热门：快消品零售营销老板
2、变更管理的流程
工厂在执行变更管理工作时，工厂管理层需要有足够的资源支持变更开展相对应的工作，进一步落实变更管理制度。在整个变更管理的过程中，从变更的提起到设计、审查及批准、再到施工与后续的培训、投产前的检查、变更的正常运行、相关的工艺安全信息的保存等等，除了员工对变更有流程意识与熟悉外，很重要的一个方面是有相关知识和经验的人对变更的内容进行审查，其中就包括能采用适当的危害分析方法对变更的工艺部分进行危害分析。因此，参与变更审核的都会包含有技术、生产、安全和维修部门的人员，以确保变更能得到更好的落实。从整个变更管理的流程来看，它一般都遵循以下程序：（1）提出变更设想。工厂的运营过程中，为了达到效率与效益，不管是工人还是管理人员，都会随时对现场的工艺系统产生某项变更的想法或要求，以优化整个生产过程以及提升现场的安全等级。在变更管理中，所有的变更都应该是有记录并且是可以追溯的，因此，无论是谁的想法，只要是涉及到变更的，都应该按正式的程序对变更提起申请，具体、清楚地说明变更的范围，必要时提供详细的图纸/草纸说明，尽量说明所建议的变更对工艺安全的影响，这样有利于审核小组对变更的安全审核。（2）形成系统的设计。员工或管理人员提供现场的变更想法后，接下来就是要把它转化成具体的设计：可以采用文字详细说明的方式或画出设计的草图。如果是改变管道仪表流程图等，可以在现有的图纸上用颜色笔把变更的地方圈出来，再加文字详细说明即可。总之，就是要把所变更的内容表述的能让人容易理解且清晰。（3）审查及批准。所有的变更都需要有人去复核和审查，这是整个变更管理程序中最重要的一个环节。它主要的目的是靠审查来进一步确认所变更的内容是否会带来一些新的危害？变更的内容是否可行？是否更具体经济性？等等。工厂可以根据变更的风险等级或变更的范围大小，来确定其所审查和批准的要求。对于复杂的变更，审查过程中最重要的一项内容是对它进行工艺危害分析。做这个危害分析，一般是以成立小组的形式进行，它利用一些安全分析工具，把变更可能带来的危害评估出来，从而决定是否批准备变更；或在批准这个变更前，所变更的工艺系统需要采取哪些改进措施或方法把风险控制在可能接受的水平。（4）施工安装。变更批准后，接下来就是对变更进行相对应的施工安装工作了。在整个施工现场，它应该遵循哪些安全操作规定？是否需要有现场有员监督？是否有危险作业？是否需要开具《安全作业许可证》？等等。都按一般项目的要求进行，决不能出现：变更得到安全风险评估通过了，在变更还未实施前，就出现了施工安全事故！（5）培训与告知。既然是变更，那就肯定是某个地方或操作会发生变化，如果这些变化得不到及时的告知或操作变更的培训，就等于没变更。所操作的人还是会按照以前的方式来进行相对应的操作，这样还是会导致安全风险的存在或升级为安全事故。因此，在整个变更系统投入运行前，需要培训或告知现场操作人员/维修人员/应急反应小组/现场承包商/安全部门人员等变更对他们的工作带来哪些影响？这个培训与告知不能单流行于形式上的，还是要真正的落实到培训效果上。那就是整个培训过程需要现场人员亲自去现场感受或操作，并且有实操记录以及具备了过关的操作技术的。（6）投产前检查。在变更后，正式投产前，需要对变更的施工现场做一个确认审查：确认变更的项目已经完成了安装、施工安装和设备的规格等与先前提供的/经批准备的文件和图纸相一致、并且是否已准备了相对应的安全/操作/维修/应急等相关的程序文件。工厂可以把这些投产前的变更检查设计成检查表，让项目成员在投产前对着检查表进行一条条的核对，以确保没有被遗漏。当所有的条目都被审核确认完毕后，才能投料生产。（7）系统正常运行。完成上一步的变更后的投产前检查后，变更后的系统就可以正常投入运行了。此时，在随时并定期跟踪此变更后的系统投入使用的状态以及与整个生产车间的生产系统的整合。（8）更新并保存相关的图纸和文件。工艺安全信息里面，很重要的一部分就是对现场图纸和文件的保存与更新。同样的，面对已变更的系统，也是需要及时对相对应的图纸和文件进行更新。通常情况下，可能需要更新的文件有工厂平面布置图、设备布置图、管道仪表流程图、操作程序、维修程序、应急预案和培训资料等等。除此之外，工厂还需要把变更所提起的表格、变更过程中的一些图纸、投产前的检查记录、培训记录或对变更后系统的运行评估等。按照体系（OSHAPSM）的要求，工厂每隔5年就需要重新确认以往所完成的工艺危害分析的有效性，其中一项重要的工作就是审阅过去5年中所发生的所有变更，因此说这些变更资料尤为重要，要做为工艺安全信息进行妥善的保管与定期维护。（9）变更完成后的通知。上面的培训与告知，其实是做了一部分“通知”工作了。但整个变更所涉及到的人或部门会比较多，不一定都是现场操作的人员，因此，对于变更完成后的通知，可以有效地把变更的完成进度以及变更后的跟踪工作落实得更加到位。工厂可以事先设定一个表格，把整个变更所涉及到的步骤列一份清单，每一个步骤完成后该步骤负责人在上面签字，到最后一个步骤签字完毕了，代表该变更已顺利完成，最后把所签字确认的表格以邮件的形式发出给相关负责人，即确认该变更完成并顺利结案。图9.1执行变更的基本步骤资料来源：粟镇宇，《工芁安全管理与事故预防》，P45
第十七章B2B环境下，聚焦核心职能
近几年，不断有人问：“经销商会不会消失，经销商的出路在哪里？”也有一些B2B平台和专家会说：“经销商是要变革的对象，要去中间化。”笔者认为，经销商不会消失，但多余环节的经销商会被优化。未来的经销商形态会变化。用另一种语言表述：经销商作为一个群体不会消失，但作为个体，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。
第二十章：

渠道势力变迁下的现代渠道运做

随着现代渠道的迅猛发展，大卖场、连锁超市等大型终端分销商正在快速的挤压着经销商、批发商和土杂店等传统渠道的市场空间。在这种情况下，为传统渠道尤其是单店产出低的成千上万个终端小店铺货、维护……所累的企业们，不少都有了集中火力攻打“高地”，“厚此薄彼”的意识乃至行动。但，它们都无一例外的碰到了现代渠道所带来的市场破坏性难题。现代渠道崛起所带来的问题多具集约性贸易特征的现代渠道的崛起，带来了对营销链的重组和渠道格局的变迁，这主要体现在四个方面：一是传统渠道的势力受到蚕食，其市场逐渐萎缩，一些“坐大”的传统经销商、批发商不得不向现代渠道暂时兼顾不到或势力较弱的二、三级市场甚至是四级市场转移重心。二是制造商面对具备大分销职能的现代渠道，不得不加快自己砍掉中间环节的渠道扁平化步骤，下移渠道重心，同时这也给制造商带来了组织结构、业务流程的相应变化。三是与现代渠道合作，由于其中的不少企业不是区域性的连锁，就是全国性的连锁，具有焦点集中，销售额与市场占有率有保障，渠道层次简化流通费用减少的优势，致使不少的企业将现代渠道都当作了狭义的主流渠道和重点客户，在终端的耕作上出现了重现代轻传统的倾向及事实。四是由于自己将销售计划更多的放在了现代渠道，通过现代渠道去实现，制造商就更多的受制于渠道商，传统的市场“主权”受到了越来越多的挑战。与此同时的是，现代渠道也给我们顺势带来了更多的市场破坏性，比如：·进场门槛高，合作中的“不安分”及“摊派”性质的费用多，销售回款入不敷出，利润低于支出。2002年的南昌百货事件和2003年的上海炒货事件中，供货商们“揭杆”而起，联盟作战、停止供货，无不与此等生存大事有关。·帐期长，并不时发生延误，资金尤其是现金流量增压大。·随着直供的实施，在新旧渠道间产生了更多的利益矛盾，渠道维护与管理难度见长。·现代渠道尤其是其中的大卖场与连锁超市，不时单方面的硬性降价，使整个市场的价格、利润体系从超级终端开始受到横、纵向破坏，增加了价格崩盘的危害性。从早些时候的北京西单等商场单方面翻脸乐华空调到2004年的格力与国美之争，无不说明了现代渠道的价格破坏性。等等这些问题，无不向我们提出了去尝蜂蜜，还是去亲近毒吻的疑难与挑战。除此之外，我们在运做现代渠道中的更多问题也如影随形，这些问题包括：·所有的现代渠道成员或者是现代渠道中所有的大卖场、连锁超市，都是自己的大客户、重点客户吗？·应该如何在现代渠道分配自己有限的营销资源？·面对现代渠道的破坏性和更多运做投入及风险的直接承担，自己应该如何来更好地运做现代渠道？·为什么适合传统渠道尤其是传统终端的许多销售不错的产品，进入现代渠道都反应平淡？自己又该如何规划现代渠道的品类结构？类似的问题还有一些，它们无不在提醒我们：你要重新审视和规划自己的现代渠道。对现代渠道进行角色划分在现今，市场只有经过不停的细分与区隔，自己的产品才能多获得一些胜算。就渠道而言，仅将之分为传统与现代渠道，或者是大、中、小卖场，也明显是不够细的，是不足以很好的帮助我们提高有限资源的分配合理性、提高投入产出比、避免产品结构失衡等问题的。可是，又该如何细分现代渠道的角色类型呢？我认为，以下几种方式，对我们解决现代渠道问题有比较积极的意义。一、按现代渠道的强势商品品类形象进行区分。对现代渠道而言，原本就有专业连锁、专门店和综超之分。但这并不是说综超等卖场就无需再细分了。比如某些卖场在消费者心智里形成的商品品类形象就是服装，有些是生鲜食品，有些是电器，有些是其他类型的百货，等等。一旦消费者将卖场按这些进行认定了，他们在确定去哪里购物时，就会将这些卖场进行对号入座。为此，针对那些与自己产品品类最吻合之商品形象的卖场，我们要区别性对待，而非一视同仁。二、按主流顾客群的类型进行区分。这通常与现代渠道的价格形象有关系，也就是说是结合卖场顾客的经济收入特征与社会地位来进行区分的。比如有一部分人，很少甚至是从来都不会光顾百盛的，因为商品档次更高的卖场才与他们的身份类型相适应，才是他们的首选。相反的是，很多人购物时，通常会更多的光顾沃尔玛、家乐福及其一些专门的折扣店。为此，我们要结合自己的产品品类特征、价格值与档次，来着重运用更能与自己的主力消费群形成重叠的卖场。三、按现代渠道的使用绩效来进行区隔与分配营销资源。1、利润型卖场：能够产生高于支出的利润的卖场。2、销量型卖场：能够获得不错的销量，但此类卖场投入大、利润小或者是没有利润。3、占位狙击型卖场：贡献的销量和利润率均不理想，进场上架的主要目的是为了狙击竞争对手，从货架等资源上防止对手抢夺更多的市场占有率，从而为自己赢得更多机会。4、形象展示型卖场：投入产出比很不理想，但进入此类卖场，可作为自己解决铺货阻力，形成所谓标杆与羊群效应的一项策略；可以提高自己产品在消费者面前的出镜率和认知及好感度。针对这四种现代渠道类型，显然我们需要在适当的时候作出退出形象展示型卖场，让其功成身退的决定，也需要作出将销量型卖场想办法向利润型卖场转变，继续提高利润型卖场产出等方面的努力。同时不可忽视的还有，在某个阶段，是为了提高提高市场的整体占有率，还是为了狙击竞争对手……阶段性目的不一样，对在不同类型卖场开展促销、终端拦截等有关支持及资源的分配措施，也将存在差异。另外，除了以上几种现代渠道的区隔方式之外，我们还可以结合某现代渠道企业在某地的市场份额占比、店址、门店数量等，来更好的认识和细分现代渠道。如对便民连锁超市而言，这些社区渗透式卖场，能够方便自己更近距离的接触顾客，如果在这些卖场开展终端拦截，能较好的提高营销资源使用效率，方便自己在某个时期赢得更多的消费者。谁来做现代渠道在利润体系迅速走低、具备海量分销能力的现代渠道要求直供等压力下，渠道中心下移的扁平化浪潮日益猛烈。在这种情况下，到底谁来做、怎么做现代渠道，就成了摆在我们面前的一个非常现实的问题：如果维系现有的渠道层级和渠道运做模式，自己就可能象格力空调一样遭到国美拒售，在日益蚕食传统渠道市场份额的现代渠道遭遇到更多的阻力，而且，渠道利润经过多层级的稀释，也会愈发难以满足自己和各级渠道伙伴对利润的追求，形成更多的渠道矛盾和更大的管理难度。如果让经销商出局，自己全责运做现代渠道，姑且不说自己是否有能力应付物流配送、承受较长帐期的压力和需要自己直接承担的现代渠道要约成本，单是维系所增加的销售分支机构及销售人员的成本，甚至是自己是否具备一支熟悉现代渠道，并具公关、谈判能力的队伍都是一个疑问。说到这里，显然，对那些具有一定的资金实力，物流配送条件较为完善，自营销售体系已经（或有能力）更广域延伸等方面条件的企业，更有能力实现对现代渠道的直接运做。对更广大的中小企业来讲，除了自己自营的根据地和一些重点的区域市场之外，要追随现代渠道直营的更可行办法，还是需要借助经销商的力量。在这个过程中，我们可以改善自己的营销队伍，直接和现代渠道谈判，负责起客情维护，做DM及促销等具体事务（即使交给经销商做，费用也可能被它们鲸吞），而仓储、配送，甚至是陈列、理补货等，我们仍然可以交给经销商。如果，我们担心经销商因为利益受损，难以全力配合自己运做现代渠道，就要给予经销商适当的仓储、配送补贴，甚至是与经销商合力组织负责自己产品运营的部门，通过承担部分人员工资及提供相关支持等方式，来“收买”经销商，以在现代渠道、传统渠道和自己之间形成更符合时宜的新关系。规划现代渠道中的更多注意事项就现代渠道而言，据AC尼尔森对中国零售市场的普查数据显示：2003年中国现代渠道的店铺扩张速度尽管有所放慢，但数量整体仍上升了34％，零售门店超过了40，000个；尽管销售额继续跟不上店铺数量增长呈现出下降的趋势，其2003年快速消费品的零售总额仍然上升了18个百分点，占城市快速消费品销售的35％。从这可以看出，现代渠道仍在迅猛的发展着，更为深刻的影响着制造商们的生存大计。就我们来讲，更好的规划和运做好现代渠道，就将会成为横亘在我们面前的一项长久的、日显紧迫的课题。结合前述，在这个过程中，有许多东西都是需要我们注意的。一、区分好主、辅渠道，才能更明确自己对现代渠道及其中某些渠道商的态度，帮助自己拟好行动纲领。在2004年年初格力、国美互扳手腕的争斗中，格力之所以能不让步、坚决抗争，其中一个非常重要的因素就是：格力在全国有1万多家经销尚、761家专卖店，而国美等现代渠道主角仅是其中的普通一员，并非格力的主渠道。如以北京为例，国美的销量不过只占格力北京销量的５％左右。结合此案例，显然，我们在确定如何对待和运用现代渠道的时候，首先就要根据自己的整个渠道体系的构成情况和每种渠道类型、每家现代渠道商，在渠道体系中的销量及利润占比，来区分谁是自己的主、辅渠道，并以此来确定自己对它们的合作、支持及资源分配态度。当然，在这个过程中，我们还应该对自己所处行业的渠道发展具备一定的远见，并如前述般审视自己的产品品类特征和价格档次，以便你更好调整、确定对自己现代渠道及其某个具体渠道商的态度。比如，价格5毛、1元的随机购买特征强的低价产品，卫浴设备等行业特征明显的产品，其主流渠道仍将集中在传统的土杂店、行业批发市场等传统渠道，而不同品类及档次的产品，在不同的现代渠道也是存在差异化的主、辅及次、重之分的。二、更明确定义现代渠道职能，缩减现代渠道与传统渠道在产品供给结构、价格、利益等方面的冲突。相当多数的消费者在现代渠道尤其是K/A购物，相对传统终端具有少次多量的特征，从这点来说现代渠道相对传统渠道应该在包装容积上有对应考虑；沃尔玛、家乐福相对价格形象明显高出一截的其他卖场来讲，在进场产品的档次上显然需要更吻合其主流顾客群特征的考虑；专卖店相对多品牌竞争的大卖场而言，形象度高、价格控制力强，出于维护自身品牌形象及利润和价格体系的考虑，它们之间的产品供给结构也应该存在差异……所有的这一些，都向我们述说着，不是什么产品都适合每一种具体类型的现代渠道，也不是同几款产品就适合所有的现代渠道，而应该视其具体的职能而定。而一旦我们确定了某几款产品更适合某家现代渠道，就应该将原先供给的其他产品撤下来，甚至是用适合的产品去补充自己因此所弱化的陈列排面，这将有利于我们缩减冲突、提高单店产出，并使某品类产品的单品销量最大化。
1.三代政体与王朝体制
三代时期的政体，从其结构形式上来看，属于君主政体。虽然三代时的贵族在政治上有很大的权力，但绝非是贵族共掌政权的共和政体。史学界有人认为三代政体为贵族共和制，实际上是套用西欧模式而产生的失误。政体是国家的组织形式，是研究政治制度的一个重要内容。古希腊的亚里士多德把政体分为君主（僭主）政体、贵族（寡头）政体、共和（民主）政体三类六种类型。这种分类方法一直为后人所沿用。无论是亚里士多德还是现代学者，在政治学中所说的共和政体，都是相对于君主政体而言的。中国三代的贵族有参政权，但有参政权并不等于可以平等地共掌国政。三代的政体中，君主是高高在上的，在政治中占据着支配地位。因此，三代政体属于君主政体无疑。三代的基本统治方式，是部族式的统治方式。三代的中央政府，与其说是国家政权，不如说是放大了的部族管理集团较为恰当。（1）夏商中央政府夏商以前，部落与部落联盟首领以下的管理人员，其主要职能是辅佐首领，沟通神人关系，制礼明时。马端临在《文献通考·职官一》中曰：“太古法制简略，不可得而详知，然以经传所载考之，则自伏羲以至帝尧，其所命之官大率为治历明时而已。”在传说中的黄帝至尧舜禹时代，首领之下的管理人员主要是从事一些与公共活动有关的事务，没有专门机构，自然也就无所谓政府。夏代有了中央政府。一般认为，夏商两代的中央政府大致相同。但夏代的中央政府缺乏资料记载，具体机构设置现已不可得知。商代的整个国家机器，带有浓厚的家族性。其时的中央政府，以“亲贵合一”为其组织原则，组织机构以族权为中心而建立，族权、神权和政权合为一体。在商代的中央政府中，最核心的是王室内廷机构，在政治职能中也以王室内廷机构最为重要。当时的政治统治权，主要依靠王室内廷来行施。以王室内廷为核心，商代的中央政府大体可分为三个部分：宫廷官宫廷官本来是国王的服务人员，兼管王族事务，是国王的亲信近随。由于他们在王之左右，所以其对王权的行使有着很大影响。商代的内廷官大致可以分为两类：一类是由商王的亲随演变而来的政务官员，其中最主要的是尹，后来又称为相，负责统辖军事、宗教事务以外的百官和政务。商汤时的伊尹，武丁时的传说，都是这种政务官员的例子。另一类是普通的宫内事务官员，其中主要有冢宰和小臣两类。冢宰统辖宫内的各种事务官员。但是，如果国王把政务交给冢宰，则被看作国王的失职。例如，“帝武丁即位，思复兴殷，而未得其佐，三年不言，政事决定于冢宰，以观国风。”178武丁在不理朝政的情况下，政事才能决定于冢宰，说明了当时冢宰在正常情况下只处理事务而不处理政务。关于“宰”字，《说文》云：“辠（罪）人在屋下执事者。从宀，从辛。辛，辠*（读音zuì）也。”也说明了冢宰的事务官员性质。冢宰以下的小臣则种类繁多，在甲骨文中频频出现。包括管理居住的小丘臣，管理力役的小众人臣，管理农事的小藉臣，管理少数民族的小多马羌臣，等等。总之，除了重大的政治、军事决策之外，一般的国家统治事务和专门性管理事务，均由这一部分官员管辖。据不少史籍记载，商代官职中有司徒、司马、司寇等官。许多论文和专著都把司徒、司马、司寇列为政务官。但是，在甲骨文中始终未能找到它们是政务官的依据。因此，也有学者认为，小众人臣就是司徒。甲骨中还有“工”一官职，有人推测可能就是司空。在还没有更为确凿的证据之前，关于商代司徒、司马、司寇、司空等官员的性质及其职能，尚不能作出肯定的判断。宗教官商代有不少宗教官员，其性质是帮助国王与神灵沟通，辅佐国王的统治。在必要时，特别是当国王的决策有明显失误或有可能危及整个统治集团时，宗教官员可扭转或改变国王的决定。在甲骨卜辞中出现的宗教官员，其名称有卜、巫、史、作册等多种。卜是占卜官员，又叫贞人。卜负责与天沟通，国有大事即由他负责占卜决策。商周甲骨中的卜辞，就是卜的产物。巫的作用是与神鬼沟通，代神发言。商王大戊时，伊陟为相，遇到灾异，桑谷俱死，伊陟即与巫咸共商国事。史载巫咸“治王家有成”。罗振玉解释“巫”时说：巫，“从门，象巫在神幄中而两手奉玉以事神。”179史、作册均为文秘官员。在卜辞中，又称为御史、卿史、乍册。他们负责纪事、定历。这些文秘官员均由宗教官员演变而来，主要职能是参与制定册命，管理诰令典册，总揽文秘档案事务。军事官见于卜辞记载的商代军事官员名称，有马、亚、射、戍、卫等。上述这三大类官员，在商代不分部门机构，均在一起办公，统由商王管辖。在夏商时期，所有立法、行政、军事、宗教、家族事务都混在一起，没有明确划分开来。当时的中央政府，只有官职分工，没有部门分工。在各种官职中，宫廷中的政务官员最为重要，职权也最为突出。特别是由贵族充任的政务官，对国王有较强的制约作用。当国王的言行不合传统或不合族法时，这些贵族宫廷政务官员可代行王权，甚至可以驱逐不合礼法的国王。伊尹放太甲，就是一例。宗教官员的主要职责则在咨询，一般没有决定性权力，但有时可在一定程度上干预政务，特别是在国王的言行有较为重大的明显失误时，宗教官可用天神的名义劝阻制止。从总体上看，商代中央基本上是在国王的领导下运转的，但这一时期的王权尚未绝对化，其政体是一种贵族参与下的君主制而不是君主专制。（2）西周中央政府西周的中央政府比殷商要健全得多，最主要的，是在君主之下有了部门划分的雏形，特别是宫廷与政府之间有了初步的分工。西周的政权组织原则与殷商相同，仍然是贵族参与下的君主制，中央政府是按照“亲贵合一”的原则组成的，具体的组织形式是分封制和宗法制。西周的中央政府大致可包括四个组成部分：顾问官西周中央政府的顾问官员是由殷商的尹、相演变而来，时称师保辅弼之官。相传西周的师保辅弼官员有太师、太傅、太保，多由高级贵族出任。比较有名的师保辅弼官员，在史籍和金文中屡有所见，如极为有名的姜尚、周公旦、召公奭等。在王权能够正常运转的情况下，这些官员担当顾问咨询职能，辅佐朝政；而当王权不能正常运转的情况下，这些官员则可代行王权，担当起统治职能。如成王时的周公摄政，厉王时的周召共和，就是这种师保辅弼之官代行王权的例子。西周时的师保辅弼之官一般不固定设置，其设置的原则一是根据人事，二是根据政务需要。如果没有合适的人员，通常不设，是否设置主要因人而定，时有时无。文秘办公官西周时的文秘办公官是由殷商时的宗教官演变而来，主要有太宰、太宗、太士、太史、太祝、太卜六种。太宰为西周时的外廷百官之长，总揽外廷事务，青铜器铭文中有太宰之职。太宗和太士是管理宗族事务的长官。太宗又叫宗伯，主管宗庙祭祀。太士则为助祭，兼管族内的低级贵族。太史在文秘事务中最为重要，在外廷主管策命、记言、记事、保管典籍、历数祭祀。在数量上，史官也最多。铜器铭文中记载的史官有：史（即太史的简称）、内史（在王之左右，专掌册命分封）、内史尹（内史长官）、作册内史（简称作册，在册命分封时记言记事，并据其册封而建典）等。太祝管理社稷的祭祀，太卜管理占卜事务。从总体来看，这一类官员的职能，与商代的同类官员相比已有了很大的不同。商代的这类官员，是以宗教性事务为主，由于其垄断了知识文化，才兼管文秘事务。而周代的这类官员，虽然也管宗教性事务，但已经是以文秘事务为主，以宗教事务为辅。由于这种职能的转变，使西周的中央政府显得比殷商更为正规。行政官西周的行政官员，主要分为五个部门，即司徒、司马、司空、司士、司寇。司徒主管土地和人口力役，西周的铜器铭文作司土，东周的铜器铭文则作司徒。其性质为民政官，下设官员较多，主要有管理户籍的司民，管理疆域的职方，管理农业生产的农正（有人认为即《诗经·七月》中所说的田畯），管理仓库的廪人，管理山林川泽的虞人，管理畜牧业的牧师，管理社坛、疆界的封人（也有学者认为职方、封人等官职是春秋时才出现的），等等。司马主管军队与军事行政，以管理军赋兵器为主。司空铜器铭文作司工，主管宫室宗庙城郭等各种营造。下辖有管理工匠的工师，管理陶器制造的陶正等。司士主管下层贵族。司寇主管司法刑狱。内廷官内廷官员主管国王的衣食起居，一般不直接承担政务。主要有以下人员：内宰，与太宰相对称。是宫廷的内务总管，太宰掌外，内宰掌内。膳夫，主管国王饮食。缀衣，主管国王的衣物服饰。虎贲，国王的侍从护卫。趣马，金文中为走马，主管国王车驾。师氏，国王的左右武卫。门尹，主管宫廷门户。这一类官员的人数较多，但是对政务的影响不大。西周与殷商相比，中央政府有了内外之分，宫廷与政府之间的区别渐为明确。同时，军队的管理也从政府中分离了出来，宗周六师，成周八师，均不归中央政府管辖而归国王直辖，另成一个军事系统。另外，多数学者认为，伴随着部门分工的日益明确，西周的中央政府已经形成了太史寮和卿士寮两大部分，太史寮主要承担文秘与办公事务，卿士寮主要承担职能性管理任务，两大部分均在周王的领导之下，互相配合并互相制约。但是，目前学术界也有部分学者认为，西周没有太史寮和卿士寮之分，太史寮和卿士寮的划分，出于后人虚构。
12.2将要控制执行风险
将在执行，为将要控制执行过程中产生的风险。企业要持续经营，必须控制风险。要控制风险，单单制定好的规则还不够，因为风险有各种不同类型，能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说，风险可分为如下几类：一是可预防的风险，这是由企业自己的行为带来的风险，这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术，投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的，譬如地震、自然灾害，或者其他公司倒闭带来的影响等等，这类风险是自己无法控制的。站在企业风险控制的角度来讲，真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好，最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了，执行了，就可以杜绝所有的风险，内部控制绝对不是万能的，不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!德勤最近对中国企业做了个调查，问：你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果，第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言，这个结果带有普遍性。那么，不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架，包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标，一个是指有效率且有效果的使用公司资源，其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上，从基本到高端的五个要素。第一个要素是控制环境。换句话说就是要建立企业文化，让正直的人得到重用，让员工知道公司有什么地方是零容忍。第二个要素是风险评估。企业家永远要想清楚一点：做企业需要冒险，但只能冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度，区分不相容职务。有一个基本原则：两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名，要让每一位签名的人都明白：签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据，你明白签名以后可能产生的后果，并愿意承担签名带来的所有责任。调查显示，很多企业内部控制执行难，占绝对首位的原因是一把手舞弊。中航油在新加坡出事后，调查公司最后出了200多页的调查报告，结论是中航油内部控制制度是世界一流的，但这套制度管住了所有的人，除了陈久霖。换句话说，再好的制度只要有一个人可以置身制度之外，这个制度就是废纸。做风险控制，本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心，它意味着花的钱是看得到的，真正产生的价值未必能看到。做这个行业的人，最苦恼的是将风险控制要做到极致后，公司里大大小小的事情都不出—但一点事情都不出，公司难免会问：要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量，成本压力大时，这方面就会舍不得投入。企业家要时刻牢记：企业安全才是第一位的。如果企业不能生存，何谈其他。但经营环节充满不确定性，必须强身固本，才有余地施展自己在其他领域的才能。否则，就会倒在成长的路上。
2.与科举一体化的学校制度
宋代的官吏培养主要依赖于官办学校，其学校沿用唐制，由国子监统辖，设国子祭酒、司业、丞等。下有国子学、太学、武学、律学、小学等。国子生为京朝七品以上官员的子孙，初无定员，后额定二百人。太学为八品以下官员子弟以及庶人中的俊异者，王安石推行三舍法后，太学外舍生额定二千人，内舍生额定三百人，上舍生额定一百人（生额前后有变化）。元丰年间，太学有八十斋，斋各五楹，一斋容三十人（即上舍和内舍所在，外舍不再其中）。元祐年间，又置广文馆，额定二千四百人，以待四方游士试于京师者。律学无定员，从宋初就有博士教授律学，熙宁六年（1073年）始于国子监设律学。武学为庆历三年（1043年）初置，后罢，熙宁五年复置，南宋绍兴十六年（1146年）又置。小学为哲宗时初置。医学初隶太常寺，崇宁年间改隶国子监。书学算学画学时置时罢，大观四年（1110年），书学归入翰林书艺局，算学归入太史局，医学归入太医局。宗学初无，诸王立小学于其宫，元丰时议立宗学而中缀，徽宗即位后复置，南宋则一直有宗学。从隋唐建立地方学校以后，宋代在地方学校上有很大的发展。除设置学官外，从仁宗到神宗，对地方办学采取了一个重大措施，就是普遍给田，使地方学校形成永久产业。到神宗时，地方学校已经有了初步规模。地方学校亦推行过三舍法。但后来除太学的三舍法保留外，地方三舍悉废，其学生出路复归于科举。国子学和太学设有博士掌教授，有正、录掌学规与考校，有学谕掌传经，有直学掌学籍与出入，分斋各有斋长斋谕，掌督察生员行为艺业。宋代的学校制度与科举制度关系极大，特别是在王安石变法之时，创立三舍法，并一度以学校考试取代科举考试。而在未实行三舍法之时，学校则是科举考生的主要来源。所谓三舍法，即把学校分为外舍、内舍、上舍三级，类似于今天的本科→硕士→博士体制。天下士人，皆可赴试所习本经，经验证所隶州的公据，考试录取，即可为外舍生。外舍生由斋长督察其行为艺业。三舍考试有私试，有公试，有舍试。私试为按月进行，为平常考校；公试每年一次，如同省试之法，舍试则间岁一次，予以出身。外舍生岁终考试通过，升补内舍生。而内舍生私试如有三次不合格者，则降为外舍生。内舍生两年一次舍试，锁院三场，合格者升上舍生。上舍考试，优等者释褐，以分数多者为状元，其名望重于科举状元。稍次而合格者为上舍及第，赐予官职。在官吏选拔中，唐宋形成了重文士的传统。而辽金元以游牧民族入主中原，豪刚之气有馀，文雅之风不足，选拔官吏更重吏道。史称：“金朝用人，大概由省令史迁左右司郎中、员外郎、首领官，取其簿书精干也。由左右首领官选宰相执政，取其奏对详敏也。其经济大略安在哉？此所以在位者多长于吏事也。”490

94.接天气与接地气的能力

什么是接天气与接地气？HR高管如何才能接好天气和地气？接天气就是懂得客户在想什么？CEO在想什么，他最关注什么？各个业务高管在想什么，他们最关注什么？……这就是接天气的能力，HR高管要把公司的政策解读好，把政策宣导好，在政策层面建立好公司的导向，并从上往下传递下去，从高层传到中基层，到每一个普通员工中。接地气就是能够了解一线的员工在想什么？他们的诉求是什么？他们关心什么？他们在苦恼什么？……要把他们的声音听进去，然后把这个声音往上传递到高层，让高层做出明智的管理决策，并能解决员工层面的问题，更好的激励员工，特别是绩效优秀的员工。所以，优秀的HR高管要一脚踩在泥地里，才能往前飞跑，双手要撑在地上，才能飞起来。
（五）经销商财务对接管理的操作
以下将从对账、付款、发票等环节逐一阐述操作要求，经销商可以对照日常的管理操作，不断完善对接管理标准，让财务对接工作更顺畅、更高效。1.巧对账，及时反馈厂商之间月度定期对账是例行工作，对当期发货量、货款金额做出确认。首先，经销商要学会看懂对账单的框架。厂家的财务部门做出对账单，可能每个厂家的对账单格式不一，但总体至少包含：涵盖每次发货时间、发货品种、单价、数量、金额等，同时将本期已付款也一一列出，含付款时间、金额、付款形式。这样就形成了当期发货额、付款额，再加上期初余额，就得出了本期应付余额。经销商要知道每个版块的含义和内容，如“期初余额”或者“上期结存额”“本期发货额”“本期已付金额”“本期结存额”。相信大多数的经销商老板和财务人员都能理解这些概念，这就是厂商之间沟通的共同语言标准。其次，经销商要仔细核对每行的具体数字，核对的依据就是日常发给经销商的订货单、每次收货的收货单、每次付款的凭据等，经销商要及时归纳整理所有业务往来凭证，并分类保管保存。遇到有差异的地方，就像法官判决一样，遵循“谁主张、谁举证”的原则。经销商要标注出来，并附带相关的凭证反馈给厂家，并予以核对更正。比如，某笔发货的产品价格有误，经销商当时向厂家申请的是产品价格折扣优惠支持，而厂家的对账单上是原件，这个时候经销商就要拿出经过厂家相关部门审批同意的书面价格申请报告作为凭证反馈给厂家财务部，如果厂家财务部确认此件的真实性，那么这事就解决了。有的时候，经销商没有书面凭据，只是说“某某领导当时口头同意的……”之类的话，这是没有一点作用的。因此，经销商对待与厂家的任何往来事项，都必须要有正式书面审批文件作为依据。最后，核对正确的对账单（如表7-8所示），经销商一定要按照厂家的规定，签字或者盖章，并在规定的时间内回传给厂家相应人员。这也是关键性的环节，一是要在约定时间内回传，以免耽误后续的开票时间，同时经销商也要保存好；二是返回形式，一定要求具有可追溯性，确保厂家能够实时收到对账确认单。管理规范的厂家，一般都要求传真或者发送给厂家指定的专用电子邮箱和企业QQ号，以此作为唯一的接受方式。有些管理不规范的厂家，在形式上没有要求，现在网络发达，微信图片、QQ都是可以利用的工具。但也有异常情况，如厂家正好人员变动，那些为了一时方便而发送给个人QQ或者个人微信的经销商就有麻烦了，厂家说没有收到，就会增加沟通成本，为此事耽误时间，有可能引起当期开票延误。相信有些经销商就遇到过类似的情况，每到月底集中开票时，有时会出现厂家发票暂时用完当月额度，又无法临时增量的情况，那么本月的发票就无法开具了，就会影响相关经销商当月税务缴纳。所以，经销商对于每月的定期对账事宜一定要严肃对待，在规定的时间内核对清楚往来账目，并保管好相关单据。当然，也有的经销商遇到这种情况，当月核对清楚了，而到了下个月或者更长时间后，再次核对时发现某笔交易有错误，并拿出相关凭据又要求厂家给予核对。这种情况下，很多厂家明文规定，已经确认的账务不承担后续错误的责任，这样经销商只能自认，为错误买单。而有的厂家规定只能往前追溯三个月的账务，可以再次核对更正。因此，经销商要严谨对账，发现问题及时处理，避免不必要的麻烦和损失。表7-8××公司对账单2.按时足额付款管理规范的厂家一般都要求经销商向厂家付款至指定的公账账户，或者接受银行电子承兑汇票和银行纸质承兑汇票。因此，经销商在付款时一定要做到以下三点：（1）​ 要保证在约定的付款期限内付款，并尽可能提前支付准时付款和提前付款有时就差几天的时间，但给厂家人员带来的印象有很大的差别。相信很多经销商有时会听到厂家人员对某个经销商的评价“××经销商每次都提前付款，不用催……”，这样的经销商在厂家销售部门、生产部门、财务部门都是口碑很好的，相信这类经销商有时遇到一些需要厂家人员协助的事情，厂家人员也会积极配合。有时候，经销商抱怨厂家很多事情不配合，如要求加急订单，如果经销商是厂家各个部门公认的模范客户，厂家人员想必会给予更多的资源倾斜。不是厂家不配合支持你，而是作为经销商，你做了什么。所以，经销商要正确对待付款事宜，提前做好准备工作，筹集款项，争取提前支付，做一个厂家心目中的付款模范经销商。（2）​ 一定要用厂家指定的形式付款在快速消费品行业，经常发生厂家业务人员卷款不辞而别的事情，就是因为经销商有时小额回款，太信任厂家业务人员，将本来该电汇至厂家的货款通过汇至业务人员个人银行卡或者现金交给业务人员，有点业务人员一时贪财，卷款逃跑。相信现在很多经销商都有一定的防范意识，不会轻易将货款交给个人。有的厂家不接受承兑付款付款，无论是商业承兑或者是银行承兑汇票。想必其中的道理经销商都非常清楚，持续的现金流对厂家发展的重要性。那么，经销商就要设法按照厂家的规定来执行，将手里的承兑汇票贴现为现金再汇给厂家。很多经销商认为这是厂家不合理的规定。其实，经销商可以朝积极的方面去考虑，未必是一个合作障碍，厂家的这种规定同时也在倒逼我们去调整和改善自己的经营理念和工作方式，未必不是一个好的管理措施。这就要求经销商在和客户谈判中敢于亮出自己的规则，提升自己的客户管理能力，有意识地通过付款条件的谈判来筛选优质客户。所以，任何一个管理措施都有双面性，看似是障碍和限制，如果经销商善于想办法，而不是和厂家讨价还价，自然会带来好的结果。对于接受承兑汇票的厂家，经销商要按照基本的财务管理要求，做好汇票的背书工作，字迹手写清晰正确，财务专用章和法人私章要盖清晰，位置正确。稍有差错，就会给双方的工作带来不便。这些都是经销商能够轻而易举做到的事情，一定要在这些工作事项上给厂家便利。（3）​ 按照对账单上的应付款余额足额一次性付款有时候，经销商在付款周期内，由于资金筹措时间不一，可以采取分批形式付给厂家，一定要在截止时间之前支付完毕。当然，也有很多经销商由于资金周转问题导致不能在规定时间内支付，那么就要提前与厂家管理人员沟通，申请延期支付时间。而有的经销商遇到困难，不支付货款并且不向厂家人员告知，不管不问，以至于厂家人员多次电话提醒告知或者书面告知，这样就会给厂家人员留下不好的印象。还有的经销商借口厂家有产品质量问题没有解决，或者代垫费用没有核销等，延后付款或者少付一部分款项。这种情况情有可原，但是作为长期的合作伙伴，经销商要将货款支付与质量问题处理看成是两件事情，负责任的厂家都是会按照规定处理好的，而付款是经销商应该做好的本质工作。3.发票处理厂商之间核对清楚账务，经销商也付款了，那么接下来的事情就是发票开具事宜。这个环节的操作，厂家除了准确开具发票外，经销商要配合以下事情，才能保证发票事宜处理得当。（1）​ 经销商准确提供开票信息通常说的开票信息，就是企业的工商税务登记信息，是开具发票的基本资料，务必正确，这样才能进行税务查询和抵扣使用。很多经销商都遇到过厂家开错发票的事情，多数是发票信息错误，有时是一个汉字、字母或者数据错误，导致不能正确使用，只能要求厂家作废并重新开具。因此，经销商首先要做的工作就是将正确的开票信息正式地发给厂家。经销商一般的做法是将开票信息打印在一张纸上，传真给厂家，一定要记得盖公司财务专用章或者公章。如果经销商对发票有特殊要求，也要一并注明。比如，有的经销商财务管理比较规范，要求厂家开具的发票上显示的“开票人”“收款人”“复核人”都必须完整填写且是三个不同的人。这样操作后，让厂家感受到经销商很重视，如果厂家开错发票，也不会相互扯皮，责任不在经销商。一些管理规范的经销商，对此非常重视。一旦经销商由于经营变更，如注册地址信息、开户银行信息、电话号码等变化后，一定要立即通知厂家进行更改，确保是最新的信息发给厂家，并注明内部版本号或者开始使用时间。特别是在2017年之前，由于实施企业统一信用代码代替税号时期，很多经销商办理了变更手续，但没有第一时间通知厂家，导致发票开错。经销商只有在办理与厂家相关的事项时，首先想到厂家的操作，才能保证双方的对接工作顺畅，得到厂家人员的认可和配合。表7-9就是一份企业开票信息正确的告知模板，并注明时间、版本，同时盖章。表7-9企业开票信息正确的告知模板版本号：开票信息公司标识日期：公司名称企业统一信用代码地址、电话开户行及账号企业盖章处（财务专用章）（2）​ 经销商要求厂家开具发票后先拍照确认很多经销商都遇到过收到厂家开具的发票后，发现开票信息错误、产品规格错误、数量或者金额错误、盖错印章等情况，不得不要求厂家重新开具正确的发票。一是浪费了时间；二是增加了双方的工作量和成本。其实这些错误都是可以事先预防和避免的，并且是非常简单的操作。经销商可以要求厂家在开具发票后，拍照传给经销商先行核对，做到双重确认，保证发票信息正确。（3）​ 发票接收后及时向厂家回传确认单很多厂家都要求经销商在收到发票确认无误后签收发票确认单并盖章回传，类似收货确认单，以示双方完成发票交接。有些财务管理规范的厂家，要求经销商将发票签收单原件用快递返回厂家。想必很多经销商认为多此一举，没有必要，其实不然，因为很多时候经销商收到快递后随手一放，用的时候就找不到了，又要求厂家查询或者说没有接收到，要求重开。厂家肯定会拿出已经开具并且快递查询的证据，经销商实在找不到发票，按照常规的税务要求，就必须登报申明，同时要求厂家重新开具，厂家因此多缴纳的税款就必须由经销商承担了。所以，一个很小的发票签收单回传，是非常重要的。经销商一定在收到发票后立即核对，按照厂家的要求回传确认单，避免不必要的麻烦。【思考】作为经销商或厂家，你在与厂家进行财务对接时，厂家肯定有很完善的管理制度，经销商也一定有一套行之有效的经验。请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。表7-10厂商财务对接管理经验总结表你的角色：经销商□厂家□序号项目管理环节厂家的管理规定你的改进建议1账务核对对账单格式对账异常处理对账单确认与回传其他2款项支付支付形式延期支付管理其他3发票管理开票信息传递发票开具发票快递发票接收确认发票丢失等异常管理其他
第九章 成长铸就未来
成长铸就未来，社会在发展，人人都在成长，你再渺小也是其中的一员，这个社会唯一不变的东西就是变，你不成长，不改变，有人会推动你进步和改变，成长是唯一能够让我们跟上时代发展步伐的手段。也许你认为自己只是一个小小的导购，你可知道你一样拥有无可限量的未来，踏上成长的道路与成功者同行，才是你明智的选择。这一日，公司经理金明找张海英谈话：“庞欢销售能力很强，做事也踏实肯干，我打算把她调到红星店做店长。原来红星店的店长能力太差，业绩一直上不去，已经辞职一个星期了，那个店的店员比较嫩，没一个能担当的，你看怎么样？”张海英说：“虽然我不太愿意，但还是要支持公司的决定，我再培养新人吧。”于是公司内部决定将庞欢调到红星店当店长。公司让张海英跟庞欢说明公司的决定，但庞欢不同意，她说了以下原因：原因一，老店的人气旺，销售高，自己拿的提成也多，很多老顾客都认同富森店，不认同红星店。原因二：庞欢认为做店长是费力不讨好的活，自己做好销售就行了。张海英劝说道：“红星店是大店，潜力大，而且你销售做得很好，也需要锻炼管理能力，这是一个很好的机会，人都是要成长的。如果你觉得前几个月业绩上不来，影响你的收入，我可以向经理申请，前几个月给你保底的工资收入。”庞欢说：“那边店铺的几个人我都认识，都刚进公司没有多久的90后，能力都很差，你把毛小蒙借给我吧！我们两个关系还不错，她虽然也没多久，但是底子好，学习快，受您的管理熏陶和熊老师的指导，现在已经是个熟手了，让她去帮帮我，我们两个或许能把红星店撑起来。”张海英心想：这下可好，领导要走一个，下属又要走一个。但是为了大局，张海英还是同意了庞欢的要求。
第九章打造渠道铁军：训战
培训工作，从纯讲解到演练式培训，最后到训战式培训，每种培训都有其适用的特点与缺陷，销售的培训，内容十分广泛，并且注重实战性。一方面销售的大量理念、知识需要让团队理解，打开他们的心智，因为只有真正理解，才能更愿意去运用；另一方面还要直接快速训练团队，养成习惯。
精义
本章连用十三句大道与小道相对相反的论述，开启中国式思维里“大白非白、大忠似奸”这类话语逻辑的先河，以至于后世的所谓高人，就是能见黑为白、反向思维、不拘庸见的人。到了庄子、魏晋名士，这个话语逻辑变成了行为逻辑。庄子丧妻，不哀悼痛哭，却鼓盆而歌，此为大哀不哭。《庄子·至乐》：庄子妻死，惠子吊之。庄子则方箕踞盆而歌，惠子曰：与人居长子，老身死，不哭亦族矣；又鼓盆而歌，不亦甚乎？庄子曰：不然。是其始死也，我独何能无概然？察其始而本无生；非徒无生也，而本无形；非徒无形也，而本无气；杂乎芒芴之间，变而有气，气变而有形，形变而有生；今又变而之死，是相与为春秋冬夏四行也。人且偃然寝于巨室，而我嗷嗷然随而哭之，自以为不通乎命，故止也。阮籍母病，不停止与人下棋回家，下完棋后则呕血数升，此为深情不哀。《世说新语·任诞》：籍母将死，于人围棋如故，对者求止，籍不肯，留与沃赌。既而饮酒三斗，举声一号呕血数升，废顿久之。阮籍当葬母，蒸一肥豚，饮酒二斗，然后临诀，直言：穷矣！都得一号，因吐血，废顿良久。素隐行怪的人，要么是大奸大伪，要么是大智大仁。至于大仁不仁，大恶不恶之类的“辩证法”，到底哪些是智慧洞察，哪些是巧舌如簧，就要每个人自行判断。叔本华说：所有的真理都要经过三个阶段：首先，受到嘲笑；然后，遭到激烈的反对；最后，被理所当然地接受。不知道他是否受到《老子》上士下士之说的启发，叔本华这段话与老子的话一样精辟，伟大思想总是会越百代而共鸣致敬。从明道如昧到道褒无名的十三个“建言”（老话、习语），意思这十三句话不是老子说的，是老子引用的，可谓句句是道理，放到今天也依然是“真言”。明道如昧，光明大道像是幽昏黑暗；进道如退，前进的道路好像是在倒退；夷道如纇，平坦的道路好像坑坑洼洼。这三句以道路做的比喻，拿来放在创业者身上是最合适不过，放在一切初创企业、事业、产品身上，都非常贴切。反过来说，大多数一开始就光明的路，可能是前面就是陷阱；一开始就前进，只是迈出很短的两步就会停滞不前；一开始就平坦的路，后面是无尽的坑。上德如谷，上等的德性，就像空谷一样博大宽广；广德如不足，对所有人有利的德性，也许看起来像不足的；建德如偷，建立成就的德性，需要偷偷摸摸的做成。这三句对德性及其“落地”的描述，包含着多大的人世洞察！也说明在老子心里，并非不知道建立德性，是一件多么艰难的事情。质真如渝，质本洁来还洁去，可惜明月照沟渠；大白如辱，内心精洁的人，真是很难免不遭受世俗的玷污，柏杨说的酱缸文化，或刘禹锡说的出淤泥而不染，不就是指大白如辱吗？大方无禺，巨大的空间，好像没有四角。这三句是在讲德的特性，尤其是质真如渝，大白如辱两句，令千古高洁之士感慨。唐骆宾王的《咏蝉》千古绝唱，也是与老子此言的隔百代而回响：西陆蝉声唱，南冠客思侵。那堪玄鬓影，来对白头吟。露重飞难进，风多响易沉。无人信高洁，谁为表予心。《红楼梦》里林黛玉的葬花吟（节选），经过京剧的演绎，更是感人至深：未若锦囊收艳骨，一抷净土掩风流。质本洁来还洁去，强于污淖陷渠沟。尔今死去侬收葬，未卜侬身何日丧？侬今葬花人笑痴，他年葬侬知有谁？试看春残花渐落，便是红颜老死时。一朝春尽红颜老，花落人亡两不知！大器免成，此句帛书本改为免成，郭店本做曼成，都是指不能做成，比通行本的晚成更符合此处老子十三句排比的整体句式结构。大器免成，指的是最大的器物，好像做不出来，这是显示了做成大事的艰难；大音希声，洪亮的音乐却听不到声音，这直接启发了庄子的天籁思想。《庄子·齐物论》：南郭子綦隐机而坐，仰天而嘘，荅焉似丧其耦。颜成子游立侍乎前，曰：何居乎？形固可使如槁木，而心固可使如死灰乎？今之隐机者，非昔之隐机者也？子綦曰：偃，不亦善乎而问之也！今者吾丧我，汝知之乎？女闻人籁而未闻地籁，女闻地籁而不闻天籁夫！子游曰：敢问其方。子綦曰：夫大块噫气，其名为风。是唯无作，作则万窍怒呺。而独不闻之翏翏乎？山林之畏隹，大木百围之窍穴，似鼻，似口，似耳，似枅，似圈，似臼，似洼者，似污者。激者、謞者、叱者、吸者、叫者、譹者、宎者，咬者，前者唱于而随者唱喁，泠风则小和，飘风则大和，厉风济则众窍为虚。而独不见之调调之刁刁乎？子游曰：地籁则众窍是已，人籁则比竹是已，敢问天籁。子綦曰：夫天籁者，吹万不同，而使其自己也。咸其自取，怒者其谁邪？天象无形，郭店本、帛书本将通行本的“大象无形”纠正为“天象无形”，是老子文本一个巨大的进步，大字上的这一横，直接将此句导入中国哲学美学的一对重要范畴：形与象。形是眼睛可以看到的物质形态，包括书法的线条、绘画的构图、颜色，象是形之外的感觉，是超越物质形态的精神感受。中国美学的最高精神，就是形外之象，叫作气象、意象，也就是气韵生动与意喻于象。这些后世的演绎，都来自于老子的天象无形，即使是讹传2000年的大象无形，也能够传达出象与形的基本意味。道褒无名，或许，道褒无名这句话不应该断句到前面十二句的建言里，而是归入后面的总结，那么就是老子将十二句建言归纳总结提升到了“道”的层面，以说明应该怎样感受、理解“道”：先承接十二句建言，总结说道也是如此，因为非常大，所以无法用语言去形容，这是承接“道可道，非常道”、“吾不知其名，字之曰道，强名之曰大”的一贯思想。接着又说，或者是感叹：也只有道，是善于开始也善于把事情做成的啊！夫唯道，善始且善成。这是赞叹道的作用。开始与结束（或成事、成功、做成、完美收官），天下万事，无非一始一终，善始善终，才是真高手、真高人，是谓得道之人。善始不善终，终归一场空。始乱而终弃，必是无明之妄人。始难而终顺，也是逆境高手。学道、悟道、履道，即所谓知行合一，不能执着于善始且善成，这是道的最高境界，修道之途岂能一蹴而就、一帆风顺？无论开始是顺是难，坚定修道善终的信念，才是更重要的事。人生就是一场修行，都是从缺憾走向圆满。如此闻道而行，才起码是个上士之所为吧？
三、导师运营
包括导师赋能认证、过程支持和激励激发，总体上是企业内导师资源库保持正常合理水平，保证导师项目的正常运转。赋能认证有人会认为都是专业骨干或者中高级管理者，在辅导人和管理人方面都有一定经验，认为没必要。实际上很有必要，不仅传授必要的技能，拉齐导师的辅导方式和语言，更是一种身份的象征和对工作的认可，试想一下，在办公桌上放置的导师认证证书，是不是会有一种荣誉感和责任感呢？对导师的赋能一般可借用教练式辅导的技术——GROW模型，即确定发展目标（Goal），澄清梳理现状（Reality），聚焦解决方案（Option），明确行动意愿（Will），通过赋能培训，颁发认证证书，持证上岗，高质量辅导。对导师的过程支持，目的是解决实践中出现的各种问题，是持续深度的赋能，提升导师实际的辅导技能，常见的有三种：导师工作指导手册、资料和案例提供和导师群体交流分享活动。导师手册是一种工具支撑，包括但不限于目的、对导师的职责和期望、导师的收益、导师需要完成的工作任务和节点安排、用到的工具和方法以及特殊情况的处理等。资料和案例提供同样重要，每次辅导不同情况的学员，做导师必然会遇到困难，体会到痛点，这样会激发个人学习提升的动机，或者有时候导师因为工作原因无法按照既定的节奏参加企业安排的学习活动，这个时候提供阅读材料、书籍内容摘录或者外部案例给予导师，帮助其自我提升。最后一类支持是组织导师社群活动，例如经验分享交流。导师需要激励激发。导师认证、拜师仪式都是对导师的一种认可，例如每月或者季度评选出一位业绩突出的导师，进行标杆报道；辅导结束进行优秀导师评选表彰，营造氛围；为导师提供必要的工作经费等。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载