热门：快消品零售营销老板
一、什么是整体劲？
整体劲，是指全身各个部分的协调一致的整体性的运动。其特征表现为：形体的协调、一致、完整。它是内功太极拳的一种表面上的劲。之所以说它是表面上的，因为它不是内功太极拳的真正内劲。李和生先生在《杨式太极拳—内功解秘》中说：“一身整劲不是真正的内功”，那么，真正的内功发劲是什么呢？应该是在内外相合的条件下，用神意气发劲，才是真正的内功。而这种劲的产生，在意念的引领下，发源于腰等。它所产生的劲道具有弹性，使被发者，犹如被弹簧弹出去一样，而被发者撤身时，也必须是先撤腰，它所产生的撤身之劲，具有一种反弹劲，否则，就与真正的内劲发放相悖。通过上述分析，我们可以看出：整体劲就是全部包括在内，没有丝毫断缺。也就是说，无论发人或被人发，整体没有丝毫缺陷之处，而且必须以神意气，为其根本主导的整体，才称得是真正意义上的整体劲。殊不知外家拳也练就一身整劲。但外家拳的整体劲，是讲神意气的集中，讲究的是刚力。而刚力产生于肢体、骨骼，其力有棱角。内功太极拳的整体劲，讲究的是神意气的化合。化合，是指两种或两种以上的劲，互相结合变成一种跟其原来的劲力不尽相同的劲道。其劲源产生于内气，神与意相合，其劲道深厚浑圆。内功的整体劲的关键，在于内外相合。必须是由神意气主导下，来进行整合训练，才能练出内运外动的整体劲。从某种意义上讲，如果入门之初，内外相合训练不严格，也就很难练出纯正内功。内外相合的理论，在练功实践中是非常重要的。如果“合”的训练不严格，就好比一支枪拆开了，它只是一堆零件，只有将它们组装起来，才是一支完整的武器，再装上子弹，才会产生威力。太极内功的内外相合的训练，也是这样的道理。整体劲与“合”在腰功训练中至关重要。初学者必须认真理解其中的含义，这对于指导腰功的训练是非常重要的。
五、供配电系统
1、供配电系统等级：低压供电回路应根据相关规范进行负荷等级分类，消防负荷应采用放射式供电。2、多层标准厂房：配电系统采用放射式的供电系统，由首层配电箱向各层配电箱配电，再分别向业主户内配电箱配电。标准厂房的垂直干线至业主户内均采用三相供电系统。每栋应设置一块公共电度表，计量各栋共用照明、弱电系统、智能化系统等公用用电。
7在精益实践中，感悟中庸之道
近30年的精益实践，在辅导客户走向精益的过程中，笔者渐渐对“中庸之道”有所感悟，并逐渐加深。先是自创“精益中庸之道”一词，进而提出了“进取的精益中庸之道”。《中庸》有言“:喜怒哀乐之末发谓之中，发而皆中节谓之和。中也者，天下之大本也;和也者，天下之达道也。”意思是说，所谓“中”，即内心没有情绪，保持平静、安宁、祥和的状态，是天下万事万物的本真；所谓“和”，是指在情绪产生时，内心能够保持不受情绪的影响和左右，则是天下最高境界的道。所以，中庸成了人们修身养性或修行的目标。后来，中庸之道又有了许多不同的解读。比如，中庸之道，是指不偏不倚，折中调和的处世态度。又比如，中庸之道，是指在处理问题时不走极端，而找到折中妥帖办法的行为模式。遗憾的是,文革期间，中庸之道一度被解读为革命不积极、爱憎不分明，成了批判的对象，好端端的词汇几乎成了贬义词。　　中庸之道讲究不走极端，是一种不偏不倚的“平衡”哲学。在精益中，为了让企业走向至善的经营管理高境界，就有许多策略和方法需要讲究不走极端、不偏不倚的“平衡”。基于此，笔者以为，用“精益中庸之道”来表达精益中的这种哲学思考，是很贴切的。　　不久前，一位日资自动加工装备公司老总感慨道：最近日子很不好过，公司订单日渐减少，盈利越来越难。问其原因，他抱怨说，自从数年前中国本土企业掌握（模仿）了这类装备生产技术之后，以低价策略抢占市场，在价格竞争中抢走了大部分订单。进一步交流后得知，国内企业报价要比这家日资企业便宜30%甚至更多……他很委屈地争辩说：我的报价是高，但我的机器使用寿命至少要比那些便宜货长一倍以上（至少能用15年），为什么不选我的产品？想不通……　　显然，这位日企老总不懂精益中庸之道，更不懂进取的精益中庸之道。他的问题在于，真正了解当下客户对产品使用寿命的期望，以为自己无限追求使用寿命天经地义，并没有做错什么。而事实是，在产品使用寿命和成本之间产生矛盾的时候，客户是有取舍的。也就是说，为了成为竞争中的赢家，要依精益中庸之道思考问题，并设法平衡使用寿命和价格（成本）之间的关系，既要保障产品使用寿命能够满足客户期望，又要在成本上保持优势，即要有较高的性价比。　　在日常生活中，也不乏同样的例子。比如，前些年的诺基亚产品质量十分过硬，听说其手机能够砸核桃、锤钉子，一度被传为佳话。但仔细想想，好像大可不必，手机并不是越结实越好。再比如，有人号称其手机经久耐用，10年不坏，那也是多余的，手机并不是越耐用越好。又比如，飞机的安全性要求很高，大概有人会想，可否给每个乘客准备一个弹射降落伞，一旦飞机发生故障，可以像军机一样把乘客弹射出舱。现实中，设计师和制造商为了平衡成本等因素，并没有这样做……这里面都涉及到平衡的问题，也就是中庸的思维。　　同样的现象，也发生在精益管理的许多方面。　　精益中追求零库存，但库存的多寡与订单交付之间需要维持某种水平的平衡，在管理水平不变的情况下，并不是库存越少越好。也就是说，为了保障订单交付，就必须容许有一定量的库存存在，否则交付问题就会大面积发生，这就是针对库存的精益中庸之道。但是，必须指出的是，我们在尊重这种平衡的同时，不放任这种平衡的一成不变，并不断改善管理，消除不良、停机等各种异常因素，缩短生产周期，以便达到用更少的库存来保障订单交付。这就是“进取的精益中庸之道”，即精益改善不断打破“旧平衡”，建立“新平衡”。　　精益中追求高质量没有错，但在成本和效率因素制约下，质量并不是越高越好。比如采用最好的材料、最好的工艺和最严格的产品检查等，固然可以提高产品质量，但可能失去成本优势。正确的做法是，试图以可以承受的较低成本，使产品质量能够较好地满足客户当下的要求。如此中庸的一句话，却是企业经营者必须拥有的辩证思维。当然，随着时间的推移，如果放任这种平衡的存在，终究会造成客户的抱怨。我们必须不断改善管理，深究并消除引起质量问题的各种原因，同时实现降低成本和提高质量两个目标，在满足客户需求的同时，保持成本竞争优势。　　精益中追求准时配送，这也没有错，但是如果无限压缩配送间隔时间就可能造成浪费。也就是说，实现准时配送是为了节省生产空间占用和提升反应速度，提高经济性，但配送次数过多就可能损害经济性，它们是一对矛盾，需要平衡。同理，我们可以通过简易自动化等低成本改善或投入来逐步化解这个矛盾，从低水平旧平衡走向更高水平的新平衡。　　精益中追求一个流或单件流生产，是不是就只能是一件一件流呢？回答是否定的。追求一个流，是目标，是方向，但到底流动批量多大合适，还需要衡量经济性。当然，如果能够通过改善，在不损害经济性前提下，流转批量越小越好，直至实现真正意义上的一个流。　　精益中追求低成本，也是应有之义。但在提升质量、保障安全、绿色环保和员工满意等要求面前，降低成本是要受到制约的。也就是说，成本也不是越低越好。　　在企业经营管理过程中，存在着许多相互制约的矛盾体，并维持着某种平衡。精益的目的就是，打破系统既有的旧平衡，并通过改善，提高对矛盾体的管控能力，从而让系统走向更高水平的新平衡。这就是“进取的精益中庸之道”的精髓。
案例6-3：味高兴亡，一个小企业的成功与失败（下）
　谁也没想到，火红了不到一年，用新式营销方法武装起来的调味品新秀，味高酱油就这样走向了迅速的失败，此后两年再也未能扭转局面，最后项目终结，留给经销商、营销人员无尽的遗憾、也给同行留下了一个议论的话题，味高，在调味品行业中连续创造了几个第一，但最终是壮志未酬，黯然出局。直接导致味高迅速败亡是质量问题，就在味高雄心勃勃地进行全国拓展的时候，全国各地传来一个很不好的消息，陆续有经销商将发出去的货退回来了，原因是质量太差，老抽烧出的菜发黑，生抽则太咸。质量是任何一个产品的生存之本，而味高则没有清醒地认识到这一点。　　这个看似简单的质量原因，则深刻地反映出味高经营忽视了企业的基础营销工作的深层问题。味高的失败也可以说是众多小企业成败得失的一个缩影。挑战强企，产品定位失当　　对于调味品企业来说，有两类市场可供选择：　　一是家庭厨房消费市场。这类消费者倾向于习惯性购买。一般是区域大厂或全国名牌的忠实用户。改变他们的购买习惯是一个长期工作。通常需要大量的广告投入、醒目的产品陈列、持续的促销推动等等。中小企业做这些基础工作要投入大量的资金和精力，也承担着巨大的风险。所以通常是大企业在做，而中小企业则在区域市场维持着老客户。　　二是餐饮专业消费市场。这部分市场绝大部分被广东的调味品厂家占据。这主要依靠致美斋、海天、美味源、美味鲜等业内大厂较早开拓北方市场，留有非常好的口碑而形成，从而广东产地的酱油具有区域优势。广东的绝大多数厂家走的是餐饮这一专业消费市场，它的消费特征是：用户关心产品的质量和价格，而且产品的质量始终放在第一位，越是高档的餐饮对质量要求越严格，因为调味料的价格在整个菜价中所占比率较小，对质量要求高，而对价格敏感度低，并且他们对质量的判断是相当专业的。　　味高选择了把餐饮专业消费市场作为自己的突破口，把自己定位在和与海天、致美斋同一级别上。由于这个层次的专业消费对于酱油的品质极度敏感，所以味高的质量一达不到要求，人家那边马上就要退货了，这就刺激了经销商赶紧向厂家退货以求自保。　　　味高同海天的竞争，真可谓是武艺高不如武器好。中小企业要在市场立足，产品质量一定得相当过硬，如果质量赶不上竞品的水平，那就应该选择打侧翼战，避免与竞品发正面竞争和冲突。在销售终端不断地出现退货后，味高才开始真正考虑产品的本身的问题。调查发现，海天的主打产品老抽的质量在消费者中已经成为衡量酱油质量的标准。海天的老抽酱香浓郁，最重要的是炒出来的菜色泽红润、鲜亮。而包括味高酱油在内的其他厂家的酱油焦糖的味道太浓，炒出来的菜，在数秒之内便出现氧化，颜色暗淡无光泽。炒出来的菜显得不够生动。也许很少有厂家会注意到，这才是海天的核心竞争力。而直接针对行业领袖的核心优势领域去竞争，在没有充分准备的情况下无异于以卵击石。　　相反，如果味高把自己的价格定在较低一点的层次上，中小餐饮线那里，也许还可以在一定时期内应付一下，同是广东中山、番禺的一些酱油小厂，如东古、八味庄、全美等就是这样出牌，在全国市场也占有一席之地，在大厂的夹缝里面快乐地生活了很多年，营销思维发达的味高，如何有理由迅速败下阵来？　同挤独木桥，没有特色产品　　小企业最重要的就是先生存，后发展，所以在自己力量还不够大时，就应该避开强势品牌的锋芒，走特色产品的道路。　　经销海天产品的经销商，已经从传统经销商中凸显出来，对自己的商业信誉看得较重了。　　一个产品哪怕是再赚钱，如果老是被退回来，他实际上也只能选择放弃，否则餐厅对自己失去了信心，其他货品也不会要的。　　味高曾计划第一年的销售额为1000万，第二年3000万，在3年内做到1个亿，并且在局部市场的市场份额领先海天。既然味高把海天当作主要竞争对手，但却没有对海天的产品、海天的目标消费群做更深入的调查。如果味高只是暗中积聚实力，等各方面力量都接近强企时，再挑战不迟。　　产品没有形成自己的特色，而是模仿海天、致美斋生产同类的产品，硬让人从质量上去比较，而价格并无太大优势，所以拼刺刀的结果只能是自己受伤，而且还是致命伤。　　其实调味品的生产品种多得很，就是已经成形的酱油产品也有2000多种，如果味高把自己定位在与业内第一阵营品牌同一层次上竞争，那么，质量上一定要能和海天、致美斋旗鼓相当，如果无法达到同一层次，就应该从差异化入手。开平味事达公司就注意得很好，它较早开发的“味极鲜”这一特色酱油，使其在“味极鲜”这一特色酱油里成为领导品牌，并且给公司带来了巨大的利润。后来它的和海天冲突的产品却少有作为，因为在那个领域，海天是专家。　　李锦记在酱油销售上较为薄弱，但是它的“蒸鱼豉油”却卖得很好，特别是它在香港的市场操作，成为经典营销个案。并且它的价格也是比较高的，为企业带来了高额的利润。海天也有“蒸鱼酱油”，但销量平平，因为消费者觉得真正好的“蒸鱼酱油”应该是李锦记生产的，这个实例很值得中小调味品企业借鉴。　　和餐饮业息息相关，食客的口味是时时更新的，总会换换新的口味来调剂一下生活，只要自己的产品有新意，就有做大的可能，早些年卖得红红火火的“阿香婆”牛肉酱以及后来市场俏销的“陶华碧”老干妈辣椒酱都是首先在全国推广的调味品，所以中小企业如果要在调味品市场有所作为的话，走特色产品的道路是非常合适的。重商不重客，埋下失败祸根　　细观味高整个营销思路，就可以很清楚地看出这一点，那就是过度依赖经销商推广，忽视了最终用户的需求拉动。调味品市场已经过了那种短缺时代，消费者有了更多的比较和选择，而不再盲从，还以那种卖方经济的思路去经营，迟早是会出问题的，如果事事从最终消费者那里去思考，创造出顾客喜欢买的产品，经销商的地位就会降低，厂方才可以长足发展。今后市场的主导应该是顾客导向，而非制造导向。　　像大多数的中小企业一样，厂家的销售状况完全依赖经销商。经销商努力的话，产品的销售状况好，反之，整个公司的销量立即受影响。过度依赖经销商，使得厂家把过多精力投入的到经销商这个层面，而对下游的终端客户关注不够，不能真正满足终端用户，其结果只能是产品聚集在渠道的各个环节中，厂家促销力度越大，滞留在渠道中的产品就越多，最终成为退货。　　味高在华东地区促销力度最大，退货也最多。那里是海天非常成熟的重点市场，最容易出现质量比较。由于质量层次不高，使得餐饮终端不断退货，当时味高只是认为市场推广不够，结果以更大力度促销，导致“存货”、“退货”、“更大力度促销”、“再退货”恶性循环。　　对于众多调味品公司来说，把过多的精力用在处理与经销商的关系上，在他们眼里，产品销售的业绩直接和经销商的努力有关，而忽视对最终消费者需求的研究，对竞争对手的战略、市场反应，没有做出及时的调整，销售出现萎缩是必然的结果。曾经致美斋和海天在北方市场是平分天下的，甚至强于海天，但到现在，他们把目光依然盯在经销商的层面，没有深入市场了解一线消费者的消费偏好，对市场的反应不够迅速，使得销量一路下滑。对于新兴起的现代商超零售业态，也没有推出新的战略或策略来应对，在很多卖场已经见不到致美斋产品的踪影，近几年来每年的销量已经不足2个亿。　　在众多的企业里，都存在着类似的规律：中小企业把主要的精力方在与销商或者分销商建立融洽的关系，希望他们的努力和配合，达到理想的销售业绩。当然，这与它们的品牌影响力有着重要的关系。当品牌的影响力不足以直接影响消费者的购买时，经销商的作用就变得举足轻重了，他们会让产品更快、更广泛地被消费群所接触，并在一定程度上影响消费者的购买决定，所以在这个阶段，厂家与经销商的合作状态好坏直接影响企业的销售业绩，在某种程度上来说，经销商决定着企业的命运。　　而对于在同行业中有着较高的知名度的企业来说，由于其品牌在消费者中有着较强的影响力，甚至消费者对该品牌的产品有一定的依赖性，这种情况下，产品的销售是靠终端消费者需求来拉动。经销商起的更多的是配送的作用的，他们只是销售环节的一个重要的部分。而此时，经销商与厂家的谈判中，厂家处于强势地位。这样的状态是众多中小企业所期望的。但做到这一点，必须以最终顾客为导向打造企业的核心竞争力。产品没有独特的卖点　　PET瓶是味高在调味品业内最早提出的，是想成为一个独特的卖点，但是这个卖点太过超前，以至于人们不认同。大多数消费者将PET包装等同于普通塑料包装，认为对身体有害，有的则担心放在滚烫的灶台上，这种瓶子会融化。由于很少有厂家做这方面的宣传，所以在产品的推广过程中，消费者疑虑重重。　　另外，由于PET包装重量轻，瓶壁薄，相同的容量，PET包装要比玻璃瓶包装看上去小很多，拿起来分量轻很多，二批商在进货的时候很容易担心不好卖，同样商场超市的陈列中，不容易被人注意。　　调味品业内的USP，最重要的就是产品本身，由于受气候、技术壁垒、口味差异影响，这个行业的同质化是很难达到的，湖南的“加加”酱油，就很好地宣传了它的独特卖点“一瓶能当两瓶用”，其实很多广东酱油都可以做到这一点，但是加加酱油先提出来了，它得到了竞争优势，成为华中地区响当当的酱油品牌。还有“红翻天”强调自己是手工剁辣椒，一举在众多的湖南辣椒酱中脱颖而出，在市场上卖得非常好。　　而味高的USP是什么呢？PET能承载吗？大厂经理人背景能承载吗？都不能，消费者最后认的还是产品品质。市场反应不快，产品研发能力不强　　在快速消费品行业里，开发或引进新的产品，对于小厂来讲，才是成功之道。味高虽有从大厂请来的技术专家，但是他们却不会开发新品，也不了解市场需求，处在味高当时的市场状况，东莞、中山、番禺、深圳很多小厂已经敏感到鸡精是一个成长很快的产品，于是加紧生产，很多厂家根本没有能力做铁罐包装，就自己把料配好，找个包装厂就解决问题了，实际上，这些小厂的产品质量并不好，有的只是滥竽充数，但是即便如此，这些小厂，也搭上了产业成长的快车，随着每年50%的行业成长率迅速发展，即便是后来行业竞争激烈，一些小厂不得不退出来，但他们大多已经在这次淘金运动中赚得了第一桶金，已经小有实力做别的产品了。而味高则没有充分发挥小厂的灵活性，对这么大成长率的产品没有把握好。开发或引进新的产品，这个是很重要的，小厂没有大厂那么多的顾虑，就可以在新产品上下功夫，深圳一家小厂，本是经销商出身，从美国引进独特口味的鸡精，自己包装，打美国旗号，生意做得很红火，中山一家调味品小厂，由于在调味品竞争中拼不过大厂，就模仿日本和英国的新产品生产芥末酱，代替国外价格高的产品，一举成功，成为国内这块市场的大赢家。小厂不要有成为百年老店的负累，生存是第一位的，再次是不断积累实力，挑战强企，能否成为第一，行业排第几，出不出名，能否成为百年老号，招牌能打多久，这些是大厂考虑的事，不要成为小厂的包袱。没有形成战略根据地　　山东是味高做得较好的一个市场，有稳定及较大的市场容量，经销商大力推广，二三批影响力较大，丰厚的利润使各方面积极性也较高，大品牌一个江河日下，一个力量薄弱，出现市场空隙，这个市场完全可以成为味高的根据地，可惜，味高还是没能把握好。　　味高在开发北方市场时，就把目标瞄准了全国市场。这当然和味高招聘的销售经理有关。他们对全国的市场网络了如指掌。这本该是味高的优势，但是在不清楚味高的产品在消费者中处于什么样的位置时，就贸然进入全国市场，这显然要承担着相当大的风险，因为如果一个市场没有接受我们的产品，我们仍然有机会调整自己的产品结构、销售策略或者重新制定企业战略，这样仍然有机会在其他市场得以生存和发展，但是，在全国市场都遇到同一问题时，再去做调整，对市场的二次开发是何其的困难。　　味高作为一个全新的企业，去全国各地走一遭，看看机会在哪里，是必要的，但是一定得迅速明确自己的根据地所在，并集中各方面力量建设好，再把成功经验向其他地方复制，成功的可能性就大很多了。如果味高首先在局部市场站稳脚，就算在该市场的份额对海天致美斋有很大的冲击，海天、致美斋也会顾虑到窜货及价格体系打乱而慎用降价及促销。　　味高在选择目标市场的战略中，没有足够的耐心精雕细琢的去做市场，而显出浮躁的心态，采取的是粗放式的大流通销售策略。像大多数小企业一样，在设立新的项目时，对基本的市场调研浅尝辄止，忽略消费者的需求，而把工作重心放在招商，得到更多的分销商，更好的销售网络，争取更多的回款。综观味高公司的整个发展过程就会发现，导致这样的结果完全是急功近利的心态所致。味高对众多的小企业是一个很好的警示。反击不力，没能坚持　　失败并不可怕，对于小企业来讲，产品推广失败，这也是常事，检讨过后好好调整就好了。味高在全国市场遭遇大面积的退货之后，已经很明白地知道是自己的产品质量出了大问题，但是味高并没有采取进一步的行动，改进产品质量，如果说此时技术力量一时难以跟上，可以再采取OEM的办法，去其他产品质量较好的厂子做OEM生产来救市，虽然成本升高了一点，但比彻底失败要好得多，先稳住脚跟，给全国的经销商打打强心针，一边花大力气在产品质量上下功夫，毕竟此时味高已经名声在外。或者改变策略，主攻中档酱油市场，暂做一个小品牌，实际上，就算味高的质量再差，也是同大厂相比的，比其他一些小牌子，质量还是过得去的，直到最后，还是有一些经销商追随味高，产品一直在区域市场有销售。此时味高如果是缩小战线，在局部市场一步步重新再来，或者转换品牌重头来过，也不失为一条救市的办法。可惜，此时，味高已经没有反击之心，一任市场败亡。　　“是非成败转头空，浪花淘尽英雄。”味高大起大落，是很多小企业发展的典型代表，它留给我们以深刻的警示。味高，这个突然败亡的调味品新秀，仿佛划过天际的一颗流星，瞬间璀璨。　　作为一个小企业，味高已经消失在历史的舞台上，但它却像能量守恒定律一样，以另外一种形态继续着它的资本新生。小企业，这个市场经济中最为活跃的因素，生生灭灭，使我们这个经济社会，充满着激情和希望。【启示】味高成功在于经销商的沟通。味高如果重视消费者的沟通会怎么样呢？
第一章 “人文＋”，人文商业地产的切入点
二、大众接受价格策略
价格的定位要符合产品定位、定向群体大众，因为价格也是影响营销成败的重要因素。对于求实、求廉、求面，即三求心理很重的消费者，产品价格高低直接影响消费者的购买行为。这里说的大众接受价格，就是产品价格要适合目标群体大众。首先，产品的价位要得到产品所定位的消费群体大众的认同；其次，产品的价值要与同类型的众多产品的价位基本相当；最后，确定销售价格后，所得利润率要与经营同类产品的众多经营者的利润率相当或者略高一点。
2、有了自媒体还做官网吗
——自媒体省钱省事，却是闭环；官网，是开放的，两种媒体要并重。有人说现在是自媒体的天下，“两微一抖”，微信、微博、抖音用的人确实很多，但自媒体的最大问题是封闭性，比如，不关注你微信公共号的，看不到你的消息，即使关注了，也有很多人不打开看的；至于微博，内容繁杂，想在里面脱颖而出，岂止是难！而抖音，猎奇心态更多。从2017年开始，微信公共号打开率极速下滑，据统计，统一公众号的内容，大部分阅读量在几百次，个别的浏览量在2000左右；龙蟠的内容，一般也是几百，偶尔会有1800左右，甚至2000以上；其它企业的内容，大部分就是几十次，上百次而已。自媒体很多，包括微博、博客、播客、微信、豆瓣、头条、抖音、火山、论坛、贴吧等，虽然完全属于你，只要没有政策上的问题，无需审核就可以发布，但正因为如此，人人皆媒体，内容良莠不齐，在劣币驱逐良币的过程中，一个品牌要想脱颖而出，还要和与润滑油没关系的信息拼搏。一些企业，只看到了自媒体的火爆，就全力转向，连自己的官网都疏于打理，不仅更新少，有的为了省事，还直接复制微信上的内容发布，结果，内容里面的图片全是空白。你拼尽全力，最终是丰富了微信、微博的内容，但自己的官网却一片荒芜，典型的“种了别人的田，荒了自己的地”。而传统的官网，却可以很方便的被搜索引擎收录，只要潜在客户搜索“润滑油、机油、招商”等，就可以很方便的找到你，而自媒体，目前阶段还难以实现。自媒体除了封闭外，更大的问题是碎片化，通过你的只言片语，很难拼凑出一个完整的形象，网站，恰好可以弥补这个不足。自媒体方便、轻捷、互动，容易口口相传，官网稳重、大气、全面，稳重权威值得信赖。如果你的系统，能把官网、自媒体整合起来，届时，只要通过电脑更新官网，就能自动推送到自媒体上，将起到事半功倍的效果。
口袋里藏着金刚钻
下面就是子曰了：“隼者，禽也；弓矢者，器也；射之者，人也。君子藏器于身，待时而动，何不利之有？”这两句比较重要。“君子藏器于身”，器是指的利器，本义指弓矢，这里引申为治国安邦的能力、本事。君子要治国安邦，惩恶扬善，必须要有真本事才行。你光学了一肚子之乎者也，到时候也没什么用处。所以，在明、清之际的一批知识分子，就批判东林党人、批判明代的那类儒士们，说这些人是“平时静坐谈心性，临危一死报君王”。好像大家的道德修养水平都很高，理论水平也了不起，讲起道来是玄之又玄，妙之又妙，但是真有大事发生了呢？那就只有“临危一死报君王”，到了国家危急的时候，你没有办法站出来作为中流砥柱，没有办法站出来挽救大厦之将倾，你只能“临危一死”。虽然这也不错，表现出了一个君子的节气，但死得冤啊！仁人君子不死多好啊！仁人君子能够力挽狂澜多好啊！所以，君子要藏器于身，才有行仁义之道的力量。其实，作为一般人也经常是要有点“藏器于身”的感觉心头才安稳。前个星期看电视，偶然看到书院的心理姐姐在电视里做一个娃娃的心理辅导。这个娃娃很可怜啊！他妈妈好像不在了，父亲有点神经病，在娃娃睡觉的时候莫名其妙就把他的生殖器割掉了。这个娃娃一直在医院住着，心理上就受到了极其严重的摧残。他很可怜，不跟人说话，内心都很闭塞，对外界充满了敌意。心理姐姐很有亲和力的，她过去跟这个娃娃聊天，慢慢取得了他的信任。这个娃娃拉着她说，来，我给你看我藏的一些宝贝。只见他从口袋里面先取出来一个双截棍，说是他用自己的东西跟人换的。心理姐姐问，你要双截棍干什么呢？他说防身用的！然后又取出一把小刀，也是防身的。后来还取出一些东西，总之，都是可以在关键时刻可以保护他的东西。最后，他好不容易从里面拿出一本书来，结果一看，这本书竟然是《三十六计》，他说要是全部学会这上面的计就好了。总的说来，他受了这么大的打击，受了这么大的伤害，没有办法依靠别人时就只有依靠自己，所以他这也是藏器于身。当然，像解卦上六爻辞里面说的，如果是地位很高的人要想力挽狂澜，那么你藏的器，就不光是一点点刀枪棍棒之类的东西，你必须要胸藏韬略，要对天下大事有真正的韬略才行。所以“君子藏器于身”，我们不能学成一介腐儒，要学出一身真本事才行。“动而不括，是以出而有获，语成器而动者也”，不括，是指没有障碍，没有阻碍。如果一个大人君子真正很有本事，一旦时机来临，该出手时就出手，就不会投鼠忌器。所以，真正是有这种大胸量、大抱负的人，他是不会有什么心理负担的，他不会在关键时刻左右摇摆。“动而不括”，他一旦行动起来，就没有什么能够阻挡阻拦他。“语成器而动者也”，成器，就是现成的兵器、现成的武器、现成的功夫。语，是语气助词，就是我们前面说了这么多，应该是“成器而动”才对，要有现成的武器、现成的功夫才能动。不是说等到你要用的时候，才病急乱投医，临时抱佛脚，那样就不行了。君子藏器于身，平时就要多多修炼、多做准备，一旦机会成熟了，随手拿出来用就是了。所以，我们做事要见几而行，不发则已，一发必须要中的，不然的话，就会陷入非常危险的境地。
一、企业战略是构建新营销体系的前提
笔者在做管理咨询之前是从事医药销售工作的，后来从事管理咨询后开始专注做医药企业营销管理咨询项目。经历了多个营销项目后，笔者发现，有很多制药企业业绩难以快速增长的主要因素并不是营销问题，更多是企业发展方向不清晰、发展路径不明确、产品结构混乱以及企业发展缺乏核心竞争力等战略问题所致。笔者通过研究诸多国内外成功制药企业的发展历程发现，成功的制药企业基本上都有较为明晰的发展战略，之后才有高效的营销水平。1.辉瑞战略20世纪60年代，多元化在美国盛行，辉瑞在经历了多元化的喧嚣后，发现自己错失了发展的良机：主业研发能力孱弱，而大规模的海外并购，看似业务几乎布满了全球市场，但核心竞争力没有构建成型。普拉特盘整辉瑞现状，发现如果不进行转型、不制定新的发展战略，就会被其他制药企业远远地抛在后面。于是，辉瑞开始重构发展战略。鉴于辉瑞已经在新药研发上失去了先发优势，研发战略的构建在短期内很难形成竞争态势，辉瑞发展重心是无法建立在新药研发上面的。在这种情况下，辉瑞制定了“回归制药主业，自身温和研发+并购强化研发+强化营销能力”的新发展战略。同时，辉瑞也开始调整产品战略，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并最终构建了生物化学制药、保健类药物、动物制药和营养品业务体系。在新战略的指引下，辉瑞开始强化营销能力，建立了为终端客户（医生和病人）服务的市场理念，一方面通过扩张医药代表队伍，牢牢地掌控渠道；另一方面，通过建立营销和研发层面的战略联盟，来强化辉瑞在全球范围内的销售能力。辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”从辉瑞的发展可以看出，有了明确的战略发展方向和路径，就可以无限的放大营销能力，通过营销完成战略发展目标，同时为营销提供最正确的方向性保障，所以营销最终是要为战略服务的，没有战略规范下的营销就是无根之水。2.科特勒战略业务三角模型我们可以从科特勒战略业务三角模型看出战略和营销的关系。图3-1科特勒战略业务三角模型科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。公司的战略是企业发展的根本，核心要素是企业定位。没有战略，企业就无法知道为哪些客户提供价值，就无法知道怎样获得客户的心智。公司的战术是未来怎样具体实现对客户的服务，从而获得战略目标的实现，进而从市场上获得经营业绩。其核心要素是独特性，是差异化。公司的价值是如何获得客户认可公司的品牌，如何让客户信任公司的产品，从而长期购买公司的产品。其核心要素是品牌。企业定位、差异化和品牌这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客做出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。三角模型其实是一个战略业务架构，意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。可见，营销是战略的战术体现，没有战略，就没有战术，也就没有营销。没有战略的营销，是得过且过的经营策略，是走一步说一步的权宜之举。3.战略构建现在很多制药企业的高层是盲目的，不知道未来的路该怎么走，更不知道下一年度营销怎么做，因为企业没发展方向，而没发展方向就不能构建系统的营销体系，没系统的科学的营销体系，营销就很难做起来。一个产品，一个点子，一个策略就能把营销做起来的时代在医药行业早就成为过去，现在医药行业的竞争，是系统化营销的竞争，是精准营销的竞争，是满足客户（医生和消费者）需要的竞争。认为一个营销模式比如控销就能把企业救活，就能让营销放量的思路已经不知道害死了多少制药企业。很多制药企业老板是讨厌战略的，因为战略成了一些咨询公司套钱的工具、忽悠的工具，一些战略制定仅仅是来满足制药企业包装的需求或者完成国有制药企业高层经营业绩的需要。对一些咨询公司来说，做战略是最省事最赚钱的事情，只要勾勒出发展目标，设定出三年指标，再加上一些所谓的战略实施措施，之后套用麦肯锡的战略模板，形成PPT文件，就完事大吉了。至于最为核心的，也是最能影响营销的内容比如：商业模式、产品战略、业务单元战略等基本没有，因为他们不懂，也不敢做。而这样的战略，对于营销，对于企业的发展没有任何意义。所以，造成很多制药企业的高层对咨询公司做战略避之不及。笔者以前做过这样的战略，但发现这种战略对制药企业的发展基本没有意义，尤其对实现经营业绩的营销没有任何支撑作用时，基本就放弃了这种战略模型。战略是营销的前提，营销需要有用的战略，真实的战略，而不是华而不实，虚无缥缈的战略。战略决定了整个企业发展方向的问题；决定了制药企业产品线的问题；决定了如何选择服务群体的问题；决定了如何塑造企业价值的问题；决定了制药企业每一天，每一周，每一季度，每一年的工作重心的问题；决定了各个层面的组织设计的问题；决定了要为客户提供何种价值的问题；决定了企业定位的问题；决定了企业商业模式的问题等。没有上述这些战略决定的前提，营销是不可能做起来的。年度销售3000万以下的制药企业不需要单独构建战略。有人会说：小企业根本就没有专门做什么战略，不也是高速发展吗？笔者非常认同这个观点。笔者对制药企业进行了细分,认为年度销售额在3000万以下的制药企业不需要单独的制定战略。年销售3000万以下的制药企业分为两种：一种是发展了多年，还是3000万以下；另一种是3年内建立的还没突破3000万，但发展势头良好的制药企业。当然，这个分法有些粗糙。对于第一种年销售3000万以下的制药企业，已经发展了多年，可能是老板的思维问题或者对企业的重视度问题，也可能是企业被各种整体买卖或者国企转制等一些因素，企业发展始终没有迈过那个坎，成为大企业。这类企业发展已经呈现一种发展倦态：这类企业经过一段时间发展，人员逐渐沉淀下来，人员老化，普遍年龄偏大，竞争心态不强；内部利益团体较多，利益倾轧，勾心斗角，很多人无心于经营；内部管理流程繁琐，用大企业的管理思维管理小企业，结果是效率低下，竞争力低下，人浮于事。笔者见过一个制药企业，年销售3000多万，老板总觉得自己公司管理不够正规，请某咨询公司做了繁复的流程，结果流程实施后，效率极为低下，市场反应益发迟钝。对于这种年销售3000万以下的老型制药企业，如果想发展，需要的是效率型整体解决方案，单一的战略、组织、营销等根本不可能解决问题。什么是效率型整体解决方案？就是根据这类小企业的实际情况，做包括战略、营销、组织、薪酬绩效、流程等综合型项目，主旨目的是提升运营效率和市场竞争能力，提升经营业绩，越过发展障碍和发展门槛。战略方面，确定在一个或者两个聚焦点发力，最好是一个聚焦点，这样企业的资源向一个聚焦点汇集，形成合力。组织方面，精简组织架构，简化内部流程。营销方面，重构营销体系，建立狼性营销团队，并选择较为冒进的、适合的和聚焦的营销模式。薪酬绩效方面，采用完成业绩指标就有非常高收入的有竞争优势薪酬绩效结构，以鼓励人才和招募人才。效率型整体解决方案是比较适合小企业的，但是麻雀虽小，五脏俱全，造成工作量非常大，同时面对诸多大中型企业的竞争，难度也很大。效率型整体解决方案重心是后期的落地实施，因为本来这类企业的内部就人员冗沉，人浮于事，指望这类企业自己落地，再好的解决方案也没用。对于第二种销售3000万以下的制药企业，发展周期短，高层也是业务人员，企业的战略是清晰的。企业怎么发展、业务内容是什么、有什么产品、为哪些客户服务、怎样快速的对接客户等，这些都清晰的在高层脑海中呈现了。高层一开始就已经想清楚怎么做、怎么做好，因为企业定准了一个市场或者凭借单一的业务，相对来说，企业是聚焦的。小企业的高层由于业务相对简单，精力可以充分聚焦，虽然企业运作不是很规范，但是只要有市场机会，就不顾一切的向前冲，结果企业发展很快。这种野蛮式、粗放式增长方式看中的是短期效率，为的是生存。这类企业是不需要单纯战略规划的，因为企业发展的方向、目标、定位、产品和组织都清晰的在老板头脑中。即使这类企业的老板需要一些专业支持，也是从内部管理、外部市场布局和财务金融法律等方面的支持。但是当这种类型的企业在接近年销售3000万经营额时，会出现诸多问题。比如内部管理跟不上、人才跟不上、产品跟不上等。如果企业出现上述综合型问题，就开始遇到发展门槛，这时就需要专业性的战略规划。因为企业做大了，老板一个人难以像以前那样面面俱到，凡事亲力亲为，即使能亲力亲为，也因为专业性不够，难以做到最好。综合来看，低于年销售3000万的制药企业，最好不要去单独构建战略，对企业的营销支持不会太大，还有可能为企业快速发展设置了羁绊。对于3000万以上的制药企业来说，没有明晰的发展战略，是难以从小企业向大中型企业转变的，尤其在营销上，很再像以前样每年都翻番，因为营销发展需要支持的内容缺失的现象在这个时候表现的非常清晰。
一、第一杆枪：仿创结合专利战略
仿创结合专利战略是仿制药企业突破原研企业专利垄断的有效方式，也是适合绝大部分本土医药企业采取的专利战略。原研企业在新药研发时，往往面对一片尚未开垦的平原，平原太大就会存在圏不到的地方。如果仿制药企业能够迅速把握技术信息和专利文献信息，打乱原研企业的专利布局节奏，通过仿创结合改进药品，申请相关改进专利加以保护是极有可能占得先机的。例如盐酸舍曲林是辉瑞公司的重磅炸弹之一，销售额一度约占辉瑞销售规模的7%，其核心专利到2006年到期。TEVA公司为抢先进入盐酸舍曲林市场，早在1999年之前，就申请了一系列盐酸舍曲林的相关技术，包括中间体制备方法、工艺、晶型等。这些专利使得辉瑞公司未能进一步延长盐酸舍曲林的保护期。TEVA公司通过仿创结合，仿中有创专利战略快人一步提前进入仿制药市场，抢占市场份额，完美的专利策略甚至没有让辉瑞公司提起专利侵权诉讼。仿制药企业要想立足长远，摆脱低端重复、恶性竞争的局面，首先要走好仿创结合之路。
1.全自动立体货架
全自动立体货架，通过先进的系统程序，指挥自动化的进出库设备、存储设备，完成存取作业，是高度集成化的存储解决方案。立体货架的软硬件投入，是比较大的。而且自动化的立体货架一旦部署，可变动性就很小了，如果仓内的服务品类变动较大，对体积、重量和器型等有较大影响，就不太适合应用立体货架。因此，立体货架的规划要有充分的业务分析，并通过高层决策，不是仓储经理能够决定的。如果企业要做自动化仓库，需要从商品的标准化及规划货位开始，这是下面一策会讲到的内容。此外，货架的选择也会影响功能区的规划，立体货架和普通货架在同样数量货位的情况下，占场地面积是不同的。在做功能区规划的时候，仓储经理要把这些内容考虑进去。
８．论日本近现代哲学中的「感性论」倾向
──以中村雄二郎的「共通感觉」为例摘　要　　本论文的目的在阐释日本近现代哲学中的「感性论」倾向的意义。对此，本文将讨论的重点置于中村雄二郎对「共通感觉」的阐释，共通感觉也是中村哲学的一个主要概念。首先在第一节中，我们先讨论濵田恂子对日本近现代哲学的两个观察。其次第二节，我们展示中村对共通感觉的两个基本意义的理解：共通感觉首先表示「五感的综合」，在这个意义下，它也可以说是最具根源性的感觉，这个意义主要来自亚里士多德。共通感觉的第二个意义则是来自西塞罗，它意指人生存于一个共同的社会中的「常识」。在第三节中，本文讨论Blankenburg与木村敏对精神病理分析，两人分别讨论了「寡症性精神分裂症」与「离人症」，并且将病因视为是共通感觉的不同障碍所造成的结果。笔者将解释的重点置于中村雄二郎对木村敏理论的讨论，特别是「自我是场所性的」这个看法。最后在第四节，笔者反省并批判了中村的几个观点，并且认为中村其实将「共通感觉」诠释为一种把握全体情境的「实践智慧」(phronesis)。在这里，笔者也试着思考由日本的感性论所可能开启的几个的领域。关键词：日本哲学　　中村雄二郎　　木村敏　　西田几多郎　　共通感觉　　常识　　场所
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载