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2.密集型货架
密集型货架的摆放完全摒弃了传统的通道，货架全部紧凑摆放。货物由货架的顶部存入和取出，不需要在地面穿梭，在货架上方完成穿梭。这种货架适用于重量较轻的中小件商品，方便存入取出。货架除了货位和货架本身占据的空间，几乎不占用其他空间，是空间利用率最高的一种形式。
40如何让企业变得不赚钱
如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。在德国留学的时候，曾和妻子一起翻译过非常喜欢的一本书，是沟通心理学大师P瓦茨拉维克（PWatzlawick）写的。这本书德文原名直译过来是“让自己不幸的说明书”,我们当时把书名翻译成了“如何让自己不幸”。瓦茨拉维克的中心论点非常简单：人的不幸和烦恼几乎都是自找的。他在书中用非常幽默和调侃的方式讲了许多小故事，让我们理解这个朴实的道理。其中“找邻居借锤子”的故事给我留下非常深刻的印象：一个人要往墙上挂幅画，家里找不到锤子，就想找对门的邻居借。走到邻居的门口，突然想到上次见到邻居时对方好像没有跟自己打招呼。他开始犹豫起来：邻居是不是对自己有意见？为什么见面都不打招呼？有意见他为什么不直接说？邻居是不是不喜欢我？他有什么理由不喜欢我？有什么理由把我当做坏人？而且我仅仅是借个锤子而已。就是不喜欢我也可以给我借个锤子呀。他越想越生气，就使劲拍打邻居的大门。邻居把大门打开了。没等邻居说话，他就非常愤怒地对邻居高声喊道：“我只是想问你借个锤子，你为什么连锤子都不借给我？”这虽然是个虚构的故事，但我想，如果我们足够诚实，我们会承认：我们每个人都或多或少会犯同样的、自找烦恼的错误。我一直在研究企业经营和企业管理的问题。我发现，瓦茨拉维克的理论实际上完全可以用在企业上。企业里的大部分问题和经理们的大部分烦恼也都是自找的。将来有一天，我也许会用瓦茨拉维克的格式和文风写这样一本书：《如何让企业变得不赚钱》。如何让一个赚钱的企业变得不赚钱？这是一个看上去非常荒唐的题目。任何一个企业的目的之一都是要赚钱。从经营者到经理人，到普通员工都明白赚钱是企业天经地义的事情，我们主观愿望都是要为公司赚钱。但事实上，我们做的很多想让企业赚钱的事情却是让企业变得不赚钱：例如我们拼命地降低成本。我们想帮助公司提高利润。我们非常努力地谈判，把我们的供应商压得无利可图。他会这么办？偷工减料。我们会怎么应对？要么闭一只眼，要么加人，加强对供应商的控制。而前者会毁坏我们经营的根基，后者会增加人事和管理的成本。这样，我们的目的就达到了：企业变得不赚钱，但没有人看得见。例如我们把每个人做的事情分得清清楚楚，一个萝卜一个坑，谁也不要越雷池一步。我们认为这样能提高每个人工作的效率。我们想测量每个人的绩效，把工资和绩效挂钩。我们认为这样能激励人。通常，彻底这样做就能达到我们让企业不赚钱的目的：没有人再关注整体（我们不希望员工那么做，我们只希望他管好自己的事情），没有人再有涉及整体的新想法，没有人知道整体是怎么回事，大家都不知道有新问题找谁（因为新问题顾名思义没有划分给哪个部门），每一件小事都需要多个部门协调（因为没有一个部门能把一件事情搞定），最后，每个人都有理由做不好和不好好做（因为每件小事都要别的部门配合，而别的部门肯定没有好好配合）。例如我们和员工感情上保持距离，甚至远离员工。我们把任务分配下去，我们告诉他们大原则是赚钱。然后只看他们每个人的数字，做得好坏是他们每个人的造化。然后我们相信奇迹。这样做也能达到让企业不赚钱的目的：因为奇迹不会发生。分到好任务的员工能做出好业绩，然后他认为这是他自己的功劳，然后他找你涨工资。可惜这样的情况还是少数。大部分人做不出业绩，因为尽管有了阿里巴巴，天下还是没有好做的生意。即使是这个时候，我们还是不去帮助他们，因为我们相信帮助他们是害了他们，因为那样他永远学不会独立做事。最后的结果是，大部分人选择心理罢工：他不说什么，他无话可说。但他也不做什么。*例如我们把80%的时间放在内部事物上，而不是客户身上。*例如我们只关注短期业绩，而不管未来。*例如我们放弃让我们成功的原则，而追逐时髦的东西。*例如我们把错误的人放在错误的位置上。*例如我们故步自封，骄傲自大。*例如我们……如果我们相信个人的不幸大都是自找的，也应该相信企业的问题大都出在我们管理者自己身上。了解这一点，我们就总能找到解决问题的方法。宋博士经营微博：◎领导者是什么比领导者做什么事重要。领导者做什么事比领导者说什么重要。◎给企业做咨询的时候发现一个现象，就是经营者不能正确地解释自己增长的原因。通常大家都认为销售增长来自销售队伍的努力。但我发现，新产品上市以及更接近目标客户的组织方式才是成功的根源。
四、文化与制度的协同：硬币的两面，缺一不可
（一）内在精神一致性：文化与制度的化学反应相得益彰：制度与文化一致时，产生倍增效应。如丰田“精益文化”与“看板管理”结合，既通过文化倡导“杜绝浪费”，又用制度实现库存可视化，两者相互强化。相悖的代价：冲突时导致组织混乱。某企业宣扬“创新”，但考核只看短期业绩，员工不敢尝试高风险项目，文化沦为空谈。制度创造新文化：新制度可能催生新习惯。如某企业推行“弹性工作制”，逐渐形成“结果导向”文化，员工从“按时打卡”转向“主动交付成果”。（二）避免极端：文念论与文质论的误区文念论（重文化轻制度）：认为“文化到位，制度可有可无”，导致理念悬浮。如某企业倡导“诚信”，但财务制度漏洞百出，员工易钻空子。文质论（重制度轻文化）：迷信“制度越严越好”，导致员工被动执行。如某工厂用摄像头监控员工，罚款威慑违规，但效率反而低下。正确路径：文化与制度需“刚柔并济”。文化解决“为什么做”，制度明确“如何做”，如“创新文化”需既有理念倡导，又有“创新项目审批流程”“失败容错机制”支撑。
第八章 沟通技巧——让客户听你的
有一位自动控制系统的销售代表，其产品要比竞争对手的价格高出5%，但其产品在技术参数上要高竞争对手一筹，所以最后能说服买家成交。又一个机会来了，一家企业要采购全套工业自动化控制设备，该销售代表很有信心，感觉价格不是问题，虽然他的系统贵5%但能为客户带来更多的效益。之前他通过内线得知采购委员会对自己公司产品的技术评价颇高，然而，让他意想不到的是，最终拿到这笔丰厚订单的不是他。数月后，当这位销售代表有机会再与客户见面的时候，对方告诉他：“我们很抱歉没有把订单给你，因为你的竞争对手能做到6周内设备全部到位，而你需要12周的时间。发货时间对我们来说是最重要的，虽然当时我们更看好你的产品。”“什么”，销售代表几乎跳了起来，“如果我知道发货时间对你们那么重要，5周内我的设备就能全部到位！我当时说12个周是因为我估计你们做好安装准备至少还需要那么长的时间！”由于销售人员与客户沟通不到位导致丢失订单，这种情况在菜鸟销售人员中经常发生，而在老销售人员中也经常出现，而他们恰恰是被以前经验所累，犯了经验主义的错误。
（五）人事行政部统筹四级文件
4.场景化能力：招聘的精确制导武器
哲涛参与了几场HRBP及业务主管的面试，并仔细倾听了他们对候选人的讨论，并看了他们的面试评价意见，发现了一个问题：就是在面试时只关注几项通用能力，“蜻蜓点水”地进行提问，最多加上一两个STAR面试；评论候选人时也是谈论他们的学习能力如何、沟通能力如何、组织协调能力如何、影响力如何、领导力如何等；面试意见大同小异，即用在这个人身上也可以，用在另一个人身上也可以。哲涛认为这是目前招聘工作的通病，就是招聘过程缺少基于岗位的特点，关注只在这个岗位上出现的个性化的素质与能力要求。因为每个岗位都是独一无二的，其对人才的需求主要是在某些特定工作场景中所需要的能力项，即使是同一能力项，其能力水平要求也是不一样的。因此，我们要考察的能力项应该是个性化的，而不应该是放之四海而皆准的。要体现“场景化的能力要求”，哲涛脑子里冒出这个新名词，这是他独创的概念，但他认为这很贴切地反馈了招聘的真正需求，打破了以往招聘的常规，在以往招聘能力评估的基础上往前走了一步，或更深挖了一层。什么是“场景化的能力要求”，拿“领导力”来举例，在有些岗位上，从事的是项目型工作，工作成员都是高端专家，这时需要的是一种专业的、亲和型的领导力，能把这些高端人才黏合在一起，发挥团队的力量。有的岗位需要的是一种突发情况下、众人都不知所措时，有人保持冷静的大脑、有过人的勇气，在困境或危境中爆发出来的力挽狂澜的领导力；还有的岗位是面对毫无激情的消极、被动团队，需要一种“强制性+鼓动性”的领导力……因此，不要用单纯能力要素来定义，而是以在什么场景下、有什么样的行为、达成什么结果来衡量人。这将是招聘面试的精确制导武器。如果候选人应聘的岗位存在若干个场景的组合，还需要从每个场景中抽取出独特的场景化能力，形成“场景化能力”的组合，并把这种能力要求贯穿在面试及评估过程中。
三、三级流程与四级流程的联系与区别
（一）核心联系从属关系：三级流程包含多个四级流程，四级流程是三级流程的“细化落地”。例如，“销售管理三级流程”包含“客户拜访”“订单处理”“客户回款”等多个四级流程。责任导向一致：二者均强调“责任到岗位”，而非“责任到部门”，核心目标都是打破部门墙，实现工作协同。体系配套：三四级流程需与一二级流程（组织架构、岗位设计）配套，共同构成企业完整的流程体系——企业规模越大，组织架构越复杂，三四级流程的数量越多，体系关联性越强。（二）关键区别对比维度三级流程四级流程解决问题一类事“怎么管”（权责划分、协同配合）一件事“怎么做”（操作步骤、标准动作）编号规则自然顺序编号（如16-设备管理流程）三级流程编号后加“-X”（如16-1设备采购审批流程）授权岗位多为总经理、董事长（如财务、审计、高管招聘类三级流程）多为部门负责人（如技术部经理、综合部经理）主持岗位仅限管理岗位（如部门经理、系统负责人）企业任何岗位员工（如技术员、行政专员、甚至总经理）时间跨度较长（通常以月、年为单位，如年度安全管理流程）较短（可短至几分钟，如来宾登记流程）内容侧重概括性（权责划分、协同关系）细节性（具体动作、操作标准）形式特点结构统一、相对“丰满”形态多样（因业务类型不同差异大）
这么做，事业合伙人才能够“火” 李志华
我最近在与不少企业家交流的过程中发现，无论是创业公司、互联网新兴公司，还是传统企业里都谈到合伙人，但是谈的不是它带来多大的生产力，而是谈遇到的一些痛苦问题，甚至对企业产生伤筋动骨，因此本人得出结论：事业合伙人，看上去很美！那么事业合伙人的机制到底解决什么问题？能够实施事业合伙人机制的前提是什么？如何建立好事业合伙人的机制，本人想谈一些看法：本质是解决企业活力和效率，不是利益分配很多人谈到事业合伙人就会谈到大家当家做主，如何分配公司利益，而且举例华为每年分红100亿元奖金，实际上这是事业合伙人“误解”的结果，他们认为建立合伙人就是实现利益共享。其实，建立事业合伙人机制最根本的目的是要解决企业的活力与效率问题，企业必须通过增量激活存量，用效率带动活力，这需要大家以当家做主的身份来考虑企业如何做大做强，而不仅仅是实现利益分配。企业活力和效率到底是怎么产生的？本人对两家企业做一个对比分析，一家是健康产业，央企控股51%，其余49%的股份由十几个人共同持有，这家企业发展的速度比较快，但是企业决策效率非常低。因为大家都是股东，也都是高管，股份差别不是很大，没有意见领袖，商量来商量去，决策效率很低。第二家是以前服务过的漓泉啤酒，是燕京啤酒控股、200多员工参股的公司，总经理具有绝对的意见权威，所以这家公司决策效率高，员工干劲足，企业发展的好。我得出结论是：事业合伙人机制可以解决企业的活力但并没有解决企业效率问题，具有意见领袖的事业合伙人团队才既有活力又有效率。实施步骤：共同出资——共同经营——共担风险——共享利益不少企业实施事业合伙人机制是“东施效颦”，只是表面上模仿了事业合伙人机制片段，没有真正按照“共同出资、共同经营、共担风险、共享利益”的原则来实施。有的企业董事长为了恩赐员工，给大家免费的股份（虚拟股份），但这样会给员工感觉这是外来的福利，并不会珍惜这个机会而拼命地工作。像万科、美的这些公司实施事业合伙人机制要求大家必须跟投，国外IBM等公司实施长效激励机制也是要求员工跟投，只有自己掏出真金白银，心里才会倍加珍惜劳动，企业成功的概率就会增大，所以共同出资是事业合伙人的实施的前提。共同出资后，要大家共同经营。企业不是需要事业合伙人的出资来获得资本，否则和风投没有什么区别，所以大家要参与经营，要群策群力，把每位合伙人的资源运用到经营上。因此有没有专长或者其他资源是成为事业合伙人的关键要素。共同经营后承担企业经营过程中的风险，很多企业事业合伙人只是分享企业的经营效益，没有承担风险。只能“同甘”，不能“共苦”也不行。当然了，完成上面三项后，在共同承担风险的基础上实现丰收果实的分享。事业合伙人只有按照这个原则和顺序才能够做起来。核心：团队比机制更重要同样是事业合伙人机制，好的团队企业就容易成功，因此组建事业合伙人的团队比机制更加重要。1.团队组成三要素：价值观相同，能力能互补，领袖型人物第一个，团队成员价值观是相同的。如果价值观不同，大家在一起工作没有共同的价值判断标准，即使工作很努力，最终也要分家的。第二个，团队成员是能力互补的。如果能力不互补，因为共同的“专长”反而造成企业运营的效率低下。曾经潘石屹、冯仑等创业团队最后各自成立公司，而小米的8位合伙人中，有技术团队、有市场团队，也有其他团队，所以他们发展稳健。如果都是技术团队大家都会为技术问题争来争去，这家企业就会“吵死”。第三个，团队中要有领袖人物。前面已经提过，不再赘述。2.事业合伙人团队素质三要素：共同目标、奋斗精神、创业心态事业合伙人是大家在一起做成事业，一个要素是事业合伙人要有共同的目标，没有共同目标或者目标差异过大，企业就不会产生“布朗运动”，发展也很难长久。第二点就是团队成员要有奋斗的精神。一说合伙制，很多人想的是分享机制，却没有想到奋斗机制，企业不断面临外部环境变化，所以要有吃苦精神，企业才能够发展。第三点是合伙人要有一种创业心态，创业心态是归零心态，创业心态讲起来很简单，但实际上不是每个人都能做到的。“先试婚、再结婚”往往更加有效 很多企业家在谈论事业合伙人机制时，有一个担忧的问题：就是害怕通过事业合伙人机制把他的股权以及决策权稀释，另外担心和一些“伪价值观相同的人”组成团队后，结婚容易，离婚就难了，这些问题怎么办？1.可以通过虚拟股权，先试婚有一位老板从北京挖了一名高管来做运营，一开始两人有种相见恨晚的感觉，老板立刻给这位高管股权。但是在一起共事一段时间后，都发现对方很多“缺点”，但是离婚涉及很多如资产评估问题，所以为此事老板“伤筋动骨”。因此，在实施事业合伙人初级阶段，往往合伙人之间表面很熟悉，实际上真正的工作作风大家是“陌生”的，所以需要一个磨合期，磨合好就是好的搭档、磨合不好只能做朋友。建议先“试婚”——就是虚拟股份，当信任建立后，事业合伙人水到渠成。2.磨合好要结婚，要成为股东试婚毕竟是短暂的，试婚长久了不结婚也会出问题，所以当双方磨合的好就要明媒正娶，共同出资（包括人力资本）成为真正的事业伙伴。在资本价值评估中，往往现有资本评估比较难，所以建议还是新的或者增量合伙，新公司、新业务更合适搞合股、合伙。 总之，事业合伙人机制不是大家想象中的“万能钥匙”，它只是给企业良好的业务前景、合适的商业模式“锦上添花”，盲目实施事业合伙人机制，往往风险很大，甚至企业会劳民伤财、无果而终。 李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》《中国啤酒》《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》《销售与市场》等杂志的特约撰稿人。曾亲自主持过数十个管理咨询项目，在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等方面有着丰富的咨询经验。擅长战略、市场营销，曾独创战略钻石模型、深度助销模式、营销六朵金花、文化建设三剑客（文化审计、文化落地、文化融合）。著有《阿米巴经营的中国模式》等。 
1.1早会的重要性
一年之计在于春，一日之计在于晨，早会是一个团队或班组的管理工具或方法，更是展示一个团队管理水平的工作状态和士气。一个好的早会能够起到凝聚人心、提升士气、传递信息、提升效率的作用，早会更是班组长与员工之间沟通的桥梁。作为一个车间班组，班早会是我们班组建设的重要平台。早会是对月度和周度工作计划的落实，通过每日工作的检核与安排，确保各项工作向着既定的目标前进。注：“既定的目标”——部门年度方针目标，月度目标，周目标任何行业都是一样，早会的影响不言而喻。您的企业是不是也有以下的影子：​ 一般的班组长很少开员工早会，车间也是偶尔开早会，甚至一个月才开一次，早会召开的非常随意，起不到早会应有的效果；​ 早上上班迟到现象频频发生，上班铃响后还有员工姗姗来迟，无人问津；​ 管理制度需要通过早会来明确，激励员工。目前，只有不到30%的企业保持召开早会的习惯，而这些企业的早会，大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，早会召开的形式非常随意，有的直接演变成了点名会或者批评会。这些早会流于形式的主要原因可以概括为以下六个原因：第一个原因（早会战略）：公司决策层对早会没有提高到战略的高度，既没有早会管理制度，也没有对早会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量早会质量的标准，因此出现了各个班组非常随意的形式；第二个原因（早会意义）：公司中高层认为早会无所谓，班组召开早会没有太大的意义，没有意识到早会的作用和对自己管理的重要性，只是在例行工作；第三个原因（早会制度）：有些企业虽然一直在召开，但从不对早会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施，久而久之早会便流于形式，时而召开时而不召开；第四个原因（早会流程）：有些公司中高层尽管已经意识到了早会的必要性，认为班组管理还是需要通过早会来开展，但又苦于没有一套切实可行的方法，只能随波逐流；第五个原因（早会标准）：有些企业虽然对早会也做了要求，但早会的核心却有没抓住，有些早会只是一种单向会，久而久之员工也就失去了兴趣；第六个原因（早会时间）：有些企业对于班组召开的时间非常随意，有的班组早上一来就召开，有的班组先工作半个小时后再召开，同一个车间召开早会的时间都不一样，究其原因还是没有对班组早会进行一个全面的管理。对于班组来说，早会是打造团队凝聚力的有力武器!一个执行力强的团队,必然是从小事做起。就像一个战斗力强悍的军队一样,他们的执行力是从哪里来？不是在战场上遇到敌人的那一瞬间你喊:“冲啊，杀啊”那一刻才有的。执行力是从无数个日子里反复的执行、反复的操练得来的。如果一个班组连一个拓展的小游戏，或"爱的鼓励”都不能协调一致的完成,那么你还指望这个班组能做成什么大事呢?对于一个班组管理，每天的计划梳理是非常有必要的，工作计划的梳理是通过早会的形式传达到班组全员的，让班组全员都知道今天的目标产能是多少？今天品质关注的地方在哪里？早会的重要性主要体现在8个方面：一、统一思想、达成共识可以统一员工的思想和行动，鼓舞员工的士气，增强团队凝聚力和战斗力。通过召开早会，把员工的思想和行动统一到团队的业务经营上来，营造团队良好的氛围，使员工产生自豪感和归属感。二、统一宣传、高效沟通做好当天工作的基础和保障。俗话说：“一天之计在于晨”。在早会上通过布置当天工作，公布公司的规章制度，可以使大家明白当天的重点工作和目标，围绕重点和目标去工作。增进和加强沟通，发现、分析和解决业务经营中出现和存在的问题。三、统一激励、士气高涨增强员工的整体素质，通过早会传递信息、组织员工学习、进行典范分享，使员工不断地增长知识，学到和掌握更多的专业技能。四、统一锻炼、公开快捷早会对员工是一个很好的锻炼机会，是员工成长的舞台，是人性激励的会堂，是团队员工的乐园。尤其对新员工来讲，参与在早会上的宣讲，可以帮助他们尽快融入团队，得到了在更宽广的舞台上锻炼的机会。五、统一标准、建立权威早会是班组活动管理的开始，是团队发展的基础，是员工学习的课堂，是员工的加油站，也是一道营养早餐。通过开展早会，在早会中锻炼大家对品质标准的认识、对工序标准的认识，同时建立大家对标准的权威性认知。六、统一掌控、沟通总结早会是班组长唯一的一次施展自己公开讲话能力机会的舞台，班组长必须要利用好这次机会，对班组全员整体的进行把控，在早会中来锻炼自己的威信与威严。七、统一时间、整体把握早会能够体现出车间班组长的能力，早会将班组长管理员工时间进行统一化，在同一个时间召开早会，能够让车间主任或者主管更加清晰地认识到班组早会的重要性，也能够准确的把握这个班组生产、品质的进度。八、统一表单、工作标准早会必须要事先记录，一个优秀的班组长绝对不会空手来开早会的，一定是在昨天晚上就将今天早会要讲的内容准备好的，所以班组长必须填写一个早会记录单，同时，通过填写早会记录单，能够锻炼班组长的工作总结能力与工作计划能力。早会表单的统一，也给班组长建立了一个召开早会的工作标准。
三、腾讯投资的两翼——流量和现金
决定了要连接一切的腾讯，要怎么做呢？要通过扶持一家企业来对抗阿里巴巴或者百度阵容，最重要的就是砸钱补贴和流量导入。而腾讯最不缺的就是流量和钱了。根据QM2017年中国移动互联网年度报告，移动互联网活跃设备仅10.85亿，而微信和QQ的月活跃用户数（MAU）分别为8.94亿和6.35亿。可以说，几乎所有的移动互联网用户人手一个微信或者QQ，腾讯已然掌握了全体的移动互联网的流量了。至于说钱的方面，强悍的腾讯也不缺钱。因为腾讯是的主营业务是广告和游戏，在收入确认上，存在当期收款而分期确认收入的情形。因而腾讯的现金流也很强。这可以体现为腾讯的定期存款和现金在对外投资扩张的2011年以前，存款和现金合计一直占资产的50%以上，哪怕开始对外投资了，近几年的货币资金占比也都维持在30%左右。如图6-47所示。图6-47腾讯资金含金量而连接一切的战略也效果卓越。以电商领域的京东为例，根据招银国际的研究，由于缺乏电商基因及运营能力,腾讯于2015年一季度将原自有电商业务剥离，放弃原易迅及拍拍等电商业务,采用给京东导流的形式来面对行业巨头阿里巴巴的碾压。京东和腾讯于2015共同推出名为“京腾计划”的战略合作项目。京腾计划其中的一项主要产品是名为“品商”的创新模式生意平台，专注于为品牌商家提供包含了“精准画像”“多维场景”和“品质体验”等的营销解决方案。根据这一计划，公司为京东网购开放了微信及手机QQ一级平台，同时在多个用户平台上给予京东以流量支持。根据2015年第二季度京东的运营数据显示，京东新增用户超过20%来自于微信及手机QQ，来自于微信的订单中约70%来自于朋友圈引流。而在2018年的1月30号，腾讯还宣布联手京东、苏宁、融创入股万达商业。很明显，这是继投资京东和永辉超市后加码新零售的又一个表现。而对于网文领域的阅文集团而言，有了腾讯更是在同行之中战绩卓绝。如表6-39、6-40所示。表6-39渠道分成及销售费用对比表6-40平均月活用户因为有腾讯的流量导入，虽然阅文集团的渠道分成和销售费用合计占营业收入的30.61%，远不如掌阅44.79%的强度。但是腾讯的移动端和PC端日活跃用户的占比还是高于百度文学和阿里文学等。也有足够的资金去吸引作家，收购著作权。如表6-41、6-42所示。表6-41占原创文学作家总数的份额表6-4文学作品搜索热度（以上统计信息均来自上善若水资产研究院的《阅文集团商业模式研究》）
4．并购和被并购是必然选择
随着高质量发展国家战略的实施，以技术为核心的新动能成为企业的核心竞争力，以资源、资本为核心的旧动能逐步消失。企业必须以新动能为抓手，重构企业自身的内在驱动力。事实上，新旧动能转换的过程就是企业优胜劣汰的过程。企业在这个过程中的主要经营动作是并购与被并购。很多企业的掌舵人在新旧动能转换的过程中因为缺少“重构才能重生”的勇气和智慧，导致企业的比较竞争优势逐步消失，接踵而来的是“比较竞争劣势”，这样的企业必然被淘汰。在进入“淘汰赛”的时候，处于“比较竞争劣势”的企业如何抉择?我们给出的答案是主动选择被并购。主动选择被并购会让企业呈现出另一种状态，要做到这一点，企业决策者必须放弃“企业是我的”这种思维方式，转变观念，认识到“企业是大家的”。事实上，对于绝大多数企业而言，企业被并购要比从市场上彻底消失好得多。主动选择企业被并购是企业决策者对社会和员工负责的一种表现。很多企业看上去风光无限，其掌舵人实际上早已经身心俱疲。企业负债运营，其财务成本会远超企业的实际利润，如果资金运作采用“拆东墙，补西墙”的方式，企业的资金链很容易断裂，随时可能“停摆”，假如企业苦苦支撑，就会陷入困境。我们给出的建议是与其煎熬，不如早日解脱。主动选择被并购不仅可以让企业掌舵人想明白企业的底层经营逻辑和顶层设计，更重要的是可以让企业决策者明白人生的意义。被并购只是企业决策者对于企业出路的一种选择方式。对于企业家而言，最大的痛苦不是得到，也不是失去，而是做出正确的选择。
二、流程建设与部门协作的挑战与对策
在流程建设过程中，业务部门与职能部门之间的协作问题是常见的挑战。许多业务部门因忙于日常业务而不愿参与流程建设，导致流程工作推进困难。针对这一问题，两位老师给出了具体的建议。（一）业务部门参与度低的原因分析（时间26：06）金国华老师指出，业务部门不愿参与流程建设的主要原因在于当前企业管理中存在的“部门墙”现象。跨部门协同问题突出，但业务部门的绩效指标往往只关注本部门目标，缺乏对端到端流程的责任。此外，许多企业在流程建设中存在“大而全”的误区，追求体系化建设而忽视实际业务需求，导致流程工作与业务脱节。（二）提升业务部门参与度的策略1.聚焦主要矛盾，小范围试点：金国华老师建议，流程建设应从小范围试点开始，选择与当前业务最相关的核心指标作为切入点。例如，针对研发周期过长或交货不准时等问题，集中资源进行流程优化，快速体现价值。2.与经营指标结合：流程优化必须与经营指标挂钩，通过解决具体业务问题来获得业务部门的支持。例如，围绕提升打样成功率这一指标，梳理相关流程，带动组织、授权、绩效等多方面的改善。3.跨部门项目组推动：流程的天然属性是跨部门的，因此必须采用项目组的方式推动。金国华老师强调，不能将流程建设任务分割给各个部门独自完成，而应成立跨部门项目组，共同负责流程的设计和优化。张国祥老师补充道，解决业务部门参与度问题的关键在于明确责任。他提出“业务经理就是流程经理”的理念，将流程管理职责纳入业务部门负责人的岗位职责中。通过培训使业务部门理解流程管理的重要性，并将流程执行与绩效考核挂钩，确保流程落地。（三）流程管理在实际推进中的难点与误区（时间12：51）实际推进中，企业常陷入急功近利误区，仅关注流程文件梳理而忽视管理体系建设，导致流程成为“孤岛”；部分企业将流程简单等同于制度标准化，高层虽设“流程年”却缺乏实际投入，业务部门因绩效指标与端到端流程脱节而参与度低。此外，流程设计易脱离业务需求，未与研发周期、交货率等核心指标挂钩，且存在跨部门协同不足、过度依赖专业概念导致执行复杂等问题。部分老板固守“土皇帝”思维破坏流程，基层则因流程与经营脱节丧失信心，最终使流程价值难以体现。（四）流程管理在企业中的重要性及实例分析（时间16：18）流程管理是企业基础能力，如同“修高速公路”，能系统提升运营效率。华为通过IPD、LTC等端到端流程成为标杆；汇川技术、西贝、海底捞借标准化流程增强竞争力；宁波恒州贸易与山西建邦集团通过整体流程体系建设，实现绩效提升与行业地位突破。其核心价值在于以客户为中心拉通跨部门协作，将组织、授权等要素集成于流程，解决企业内卷与低效问题，而成功关键在于与经营指标绑定、责任到岗及体系化推进。
  
    
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