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一听责下
一听则愚智不纷，责下则人臣不参。（出自《内储说上七术》）君主一一听取臣下的意见，就不会造成愚智混乱；君主善于督责臣下，就能使人沉重的无能者不能混杂其中。即兼听则明，对臣下一一督责到位则不能滥竽充数。韩非子举的案例如下：故事1：魏王索韩魏王对韩王说：“当初韩、魏属同一个国家，后来才分开的，现在我希望重新把韩国并入魏国。”韩王很为这件事担忧，召集群臣，和他们商量如何答复魏国。公子对韩王说：“这很容易回答。您对魏王说：‘假如认为韩与魏原属一国而可以合并，那么敝国也希望把魏国并入韩国’”。魏王因此不再提出合并要求了。【解】：多听可多收集解决问题的办法。故事2：滥竽充数齐宣王让人吹竿，一定要有三百个人来同时演奏。南郭处士请求替宣王吹竿，宣王很高兴，伙食待遇和那几百号吃官粮的同等标准。宣王死，湣王立。湣王喜欢一个一个地听他们吹竿，南郭处士便逃跑了。另一种说法：韩昭侯说：“吹竿的人多，我无法知道其中吹得好的人。”田严回答说：“不妨逐个地听他们演奏。”【解】：一一督责，则鱼目混者无可隐藏。故事3：申不害欲进言赵派人通过申不害向韩借兵，准备用来进攻魏国。申不害想对韩国国君说这件事，又怕韩王怀疑自己与外国勾结，不说吧，又怕被赵国厌恶，于是他就让赵绍、韩沓试探韩昭侯的态度，然后才去讲了这件事。这样，申不害对内则明白了韩昭侯的意图，对外则有拉拢了赵国的收效。【解】：这件事上申不害把个人利益放在国家利益之上，君主不一一兼听，就会被这种计俩蒙蔽。故事4：公子汜议割河东韩、魏、齐三国军队集结到了韩国，秦王对楼缓说：“三国军队就要深入我国了！我想割让河东之地和他们讲和，怎么样？”楼缓回答说：“割让河东，是大代价；免除国家祸患，是大功劳。这是宗族老臣的责任，大王为什么不召见公子汜来征询意见呢？”秦王召见公子汜并告知了有关情况，公子汜对答说：“讲和也会后悔，不讲和也会后悔。大王眼下如果割让河东而讲和，三国撤兵，大王一定会说：‘三国本来就会回去了，我白白地把三座城送给了他们。’如果不讲和吧，三国军队进入韩国，那么秦国一定要大动干戈了，大王您一定会非常后悔。您会说：‘这是没有献出三座城的过错。’我所以说：大王讲和也会后悔，不讲和也会后悔。”秦王说：“既然都会后悔，我宁可丧失三城而后悔，不能等到国家危亡了才去后悔，我决定讲和了。”故事5：应候谋弃上党应侯对秦王说：“大王占领了宛、叶、兰田、阳夏几个地方，拦腰切断了河内，围困了魏、韩，之所以到现在还没有称王天下，是因为赵还没有顺服。俊使放弃上党，那不过是丢掉一个郡罢了；用兵逼近东阳的话，邯郸就成了口中的虱子。大王拱手而使天下来朝，迟到的就用兵拿下它！但是上党是个安乐之乡，它的地位很要紧，我怕劝您放弃了您不会听从，怎么办呢？”秦王说：“我一定放弃上党，改变进攻目标了。”
二、一级商秋季十大系统政策及服务
1.秋季经销商销量返利政策（1）享受政策的产品品种：45%及以上含量或氮含量25%及以下的品种，贴牌、购买白皮或废旧包装产品除外，硝基肥除外，另行制定政策。（2）从2014年6月17日起至2014年10月10日期间所发秋季底肥产品给予保底，价格降了给降，涨了不涨。（3）从2014年6月17日起至2014年7月29日，期间所发秋季底肥产品数量超过去年同期销量，超量部分则给予返利每吨40元。（4）从2014年7月30日起至2014年8月28日，期间所发秋季底肥产品数量超过去年同期销量，超量部分则给予返利每吨30元。（5）从2014年8月29日起至2014年9月28日，期间所发秋季底肥产品数量超过去年同期销量，超量部分则给予返利每吨20元。2.价格体系构建与管理（1）普通肥料价格体系：零售价=产品出厂价+运费+短倒费（40元/吨）+一级商毛利（200元/吨，包括一级商给二级商的政策费用）+对农民的促销费用（50元/吨）+二级商利润（300~400元/吨）；阻击产品为了增强市场竞争力，零售价格会低些，一级商、二级商利润会小于以上利润空间。（2）新型肥料品种：缓（控）释肥、冲施肥、水溶肥、硝酸钾、腐植酸、根际肥、高能氮、麦动力、麦黄金、聚能肥、脲甲醛、脲硫酸、18:18:18、硫基17:17:17、19:19:19等公司认可的新型肥料品种。（3）新型肥料价格体系：零售价=产品出厂价+运费+短倒费（40元/吨）+一级商毛利（300元/吨，包括一级商给二级商的政策费用）+对农民的促销费用（100元/吨）+二级商利润（650~800元/吨）。（4）上述每个季节所执行的价格体系，如出厂价格没有大的变化，则必须执行统一的市场零售价格，零售价格可以高卖，但不允许低于公司通知的零售价格销售。公司通知各市场主导品种市场零售价格的时间为该市场零售启动前，一般通过召开一级商价格体系会议，当场签订承诺书，或者以公司业务员通知的零售价格为准执行。（5）一级商及其二级商需要严格执行公司确定的产品价格体系，严禁低价销售及向非代理区域窜货，如出现这些情况，则经销商或其二级商立即停止低价销售或窜货行为，窜货立即拉回，并按照低价销售或窜货数量给予扣除每吨200元的违约金（一次最低不低于1000元）。如不立即拉回或不配合处理的，公司有权终止供货或取消其经销资格。这些处理，公司可以依据相关证据，无需让低价销售方或窜货方在处理书上签字就可直接在其账户上扣除违约金。企业处理低价销售或窜货行为，扣除违约方的违约金直接补偿给受害方。3.经销商出国游（1）从2014年6月17日起至2014年10月20日，期间客户销售秋季产品销量在1500吨以上的，在11月份后安排1人/户（主要负责人）出国旅游及考察国外的现代农业，低于同期的不享受。（2）从2014年6月17日起至2014年10月20日，期间客户销售秋季产品销量比去年同期（不低于700吨）增长比例为50%以上的，在11月份后安排1人/户（主要负责人）出国旅游及考察国外的现代农业。（3）上述销量或同期增长为同一客户的，只能安排1人/户（主要负责人）出国旅游及考察国外的现代农业。4.清华大学深造（1）从2014年6月17日起至2014年10月20日，期间客户销售秋季产品销量在1000吨以上的，在11月份后安排1人（主要负责人）到清华大学深造学习，同期减量的不享受。（2）从2014年6月17日起至2014年10月20日，期间客户销售秋季产品销量比去年同期（不低于500吨）增长比例为50%以上的，在11月份后安排1人（主要负责人）到清华大学深造学习。（3）上述销量或同期增长为同一客户的，只能安排1人（主要负责人）到清华大学深造学习。对于达到出国游条件的客户，也可选择清华大学深造，但不再安排出国旅游；对于今年已经安排在清华大学深造培训的客户，如达到本条件可以安排其业务员或核心二级商深造培训。5.设库支持（1）中原市场及苏北、皖北、山西、陕西及东北市场只季节性设库，外围市场可以设长期周转库。（2）季节性设库从产品发出（汽运按开单当天计算，火运出车皮号按当天计算）到结清日期最长不超过90天。长期周转设库，从产品发出（汽运开单当天计算，火运出车皮号按当天计算）到结清日期每批次结清日期最长不超过30天。（3）拟设立外库的客户，必须积极配合本次活动开展各项工作，并经营鲁西或中盛产品1年以上，同时客户与公司业务往来无任何不良记录，由设库区域业务员、大区经理提出申请，经领导批准后执行。（4）经批准的设库，必须经由公司与客户签订设库合同，并由业务员、大区经理、公司经理逐级签订责任担保书。（5）设库客户必须交纳设库保证金，保证金金额按每设60吨交纳2万元，保证金到账后方可发货。（6）季节性设库数量原则上每批次不能超过去年同期当季销量的50%，但可以进行周转小批量循环发货，避免大批发货因市场原因造成的滞销、调货而给公司带来的风险。长期周转库每批次不能超过去年销量的30%。（7）设库货款到期未结清之前，客户不能再次追加设库数量；设库货款未到期没有结清的，如再追加设库数量，未汇款的产品不超过去年同期的销量50%；客户设库货款提前结清的，可以追加设库数量。每增加一批设库数量，必须对客户、市场进行分析，业务员逐级担保；客户交纳押金或上一批押金转为下一批押金，押金不足补交差额，并签订合同。（8）设库三方联保：为了规避设库风险，设库客户必须进行三户联保，联保的客户必须是公司目前正常合作的客户，并且没有遗留问题或不良的信誉记录，业务员、大区经理、经理担保，磷复肥工业集团总经理批准。（9）所有外库必须现汇结算，不能用承兑结算。6.立体化宣传支持（1）宣传品支持：免费提供产品宣传单页、大画、喷绘、墙贴、施肥手册等，针对性提供日记本、遮阳伞、音箱、拱形门、气模帐篷等。（2）促销品支持：针对性提供脸盆、水桶、文化衫、水杯、手提袋等。（3）电视广告支持，具体播出频道和时间如表3-2所示。表3-2电视广告具体播出频道和时间电视台频道栏目播放内容播放时间备注CCTVCCTV-1化肥产品推广约20:55CCTV-7集团形象推广06:00-06:05、14:13-14:43、14:43-15:13、15:13-15:18、18:00-18:30、18:30-19:00、19:00-19:30、21:12-21:17、23:10、23:40CCTV-13新能源装备产品推广20:55-21:00山东电视台山东卫视《早安山东》06:55-07:00独家特约天气预报12:10-12:15特约播报A7天秤剧场2微剧透前20:00-20:10全国城市天气预报5秒三维动画12:00山东农科频道乡村季风约20:20、07:40、11:14山东齐鲁频道天气预报约06:00、11:50、18:30河北电视台河北农民频道《村里这点事》片尾前约19:27G剧3百姓剧场约20:15G8经典剧场约10:29河南电视台河南新农村频道村长开汇19:20-19：50、12:40-13：00聊城电视台聊城综合频道民生面对面鲁西、中盛复合肥广告18:00-18:20、23:08-23:28次日12:00-12:20全天高频次循环专题播放，每天六次公共频道20:00-20:20、13:00-13:20影视频道21:32-21:52（4）报刊宣传支持：在农民日报、农资导报、中国农资、北方农资、南方农村报、农村大众、山西农民报、中国化肥信息、销售与市场、江苏科技报、安徽科技报、北方蔬菜报、聊城日报等报刊媒体投放秋季产品广告。（5）网络宣传支持：在中国新型肥料网、临沂肥料信息网、中国购肥网、百川资讯、中华商务网、191农资人、中国化肥网、锄禾网、各大视频网站，及鲁西经销商视线、手机报、微信等自媒体对本次活动进行深入报道。（6）开展小麦王大赛：联合农村大众等媒体，结合本次活动，可和经销商开展小麦王大赛、农民作物高产培训等大型促销订肥活动。7.智能e家农化服务鲁西集团与农业部全国农技推广服务中心、山东省农业科学院、河南农业大学等农业权威部门强强联合率先创办鲁西智能e家网络视频服务平台。鲁西或中盛经销商门店利用电脑登录该平台，与每天坐诊的特约农学、植保专家进行远程视频，专家向广大经销商、农户及时提供农业科技知识、农业管理、作物栽培、病虫害等咨询，更加直观的答疑解惑。目前已链接3000个终端门店。8.建设区域性的农业服务中心随着我国农村现代化、工业化、城镇化及信息化的快速发展，目前农村劳动力严重缺乏，农民把种地由主业变为副业，把外出打工及从事其他生意变为主业，农村耕地无人耕种、无能力耕种的现象日趋严重。因此，给农民提供耕、种、收及田间管理的一体化种植服务，让农民种地更省心、省力、省工，更加体面的劳动是现代农业发展的必然，生产企业、经销商向服务商转变是农资发展的方向。鲁西从战略的高度上，从过去行业更多地停留在喊口号上真正转化为实际行动，率先大力度在全国进行农业服务中心的建设。鲁西农业服务中心建设的具体做法是成立专门部门，联合区域内的经销商，购买大型的农机具，聘请农化专家，发展农民会员，涉足种子、农药、农机具、植保技术、异地仓库等领域，为农民提供系统化、标准化服务模式，靠模式化的服务拉动销售。有上述想法的客户可以和公司沟通，携手共同建设区域性的鲁西农业服务中心。9.鲁西经销商金融解决方案（1）借款人准入标准。①与公司合作年限2年以上，由公司出具书面推荐表，证明借款人合作年限和年进货总量。②借款人经营地属于我行业务范围，且在经营地有固定经营场所，经营场所为自有或长期租赁。③在经营地有自有房产。④借款人在本行业从业3年（含）以上，经营实体成立2年（含）以上。⑤上年度从鲁西进货量不少于900吨。（2）授信产品。联保、互保、微贷、互助基金，附加鲁西化工销售人员担保。（3）授信额度。单户授信额度不超过以下方式的最低值：①授信产品最高额度。②鲁西化工推荐额度。③我行授信审批系统测算额度。④（鲁西化工提供的年度销售量×平均单价×0.7/5）-存量经营贷款。（4）授信期限。授信额度期限不超过1年，额度项下的其他提用方式期限遵从制度规定。（5）授信利率。①联保、互保贷款利率不低于月息7.5‰；互助基金不低于月息7‰；微贷不低于1%。②经销商如有资金信贷需求，及时和公司业务员联系，和××银行××支行接洽办理此项业务。10.千人销售队伍提供一线贴心服务（1）千人销售队伍，400辆宣传车及每辆车配备音箱、气模帐篷、展架等开展服务的工具；三大销售公司、75个大区，鲁西、中盛两大品牌分开运作，服务更加专业、到位；深入市场一线，下沉终端做市场，到田间地头提供顾问式的和作物解决方案的营销与服务。（2）销售精英专业化服务：分析市场确定经销商秋季主推品种及销售计划，建立统一的价格体系，协助开发二级网络，协助策划促销活动实施方案。（3）全力推行“厂商铁三角共圆丰收梦——鲁西助商惠农金秋大行动”，开展全员促销活动，提升销量。（4）协助、督导一级经销商和二级经销商开展有奖进村订肥、剧团演出订肥、电影下乡订肥、科技讲座订肥、农民会订肥等促销活动。（5）秋季开展建设千村万田活动，建设1000个示范村、10000块示范田，每个村组织1场农民观摩会。（6）再次发动千名二级商、万名农户进鲁西活动，进行参观培训、订肥，每个大区二级商专题培训会，每个大区组织1场一级经销商和二级经销商营销队伍专题培训会。
1.以稀为贵营造紧缺效应
康平是W药店的店长。那天，一位老师傅到店里买一种药，但那种药卖得只剩下两盒了，而且是需要长期服用的药，康平顺口说了一句：“这药卖得很好，就剩这两盒，要赶紧进货了，上次进货时都没有进到！”老师傅说：“那这两盒药就给我吧！”言语中透露出一股“抢”到的欣喜。这个案例中，康平不论是有心还是无意，都向顾客巧妙地传递了产品紧缺的信息。我们称之为紧缺效应，这种效应会带来如下影响。（1）顾客囤货。一些热卖且要经常用到的商品，顾客担心下次来不一定买得到，便会产生囤货心理。当然，我们有时以“年仅一次”的大型促销活动来刺激顾客，这是用优惠方式来制造“这种机会少之又少”的紧缺效果。在这种情况下，顾客本来只想买一盒，却会因此买两盒甚至更多。这种心理说来很奇怪，却又如此现实地存在于我们每个人心中。（2）越缺越热。“非典”曾经产生相关产品“来不及生产”的不可思议的现象，雾霾则让生产PM2.5口罩的厂家发了横财。有些连锁药店的采购经理为了能抢到货，将配送车整夜停在厂家车间门口，就等着货出“炉”。我在门店销售PM2.5口罩时，曾发现一件特别有意思的事。同事跟顾客说“店里面就这么多货，都进不到了”，顾客本来还觉得价位有些高，但马上就去付钱。一箱货不到一天就卖完了，也真应验了同事说的话，真的没货了。紧缺效应推动了热销。（3）药店人的“大馅饼”。当顾客急着求购产品时，药店人确实轻松很多。平常药店人需要拼命推荐，而此时顾客买到了还要说声谢谢。这种销售机会可以说是天上掉下来的“馅饼”，当然，在平常的导购中也可以制造这种销售机会。在导购中应如何运用紧缺效应呢？（1）理性引导。实事求是地告知顾客，其所要的产品确实是紧缺的，这种适当的信息传递可以帮助销售，但不可夸张与煽动。（2）留下顾客的联系方式。无货时按正常的顾客需求登记，不可因来问的顾客较多便觉得无所谓，不留顾客的联系方式。后期到货要致电顾客，即使顾客在其他地方买到了，他们也能体会到门店的用心服务。（3）说得恰到好处。一般我们在导购中可以这样向顾客传递“紧缺”信息：“这个产品卖得很好，前几天才进的货，就快卖完了。”这么说一是说明产品紧俏，二是表明产品品质广为认可。品牌商品、区域性广告商品、季节性商品与某些特殊因素导致热卖的商品常可运用类似的话术。有时我们也可简单地说“这个产品都进不到货了”，或者说“我们店也是从其他店调过来卖的，仓库暂时都没有”等。事实上，紧缺是比较常见的事，门店的商品受原料供应、配送、恶劣天气、交通、货款等因素的影响都会出现缺货，当我们以事实为根据运用紧缺效应时，确实可以为销售增色不少。
2.欠缺整体的规划和前瞻性
政策由于具有特殊的权威性、前瞻性、全面性和指导性的特点，实施以后对市场的发展、产品的销售产生很大的影响，甚至关系到这个产品在某个区域市场甚至全国市场的前途命运。一些决策者出于各种原因，比如片面追求短期的个人业绩、自身综合素质偏低、对公司的忠诚度不高、个人工作积极性影响、市场环境比较恶劣、行业发展状况比较复杂等，制定出的政策更多体现的是典型的片面行为、短期行为和暂时行为，并没有考虑到一个品牌的长期良性发展，这就是常说的“头疼医头，脚疼医脚”。
3.学术会附加项目
（1）钓鱼比赛。现场可以组织客户参加钓鱼比赛，以产品为奖品设置一二三等奖，鼓励医生参加。只要医生参加钓鱼比赛，顺便开学术会，会后再去跟单也不迟。（2）品茶。邀请对品茶感兴趣的客户，组织一场品茶大会，在品茶的同时学术会也开了，客情关系也得到了提升。（3）KTV、酒吧。这两个地方很多客户没有去过，尤其是酒吧学术营销，形式新颖，不管是年龄大的，还是年龄小的，都可以组织在一起游玩。采用这种方式去开会，会后出单率极高，客户的参会率也非常高，有时候超乎想象。（4）打麻将或斗地主比赛。邀请喜欢打麻将或斗地主的医生，以产品为奖品设置一二三等奖，好玩又刺激，深得基层医生的喜爱，有时候一比赛就是一个晚上，第二天基本能出单，值得在学术推广中运用。（5）户外自助烧烤和篝火晚会。组织户外自助烧烤和篝火晚会学术会能让参会医生有不一样的体验，让客户的家属参会效果更好。开完学术会再跟单，客户接受度很高，也愿意敞开心扉相互交流，跟客户的关系有了质的飞跃。所以，开学术会不要太死板，不要总是在饭桌上召开，找一些好玩的地方开会效果很好，深得客户的喜爱。4.助力学术会的小技巧开学术会或者圆桌会是很多做基层诊所的企业常做的事，也是做基层诊所上量最快的方法，但是在现实生活中，很多业务员就是不愿意去开学术会，觉得投入太大，即使开了也没什么效果，导致上面领导很难推广下去。如何让所有人都认可学术会或圆桌会，甚至让业务员自愿开学术会或圆桌会，有一定的技巧，蛮干只能让业务员更难受。（1）收取学术基金。在基层开圆桌会或学术会最担心的事就是费用问题，认为高投入低产出，不愿意组织医生开会。之所以有这样的想法，是因为对开会还没有信心，在行动上一直处于观望或质疑的状态。针对这一情况可以收取一定的学术基金，帮助业务员来开学术会或圆桌会。学术基金就是把平时所谓的上量基金换作学术基金，学术基金专门用于开会，绝对不能用作其他方面的支出。学术基金主要来源于正在培育、将要培育或者现在正在热销的品种，从各个层级利润里面每盒药品抽取1~2元作为学术基金。要开会的时候，省公司、地级公司和县级公司都能拿出一定金额的钱来支持业务员，这样操作就不用担心费用问题，业务员开的会越多，得到的奖励也越多。例如某省公司为了开好会议，特别制定了学术支持方案：每个终端经理每开一场学术会或圆桌会，只要每月月底前100盒某产品回款，省公司支持100元、地级公司支持200元、县级公司支持300元，这些钱都用来支持一线终端市场人员开会。这个方案最大的优势是只要业务员开一场会，100盒某产品能回款，就能得到600元的学术基金。学术基金还可以用来开省级大型学术会，完全不用担心费用的问题，只要省区开大会，下面的业务员会自动邀请客户参会，能给下面终端业务员节省一大笔开会费用。严格管控学术基金的使用权，要合理使用收取上来的学术基金，合理设计支持开会的方案，再配合每个月战役品种的政策，就能开好学术会或圆桌会。（2）设计学术会或圆桌会的政策单。每个月都要把开学术会或圆桌会的政策单提前设计出来，可以给业务员提供一个政策单模板。因为很多业务员不会设计学术会或圆桌会的政策单，特别是在培育品种的搭配上就更不会设计。需要领导设计出一个可调整的模板，供终端人员在实际操作过程中灵活运用。各位业务员在开会的时候，一定要跟自己的领导设计好政策单。单子设计多大？怎么去搭配产品？该怎么去写政策单话术？都是需要提前设计好，不能零时抱佛脚。在基层诊所市场中，不可否认学术会或圆桌会的政策单关键，关系到出单率和业务员的收入问题，开会前很有必要好好考虑一下单子的设计。基层诊所的政策单金额一般不要超过2000元，单子可以设计三个档次，分别是999元、1399元和1999元的单子，最好把这三个政策整合到一张A4纸上，开完学术会或圆桌会让医生选择感兴趣的套餐。这样做的目的是提高出单率，医生的选择多，单子设计得金额又不高，每个来参会的客户基本都能接受。（3）借助卫生院资源，组织医生开产品交流会。每个地区的卫生院都会按照上面的规定，每个月都会组织村卫生室的医生来卫生院开会，这时候就要想办法把来开会的医生变成我们的客户，最好还能给他们做一下产品推广。想要搞定来参会的医生，肯定要去找卫生院院长及管理院外事务的负责人，一旦能搞定卫生院里的关键人物，就很容易开展学术推广工作。每个月可以跟负责村卫生室领导沟通好，每个月只需要给厂家40分钟的时间做产品宣传，所有来开会医生的餐饮均由厂家负责，这样可以帮卫生院节约一大笔费用。当然跟卫生院院长关系深厚就更好操作了，可以借助院长的资源做很多事情。开会的时候，虽然是40分钟，但实际上要一个小时以上，基层医生也不会说什么，毕竟院长在现场。利用优势资源可以节约很多的时间和精力，不用花很多时间去开发客户和维护客户，只需要一场简单的学术会就能搞定客户，而且跟单效果显著。
自序
中国渠道冲突解决方案这是中国第一本关于分销渠道中产生种种问题——也就是渠道冲突的书。渠道冲突，其实是个非常难写的题目。说白了，我们找不到任何教科书的指导，也没有专家单独研究这一课题。而在现实的营销实战中，渠道冲突却是营销经理们每天需要面对的难题，渠道冲突贯穿了渠道工作的所有内容，包括渠道的目的、手段、资源、市场等。经常有企业家找到采纳，和我们谈起在渠道中，企业发展所遇到的种种问题，希望从我们这里能够得到一套解决方案。为此，我们在这里为客户对我们的信任表示感谢。目前，中国渠道正处于转变期，整个渠道网络正在整合洗牌。主要表现为以下三点：第一，利润空间越来越小，渠道竞争越来越激烈；第二．可供选择的渠道模式越来越丰富，特别是电子商务发展迅猛，加剧了线上线下的渠道冲突；第三，消费者需求千差万别，渠道观念参差不齐。我国的市场营销渠道已经到达了一个烦躁与混乱的境地，这正是企业的一个非常时期——挣扎期。尤其是现代新兴渠道的迅猛发展，渠道之间的竞争进一步白热化，这就是《采纳方法：化解渠道冲突》努力更新付梓出版的原因。我们以“实战、实效”为原则，给企业管理人员和广大的一线市场人员的提供参考和实战班，让我们更多的企业做强、做大。所以明知撰写此书为非常之事，我们也要以精益求精的态度来看待，这也是对客户、读者的真诚之举。渠道冲突是把“双刃剑”，运用恰当，可以带来活力与积极性；如果不加以控制与协调，带来的后果也将是不堪设想，尤其是在新兴分销渠道和传统分销并存的模式下，渠道灾难一触即发。企业需要拥有一套行之有效的渠道管理体系和渠道系统规则来进行渠道的管理而不是消除冲突。因而，在现有的渠道状况下，构建伙伴型营销渠道是管理渠道冲突的最佳选择。渠道内各成员之间保持密切、固定的合作关系，可以对有限的资源进行合理的配置，从而提高渠道的运行效率，具有充分的竞争价值和旺盛的生命力。如何构建伙伴型营销渠道，将在我的书中进行详细的阐述。我希望通过我们的梳理、案例剖析和必要的观察总结，为企业经营管理人员、营销人员更好地管理渠道提供必要的营销工具。我们将中国不同行业的渠道冲突的所有必要信息整合在一起，首先从定义渠道冲突、渠道冲突的不同类型开始，然后从快速消费品、耐用品、工业品三个行业不同的视角来探讨当今的渠道冲突现状和未来的发展趋势，深入剖析中国渠道的种种冲突，通过案例和数据揭示渠道冲突背后的根源，提出渠道冲突的解决方案。为了让营销经理在阅读本书时不感到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，突破了以往常规图书的写法，当然这也给我们增加了很多工作量。我们塑造了两个人物，一位是“丁顾问”，一位是“问经理”。全书以他们两个的对话为线索，以情景式的方式展开。在他们两人的对话中，穿插了选自中国主要财经媒体报道的21个最新的渠道冲突案例，通过20张幻灯片、36篇专题讲义、7篇知识笔记和大纲以及大量的图表，不仅立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，还系统地介绍了渠道管理的观点、工具，非常具有实战性。文笔生动活泼，富有情趣，编排精美，期待能给我们的读者带来阅读的愉快感！最后我要强调的是：社会在进步，渠道整体的素质在进步，渠道冲突也会升华，所以需要我们时刻更新思维，找到最有效的方法，化解渠道冲突。这就是本书修改再版的核心思想。2013年深圳问经理在参加南中国营销精英高峰论坛的时候认识了营销专家丁顾问，他对丁顾问的印象好极了。问经理在一家大公司的营销中心任销售经理，有近十年的营销管理经验。今年他非常烦恼，公司有关终端、渠道、经销商的问题层出不穷，尤其是随着互联网电子商务的兴起，许多新兴渠道对传统渠道造成了巨大冲击，这些问题好像永远解决不完，他真的很想好好请教丁顾问。他向丁顾问提出这个请求之后，没想到，丁顾问很痛快地就答应了，他和丁顾问约好了时间，在一个山庄茶座见面。这天是周末，天气很好，两人见面寒暄片刻，就进入话题。丁顾问说：“营销是个大话题，我们从哪里谈起呢？”问经理说：“渠道，现在渠道真是太难管理了，我常常陷入渠道困境，不知怎么办才好。”丁顾问说：“渠道，这个话题也太大了，我们不妨从渠道中的一个常见问题谈起——渠道冲突，这样更容易谈得深入，而且可以直接解答你的困惑，你看好不好？”问经理：“渠道冲突？嗯，好吧！”丁顾问看出来了问经理的疑惑:“渠道冲突，你有些不明白，是吧？没关系，我们就从渠道冲突概念谈起！”
二、结构设计需要确定的事项
结构设计需要外观部分和电子部分的相关资料：​ ID工程师提供设计的渲染图及对应尺寸标注文件，并注明外观颜色要求；​ 电子工程师提供电子结构空间设计要求文档，告知所选用的关键电子元器件尺寸及散热、布局和避空要求。需确定事项：​ 根据产品规格书——SPEC，确定主板尺寸；​ 和工业设计师沟通板形大小及形状；​ 根据主板大小及特性确定元器件的选型，需要跟硬件沟通确认；​ 确定元器件的摆放位置；​ 调整板形，尽量增大板形的弧度（便于ID设计）；​ 将主板板形图输出到硬件沟通调整，跟硬件沟通，调整元器件的选型及摆放位置；​ 和硬件沟通后调整板形的大小及形状（如果主板的面积不足，则调整弧度或者加大主板外形）。
第三章 程序分析
1.劳苦功高，死猪不怕开水烫
公司的所有员工都知道张姐是与老板一块打天下的，是公司的第一批老员工，老板都敬张姐三分。面对当前的市场竞争，高企的房租及人工成本，专卖店的销售业绩遇到了瓶颈，部分专卖店的销售业绩同比下滑严重。为了突破公司的困境，公司进行了整体改革，全面转向“行销”，加大营销推广的力度，主动出击，但是张姐不但不按照公司的变革要求带头执行，反而联合其他门店对付老板。张姐的第一个令老板恼火的举动是反对走访小区，且在公开场合反对老板，说走访小区根本没用。其他门店的店长听后都犯了难，要是走访小区，就与张姐树敌，要是不走访小区，老板要求了，这可怎么办？一时间，整个公司所有的门店分成了两派，“坐销”思想的一派，“行销”思想的一派。张姐的言论掀起了一场思想及派系斗争。“行销”还没开始，矛盾就产生了，几乎所有的门店的店长都派年轻的导购员走访小区，年长的导购员都在店内坐等销售。新导购跑了几天后都不跑了，原因是业绩都被老导购抢去了。整体业绩是有明显的提升，但是，没有走访小区的导购员什么事，走访小区的导购员感觉不公平，干脆不做了。就这样，“行销”就此打住了。而此时老板敢怒不敢言，怕部分员工辞职不干了，本来店内就缺人。假如你是这位老板，你会怎么做呢？制度的设定是所有门店的所有人都要按照排期表公平的走访小区，由于张姐的公开反对失败了，而这种失败不单单是销售业绩的下降，还是老板威信的丧失。张姐成为公司某些变革是否实施的风向标，所有的门店店长和导购员都在看张姐怎么做。
3.2如何做好IT项目的需求调研
对于IT项目经理来说，最重要的是需求，那么需求从哪来呢？答案就是需求调研。在IT行业，很多公司不管是为了生存，还是其他目的，必然会做一些定制开发和项目外包，这是目前的行业常态。一个完整的软件外包项目流程包括需求分析、总体设计、详细设计、开发编程、测试分析、系统整合及现场支持。所以，需求分析是整个软件项目外包流程的第一步，也是最重要的一步。如果连客户需要什么都不清楚，闭门造车开发出来的东西又有什么价值呢？客户不可能为此买单。3.2.1三步快速入手项目举个例子，你正在会议上跟甲方为了某些需求变更激烈讨论的时候，领导突然拿着手机对你说：“这里有个新项目，有个公司要做一个在微信上用的‘访客系统’，我跟他们的总经理拉了群，现在把你也拉进来，你尽快跟他们沟通确认一下。”领导说完就走了，留下尴尬的你。这个场景是不是很熟悉？像不像每次接到新项目任务的你？这种情况对于新手或者经验不丰富的项目经理是一头雾水。对于有多年工作经验，却对“访客系统”不熟悉的项目经理来说，通常可以从以下三步快速入手。1.快速建立基本概念遇事不决上网查，看看什么是“访客管理系统”。想要的东西基本都能找得到，先从互联网里找概念，如果互联网的资料不全，还可以看看百度文库里一些质量较高的文档，里面也会有概念描述。这时候你就知道了访客系统是什么、需要解决什么问题。2.快速建立产品功能和使用场景继续搜索，看看是否已经有公司做好的现成的“访客系统”，一般情况下能搜到许多类似的软件，特别是排名靠前的广告位，都是其他厂商类似的系统，点进去看看产品介绍或者解决方案，很快就能知道访客系统大致包含什么功能、适用什么场景。你也可以把这个过程理解为一个简单的竞品分析过程。3.快速了解客户群体及行业现状什么样的客户会建立这种系统？其实，在第二步查看其他厂商的网站时，再去看这个公司的成功案例，就能发现他们的客户是谁，以及大致的应用情况。有些知名的客户马上就能了解，不知名的依然可以通过互联网了解这个客户是什么行业的，为什么需要这个“访客管理系统”，通过侧面了解，就能知道客户群存在类似的需求。不需要高深的知识和能力，会搜集信息就好。虽然这个过程非常简单，但是至少从以下三个方面帮你建立起了对这个项目基本认识：（1）概念层面：访客管理系统是什么；（2）产品层面：访客管理系统一般都有哪些功能，适用哪些场景；（3）客户层面：哪类目标客户会产生这种需求，他们需要的原因。3.2.2掌握需求调研的四个维度作为项目经理，需求调研是一项必须掌握的能力，需求调研又是什么呢？需求调研就是收集需求的过程，是为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，主要作用就是为定义产品范围和项目范围奠定基础。可以通过用户访谈、可用性测试、问卷调查、数据分析等方法对项目范围进行定性和定量的分析，目的是依据需求调研的结果，进行下一步的需求分析和产品设计工作。基于以上内容，我们明确了什么是需求调研，再把关注的重点进行归纳，就能抽象出需求调研的四个维度：（1）项目背景：关注建设目标和客户期望；（2）项目业务：关注业务功能、流程、节点、主次；（3）项目角色：关注业务功能涉及的角色，每个角色的任务和他们的期望；（4）系统接口：关注系统之间的关系，内外部的对接改造。3.2.3逐一分解四个维度当我们抽象出四个维度，就有了抓手，可以进行分解，下面对每一个维度展开具体的调研。1.项目背景的调研项目背景，是理解用户建设此项目的动机和项目背后存在痛点的关键环节。客户基于不同的动机，对系统的要求往往有很大的差别。在实际工作中，我发现很多项目经理经常会忽视项目背景调查。这种忽视会带来非常大的项目风险——无法清晰准确地把握客户的期望和建设目标，这也是项目中最常见也是最大的风险之一。对于项目背景的调研，我们必须找对对象，一定要想办法与对方的项目发起人或主管领导直接沟通，以便清楚地了解项目建设的动机、对项目的期望、要实现的目标、有没有关键的制约因素等。因为面对的很可能是客户的主要负责人，有时候会比较敏感，或者时间非常短暂，但是我们一定要争取这样的机会，哪怕是半小时、十几分钟也行。这时候就需要项目经理了解沟通的技巧和提问的策略，这部分内容在第8章沟通管理中详细讲，这里就不一一列举。关于项目背景调查，总结如下：（1）调研对象：项目发起人/主管领导。（2）形式：访谈。（3）调研提纲：①谁提出的这个项目；②基于什么原因提出；③是否与公司近期的战略相关；④期望项目达成什么样的目标；⑤项目的目标市场及用户情况（内部项目）；⑥使用对象及对象的情况（外部项目）；⑦是新建项目还是二次开发，或是二期三期；⑧建设周期要求。（4）要点：创建一个安全的环境，以聊天的方式进行，逐步让调研对象说出真实的期望和意图；关注对项目起决定性作用的人和事，抓好关键相关方。事实上，不仅仅是IT项目，其实每个项目的背景调查都可以从以上问题开始。2.项目业务的调研项目业务的调研是整个需求调研的核心，也是最需要花时间的，因为这些具体的业务往往是对应着软件需要实现的功能。对实际使用者来说，是他们最关心的部分。需要注意的是，我们不仅仅听其言，还要观其行，要知道客户讲的和实际做的往往会出现疏漏和差异，一定要创造条件进行可用性测试，也就是实地参观用户工作流程、观察用户操作等。我们还要收集相关的行业资料，要知道对于很多项目所要承载的业务，我们不是简单地把线下的业务流程梳理清楚就行了，而是要通过当前线下业务流程的梳理，找到线下业务存在的痛点，然后在形成系统的线上业务流程的时候，如何更好地优化和调整。也就是说，我们需要快速成为这个行业的“专家”，通过软件帮助客户解决痛点。最后，我们的软件如果对原有的业务流程有所改变，一定要先获得客户项目发起人或者是主管领导的同意，否则就会造成软件开发好了，却用不起来的窘境。对于项目业务的调研，总结如下：（1）调研对象：项目对接人+具体业务负责人。（2）形式：访谈+可用性测试+查找行业知识。（3）调研提纲：①项目承载的业务是什么；②业务的特征和性质是什么；③当前的业务流程是怎么样的；④业务涉及的使用角色说明，如项目上线后，对原有业务流程需要做哪些改变；业务相关资料收集。（4）要点：引导用户以示例的方式展示整个业务流程；关注用户对流程中存在的问题和痛点进行描述，以及他们的期望或改变；资料收集重要且关键，可以事先了解相关的行业信息，保证沟通顺畅；如果有可用性测试的机会，一定要求现场观摩。3.项目的角色调研角色的调研往往和具体的业务紧密相关，最重要的是关注每个角色在业务中的任务，所在业务流程的节点，其中的输入和输出都有什么，然后才是该角色对于此项目开发的产品在操作使用上有什么期望。所以，对于项目的需求，各个角色代表就是最后的产品使用者。需要注意的是，当角色代表提出自己的需求和期望时，如果偏离业务目标的需求，或者超出项目范围的需求，项目经理是不能接收的。这种情况在实际调研中很常见，是典型的需求蔓延，需要项目经理特别注意。对于项目业务的调研，总结如下：（1）调研对象：各类角色代表+具体使用者。（2）形式：访谈+可用性测试+非正式沟通。（3）调研提纲：①角色的岗位是什么；②岗位和该项目相关的工作内容有哪些；③该业务的工作输入和输出有哪些；④该业务的工作依据、资料、表格；⑤在这些工作中，各环节的处理耗时和周期；⑥在这些工作中，感觉最有难度的是哪个；⑦对建设该项目有什么意见和建议。（4）要点：不仅要听其言，还要观其行；收集他们工作的相关资料，了解和验证他们要做什么；不要偏离业务目标和项目目标，不用关注个人需求。4.系统接口的调研系统接口是调研最后一个维度，相对来说比较简单，明确我们的系统和其他系统有什么关系；需要交互哪些信息；需要建立什么样的接口及接口协议。要点是把握好可能影响项目进度的细节。除此之外，确认其他系统接口是否需要开发，如果需要开发，那么这些系统开发的对接人、开发时间等也需做好了解和记录。对于项目系统接口的调研，总结如下：（1）调研对象：项目对接人+IT负责人。（2）形式：访谈+可用性测试+实时沟通。（3）调研提纲：①有哪些系统和本项目关联？②对接的各系统处于哪个阶段，是否涉及二次开发？③输入和输出关系、接口方式、协议？④各系统厂商、接口负责人是谁？⑤接口资料何时、如何提供？⑥对此项目建设有什么意见和建议？（4）要点：对有可能影响该项目建设周期的系统对接，要了解清楚具体对接厂商的需求及进度。按照以上四个维度列出调研提纲，就可以形成调研计划了。有了计划，我们就可以进行需求调研了。而如何把每个维度调研清楚，还需要在提问方法、沟通方式的策略方面下功夫。
8.5.4.1防护——补充
防护应包括识别、搬运、污染控制、包装、储存、传输、运输和保护。防护应用于对于内外部供方提供材料、部件，从接收到贯穿加工过程，包括装运，直至交付或被顾客接收。为了探测劣化，组织应按照策划的时间间隔评估在库产品的状况，集装箱的位置/类型以及储存环境。组织应使用存货管理系统来优化库存周转时间并保证存货周转，例如先进先出。组织应确保对废品实施不合格品相似的控制。组织应符合顾客对储存、包装、发运和标签的提供要求。【理解】（1）公司要采用一定的手段保证产品的先进先出，比如采用颜色标签、ERP系统、物料卡，等等。（2）车间里的物料、半成品、成品，仓库的所有物料、半成品、成品要进行防护，防止随着时间推移产生品质变异，防护的方式包括合适的包装、防潮、防晒、防雨淋、温湿度管理、静电管理等。（3）每个月要对物料、半成品、成品进行盘点，确保账物卡平衡。如果不平衡，仓库管理部门要检讨原因，制定对策，财务与仓管部门及时调账。（4）仓库的呆滞料要进行标示、隔离，并提报管理例会商讨处理方式，处理方式有：特采，当废品卖，当次品卖，利用，维修后再次使用，等等。（5）仓库要有一个优化库存方案，确保原材料、半成品、成品周转率达到100%。公司有利润，但没有现金，可能与仓库库存量大有关系。（6）仓库的账物卡三项一定要一致，如果不一致，可能会出现这种情况：生产管理人员查到有物料，实际上没有，影响生产。（7）针对成品包装方式，要做包装运输试验，确保库存和运输后产品品质的稳定性。（8）认证审核容易出现以下几个问题：①库存金额大，没有库存优化方案。②仓库物料防护不当，导致品质变异。③没有明确材料、半成品、成品储备的条件及期限。④没有先进先出的证据。⑤进出仓库记录对不上。【作用】（1）物料管理是生产管理中的重要一环，要理顺生产管理，先要理顺物料管理，确保账物卡一致。账物卡不一致，没办法安排生产，可能导致多申购或少申购，采购混乱，成本没办法管理。（2）物料成本是生产成本中很重要的一部分，要减少物料损耗，降低不良品，防止因防护不当导致产品报废。（3）仓库账一定要及时共享给所有人，当天的进出账，最迟第二天早上9点前要共享给大家。（4）仓管员必须有责任心，勤快，坚持原则，任何人不可多拿物料，确保物料数量与单据上的一致。仓管员要确认产品数量，该点数的点数，该称量的称量，不要嫌麻烦。（5）企业管理变革的第一步就是对物料管理进行变革，这直接影响生产进度。【落地】（1）仓库管理一定要与生产管理分开，不能管生产的人同时管仓库，一般由PMC部或财务部管理仓库。（2）仓库最好有个物料MRP或ERP系统，自动做物料分析，自动生成采购单、采购跟踪表，物料检验合格直接扫描入库，自动更新仓库库存和采购跟踪表。（3）仓管员每天上午9点前必须把供应商送货单、领料单、退料单、补料单等单据交给财务部、采购部、业务部，同时把原材料账、成品账更新完成。（4）仓库每个货架最好有个物料布局看板，让人一目了然，知道物料在哪个位置，不用写产品数量。（5）仓库必须上锁，防止物品被盗。（6）把库管单据挂在墙上，如果领导查看数据，这样会比较方便。【模板】（1）程序文件××-02-07产品防护控制程序【参见本书第二篇PMC部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-105退料单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-106物料盘点表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-107温湿度记录表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-108领料单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-109物资卡【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-110入库单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-111成品盘点表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-112呆滞原材料明细表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-113报废申请单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】【成功案例】三-8.3账物卡一致率攻关方案【参见本书第一篇“成功案例”第3个案例】8.5.5交付后的活动组织应满足与产品和服务相关的交付后活动的要求。在确定交付后活动的覆盖范围和程度时，组织应考虑以下几点：a）法规要求；b）与产品和服务相关的潜在不期望的后果；c）产品和服务的性质、用途和预期寿命；d）顾客要求；e）顾客反馈。注：交付后活动可能包括担保条款所规定的相关活动，比如合同规定的维护服务，以及回收或最终报废处置等附加服务，等等。8.5.5.1服务信息反馈组织应确保建立、实施并保持一个在制造、材料搬运、物流、工程和设计活动之间沟通服务问题信息的过程。注：①将“服务问题”增加到这个子条款，是为了确保组织知晓可能在顾客地点或使用现场被识别的不合格品和材料。②“服务问题”应当在适用时包括使用现场失效试验分析（见10.2.6条）的结果。8.5.5.2与顾客的服务协议当存在与顾客的服务协议时，组织应做到以下几点：a）试验相关服务中心是否符合使用的要求；b）试验特殊用途的工具或者测量设备的有效性；c）确保服务人员进行了适用要求的培训。【理解】（1）售后服务包括客户投诉处理、退货处理、售后培训指导、售后维修保养、提供零配件等。（2）如果与客户签订售后协议，要建立服务中心，培训人员，提供服务工具，测量设备校准，建立服务流程及相关服务规范。（3）当在售后服务中相关问题涉及内部需要改善的地方，服务人员要把信息通过表单形式反馈给内部品质、生产、物流、采购人员，便于后续改善。（4）零配件企业一般要建立客户投诉处理流程、客户退货处理流程。【作用】（1）当下企业的竞争慢慢转变为同质化竞争，你能提供的产品别人也可以提供，如果要战胜对手，就要提升服务品质。服务内容包括服务的规范化：快速、周到、细致，人性化。让客户感受到你在用心服务。海底捞这几年火爆的原因不是火锅好吃，而是服务周到、细致，人性化，海底捞快速复制经营模式，在全国开了多家分店，企业效益稳步提升。（2）如果你去4S店解决汽车的一些小毛病，修理汽车本来是一件让人很不开心的事，来到店里，没人接待，过了半天才有人来帮你解决问题，他不检讨汽车本身的毛病，一味推脱，说是客户使用问题，你心里肯定很不舒服。在4S店等待，没人理，被人推脱责任，你是什么感受？所以要想持续经营，你就要提高服务质量，如果你反应速度快，用心为客户服务，客户愿意帮你推销，你还愁东西卖不出去？【落地】（1）建立客户投诉处理流程、客户退货处理流程、客户满意度监控流程。（2）指定专人负责处理投诉与退货，一般由品质工程师负责。投诉退货情况每个月要汇总一次，责任单位要分析出现异常情况的原因，推出改善方案，把投诉与退货信息张贴在公告栏内，告知公司相关人员。（3）改善方案要标准化，写入文件中，尽可能采用防错方法来解决问题。【模板】（1）程序文件××-02-08售后服务控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-020退货跟踪单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-032品质8D报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】8.5.6更改控制组织应对生产和服务提供的更改进行必要的评审和控制，以确保稳定地符合要求。组织应保留形成文件的信息，包括有关更改评审结果、授权进行更改的人员以及根据评审所采取的必要措施。8.5.6.1更改控制——补充组织应有一个形成文件的过程，对影响产品实现的更改进行控制和反应。任何更改的影响，包括由组织顾客或任何供应商引起的更改，都应进行评估。组织应做到以下几点：a）明确验证和确认活动，以确保与顾客要求相一致；b）在实施前对更改予以确认；c）对相关风险分析的证据形成文件；d）保留验证和确认的记录。应当对更改（例如对零件设计、制造地点或制造过程的更改），包括供应商作出的变更，进行以验证为目的的试生产，以便确认更改对制造过程带来的影响。顾客提出要求，组织应做到以下几点：a）向顾客通知最近一次产品批准之后任何计划产品实现的更改；b）在实施更改之前获得形成文件的批准；c）达成额外验证或标识要求，例如试生产和新产品确认。8.5.6.1.1过程控制的临时更改组织应识别过程控制手段，包括检验、测量、试验和防错装置，形成文件化的清单并予以保持，如果存在备份或替代方法，过程控制手段清单应包括主要的过程控制手册和批准的备用或替代方法。组织应有一个形成文件的过程，对替代控制方法的使用进行管理。组织应基于风险分析（例如FMEA）和严重程度，在本过程中包含要在生产中实施替代控制方法之前获得的内部批准。在发运采用替代方法检验或试验的产品之前，如有要求，组织应获得顾客批准。组织应保持一份控制计划中提及的经批准替代过程控制方法的清单并定期评审。每个替代过程控制方法应有标准的工作指导书。组织每日评审替代过程控制手段的运行，以验证标准作业的实施，旨在尽早返回控制计划规定的标准过程。方法范例包括但不限于以下两点：a）以质量为关注点的每日审核（如分层过程审核）；b）每日召开领导会议。根据严重程度，并在确认防错装置或过程的所有特征均得以有效恢复的基础上，在规定时期内重新启动验证形成文件。在使用替代过程控制装置或过程期间，组织应实现生产的所有产品的可追溯性（如验证并保留每个班次首件和末件）。【理解】（1）工程变更包括人、机、料、法、环、测的变更。人的变更主要是业务负责人、品质负责人、作业员的变更。品质负责人和业务负责人变更要通知客户，作业员变更，生产班组长要现场验证。机的变更包括设备变更、模具工装变更，这些变更要通知客户，可能还需要重新提交PPAP。不论是否重新提交PPAP，都要自己验证。料的变更包括原材料及辅料变更，辅料包括包材及协助加工用的原材料，如硫酸、磨砂等，这些变更也要通知客户，按客户要求提交资料。法的变更主要是生产工艺及参数变更，要通知客户，按客户要求提交资料，公司内部也要验证确认。环的变更指生产场所变更，要通知客户，可能需要重新提交PPAP。测的变更指测量及实验设备变更，要通知客户，按客户要求提交资料，内部验证。（2）变更先提出申请，然后相关部门评审变更造成的影响，如模具费用、产品成本等，可能会导致重新报价。（3）变更批准后，在变更通知单上明确变更后物料、半成品、成品如何处理，模具工装、SOP/控制计划/FMEA如何变更。（4）变更后，客户要求重新提交PPAP，工程部门要按照客户要求重新提交PPAP给业务部，业务部交给客户采购部。（5）如果存在临时替代工艺，一定要得到客户批准，才可用替代工艺，替代工艺要制作SOP/控制计划/FMEA。（6）替代工艺生产中，每天要对工艺进行审核或评审，经过品质部、生产部和工程部通过后才可以继续生产。替代工序要考虑风险的大小，并不是所有生产都可用替代工序。（7）认证审核容易失控的几个方面：①工程变更没有评审变更造成的影响。②变更后没有按客户要求提交PPAP。③客户投诉没有用客户指定的方式回复，如8D报告。④替代工艺没有SOP、FMEA、控制计划。⑤替代工艺没有每日审核或评审记录。【作用】（1）变更最容易出现问题，如变更后材料、成品没有明确处理方式，占用空间，造成呆滞料。变更后没有标识，导致产品混淆。（2）变更后相关工程资料没有变更，导致按原来的方法生产，产品做错，增加成本，浪费时间。（3）变更前没有通知客户，导致客户问责。变更后公司没有验证，品质、生产、工程部门没有确认，导致产品批量出现不良品。（4）如果为了紧急交货而出现工艺异常，可能需要用替代方法生产。在前期APQP时，工程部要输出替代方法，做好FMEA和控制计划、SOP。有了替代方法，可以确保准时交货，不会因为工艺有问题导致不能生产。【落地】（1）制作变更程序，明确变更等级，等级三客户确认，等级二内部确认，等级一本部门确认。例如设备模具变更，换了一台相同的设备，属于等级一，本部门确认。从原来半自动化设备变更为全自动化设备，属于等级三，客户确认，要通知客户。对设备进行维修，属于等级一；模具进行了复制，属于等级三；模具维修，属于等级二。（2）不管是客户提出的变更，还是内部提出的变更，交给工程部，工程部初步评审，如果可行，召集相关部门一起评审变更导致的影响，讨论对策。变更导致的影响主要有成本与价格、检验方式、品质保证能力、生产能力、工程资料、工装治具等。把变更申请书和变更后的相关资料送给客户请求批准，客户同意后，工程部将变更通知单发给相关部门。（3）变更后，品质部要跟踪后续工作的落实，如工程资料的修改，仓库物料的处理，变更前后产品的隔离与标示。（4）如果出现工艺异常的情况，品质、生产、工程部门会商，找到原因，制定对策。如果短时间内没办法解决工艺问题，就使用替代方法，用其他工艺方法代替。【模板】（1）四级文件××-04-001临时变更申请表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-009文件变更履历表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-010文件变更申请表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-103工程变更通知单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-104工程变更申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（6）程序文件××-02-05工程变更控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】
1.安全原则
安全在仓内管理是最重要的，高于其他一切原则。只有人、货、场、器这些仓内要素都足够安全，仓内的运营才能顺利进行，仓内管理才有意义。而仓内设备，由于其使用特性，如不按规范操作，极易产生事故风险。因此，制定仓内设备的安全管理规范，是非常有必要的。（1）使用前预检设备类型有很多种，不同的设备需要预检的项目不同。根据仓内实际情况，需要对每一台设备给出明确的预检方法，以便员工操作。以柴油叉车为例，介绍预检的主要内容。叉车使用前要进行十步检测，以检查叉车是否存在安全隐患，是否能够正常工作。第1项车身检查。巡视车辆外观，是否存在生锈、变形、开裂等情况。尤其是顶部的保护板，是否有开裂情况，如有开裂，需及时修理。第2项油料检查。检查油料是否充足，能否满足当日操作需求。如不能满足，应及时添加油料。第3项操作杆检查。检查操作叉车运转的各操作杆是否完好，有无变形、弯曲、开裂等情况，如有发现，及时报修，避免操作中产生操作偏差。第4项轮胎检查。轮胎检查首先要看一下胎压是否正常，有无漏气、泄气等情况。其次要看四个轮胎压是否相同，如有较大差距，应补齐低压轮胎的胎压，保证驾驶平稳。最后要检查轮胎是否有破损、裂痕、较大划痕等，确保行驶中的安全。第5项电气设备检查。测试其操作是否存在问题，检查电线是否有破损，电池容量是否足够，以及电控器是否正常工作。作业中的电气设备突然停滞，会造成很大的安全隐患，因此要予以关注。第6项前叉检查。前叉是货物的承载部件，是主要的承重处。出车前要对前叉部位做细致检查，检查前叉是否有开裂、变形，螺丝是否存在松动。第7项制动系统检查。比让叉车动起来更重要的是让叉车停下来，制动系统的重要性不言而喻，在出车前要充分检查。第8项液压系统检查。液压系统为叉车操作，提供动力。因此，出车前需检查液压系统的油液是否充足，有无漏油现象，油路是否通畅。第9项灯光检查。灯光是叉车夜间作业不可缺少的，因此需要对灯光情况进行检查，确保灯光正常使用。第10项座椅及安全带。座椅和安全带是保护驾驶员最主要的部件，在出车前应对其进行检查，确保能够保障驾驶员的安全。（2）使用中安全规范沿用上面的例子，仍然以叉车作为对象。叉车在使用过程中也有很多的安全要求，以确保使用安全。驾驶叉车，驾驶员必须经过专业的培训，持有叉车证，才能驾驶叉车。仓内操作，叉车时速不得超过10km/H。叉车前叉不论是否有托板，均不许站人升降。任何人禁止在举起的货叉下经过或停留。叉车叉举货物，禁止超过荷载重量。叉车叉载货物时运动，货叉抬升不得超过20厘米。驾驶叉车时，不得将身体的任何部分伸出叉车以外。叉车在任何情况下，不允许载客。叉载重物时，应尽量将货物后移，靠近货叉的根部，并将货叉向后倾斜。叉车运行中多观察周边情况，避免对他人或设备造成损伤。操作场地地面，确保平整坚固，可以支持叉车的操作。（3）使用后检验叉车在使用后要及时归还，不能驾驶叉车做运营操作以外的其他事项，叉车应停在指定地点，不堵塞安全通道，不占用日常通道。叉车交车后，同样要对叉车进行检查。检查项和出车前的预检项基本相同，如发现问题需及时报修，避免影响下次使用。仓内操作，安全大于天，一次安全事故，可能会影响之后相当长时间的运营，造成运营效率损失。设备损坏、货物损坏还会带来直接的经济损失。如果是人员受到伤害，除了企业自身受到的经济损失和产生的社会影响，对于受伤害的员工个人，影响更大。甚至造成不可弥补的伤害，危及生命，这是多少金钱都无法弥补的。因此，安全问题怎么说都不为过，怎么强调都不算啰唆。
  
    
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