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第五章飞地园区，飞来金凤凰
飞地园区源于飞地经济。所谓“飞地经济”，是指两个相互独立、经济发展存在落差的行政地区打破原有行政区划限制，通过跨区域的行政管理和经济开发，实现两地资源互补、经济协调发展的一种区域经济合作模式。笔者5年前的上一部专著中，就关注和强调了飞地园区对区域产业转移、产业协同，以及园区行业发展的特殊作用。如今再次提及飞地经济、飞地园区，是因为社会经济发展到今天，某种程度上一些区域和城市间的经济发展梯度进一步拉大，以北京、上海、深圳等发达城市产业外溢为特征的区域产业协同发展效应愈加显现，飞地经济对区域和国家的社会经济发展的作用巨大，它让欠发达地区乃至落后地区寻找到了一种发展模式，看到了经济发展的希望，这同样给产业园区的建设拓展增加了诸多机会。2017年5月，国家发展改革委、国土资源部、环境保护部、商务部、海关总署、工商总局、质检总局、统计局八部门联合印发了《关于支持“飞地经济”发展的指导意见》，明确支持不同地区发挥比较优势，优化资源配置，促进要素自由有序流动。近年来，一些地区打破行政区划界限，创新跨区域合作模式，探索政府引导、企业参与、优势互补、园区共建、利益共享的“飞地经济”合作，取得了成效。早在2011年，在广东省政府推动下，深圳和汕尾共建深汕特别合作区，在多年缺乏有效发展后，广东省政府决定把深汕合作区管辖权完全交给深圳，至此，深汕合作区由双城共管转化为深圳独家管理，变成了深圳的飞地。到目前为止，深圳已经完成了深汕合作区所有的管辖体制变更，按照深圳的说法，这里已经成为深圳的第11区。站在资源合理配置的视角，这种飞地模式显然具有前瞻性和巨大发展潜力，它能够在不改变敏感的城际土地行政权属前提下，最大限度地实现政府间的巨量土地使用空间整体转让，达到土地资源和产业运营的绝佳整合。发达城市将把各自城市先进的发展理念、产业、投资、人才、管理带过去，飞地实现快速发展过程中，必然对周边地区产生积极而深远的影响。飞地经过若干年的运转后，事实上将和周边地区互动交融，城际的行政管制边界概念将得到实质性的弱化，城市群、城市带的整体发展态势将更加彰显。【案例】厦门与安溪借“飞地园区”双赢发展2015年，厦门与泉州安溪县达成合作，在安溪南翼新城启动思明园建设，园区规划控制面积7188亩，首期建设2300亩，总投资20亿元以上。园区按照“低碳、智慧、宜居、宜业、宜游”产业定位，重点培育电子信息、新能源、新材料、现代物流等战略新兴产业，同时鼓励引进食品、鞋服、厨卫等有发展基础的传统优势产业，全力打造成为厦门产业转移承接的载体，如图5-1所示。图5-1厦门与泉州安溪县共建飞地园区安溪南翼新城思明园区通过飞地模式建设，采取财税“五五分成”的合作模式，厦门留住了税源，安溪拓展了税源，企业破解了用地、用工成本高等问题。该模式进一步提升了安溪与厦门两地的GDP、工业产值及固定资产投资增量，实现企业与两地政府三方共赢。此外，飞地园区的财政收入还可享受到省级部分五年内全额返还的优惠。合作区自产生财政收入之日起五年内，厦泉两地年终结算分回收入中涉及省级20%体制分成部分，将全额返还用于园区滚动发展。安溪与厦门虽然地理条件和城市层级不同，但是彼此要素禀赋却可以取长补短。这种飞地经济模式，实现了双方1+1＞2的效用最大化，堪称可持续发展的共赢园区模式。【案例】全国唯一地震灾后重建园区——成阿工业（飞地）园区成阿工业园是成都市和阿坝州两地合力打造的汶川地震灾后重建项目，是全国唯一的地震灾后重建园区，也是四川省第一个“飞地园区”。阿坝州位于四川省西北部，紧邻成都平原，北部与青海、甘肃省相邻，东南西三面分别与成都、绵阳、德阳、雅安、甘孜等市州接壤，是四川少数民族自治地方中距省会城市最近的地方。成阿工业园占地面积达15平方公里，已批准为省级开发区，并列入四川省培育成长型特色产业园区（1525工程）名单。成阿工业园兼顾有效利用阿坝州政策优势和省会成都市人才、技术、资金等资源优势，大力发展节能环保、电子设备、装备制造、新能源汽车等产业,园区发展迅速，不仅为阿坝州带来较为可观的财政收入，还大量吸纳阿坝州劳动力就业,实现两地双赢、经济效益和生态效益双赢的发展格局。投入机制上，成都市和阿坝州按6:4的比例进行前期投入；利益分配上，2009年至2018年，成都市和阿坝州按3.5:6.5的比例分享，2019年起按4:6的比例分享。经过8年发展，成阿工业园目前已基本成熟，基础设施建设基本齐备，园区累计签约引进巴莫科技、杭州士兰、康力电梯、上海同捷等重大项目117个，协议总投资319.9亿元。【案例】嘉善-庆元-九寨沟，三地抱团共建飞地产业园嘉善-庆元-九寨沟飞地产业园项目总投资约2.6亿元，项目总规划面积300亩，首期73.6亩，于2018年11月8日开工。项目按照德国工业厂房风格整体规划设计、整体建造，由九寨沟县和庆元县共同出资成立的九庆产业投资有限责任公司负责建设。项目建成后，计划引进德国为主的欧美高端装备制造、精密机械和科技人才项目，打造德国小微企业创业园和全国性的飞地产业先行先试示范基地，如图5-2所示。图5-2嘉善-庆元-九寨沟飞地产业园加紧招商建设作为山海协作结对县和东西部扶贫协作结对县，嘉善、庆元和九寨沟三地这几年的合作交流越来越密切。如何破解发展中遇到的难题，帮助结对县的经济薄弱村和贫困村脱贫攻坚，嘉善县探索出了一条“精准扶贫”的新路径。这项工作有机地把山海协作和东西部扶贫两项工作结合在一起，采用嘉善县原有的“飞地抱团”模式，把给予嘉善县经济薄弱村的这个政策红利，由两个结对县一起共享。将九寨沟的建设用地指标飞到嘉善县，有利于提高九寨沟县单位土地产出率，大大增强了九寨沟县经济社会发展的能力和“造血”功能。三地飞地产业园一期项目建成后的前五年，九寨沟48个贫困村、庆元130个经济薄弱村预计每年共可得到约2600万元的保底收益。园区正式投产后，预计亩均销售不低于600万元，亩均税收不低于40万元，并优先招用庆元县、九寨沟县劳动力，进一步推动三地经济发展。一二线发达城市的土地资源十分稀缺，某些城市的工业用地指标已很难放出，而很多欠发达地区有地无产业、有园无企业，区域招商难、产业集聚难。采取飞地模式，筑新巢、引金凤，发达城市与欠发达地区达成土地空间与产业转移的紧密合作、彼此双赢。发达城市由于空间、成本、环境等原因产业外溢，生产与研发部门可以优先外迁到飞地，而在发达城市、中心区域保留必要的业务辐射和企业形象功能的总部。许多存在产业空心化、产业匮乏症的特色小镇（产业新市镇）也可以成为飞地，承接外溢产业；中心城区孵化的项目如果无须在城区，本着降低经营成本、扩大生产作业空间的目的，也可以转移到飞地园区。目前，各地区飞地园区基本是按照以下几种形式建设推进的。
1.机会成就能力的巧劲
机会是外因，能力是内因。外因，好像一直是配角，是用来衬托内因这个主角的，因为在人们眼中，只有内因才是真家伙，能陪着自己一辈子。也许，我们太严肃了，不懂得感恩，总要自己去挣得一切。来了机会，抓住了，成功了，事后总结时，大谈特谈自己的手疾眼快，忘了造物主的恩典与厚爱。太拿自己当回事，免不了将一切归于内因，忽视了外因的企业经营，往往是一场无希望的苦斗，也或许是一段时间傲气冲天的自我消解。 男儿当自强，内因方为上，练就了我们低头拉车的忍耐，而那抬头看路的本领，我们始终瞧不上眼，觉得它不靠谱。扩大厂房，增加生产线，沉甸甸的规模优势，就连一个轻量级价格战也难逃脱，太脆弱了。而柔性的市场获得能力，品牌影响力，怎么也得不到重视，总以为这些玩意儿靠着钱就能轻易得到。读懂大势，会抓机会，这些瞧着像外因的东西，一天天变成了决定企业兴衰荣枯的内因，企业的世道，是不是变天了？ 天还是那个天，只是一直以来我们活在自己的臆想天地里，经营个体没有与社会本体连接在一起。企业存在的唯一理由，就是因为需求的存在。而需求的特征与变化趋势，与社会经济大环境一脉相承，读不懂社会的大文章，就会看偏需求的小文章。客户需求、企业经营、社会大环境，这种从微观到宏观的步调，由内而外的味道明显之极，在相对静态的社会中，仿佛还有些道理。而如今，社会大环境与客户需求的变化，快得让人目不暇接，一件不经意的小事件就会引发大热潮或大衰退。看似嘲讽的中国大妈炒黄金，不知多少华尔街人士瞬间读懂了中国民众的心理，大妈们赚再多、赔再多，也都是九牛一毛，而资本大鳄的暗度陈仓，可是让黄金价格，连带着金属、能源等价格，也都翻江倒海无休停。 由内而外，不如由外而内，这不仅仅是营销人的思维方式，也要成为企业经营者的决策调性。外在的机会，不会白白地得到，你需要及时捕捉，果断出手。而且，还要赌上一切的资源和精力，这本身就是一种经营大智慧，而跟着别人走路的人，可没有这种气概，他们坐叹时运不济的酸楚，挡不住机会捕捉者的下一次弄潮。做一个机会主义者，相当不容易。在别人看不清的时候下手，除运气之外，还需要勇气和锐气。敢下胜负手，在别人看清之前想好各种变招，主动求战而不是坐等时局自清，有魄力、有进取心的企业家，才是这个时代的稀罕物。胆魄有蛮劲，头脑用巧劲，文武双全的经营者，正是工业品企业的期盼之人。 ◆企业战略定位，就是顺势而为我的地盘，我做主，企业战略有内向化思维就在所难免。企业是客户的、市场的、社会的，企业创造的价值抵消成本后的利润，才是员工的、股东的、自己的。站在客户的那边，往自己企业这边看，很多习以为常的决策，就会暴露出自以为是的臭毛病。战略定位，也如同一个人照镜子，镜子中的我会比真实的自己更好看，因为，镜中的我带着平时少见的微笑，装着一副有涵养的样子。想象中的自我，幻化在镜子中，成了你看到的真实幻想，而在别人眼中，你就是那个你看不见的自己，品味和形象不及镜中的那个你。在战略定位的天平上，一端是自己的战略规划，另一端是自己制作的砝码，怎么称量都毫无问题，而客户的反馈自然也是那些本来就中意自己的老客户，结果也是皆大欢喜。岂不知，称量战略定位的砝码，握在客户的手中，你的竞争对手在想方设法弄懂这些砝码，图的就是在客户心中多一些分量。在客户心智的份额里，谁的分量大一些，谁的胜算就多一分。战略定位，其实就是客户心智的争夺战。企业战略，从客户心智战开始，进而到资源战，最后到了经营的持久战，三大战役的胜利，才到一家企业的功成之日。心智战，讲究顺势而为，客户的真实价值、虚假欲望和购买能力之间的契合点，才是客户为企业创造特定价值的机缘。用恰当的产品、品牌与服务，出现在恰当的时空，愉悦客户的心智，兑现他们期待的价值，这样的企业战略定位，顺势而成的概率能高出许多。客户心智战，检验企业经营智慧，但是聪明是无法取胜的。很多企业的战略定位，凭的是聪明，趁客户似懂非懂、对手手忙脚乱之际，摸得一些小鱼小虾，等到行业成熟时，战略定位的苍白涂上资本的胭脂也无法掩盖。企业战略的资源战，聚焦要比抢夺更为优先考虑。战略聚焦，特色的产品或服务首当其冲。强势产品带来的客户群与销量，才是战略定位是否精准的唯一标准。去产品化的战略定位，企业的命运好比水波中浮萍，再精细的目标规划与流程组织，都无济于事。定位窄一些，放弃跑马圈地的战略空嚷嚷，对企业的务实发展反倒更有帮助。工业品企业的战略定位，微观定位与宏观定位的辩证法，值得细细推敲。微观定位，以产品与服务的差异化为核心，而宏观定位则受到行业中竞争地位、自身目标与行业机会的综合影响。创业型企业，微观定位为主，宏观定位为辅，找准自己的存身立命根据地，才有可能在行业中打拼出一番天地。而成熟型的大企业，或在区域或行业根基很深的中型企业，则可以考虑从宏观定位开始，导引出更为开阔的微观定位，产品和服务只作为基础，而渠道、流程组织或营销体系，可以作为战略定位的准绳。不同生命周期或行业地位的企业在客观可能性与主观可行性之间，找到自己的位置与方向，这就是战略定位的顺势而为。 ◆外部营销活力，盘活内部管理效力优先关注内部流程组织的效力，其次才是外部的营销活力，这种由内而外的经营方式，造成了工业品企业的后续乏力。成本竞争时代，精细化管理是头等大事，特别是规模不大的中小型工业品企业，他们若不能将成本控制在有竞争力的水准上，就无法与体型硕大的对手周旋。总规模拼不过，就拼单品份额，或者在区域领先上做文章，这样总能找到有利于自己的竞争基准点。成本竞争时代，企业与客户之间两点一线的联系，是专一的、排他的，这在行业大开大合、产品混搭朝花夕拾的信息化新时代，变得像是古典爱情一样可求不可得。企业与客户，只不过是产业与社会关系网中的两个节，可以经纬交织，更多的则是通过其他节点相连。开放型的关系连接，意味着价值竞争时代的到来。价值竞争，客户关心的是你能为我带来什么价值，然后才是该负担的成本，而价值与成本之差，就是客户的购买红利。这样的计算公式，聪明的客户会优先考虑价值获取的增加，他们宁愿以略高的成本去购买更多的价值，这样一来，购买红利就会更高。成本竞争时代，推销是王牌，企业创造既定的价值，然后花成本推广与销售产品，最后产品被客户购买，整个流程中价值是递减的；只有在价值竞争年代，一开始就找到客户使用的增加值，以需求定供应，价值传递过程中不断有新价值加入，雪球越滚越大，客户收益也就越多，而过程中的合作伙伴，也都能正向分享到自己应得的利益。创造越多，分享越多，传递过程中不断增值的正向价值链，正是工业品企业营销的活力所在。在电动仓储叉车这个相对小众行业，电动驱动系统的解决方案供应商从控制器组盘，一路做到手柄、加速踏板、仪表和线束，而其下游的整车企业也从部件加工中解脱出来，一心一意地找到适合特定客户或行业的整车方案，并以恰当的营销体系结合营销推广手段，使客户得到的总价值增大。专业的人干专业的事，这样整合起来的解决方案，使得工业品企业的营销活力增加。盘活外部营销的活力，要做好营销开发与市场开发这两件大事。工业品企业的重心，从技术研发与生产制造，转移到市场需求端和战略供应端。以市场需求为原点，倒推自己的技术研发和生产制造的大目标，调整先有的流程组织与规范制度，让市场需求在企业运营的每一个主要环节中，都能得到应有的满足。客户要我们创造什么价值，每个流程节点又创造了哪些价值，成为内部管理效力评估的主要依据。还有，核心部件的采购也会相应上升到战略的高度，成为企业产品和服务竞争力的外来活水。企业不能再以购买者的大爷自居，而应该主动寻求帮助，借上游的专业能力与产业经验，提升自己的认知水平和经营能力。客户端的由下而上，供应端的由上而下，对流起来的价值，才是盘活工业品外部营销活力的双股动力。外部营销活了，内部管理就有了奔头。成本控制当然重要，可价值创造却更为优先。每个流程、节点，每个岗位和职责，都应该以价值创造来设定和考核，从系统和计划的角度，而不是从任务和活动的传统视角。有时候，甚至鼓励团队以高一点的成本，去设法创造更丰厚的客户价值，每个直接客户的部门和员工，若都能以客户经营的终极目标去思考、去行动，那一家企业内部管理的效率何愁不高呢？管理者，别再去管那些员工能自我管理的东西，而是转型为价值创造与团队塑造的领导者，这样的管理，始终以市场标准为准绳，少了很多自我纠缠的内耗，全身心地投入到客户经营中，这才是管理的本质。 ◆建立营销体系，巩固经营成果营销无处不在，人人都可放光彩，可零星烟花的闪耀，怎么也比不上焰火晚会的灿烂。每一个输送给客户的价值创造点，织成一张营销体系的网，零星的客户价值创造相互呼应，最终汇聚到统一的客户端口，企业的价值竞争胜算大增。营销体系这张网，产品线好比网线，网格的大小是行业、客户群或区域市场的经营水平，营销开发与市场开发是撒网，而销售额、客户占有率则是收网。产品线中，现金流产品与明星产品的比例值得仔细推敲。现金流产品多，而明星产品少，今天的日子好过，明天的阳光不明朗；而明星产品多，现金流产品少，明天有希望，今天很难熬。这个比例也反映了企业的营销体系，是保守型还是开放进取型。网格大的工业品企业，进入的行业多，做深的不多，客户群数量多，而做开的不多，稀稀拉拉的一张大网，打不回多少鱼。网，可以织的小一些，而网格则必须紧凑点，对于营销体系而言，客户接触的多，还要有客户接受度高、购买比例高，再严格点要求，则是客户的持续购买量与比例双高。区域市场的经营，也尽力往客户端靠近，不再是简单以销售跑量的任务单位，而是区域客户需求、区域合作伙伴联合、区域化本地服务的经营单位。鱼在哪里，网就往那里撒，聚焦营销带来的精准效果，的确很诱人。营销开发，兑现客户期待的价值，出手有准头，客户获取的成效便高。营销开发这张网，朝看得见的鱼群撒去，一网下去鱼跳人欢笑；市场开发，引领客户未来的价值预期，在鱼群会来的地方，预先撒好网，静静地等待。“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪。”预判力出色的工业品企业，会在行业机会浮现之前，就已布好网。花开烂漫时，枯萎尾随而至，一个产品卖的最旺的时候，也常是走下坡路的开头。销售额为表，市场份额作里，营销收网的时机，在于盈亏平衡点的恰当把握，临界点似到未到的疲乏期，投入的坚定与收获的信心分出了营销决策者水准的高低。收网过早，大买卖干成了小生意，小鱼小虾的，值不了几个钱；而若太贪心，狗熊掰棒子的命运，也会再次来临。收放自如，武林大侠们的豪情大智，工业品企业的营销大拿们，也要修炼到家。资本家，会让钱生钱，而工业品营销高手，则会让营销体系帮自己赚钱。人过五十，总想着靠家业过活。想问，畅销产品是靠山吗？才不是。畅销产品的花期，愈发短暂了，刚火起来，满大街的模仿品也就漫天飞舞了。那再问，王牌销售人员是金山吗？更不是。靠政策致富的销售员，政策风向一变，他们僵硬的帆就借不着风，无动力的船，再大也只好随波逐流；靠关系经营的销售员，客户企业的人员变动，持续交易的关系透明，逼迫暗箱操作的灰色营销无路可走。有活力的营销体系，才是工业品企业的财富孵化器。一个新捕获的客户业务，消耗的资源多过利润，赔本买卖开场，熬到中场才有钱可赚，这就需要持续购买做后盾。一个人、一次买卖，偶然性大，续航力就差，而营销体系的战斗力，则是海陆空一体化，品牌制空、产品落地，渠道航母游弋大洋，客户需求、体验与价值实现，于是心甘情愿地交付在你的手上。新客户从赔本到赚钱，经营成果逐步巩固下来，营销的巧劲就在此。
第十八章 关中秦王 东进揽胜
十三朝古都、八水润长安。称之关中秦王，乃战国时为秦国属地，帝王之尊已逝，豪放之情犹存；西安站在历史与现代的交汇，丝绸之路的起点，国家西部的中心城市，勇于担当、开拓创新是为发展之路，而城市群策略上，则要立足大中原，东进拓腹地，揽胜再称王。
二、做大资产的八种途径
这里的资产是广义的，包括净资产和负债。很多企业都想做大资产，但这需要具备一个前提，那就是9C系数够强，否则做大资产是很危险的。如果9C系数够强，企业可以通过八种途径做大资产：（一）利润转增这是最基础、最良性的资产做大途径。优点是稳打稳扎、后劲足，缺点是难度大、速度慢。如果能形成复利效应，威力也是十分惊人的。（二）股权融资过去二十年，成长最快的行业莫过于互联网。很多互联网公司，从成立到上市，甚至只需要三五年。它们之所以能够成长这么快，除了因为行业红利，还因为股权投资市场的蓬勃发展。腾讯、阿里巴巴、百度、京东，每一家你能叫得上名字的互联网大公司，几乎都是靠股权融资发展起来的。股权融资会稀释创始人股份和控制权，也能给企业带来巨量资金，是做大资产的最快途径之一。（三）债权融资债权融资通过增加负债做大资产，是最传统的资产做大途径。十年前，很多企业集团的崛起都是靠负债驱动的。这种途径需要注意两个问题：1.保证ROA>资金成本总资产收益率必须大于负债利率，否则企业价值会不断缩水，很多集团公司就是因为对这一问题不够重视而招致灭顶之灾。2.对假性负债的利用所谓假性负债，即不需支付利息的负债，一般是因为对上下游的占款而形成的。有些公司负债率并不低，但财务费用是负数，就是因为假性负债的存在。（四）并购重组并购是可以在一夜之间取得他人几十年积累的资本手段，速度不可谓不快。但它存在两个副作用，必须给予足够的重视：（1）并购之后需整合，而整合的难度很大，失败率很高。（2）并购资金如果来自债权融资，将提高企业财务风险。上述两点尤以A最重要。如果A能解决，B就不再是问题；如果不能，B就会成为大问题。（五）资产置换资产置换即企业以闲置、浪费、过剩的资产，去和他人换取自己需要的其他资产，可以在无形中使总资产的价值得到提升。1.资产置换的原理某项资产的价值取决于它与谁组合，以及何时何地在何种情势下使用。相同的资产，在不同的人手里价值不同。在你手里不值钱的东西，到了别人手里就有可能成为香饽饽。因为别人有你不具备的能力、资源、机会，可以让它发挥更大的价值。2.虚拟资产的利用如果你手里有应用范围广、可无限复制、分享不损值的虚拟资产，可充分利用它与多人反复去换取自己需要的资产，而成本几乎为零。商业名人以个人品牌换干股，就是这种模式的使用。（六）资产孳息所谓资产孳息，即资产自动滋生的价值。最常见的就是利息，它是本金这一资产的孳息。（七）价值重估有些资产的市值波动很大，每一次价值重估都会造成企业资产的重大变动。比如某钴业公司，存货中有大量钴原料，某年钴价暴涨，致使其资产价值大增。（八）企业上市上市是企业做大资产的大杀器。企业一旦上市，就获得了市值这一重大资产，还有上市公司身份这一无形资产，对它们的合理利用，将使企业获得远大于普通公司的企业势能。
电子阅读元年：仍然在博弈
关键词：电子阅读产业链之争事件点评：电子阅读包括两大新势力：一派是以E-ink技术为核心的电子书阵营；一派是以ipad为代表的MID（移动互联网终端）阵营。但是，不管是电子书阵营还是MID阵营，都正在从终端设备的竞争转入产业链竞争。不仅是内容竞争，还包括客户端、程序软件（APP）的竞争。2010年价格战硝烟已经定型：以ipad-16G价格3899元为顶，以盛大Bombook999元为底，电子阅读器的价位空间已经被锁定。售价高于Bambook的电子书如汉王，增长势头受到遏制，而高于ipad的MID如三星银河（Gallery）、汉王平板，都变得不合时宜。但是电子阅读市场谁将称霸，两个派别的竞争仍未分出胜负。
宁缺勿“错配”
错配，是创业公司在利用外部资源时常常犯的“可怕”错误之一。试图找那些与自己公司不相匹配的资源并加以利用的创业者，会浪费大量的时间和机会成本。某位知名企业家在自己的企业传记里面讲述了这样一个寻找资源的故事：在20世纪90年代创业初期，他急需一些火车的车皮资源，运输自己的产品。大家知道，即使是在当下，车皮资源都是一种很难获得的“稀缺资源”，更别说在当时运输手段十分匮乏的年代，车皮资源甚至可以用来出售。在书中，这位企业家说他为了达到自己的目的，十分诚恳地提着两瓶白酒，拜访了一位主管车皮的调度主任。对方被他的创业精神感动，立即就批了两节车皮给他，而且还让他把白酒拿回去自己喝。然而，这位企业家并没有交代他父亲的身份和他岳父的身份。实际上，父辈的身份，很可能是他可以要到这两节车皮的主要原因。部分有情怀的、没有家庭背景和关系背景的创业者觉得，自己也可以效仿这位成功的企业家，在自己公司需要“车皮资源”时，也同样提着两瓶白酒去拜访车站主管车皮调动的管理人员，试图用自己的诚意打动对方，给他批复两节车皮。这可能么？十有八九，对方根本就不会让他进门。因此，创业者必须要根据自己和自己公司的实际情况，去寻找与自己匹配的外部资源，而不是完全靠着情怀去做事。很多成功的企业家，喜欢将自己的成功归因于创业情怀上。这常常都是变相对自己的褒奖，而非是真的想要提供一种解决问题的思路。创业者如果不懂分辨，就会犯十分严重的错误，浪费了时间且会受到信心上的打击。好在随着商业社会的发展，各种服务于企业的配套资源越来越丰富。创业者可以用很多办法取得自己需要的资源，而不必依靠“与某些掌控垄断资源的人”建立联系，才能获得资源。资源错配有很多种方式。比如，初创公司在没有建立“超级可信度”时，希望借助知名公众人物的推荐，取得关注；或者，发展到某一阶段的公司，希望用极其低廉的价格完成重要的工作等，都是资源错配的问题。知名公众人物为了维护自己的形象，很少会去答应推荐一些未经验证的产品或公司。初创公司也不该想着花费巨资请知名人物代言，特别是在资金有限的情况下，把有限的资金投在产品和服务的提升上，是创业者更该做出的选择。当然，如果公司发展到一定程度，建立了可信度和超级可信度，也不应在能对企业产生巨大影响的外部资源上吝啬，以至于找一些不符合品牌形象、不能促进公司发展的外部资源。此外，错配现象在企业发展的过程中广泛存在，如内部运营管理制度错配、目标客户和市场运营策略错配等。这些问题无一不会给企业带来巨大的伤害[8]。外部资源错配带来的危害主要有以下几种：（1）被资源提供方或者“中介”消耗大量的人力、物力、财力；（2）让创业公司产生不切实际的“幻想”；（3）支付大量的机会成本和时间成本；（4）使创业公司产生诚信上的污点。下面逐一说明一下：被资源提供方或者“中介”消耗大量的人力、物力、财力很多资源提供方容易将创业公司作为自己的备份资源。带着这个目的，当创始人团队向其提出合作要求时，对方一般不会直接拒绝，而是采取相对“婉转”的语气，留给创业者无限的遐想空间。然后，根据他们对CEO的判断，对公司需求的逐步了解，会相应地提出各种要求，一步一步地消耗创业公司的人力、物力、财力。这些资源提供方未必就是那种意图非常险恶的骗子，对方的确也是有一些实在资源的。但由于创业公司不满足其分配资源的要求而试图“高攀”，就成了对方创收的对象了。这种类型的资源方很常见。比如，在创业者需要融资的时候，有很多风投机构资源的创业媒体，会组织一些相应的路演活动。创业者常常被要求在会上展示自己的项目。但由于商业计划书未经审核，参会的风投机构要么是并不关注创业公司所在领域的，要么就是不关注其企业发展阶段的。为了创收或者做出“热闹非凡”的样子来，媒体公司并不会将实情告诉创业者。为此，创业公司不但要支付参会路演费用、异地差旅费用，还要腾出大量的时间和精力，认真面对一个不可能有结果的路演活动。其实，要辨别出这种资源整合的活动能否给公司带来实际的好处非常简单。创业者只需要在参与活动之前，花点时间调查一下对方给出的风险投资公司名单，详细分析一下这些风投机构所关注的领域和企业发展阶段，就能分辨出是否能产生实际的效果。当然，还有一些所谓的“中介机构”，也会利用创业公司的错误想法，或者故意制造错配，获取大家的信任，其实他们根本没有自己宣称的那种中介能力。因此，提醒创业公司对待任何资源提供方和中介机构，都先要经过仔细分析，再做出是否参与的决策，以防后面浪费大量的时间和金钱。让创业公司产Th不切实际的“幻想”如果一家在行业中非常有名气的资源提供方，主动向创业公司提供资源。创业者要带着质疑的心态来看这件事。虽然，对方未必是想要欺骗大家，但一定有其深层次的目的。很多不太冷静的创始人，会以为“天上掉下来个大馅饼”，马上就要砸到自己头上。因此，对这样的资源提供方抱有异常的期待。甚至将对方的承诺，看成是公司取得高速发展的良机。冷静的创业者会就此仔细地分析，从中探求对方的目的，很快就可能看出一些端倪。比如，对方可能是希望推广一项新业务，需要创业公司作为“群众演员”参与；或者，对方想借助对创业公司的深入了解，从而掌握行业信息。甚至有些情况下，资源提供方接触创业公司，是因为逼迫他们自己公司的竞争对手与其达成协议，故意制造一个假象。此时，创业者千万不可对其抱有幻想，还是要从自身出发，找到逻辑自洽的价值互补因素。如果你与合作方的确有很多的价值互补因素，那么不妨开展合作，但不要抱有过多的希望。如果没有这些因素，就要小心提防对方的用意。很多资源提供方在开展新业务时，会利用创业公司的这种“误会”，默认用其“最大的资源”吸引创业公司的注意力。然而，到最后创始人常常会发现对方并没有“意图”用所具有优势资源与创业公司合作。他们只不过是想借助创业企业的行业知识或者小小的影响力，甚至只是将创业公司当成新业务中的一个证明案例而已。CEO们需要坚信，真正的合作必须有价值互补的基础，而且经常发生在“门当户对”的层面上。不必对于一些不切实际的承诺抱有过多的幻想，从而浪费了本该用于好好做事的精力。支付大量的机会成本和时间成本创业公司在接触外部资源时，往往会在某项资源需求当中，找几个不同规模的提供方。如果发现某一资源提供方给出十分优厚的条件时，在没有将合作“坐实”之前，不要肆意妄为地拒绝其他的资源提供方。否则，就可能支付大量的机会成本和时间成本。以融资事件举例，经常有非常出色的创业公司在融资时，会收到不同机构的投资意向书。如果一方给出的估值明显高于其他人，创始人团队就很容易将其确定为融资对象，并拒绝其他公司的投资。虽然拿到了这个给出最高估值的投资机构的TS，但创业公司必须要知道，从拿到TS到融资资金到账，还有很长一段路要走。不良的投资机构会在获知创业公司拒绝了其他机构的投资后，要求对方签订不平等的“对赌协议”。如果不签，则以不投资为要挟。此时的创业公司已经拒绝了其他投资机构的TS，往往只能“束手就擒”。有些“聪明的”创业者，不会直接拒绝其他机构的投资要求，但却举棋不定，总不给对方明确的答复。要知道，一些优质的投资机构，看准一个行业时，往往也会关注几家类似的创业公司。就算你公司是对方认为的最优投资对象，但如果创始人迟迟不肯表态，对方也非常有可能会改投其他创业公司。这样会让创业者支付大量的机会成本和时间成本。面对这样的情况，在融资过程中，创业者需要对原则性问题进行充分的了解，并确保有一点强势态度。在做出明确排除其他投资机构参与投资的决定之前，要求选定方在TS当中（或提供其他相关协议中）说明，在任何时候自己都不会被要求签订“对赌”协议等伤害创业公司利益的条款。只有这样，创业者才能决定是否选定某一机构作为投资者。不仅仅是针对融资问题，对待其他的资源提供方时，创业公司也应该采取类似的防范措施后，再明确拒绝其他合作者。如果合作方不需要这种“排他”性质的条款，创业公司也可以和所有合格的资源提供方合作。假如合作方有类似的“排他”性质的要求，创业公司也可以尽量不签署类似的协议。或者，一旦签署，就要求对方立即履行所答应的条件。能保证上述想法执行的首要条件，其实是创业公司要找到合适的、“门当户对”的合作方。注意考量两家企业合作的价值互补因素，否则，创始人根本就“强势”不起来。使创业公司产Th诚信上的污点如果创业公司在与资源合作方还没有签订有效合同并展开实质性合作时，就对外公布合作消息，以求获得关注或其他资源合作方的合作邀约。事后又被“曝出”消息有假，所公布合作并无实质性进展，则会让创业公司产生诚信上的污点。比如，很多年轻的创业者在拿到了机构投资人的TS之后，就对外公布融资消息。事后，假如投资人在尽调过程中取消了对其公司的投资，就会让所有相关合作方认为创业公司不诚信。其实，严格意义上来说，这并非是创业公司的诚信出了问题。只是创业者急于对外公布“好消息”，误以为TS就代表投资已经确定。为此背上不诚信的标签，实在是得不偿失。资源错配的危害，如同“门不当户不对”不在一个共存层面上的“夫妻关系”，“离婚”的概率极大。因此，创始人团队在希望调用外部资源时，一定要寻找那些适合的资源形式和提供方，切不可不符合实际地盲目行动。为此，我们总结了一套衡量资源的思路，供大家参考。创业者可以在规划和使用外部资源时，据此对资源方进行衡量。以确保创业公司能快速而高效地取用那些适合自己的外部资源，既不“高攀”，也不要“低配”，使公司的利益不受伤害。首先，要想清楚自己与资源合作方的共赢要素。这一点比合作方之间的规模大小匹配还重要。如果双方建立了合作关系，那么，除了要考虑对方能给创业公司带来什么好处之外，更要思考，对方可以获得什么好处。很多时候，对方可能将自己的利益隐藏起来。单靠创业公司的想象，很难找到他们的利益点。但可以从合作洽谈中、协议条款里，感受到对方的真实目的。当然，也可以直接问。不管是间接还是直接的方式，要注意对方表述的逻辑自洽。如的确符合合作共赢，就可以深入探讨下去；如发现没有共赢的基础，就要谨慎小心。变革时代当中，共赢要素要比合作公司双方规模大小的匹配度重要很多。不要依赖于公司规模大小来判断是否与其建立合作关系，要立足于是否双方的合作能否带来共赢的局面。规模大小及共赢要素之外的其他因素，在激烈的变革中，极易发生变化。这会对一些人的固定思维产生巨大的挑战。一些别有用心者会利用这种固有思维，故意制造虚假的规模来获得信任，如“e租宝事件”。其次，用“事前验尸法”，来分析如果双方合作失败，会给创业公司带来什么样的损失，并判断自己能否承担这个损失。考虑问题时，要多方面思考。除了合作不成功时，创业公司所付出的资金成本，还要考虑机会成本和时间成本。在很多情况下，后者对创业公司来说，可能更重要。一旦错过了项目发展的“时间窗口期”，再想奋起直追，恐怕会困难很多，甚至会完全丧失机会。接下来，创业公司要弄清楚对方是不是将所有的合作条款都清晰明白地表述出来，是否有改变或者增加条款的可能性。创业者可以直接询问，或者在合作初期，签订一个合作意向协议，在协议里说明：合作的前提是在此协议基础上，不能增加新条款或者对合作事项影响很大的后备条款。否则，双方可以不履行协议。比如融资时，可以在TS当中签订条款不接受对赌协议。也可以约定尽调的时间和标准，如果无重大意外，则资金一定要在某个时间点前划拨给创业公司。或者，在签订渠道合作协议时，约束对方账期和如不履约按时支付账单的后果。很多通过合同条款约定的“规矩”，不一定会被拿出来追究对方。但创业公司一定要保护好自身利益，一旦出现重大问题不得以要追究责任时，则有据可依。合作双方在签订合同时，一般都在十分融洽的环境里。事后如果发生纠纷，可能很快就会翻脸。因此，公司要尽可能地签订详细的条款，以免日后受到巨大损失时，无法保护自己。最后，创业者不要对外公布一切未经落实的合作事件。直到确凿无疑地建立正当的合作关系之后，甚至在项目运作一段时间之后，再适时地对外公布也为时不晚。广州一家电商平台公司——唯品会，早期根本没有对外公布自己的融资消息。投资人沈南鹏还发微博表扬其十分低调。相比于那些后来看上去风生水起，但没多久就不了了之的项目，唯品会要低调得多。现在看起来，在某种层面上，唯品会就是因为这份低调，才能在电商巨头林立的时代中，悄悄地发展自己的用户粉丝群体，网罗了近千万的白领女性用户，而取得今日的成就。与外界资源合作也好、融资成功也好，其实都只能说明创业公司初步获得了认可，并不意味着已经取得了成功。很多知名商业领袖说，创业永无成功之时。只要企业处在不断发展中，任何时候都不能称之为成功。如果可以树立这样的格局观，创业者就会谨慎、低调很多。总而言之，创业公司在取得外部合作资源时，最好能先根据自己的判断，仔细调研合作方。在此基础上，充分考虑双方合作时是否有共赢的要素。如果可以形成互补，那就可以积极促进合作，并用尽可能周密的合同条款保障自己的利益不受伤害。“事前验尸法”，是衡量和判断合作机会的重要方法。建议创始人团队要尽量掌握并能够运用它。
13.集约化医用耗材采购：部门地区的情况和SPD
2018年9月20日，青岛市市立医院、青岛市海慈医疗集团、青岛市第八人民医院、青岛市第五人民医院，这四家大三甲医院遴选检验试剂、耗材集约化服务供应商。值得注意的是，这四家大三甲医院都只遴选一家实力雄厚、信誉好、品种全、配送及时、服务规范的企业负责医院检验科所有耗材试剂统一供应配送，以及后期科室所有设备、系统的维修等服务，服务期长达五年。2018年9月14日，康美药业独家中标“云浮市人民医院云浮市市直公立医疗机构药品及医用耗材现代物流延伸服务项目”。2017年12月18日，在康美药业拿下《揭阳市直公立医疗机构药品及医用耗材现代化物流延伸服务招标项目》，服务期限为10年，中标金额80亿元。2016年年初，康美药业就与普宁市30家医疗机构签订了价值约10亿元医用耗材供应链延伸服务协议，和怀集县24家医疗机构（指怀集县级医院和乡镇卫生院）签订价值3.7亿元现代化医药物流延伸服务协议。2018年6月12日，吉林省长春市卫计委直属十家医院（长春市中心医院、长春市儿童医院、长春市妇产医院、长春市中医院、长春市人民医院、长春市第二医院、吉林省肝胆病医院、长春市传染病医院、长春市心理医院、长春市口腔医院）医学检验第三方服务项目被吉林省合众瑞达医学检验所有限公司拿下，合同期五年。2017年8月，南方医科大学中西医结合医院的《药品耗材供应链延伸服务项目中标公示》中，国药控股广州有限公司中标，也就意味着医院所有的药品和医用耗材的只能由国药控股广州有限公司供应。2015年，三甲医院上海东方医院将全院药品、高值耗材的采购权都委托给一家供应商。SPD供应链管理是指将医院内医疗物资的供应、库存、加工、配送等工作进行集中物流管理服务一体化运行，替代医院传统的物资管理模式，提升医院医疗物资管理效率，提升医院运营现代化水平，降低医疗物资管理成本的一种供应链管理服务。SPD供应链管理服务是近年来医院服务创新的标杆，为医院打造现代化运营管理体系，提高院内供应链管理的效率及安全性，提高患者就医体验立下汗马功劳。
员工被动工作，领导疲于救火
由于企业的责任体系不清晰和合理的价值分配体系没有建立，表现好的员工没有得到相应的肯定和奖励，表现不好的员工没有得到应有的批评和惩罚，导致员工工作的主动性、积极性不高，企业要员工做什么，员工就做什么。员工工作没有积极性，而企业领导经常为下属工作埋单，疲于应付救火，不能有更多时间思考自己的工作，也很难在工作中有新想法，企业管理水平难以提高。
（二）品牌精髓提取
如果把品牌视为一个有机的生命，那么其最核心、最有意义的部分就是内在的个性精髓。品牌精髓是一个品牌的灵魂内核，决定了它是谁、不是谁。提到耐克，我们会想到“超越”；提到劳斯莱斯，我们会想到“雍容贵族”；提到香奈儿，我们会想到“时尚浪漫”……一个成功的品牌，无论形象如何刷新，产品如何迭代，其核心特质都是恒定而持久的。1985年，耐克推出以其名字命名的“AirJordan”系列球鞋。AJ作为其旗下的一个独立品牌，成功的将迈克尔.乔丹不断挑战、追求更高的人物特质与品牌精神融合，相得益彰。品牌的人格化呈现，是对其价值精髓一种灵性化传达，然而“万变不离其宗”，无论以什么形式展露，对内在核心的提取和坚持，都是品牌IP的塑造原点。品牌精髓的提出源于达彼思广告的“品牌轮盘”，是界定一个品牌独一无二性的核心特质，是品牌区别于竞争对手的独有性体现，也是激发顾客共鸣、驱动企业价值导向的内在动力。一个品牌的精髓体现，可以基于功能性的利益层面，如沃尔沃的“安全”，也可以基于情感性和自我表达性的顾客感知利益，如劳力士的“成功、尊贵”。2014年，面对连年的巨额亏损，退居幕后的李宁决定复出，主持“李宁”品牌的一系列改革和复兴。其中一个重要举措，就是让品牌口号从“让改变发生”重新回到“一切皆有可能”，对于广大的国人来说，后者才是这个以“体操王子”本人命名的中国体育品牌代表的精髓所在。而李宁也用亲手拯救“李宁”的举动，再次诠释了“一切皆有可能”！
（三）华为
华为技术有限公司成立于1987年，在2020年的中国民营企业500强中，华为排名第一。在2021年8月2日的《财富》世界500强榜单中，华为排在第44位。 ‍‍从华为2020-2021年的年报数据来看，其收入规模虽然有下滑，但整体盈利水平、经营效率都能够维持在一个比较高的水平，非常难得。通过对华为经营管理‍‍的研究，我们发现其在财经管理、全面预算管理方面，有着非常超前又非常准确的理解与实践。早在1997年出台的著名的《华为基本法》中，就有这样一条对“全面预算管理”的重要描述：全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。在这一份有关华为经营全过程管理的资料中，我们可以看到，华为非常强调财务管理。计划预算是牵引，核算是对计划和预算执行情况进行评估及监控，通过公司各层级计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现作战单元的有效管理（见图2-7）。他们认为，走向有序管理的关键是加强计划、预算、核算体系的建设。图2-7华为从战略到执行的过程2016年，任正非在与一批管理专家进行交流时，是这样谈财经管理的：“华为财经是公司持久增长的关键，华为财经构建了公司的运行逻辑，也使得华为公司在全球经济不济的当下能够逆势上扬。”华为当然有许多管理工具，但是华为在财经的基础管理方面做了很扎实的功课，这让华为的其他管理之花能结出很好的果。事实上，我们从华为的经营结果与经营质量也能够看得出来，是非常之高（见表2-2）。表2-2华为与中兴的经营数据对比图2010年2017年2018年2019年华为中兴华为中兴华为中兴华为中兴营业收入（亿元）1852.76702.646036.211088.157212.02855.138588.33907.37同比增长19.50%-21.40%15.7%7.49%19.5%-21.4%19.08%6.11%人工成本（亿元）306.6496.791402.85196.831465.84207.921683.29156.05人工成本率16.55%13.78%23.24%18.09%20.32%24.31%19.60%17.20%净利润（亿元）237.5734.76474.5553.86593.45-69.49626.5651.48员工人数（人）11.2万8.5万18万7.5万18.8万6.8万19.4万7.01万人均利润（元）21万4万26万7万32万-10万32.37.35万员工平均收入（元）27万11万78万26万78万30万86.7722.27人均销售（元）166万82万335万145万384万125万442.7129.5万人均销售比2倍2.3倍3倍3.4倍（来源：华为、中兴的公司年报）我们看到，相对于主要同行企业，华为的人均销售是对手的3.4倍，而且员工的薪酬也是极具竞争力的，是对手的4倍，但它的薪酬成本率仅比对手高1.6个百分点。这样一种高人效，是通过强大的经营管理才能产生的。事实上，这些可不是自然产生的，都是以结果为导向抓出来的。早在2001年那篇著名的文章《华为的冬天》中，任正非明确提出：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此，一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”他多次强调：“企业间的竞争，说到底是管理的竞争。”我们看到一份华为的心声社区于2020年5月9日发布的一则任正非与财经团队座谈会的讲话，任正非是这样说的：什么是财务？一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。……不够的要去补课，补得不够的先让出位置，让合适的人先上，补好课你再回来，选熟悉本业务、让又知晓相关业务的人先顶替你的岗位，你锻炼好后再重新安排岗位。这是一种良性循环。当然，财经是经验科学，经验科学是容易规范化的。规范化的业务，要走标准化、电子化的道路，简化作业方式。技术业务是跳跃的，每三个月刷新很快，不在现场，不会理解的。不要因为我强调PFC要学业务，你们就只去学业务，荒疏了本专业能力。没有本专业的精，就没有开门的钥匙。华为的价值观中，“以客户为心”广为人知，但是华为在资金管理是明确提出“不以客户负责”的。一份《华为总裁办电邮讲话【2017】30号》文件披露，任正非明确提出，代表处资金管理“不为客户负责、不为业务负责……为真实性负责”。
4.2.3 医美内容平台——女魔头驾到
医美脱口秀内容平台“女魔头驾到”于2018年1月份完成海曦投资的百万元级天使轮融资。资料显示，“女魔头驾到”是一个全明星医美脱口秀，通过热点话题的概念切入，以娱乐的方式给大家普及医美里的专业知识，拥有网综、短视频内容矩阵（医美干货，拜托啦颜值、明星颜值大作战、花young变美季、就要酱美KOL达人体验、百里挑医等）、PGC直播（包括淘宝直播）、音频、图文、互动社交内容电商平台，同时还有通过官方企业号内容，配合N多分享话题小号的方式组合，进行内容矩阵的运营。创立女魔头驾到之前，郝格曾经在媒体行业从业将近15年，之前在北京电视台、深圳卫视、安徽卫视做了很多脱口秀及大型综艺节目制片人，比如名人堂、完美的一餐等。互联网大潮来了之后，从传统媒体转行到互联网媒体，又垂直聚焦在医美领域。2017年7月15日，“女魔头驾到”第一季开始上线，网综+短视频+全媒体内容矩阵，截止到今年同期，全网点击率破亿，全网粉丝突破100万，成为全网垂直在医美/大健康领域的网综IP，并成功的为数万名求美者找到好医生，专业、安全的变美。创始人郝格在创业之初，资金有限、没有赞助商，做节目的资金都是自筹。团队每天翻看医美行业资料，前期的医生都是一位一位去谈。第一季的时候，我们只有3个导演，需要录制12期节目、100多条短视频，从技术、设备、人员调配都是很大的挑战，但我们深扎到医美行业的初心不变。天使轮投资方海曦投资表示：“2017年下半年开始接触，很快确认融资。女魔头驾到一年以来，成长速度惊人，这和团队的思考，对市场的判断，以及拼搏和付出是分不开的。”在内容形式，“女魔头驾到”也不断地升级完善，更加贴近受众，从最早的以明星热点话题为切入脱口秀形式，到现行的场景化展现形式，目的就是为了更好的让受众更加直观清晰的了解医美产品及项目，选择更加健康适宜变美方式。目前，“女魔头驾到”第三季已经启动，将采用网台联动方式，共计12期，12个话题，不同类型短视频、PGC直播、图文、线下活动，全媒体平台的不同内容的推送。郝格表示：“未来，无论是精准触达、洞察、沉淀，催活、转化和变现的哪一个环节，女魔头驾到都将基于大数据分析，给予客观的诠释与拆解。未来，我们将提供包括全媒体内容矩阵运营、关于消费升级、服务升级以及医生魔法语言课等培训课程、国际交流、基金扶持等多方面多角度的全套解决方案，助力医美行业。”融资后，“女魔头驾到”将致力于打造不同类型多元化内容IP产品，树立医生IP品牌，通过全媒体内容矩阵，让更多求美者找到好机构和好医生，同时以内容驱动，数据赋能，构建新的医美品牌营销生态圈，助力医美产业升级。
◎机械阶段
设计交易的机械阶段，目的是为了建立信任、信心和依据概率思考等交易技巧，这种技巧实际上可以强迫你创造成果。我把长期成果定义为稳定上升的财富曲线，其中只有若干由于优势没有发生作用，自然形成的小亏损。要创造稳定上升的财富曲线，除了要找到能够让你的获利优势对你有利的形态外，也要系统地消除你根据恐惧、欣喜或自我评价犯下的交易错误。要消除错误，提升你的自我评价意识，需要学习本质上完全属于心理范围的技巧。这些技巧属于心理范围，是因为每种技巧在最纯粹的形态下只是一种信念。请记住，凭着意志发挥作用的信念，会决定我们的心态、塑造我们的经验，并且持续强化我们已经认定是事实的东西。与环境状况相比，信念的真实程度可以由信念对我们有多少帮助而定。也就是说，由信念帮助我们达成目标的程度而定。如果你的主要目标是创造长期交易获利，那么就应该创造一种有意识、有能量、能够对抗变化、并要求表现，认定“我就是能够创造长期获利交易者”的信念。这种信念会变成主要的能量来源，让你以满足这种信念并进而达成目标的方式管理你的认知、解读、期望和行动。要建立“我就是能够创造长期获利交易者”的主导信念，需要遵守多个长期成功的原则。在这些原则当中，毫无疑问有些会与你已经学到的交易信念直接冲突。如果是这样，你就变成了信念和愿望直接冲突的典型例子。这里所说的能量力量，与小男孩儿希望像其他小孩子一样不怕跟狗玩的能量力量没有什么不同，小男孩儿希望用至少一开始时认为几乎不可能的方式表达自己。为了满足他的愿望，他必须进入主动转变的过程。他用的技巧很简单，就是尽最大的力量注意他设法达成的目标。并且一步一步地消除对立信念的力量，强化与其愿望符合的信念。到了某个时刻，如果你希望改变，就必须踏上变成长期赢家的程序。谈到个人改变，最重要的因素是你愿意改变、目标明确且具有强烈的意愿。到最后，这种程序要能发挥作用，你必须超越所有其他原因，选择追求长期成就当成交易的原因。如果所有这些因素都充分具备，那么不管你碰到什么内心障碍，你的意愿最后都会胜过一切。
  
    
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