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随后的一个周末，再起飞公司董事长与我相约确定有关变革的细节。刚见面，再起飞公司董事长就和我谈起了之前的变革通气会：“上次开完会，给我很大的启发，本来我认为变革思路定下来后直接推行就可以了，但从上次会议情况看，根本不是这么回事，公司除了我，其他人根本没有变革的压力。”董事长停顿了一下，指了指自己的办公室，说：“我想了解一下，如何营造变革的氛围并传递给各级员工，变革不能仅仅停留在这个办公室，也不能停留在中高层，要深入基层。”我紧盯董事长说：“你说的对，只有各级员工都能认识到变革的必要性，并真正行动起来参与变革，变革才能成功。这次变革不是局部优化，是全方位的变革，确切地说，应该是一次蜕变；无法一蹴而就，要经历一个相对漫长的过程；不是突击战，而是拉锯战。所以，你一定要做好心理准备。”“我已经做好了长期抗战的准备，我也理解这次变革可能需要几年的时间。”董事长非常严肃地告诉我，“这次变革只能成功不能失败。”我非常欣慰，很多企业家向我请教变革，总希望我能给他们一把万能钥匙或者变革秘诀，希望用两三个月的时间，通过一剂猛药就使企业有较大的改观。显然，这是不现实的。一个有血有肉、有思维、有生命的企业，打破现状并非易事。很多企业的变革往往是“出师未捷身先死”，变革一直都困在老板的办公室里，未能真正激发全体员工的激情，这背后是没解决好全体员工变革意识的问题。我说：“这次变革是要动筋骨的，而且是拉锯战，整个变革的策划非常重要。特别是中高层要对变革的思路达成共识，建立一个由你亲自领导的变革组织很重要，它能协助你牵引整个工作。所以，你需要任命一名助手。”“这个助手必须具备哪些条件？”董事长反问。我说：“首先，这个助手在公司要有较高的职位，并且要有魄力和威望，这样一来，很多变革措施才能实施下去。另外，这个助手最好是在职能管理部门中挑选，因为这次变革是企业全面管理的提升，如果让营销部门或生产部门的负责人担当，他们的精力和工作重心根本不在这里，而且变革一旦走向正轨，持续管理能力提升将变为常态职责。至于这个助手的特质，首先不能是一个墨守成规的人，要喜欢创新，而且执行力很强，不能你强调方向他也强调方向，变革是虽然表面光鲜，但要落实到一件件琐碎的事情上。”董事长想了想，说：“发展战略部的刘总符合这些要求。” 董事长问：“还有什么需要注意的吗？”我说：“变革组织组建后，整个变革组织的运作非常重要。有四个关键点：一是沟通机制，二是激励惩罚机制，三是各专项工作的运作方法，四是变革宣传。变革过程中，定期沟通非常重要，一是有利于大家获得对称的变革信息，进而形成变革合力；二是监督各变革工作及传递变革压力的重要方法，如果不定期开会沟通，变革的士气很容易涣散。此次变革是艰巨的拉锯战，而且是长期抗战，所以，一定要有相应的激励惩罚机制，对各部门对变革的支持度及工作质量做出评估，激励变革拥护者，引导甚至惩罚变革阻碍者。经过前期了解，公司内部项目管理能力欠缺，本次变革涉及的各专项工作都要严格按照项目管理的方法推行，而不是简单的开几次会。宣传工作非常重要，可以解决各级员工变革信息对称度的问题，否则会一头热。宣传要以行动为导向，即加强对变革成果的解读，不只是简单地宣传一些理念。这就涉及一个问题，我们要为这次变革起一个响亮的名字。”“对，我非常认同你的建议。一个响亮的名字有利于传递变革信息，起名字有什么讲究吗？”董事长问。我说：“一是名字要代表这次变革的主题及内涵；二是要简洁，容易被传送及理解。” 董事长想了想，说：“我想起一个关于鹰的寓言故事，比较符合变革的定位。鹰的寿命很长，但它在40岁时必须做出困难且重要的决定。因为它的喙变得又长又弯，几乎可以碰到胸脯；它的爪子也开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞翔十分吃力。此时，鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉……5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”董事长接着说：“这次变革就叫‘鹰计划’吧。”我说：“这个故事的寓意的确很好，和这次变革定位也很匹配，就这么定了。” “我们这次变革从哪里开始呢？”董事长问。我说：“变革首先要有一条主线，还记得之前我对你说过，目前公司缺少战略执行路径及保障体系吗？现在正是启动明年经营计划的时间，整个经营计划的执行会贯穿公司方方面面的工作，而且其他工作，比如，绩效体系的设计也要与之相匹配，所以，以计划这条主线开展变革比较好。” 我向董事长说明了近期的变革规划（如图2-3所示）。核心是在第四季度，按照科学的方法，完成明年的年度经营计划，并设计能直接支撑战略的中高层薪酬及绩效方案。图2-3变革规划图最后，我向董事长道别，并约定10月18日正式启动鹰计划。

一、如何开发客户终身价值？

什么是客户终身价值？一个客户的终身价值，包括个人终身消费价值和社交价值。终身消费价值=购买频次⨯平均生命周期⨯平均客单价。社交价值是指通过客户自身人脉、能量能够影响和转介绍客户人数及消费金额。总的来说，美业店铺对客户终身价值的开发是非常不足的，我们真的是缺客人吗？新开店，开店前半年，当然要大量拓客，积累客户基数；那为什么开店两三年了还缺客人呢？我认为，比缺客人更缺的是对客户的维护和开发。做不出高业绩的店铺，基本上都是对客户维护和开发不足，也就是追销不足。一个店铺真正的利润来源，90%来源于追销，来源于开发客户终身价值。追销，是要提高客户眼界，改变客户思维，帮助客户向自己的目标迈进，我们不仅是赚钱，而是要帮助客户获得更美好的人生。做好追销，提升店铺2-5倍业绩是容易完成的。如何开发客户终身价值？我们来讲讲“追销八法”在美业店铺中的运用。重点讲增销和赠销，这是美业店铺追销中最重要，也是最容易出结果的。第一，增销。增销是在客户决定购买某一产品或服务后，追销客户购买更高品质、更高金额的产品或服务，或去发掘客户相关需求的产品和服务，进行痛点深挖，让客户自动增销。增销主要有三种情况：（1）销售一个价格更高的产品或项目。比如客户决定要购买面部补水护理项目，通过和客户良好的沟通，建议客户购买更具效果、更高价格的面部深层补水护理项目。比如客户想做背部推拿项目，通过介绍，建议客户做中药背部推拿项目，价格翻一倍。在客户有购买决定后，给客户一个更好的选择，虽然价格贵一些，但这个时候可能30%-70%的人会买“更好的”，特别是客户想解决某一问题的时候。这是我们在实践过程中屡试不爽的。一个好的客户接待人员，在给客户建议项目时，就很容易把业绩提升至少2倍。不是所有人都“贪便宜”，只要与客户展开良好的沟通，就很容易把贵的产品或项目销售出去。（2）多增加销售其他产品或项目。客户原本只是想做一个项目，在与客户沟通后，根据客户情况，为达到更好的调理效果，再增加其他产品或项目。比如一个顾客肩颈疼痛，想做肩颈项目，在和客户沟通后，发现她睡眠也不好，肝胆经淤堵，可以再建议她做头疗、肝胆经疏通，以及卖给她一个中药热敷包或中药枕头。这种关联性销售，是每个销售人员都需要掌握的销售能力。一个客人从做一个项目，到做两个甚至多个项目，业绩又是翻倍增长。（3）增加销售一个疗程或几个疗程的产品或项目。客户原本只是想体验一下某项目，体验完后，询问客户的体验效果、满意度，在客户回答满意的时候，这时要顺势推荐客户购买一个疗程或几个疗程的产品或项目，以及办理储值卡等。对于一些A客、大客，她真正满意了，沟通到位，她一下购买几个疗程，充值几万都是正常的。客户首次进店，顾问和客户的沟通非常关键，一个专业的顾问，通过前期销售就可以提升店铺至少2倍的业绩。在原来项目的基础上，建议客户购买一个效果更好、更贵的项目是最容易执行和成交的。和客户建立信任基础，沟通到位，专业水平到位，能够发现客户问题并给予解决方案，这时多增加销售其他产品或项目，也是非常容易成交的。要向客户销售疗程或办理大额储值卡，就需要销售顾问和服务技师配合好，给客户良好的体验，让客户满意。大家都知道，靠引流项目、引流卡是赚不到什么钱的，这些低价的体验项目是让客户更容易决策，让她先购买，接受你的东西，在对方已经决定购买，你后续可以再向她推荐贵的。一旦客户走过第一个门槛，愿意花钱尝试项目，那后续再做决定就变得容易，这就是“为什么你一定要追销、要增销”的原因。不是所有的客户都愿意接受你的“增销”，有的客户希望慢一点，再多一些了解。真正的销售、长久的销售都是让人舒服的销售，“先交心，后交易”。保持客户对我们的好感，只要我们有客户的联络方式，我们就还有“追销”的机会。一旦客户对我们反感，后续想“追销”就变得困难。先成交那些容易成交、有质量的客户，保持好和所有客户的联络，逐步递进客户关系，持续追销，分批次成交。第二，减销。要获得一个客户，就一定要先成交他。“成交”比“成交金额”更重要。你不成交，就不知道客户真正的需求，是否真正想要。成交了，你就知道客户是想解决问题的，只是需要进一步沟通，解除她的疑虑和担心的问题。“减销”就是一个让你争取“成交”机会的策略。比如你卖2680元10次的肩颈调理疗程很难成交，现在你可以降低一下门槛，卖一个300元3次的肩颈调理体验卡，把“成交”放在优先位置。第三，再销。有些产品或项目是可以再次销售，重复使用的。比如肩颈项目、头疗项目、泥灸项目、艾灸项目、美容护理等，都是最基本的保养护理项目，非常适合重复销售。第四，跨销。跨销是指你额外销售另外一个品类的产品。比如你是开美容院的，卖的是美容护肤项目，现在你又卖具有排毒养颜功效的食疗产品，这就属于跨销。以前做生意，是一样东西卖给很多人，现在是很多东西卖给同一个人。未来的商业，必然要有跨销。跨销，是非常好增加业绩的方式。第五，搭销。增销、跨销、搭销，有一定的相同性，也有区别。“增销”是提高客户购买的金额，“跨销”是跨界销售其他相关产品，“搭销”是搭配销售配套的产品或服务。项目与项目可以搭销，产品与产品可以搭销，项目与产品也可以搭销。第六，捆销。把两个产品或服务组合后，捆在一起卖，但也可以分开独立卖。这样你给客户更多的选择，你也有更多成交的机会。美容院养生馆最常见的就是组合一些套餐，比如扶阳祛湿卡299元10次，中药泡脚/拔罐/刮痧/艾灸任选；美容悦己卡390元6次，面部深层排毒/面部拨筋任选；女性健康卡600元5次，淋巴排毒/乳腺疏通/卵巢保养任选，等等。这些是低金额的项目捆销，你也可以根据店铺情况，做高金额的项目捆销。第七，赠销。赠品营销，威力巨大，但很多店铺没有用好。赠品不仅仅是赠品那么简单，赠品是塑造产品价值、增强产品或服务的诱惑力、促进客户快速成交的一种非常好的方式。相同的服务项目和价格，有赠品和没有赠品，最后的成交结果完全是两回事。在超市里面大家可以看到，买两支牙膏送2支牙刷，买多少钱的洗衣液送一个盆或者一个小推车，这些赠品销售都会有效提升业绩。当然赠品的选择非常讲究，做好赠品，业绩翻几倍不是梦。那如何做赠品营销呢？我总结了赠品营销三法则：（1）虚实结合：行业不同，赠品不同，凡是服务性质的，比如美容、按摩、少儿培训、教育培训等服务，赠品应选择实物，要实实在在的东西送给客户，这样客户感觉很踏实；凡是实物类的产品，如果是日常生活必需品，单价不高，可以赠送生活中用得到的一些小东西，如果是像钢琴、小提琴、字画等比较贵的实物产品，可以选择一些相关培训课程作为赠品。美容院养生馆的赠品，最好是用实物的产品。（2）因地制宜：中国幅员辽阔，不同地区的人群对不同的赠品感觉不同，不同目标客户群体对不同的赠品感觉也不同，需根据当地的客户情况、人文环境、生活习惯来选择赠品。北方的客户和南方的客户不同，沿海地区的客户和内陆城市的客户不同。老年人喜欢的赠品和年轻人喜欢的赠品不同，男人喜欢的赠品和女人喜欢的赠品不同。（3）独特价值、可感知价值：很多商家做赠品营销没有做出效果，除开前面讲的两点没有注意到以外，在赠品本身的价值塑造上也没有做好。如果赠品是一些随处可见、没有特色、质量一般的产品，是无法促销销售的。客户无感，就无法成交。赠品三要素：一、品质一定要好，不好的东西不要送；二、价格客户能感知，比如品牌家电，网上都可以查询到价格；三、稀缺的东西，客户很想要。赠品营销是目前美业店铺摆脱价格战的一种很好的方法。传统的充值打折，吸引力越来越小，折扣高，客户不买单，折扣低，店家不划算。我们需要替换方案，转移客户的注意力，比如充值1000元送1000元品牌家电，充值3000元送3000元品牌家电，就比传统的打八折、七折更有吸引力。在有供应链的支持下，我们购买品牌家电的采购成本可以控制在1-2折。第八，锁销。锁销是指锁定客户，让客户先付钱，后续慢慢服务，也就是做预售。美业店铺的锁销，包括疗程卡、年卡等。锁销，是店铺积累客源、实现利润一个非常重要的保证，也是你打造“赚钱机器”的必经步骤。先收钱后服务，先收钱后发货，这种情况是最好的。追销八法，是开发客户终身价值的基本功。在移动互联网时代，美业店铺如何更科学、更有效率地开发客户终身价值呢？必须用到微信小程序等软件工具。小程序是未来所有生意的标配。小程序软件主要有哪些功能可以帮助店铺开发客户终身价值？（1）引流：线上下单，线下消费，像美团一样，具有导流功能；（2）成交：帮助店家提升客户成交转化率，锁定客户。相关的美容养生等课程，客户有兴趣都可以观看，对客户进行再教育，也是店铺服务的一个延伸。（3）积累客源：做生意最怕的就是没有积累，手停收入就停。没有互联网工具及配套的商城体系，传统的店铺积累客源的方式是比较低效的，一家店铺能够维护的客人有限，平均一个客户在店铺所产生的消费金额也有限，要实现跨销是比较困难的，同时不长久。但有小程序商城就不一样，只要你发链接锁定一个客户，他在线上商城上的所有消费都与你相关，真正实现客源积累，形成被动收入。（4）裂变：客户转介绍，一直都是美业店铺经营的难点。有了小程序商城，客户觉得哪个项目好，可以很方便地就把该项目的视频课程、介绍，以及服务店铺定位转发给客户，非常容易操作。解决了客户讲不清楚项目、店铺位置难描述等传播难点。追销八法，运用微信小程序等软件工具，是追销客户、全方位开发客户终身价值的基本框架。在美业店铺具体的执行层面，销售人员和服务人员应该如何做呢？两者又应该如何配合呢？

二、市场调查中产生的思考

掌声过后是实际的行动。我组建了由七人组成的项目团队，由我亲自带队，用了12天时间完成全国十多个城市的锁业市场调研。我自己一个人走访了成都和重庆两个城市，我相信我的直觉，只要我深入市场就一定能找到破除市场迷局的策略。我花了七天，走访了成都和重庆60%以上的五金锁具店。成都和重庆的朋友专门借了车配了专职司机给我，为我的调研提供了极大的方便，这使我很快获取了第一手信息：现有的五金锁具店，90%以上是传统机械锁的天下，电子锁仅占10%都不到，3000元以上的电子锁产品更是占不到1%的份额。这使我对电子锁市场的现状非常失望，同时也对电子锁产品的未来发展有了更多的担忧。这个现状至少给了我两点启示：一是这个市场还没有完全打开，同时产品的种类非常单调；二是所有的厂家都没有对这个市场给予足够的重视，它们几乎都把销售的重点集中在酒店和工程等大客户方面。我约见了三家毫宅和别墅装饰公司，结果也很不理想：包工包料的项目，装饰公司不会去购买1000元以上的锁具，因为会增加装饰工程的预算；而户主自己购买材料时，也没有购买贵于1000元以上的电子锁产品的意识。七天的调研结果非常不乐观，也使我对亚瑟王电子锁的策划难度重新进行了评估。非常坦率地说，我甚至一度产生了悲观情绪。一天晚上我跟李董通了个电话，把市场情况简单交流了一下，并提出了自己对这个项目的担忧，但最后我还是信心十足地告诉他：“别担心，我一定会找到破局的方法的！”之后我改变了原来计划的调研思路，决定从用户角度入手，先后召开了两个消费者座谈会。座谈会的结果也令我非常失望：几乎100%的消费者都不关注自己家的门锁，无法准确说出自己家里安装的门锁是哪个品牌的，当问起愿不愿意花8000元购买一把电子锁时，没有一个人愿意。我在街上走时总会发现一些出租车上和配钥匙摊位上的开锁广告，这使我突发奇想，这些有技术的开锁单位和个人，应该对锁的安全性非常了解。随后我走访了四个开锁摊位和一家锁城的开锁机构，他们的回答令我喜出望外：“所有的锁，我们都能打开！”换一句话说就是，所有的锁都是不安全的！接着我又问，“你们凭什么这么说？”他们的回答更绝：“因为锁都有钥匙孔，只要有钥匙孔，我们就能打开！”如果表面没有孔呢？开锁匠回答我说：“是锁都会有孔，即使是电子锁，也有个隐藏的锁孔，只是一般人看不到而已！”开锁师傅的回答令我满意，接下来我又通过朋友关系，直接约见了成都某公安分局刑侦大队的张警官。张警官在得知我的用意后，非常直率地告诉我当前犯罪分子入室盗窃的一些作案手法和作案特征，其中技术性撬锁入室盗窃的占全部盗窃案件的73%……调研花去了我整整12天时间，而后5天给我的信息非常珍贵，也使我对亚瑟王电子锁在中国锁业市场的破局有了一个大致的策略方向。

9、专项审计计划制订方法与示例

a) 拟订专项审计计划的资料准备：i. 企业年度审计计划ii. 当期监察报告iii. 前期审计问题汇总iv. 企业当期重点工程进展v. 企业当期重大采购合同执行情况vi. 企业当期招标情况vii. 员工举报线索viii. 上级交办事项……b) 专项审计计划的拟订与审核审批方法：i. 审计专员或审计主任/审计经理（下同）拟订专项审计计划草案；ii. 直接主管审核计划草案；iii. 审核通过则上报董事长审批；iv. 审批通过后按计划执行；v. 不予批准则终止计划，或按董事长要求执行。附：专项审计计划参考案例A集团公司专项审计计划（草案）编号：JH-1被审计单位B公司被审计单位与A集团关系A集团公司控股企业项目名称B公司截止2018年12月31日存货余额审计审计期间2018年1月1日-12月31日审计范围B公司2018年度账面存货收支存核算涉及的全部经济业务审计工作程序及完成时点（一）、下发审计通知：1、时间：2019年1月5日前下发审计通知；2、通知具体内容：（1）审计事项、（2）需提供资料清单及资料提交截止日期、（3）预计审计进场时间。（二）、审计前期准备（含风险评估及部分实质性程序）（1月9日-12日）：1、财务数据导入审计软件；2、整理分析存货及相关资产、往来款项明细账及余额数据；3、从A集团财务获取相关发货明细账信息（B集团主要经销A集团商品）；4、结合上述资料及被审单位提交的清单，核对存货余额账实数量（依据B公司提交的第三方代管库房提供的商品盘点表）；分析期初、期末、期间存货收支存计价变动及成本结转情况；分析存货账实不符各类原因；5、整理问题线索及确定审计重点；6、搜集整理其他相关重大事项。（三）、审计进场-现场审计（1月14日-1月16日）1、实施控制测试；通过抽查凭证及后附的发票、运单、合同资料等工作程序抽取一定比例存货业务，对涉及采购与付款循环、销售与收款循环控制活动的真实、完整、准确及有效性进行测试；2、进一步实施实质性程序；通过核对存货出入库记录及明细账、现场抽盘等工作测试存货核算的真实、准确及有效性。3、与被审单位财务及相关工作人员沟通；（1）存货管理及财务核算流程的了解；（2）审计发现的问题、重大及特殊事项沟通问询；（3）征询被审单位人员意见及建议；4、编制、整理完成审计工作底稿，与被审单位责任人确认审计结果并获取相关签字盖章后的审计证据。（四）出具审计报告（截止2019年1月20日前）审计项目人员安排姓名职务主要职责张XX审计主任（项目组长）（1）负责下发审计通知；（2）负责组织完成项目各审计程序并承担项目的质量控制及复核；（3）出具审计报告。李XX审计专员（1）负责完成审计前期准备；（2）负责完成现场实质性程序工作；（3）负责完成职责内审计底稿编制及全部底稿整理汇总。王XX审计专员（1）配合完成审计前期准备工作；（2）负责完成现场控制测试工作；（3）负责完成控制测试工作底稿编制及配合完成全部底稿整理汇总。审计工作绩效考核依据2019年1月各岗位工作计划奖罚标准及相关量化评价标准执行编制（审计主任）：审核（审计处长）：日期：2019年1月1日

用发问的方法处理问题注意不要问偏了方向，要紧盯目标，步步深入。有这样一个案例：A领导在主持公司管理工作分析会时，一名部门经理提出：“现在，我们部门员工的执行力越来越差，如何应对？”A领导：“具体表现是什么？”（A领导没有问为什么执行力越来越差，因为如果这样问，回答起来不太容易，改成现在的问法就好回答一些。）部门经理：“主要是我们做出的决策，员工在贯彻时不尽心尽力。”A领导：“不尽心不尽力的原因是什么呢？”（A领导在用启发的方式问。）部门经理：“这个原因我也说不太清。”（此时，问与答似乎陷入僵局。）A领导：“想一想，你在执行你上级的决策时，什么情况下最有劲儿呢？”（A领导立即打破僵局，提了一个与此有关的更容易回答的问题，说说自己的体会，总比猜测别人的心思要容易得多。）部门经理：“我感觉执行上级领导的决策，最有劲儿的情况是自己非常清楚这个决策的目的和方法。”A领导：这个感觉有道理，还有吗？好好想一想。（A领导没有说这个感觉对不对，说有道理，也是对回答者的一种肯定，同时，他还在进一步地启发这个部门经理。）部门经理：“哦，还有一点，就是我们也参与了决策讨论的决策，执行起来也没问题。”A领导：“再想一下，还有吗？”（A领导在穷尽问题。）部门经理：“还有，执行的结果，对自己产生的利益较大时容易产生执行动力。”A领导：“很好，还会有没有想到的吧？”（A领导使出了赞美的武器，并寄予了期望。）部门经理：“再有，也就是多在执行中进行沟通了吧？”看来这个部门经理，真的是想不出来原因了。A领导：“你谈的感受很有价值，在你看来执行不好，主要有四个原因：一是不清楚决策的目的意义，也就是说决策的宣贯问题；二是下级对上级决策的参与度低；三是没有讲清执行决策与获得个人利益的关系；四是执行前、执行中沟通不够。你看，我这样总结对不对呢？”部门经理：“是的，通过刚才的分析，我也受到很大启发，如果按你总结的方法做，一定会使执行力有较大的提升。”A领导：“王经理（上述的部门经理）说得很正确，给了我很大启发，非常感谢。在今后的决策及执行中，没有特殊情况，我们都要采用四步工作法：“第一，决策前征求执行者建议。“第二，执行开始前要把决策的目的意义讲清、讲透。“第三，讲清落实决策与提高效益，增加执行者价值的关系。“第四，加强在执行前、执行中、执行后的沟通，努力消除执行思想障碍。“大家有什么意见？“……”在发问中应时刻注意问与答者彼此思维的走向，使提出的每个问题不脱离找出问题根源、挖掘解决办法这个主线。

笔记14：组织为什么会“低能”

笔记14：组织为什么会“低能” “平庸的恶”这一观点是阿伦特在《耶路撒冷的艾希曼——一份关于平庸的恶魔的报告》中所提出的概念。阿伦特“平庸的恶”的观点，解释了为什么在德国第三帝国时期，那么多的德国人成为了迫害和屠杀犹太人的参与者。统计数据显示，在二战期间，共有850万德国人成为纳粹党员，1500万名德国人加入纳粹军队。这些德国人，在日常生活中或许富有人性，在家里是好父亲、好母亲。在工作中是好职员、敬业认真。然而，当他们参与到纳粹军队之后，却因为服从意识，在屠杀犹太人的问题上表现出了特殊的残忍和冷漠。还有另外一个例子。 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍全球的各个角落。令人匪夷所思的是，在形势如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这3亿欧元是肉包子打狗有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊、舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为在此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大风险，并事先做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。为什么会发生如此让人吃惊和无法想象的事情呢？我们对于销售、销售团队、制度、规范等方面难道不像这“平庸的恶”吗？这是很普遍的社会现象了，群体的“无意识”和“无主见”，常常会产生对整个团体毁灭性的打击。以前，我们经常说，要融和团队的想法，要民主，这样决策才不至于出现大问题，不至于犯严重的错误。但看了以上两个案例，你或许会改变看法了。其实，真正的决策不一定是“团体”的智慧，包括我们的创意活动和策划活动。一家投资公司，在王老吉开始风靡全国市场的时候，敏锐地发现这是一个巨大的市场，投资人的眼光说实话是不错的，但接下来的“操作”就变成了实实在在的“平庸的恶”了。这家投资公司收购当地一个比较有影响力的品牌，然后注入资金，请空降的职业经理人进行市场运作；更有甚者，直接就是高举大打，贴牌生产，大打广告。投资公司的操作当然是一种手段，但和快速消费品的运作差异很大。你可以看到其他诸如电器和耐用品操作的成功，但绝少看到快速消费品成功的例子，“K可”（高端商务饮料）的失败就是一个最好的证明。投资公司确实规范，各种分析报告、可行性投资分析等等，但具体到市场的操作，显然就外行了，而外行要来控制内行，问题就暴露了。看看某个凉茶品牌到处招兵买马，大量的广告投放，但终端卖场、小店都没有看到铺货，或没有铺进去，这不是浪费资源吗？这已经不是80年代末90年代初的市场了，“高举高打”的效果已经大幅下降。大家都在按部就班的做事，而且按照最上层制定的“完美计划”部署，为什么会一年之后，完全没有看到起色？我觉得，投资公司入主快销品行业可以分享成果，但不要干预经营和决策。看看现在的“达能”，凡事干预经营的下场很惨，而没有被干预经营的“娃哈哈”，一往无前。每一个人都在干本职工作，执行力也很强，但结果出人意料――很不好。为什么？因为每个人只是在执行，而不会去想为什么要执行，这样做的道理在哪呢？那就要搞清楚，“销售规范”下的低能是怎么产生的？制度不是一切制度健全是好事，但相互推诿、掣肘就不是什么好事了。你敢说某些国有企业的制度不健全吗？你敢说他们没有一整套的规章制度吗？可以肯定的告诉你，他们的战略规划、制度、手册拿出来是一套一套的。但制度是人定的，也是人去执行的。所谓上有政策下有对策，制度就是规矩，不是用来创造最大效应的，也创造不了；制度最大的作用是保证你还在干活，仅此而已，至于其他你可以找很多理由来搪塞。说到上面那家投资公司，为什么规范没有效果，首先是上层没有品牌经营的思路和想法，他们也不会踏实的做；其次，空降兵只是执行者，不是决策者，也轮不上他们主导思维，在战略上确定的东西，在策略上很难调整。规范和效率不能画等号管理很重要，规范也很重要，因为管理就是始于规范，但规范并不代表有效率。深圳在70年代末80年代初提出的：效率就是生命。如果规范就是效率，那么就应该叫“规范”就是生命了。规范要体现出各司其职，但规范也容易过度，失去创新精神和创造力，更容易忽视市场机会。很多跨国公司的低层管理者就是纯粹的执行者，他们不用想为什么？他们想的是完美的做好这件事。所以从某种意义上说，完美的规范对中国某些企业来说，不见得是最优的选择。有“个性”的销售人员起了什么作用销售需要个性，需要创新。其实很多时候，我们需要跳出来看问题，需要有人能够提供不同的想法和思考角度来启发思维。所以有些公司，表面看起来很乱，在你眼中这个公司或许什么都乱七八糟的，估计几年之后就倒闭了吧。实际上，很多这样的公司不但不会倒闭，还发展迅速。据我观察，凡是这样的公司，无一例外的是具有强大的包容性。只要在公司整体战略和文化允许的范围内，即便有一些偏激，也不会受到压制和排挤。但大多数情况下，这是很难做到的。做到了就是“表面混乱，内部坚强”，具有持续性的发展潜质。做到“有意识” 什么事情，要想，一定要思考，而且要“自主”进行思考。做这个事情的目的是什么？为什么要这样做，而不那样做。有时候，一个人处在一群人之中，会被“淹没”或“同化”，丧失了思考力和辨别能力。这些都会造成群体的不作为和群体的“无能”，也就是麻木。明明是很愚昧的一件事情，但在“某种”环境下，我们却目睹了、放任了事情的发生。也许，美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司的倒闭就是一个最好的反面诠释。

第二节资源垄断：把牌抓在自己手里

企业和人一样，是有机体，需要新陈代谢，需要处于运行和生长之中。如果有一天它停止了新陈代谢，不运行、不生长了，这个企业就难以生存了。既然要新陈代谢，就需要持续的资源供给，就像人需要食物、空气和水一样。另外，企业还是一个系统，具有特定的结构和运作模式。这个系统的有效运作，也需要相应的资源供给。在它需要的资源中，有些是必需的，有些是锦上添花的，有些非它不可，有些可以替代，这些资源的重要程度是不一样的。人如果吃不饱，就没力气干活；如果缺少必要的空气和水，还有性命之忧。企业也一样，不能获得需要的资源供给，就会效率低下，甚至停止运作。它需要的各项资源都要齐备，任何一项必要资源的量或质不够，都会导致产能的闲置或浪费。它的产出效率，受制于最短板。有些企业，因为所需的关键原料断供，只能全厂停工。任何行业总有几样关键的稀缺资源，谁拥有的多，谁能控制、垄断这些资源，谁就可以立于不败之地。天齐锂业的前身为射洪锂业，自成立就一直处于亏损状态。2004年，蒋卫平控制的天齐集团将其收购，更名为天齐锂业。买下天齐锂业后，蒋卫平立即着手改革，通过技改升级、改变管理经营方式、提高生产效率等手段，终于使企业扭亏为盈。之后，天齐锂业一直稳健经营，直到上游突遭变故。锂是一种特殊金属，在新能源汽车兴起之前，并不引人注目。锂行业上游，为锂矿及含锂盐湖卤水，这是锂产品的最初原料(8吨锂精矿生产1吨碳酸锂)；中游是锂产品加工，即通过矿石提锂和卤水型盐湖提锂两种方式生产工业级碳酸锂，并以工业级碳酸锂为原料生产氢氧化锂、电池级碳酸锂、氯化锂，进而延伸到锂基脂、锂电池正极材料、金属锂产品等下游领域。天齐锂业主要生产工业级碳酸锂、电池级碳酸锂，处于锂产业链的中游位置。锂的上游行业集中度极高，全球最大的五家锂企业是SQM、ALB(雅保)、泰利森、FMC和Orocobre，5家企业拥有的“四湖三矿”提供了全球80%~90%的锂资源。天齐锂业生产所需的锂精矿全部采购自泰利森，是泰利森最大的客户。天齐锂业在2011年、2012年从泰利森采购的锂精矿量约占后者产品年销量的35.69%和36.56%。泰利森是全球最大固体锂矿拥有者及供应商，拥有世界上正在开采的、储量最大、品质最好的锂辉石矿——西澳大利亚Greenbushes(格林布什矿)，Atacama盐湖和Greenbushes的产量占“四湖三矿”总产量的70.2%。正是这样一个关键企业，突然在2012年发生重大变故，这对天齐锂业、对行业有重大影响。2012年8月，泰利森初步与雅保所属的全资子公司洛克伍德达成一致，收购报价为45亿元。泰利森股东会将在11月底对这次交易进行表决。对于天齐锂业来说，这绝对不是好消息。如果泰利森股东会通过了该交易方案，五大企业将变成4家，锂业的上游将更加集中。对锂原料高度依赖的天齐锂业，将在原材料采购中处于极为不利的谈判地位。到时候，恐怕一切都要受制于人。在这种情况下，天齐锂业迅速做出决定：加入收购战局，并立即采取行动。蒋卫平的出手快而隐蔽：先在中国香港设立全资子公司天齐集团香港，再通过天齐集团香港在澳大利亚设立WindfieldHoldingsPtyLtd(以下简称“文菲尔德”)。然后，以文菲尔德的名义采用二级市场收购和场外协议受让两种方式，“突袭”获得泰利森19.99%股权。这使得文菲尔德成为泰利森的第二大股东，可以在泰利森股东会上行使对洛克伍德收购报价方案的否决权。这场“突袭”做得比较巧妙，收购比例控制在20%以内，既避免了“打草惊蛇”，又规避了要约收购义务(澳交所规定，收购上市公司股份比例超过20%就应当履行全面要约收购义务，需收购泰利森的全部股份)，更使自己在泰利森股东会上获得较大的发言权。这步棋，后发先至，不仅有效规避了信息披露义务，还一举奠定了与洛克伍德竞争的主动地位。这步棋完成后，天齐锂业找到中投集团，在其支持下，向泰利森提出了54亿元的收购报价，比洛克伍德的报价高出9亿元。天齐锂业提出报价后，洛克伍德并未加价（估计是由于在股东会层面已失去主动，不想做无谓的争斗）。最终，天齐锂业购得泰利森全部股权。天齐锂业解除了后顾之忧，并实现了对上游的有效控制，自此进入发展的快车道。（由于这次尝到了甜头，后来天齐锂业又对上游发起了一场更大规模的收购。但由于使用杠杆太高，又赶上锂业的低迷，使得该次收购成了它的重大包袱。）

五、渠道合作的人性

感觉能赚钱。渠道合作看利，利差越大越有动力；赚钱是魔性，商业总是逐利。 认同他们的理念。看好这份事业，认同他们的理念，我也有信心。 试试看。听起来不错，试试吧。 风险不大。风险不大，可以承受。 这东西我需要，市场肯定需要。 利润空间大，赚钱挺容易。 别人已经赚钱了，我也要。别人成功了，再犹豫什么，机会不等人。 对方有实力，品牌支持大。利用微信发展合作伙伴，一定要了解他们的心态；这是渠道合作的关键。

第三节营销模式升级成功的实施关键

失败的营销模式各有特点，成功的营销模式升级要具备天时、地利、人和。根据美国著名的管理学者彼得·圣吉的观点，任何组织的变革都会面临系统性智障和动态性复杂情况，如何有效地抓住机会、完成营销模式升级是一个系统变革的命题。变革大师科特总结了世界范围内很多企业变革成功和失败的案例之后，提出了有效变革的八个步骤，即增强紧迫感、组建领导团队、确立愿景、沟通愿景、授权行动、创造短期成果、巩固成果并进一步推进变革、将新方法融入企业文化，具体如下。（1）增强紧迫感：考察市场和竞争现状；发现并讨论现实的和潜在的危机或者重大机遇。（2）组建领导团队：建立一个力量足够强大的团体，领导变革行动；鼓励这个团体以团队的方式开展工作。（3）确立愿景：树立明确的愿景，为变革行动指引方向；制定实现这个愿景的战略。（4）沟通愿景：利用所有渠道，沟通和传播变革新愿景及战略；以变革领导集团的行为作为榜样，树立新的行为方式。（5）授权行动：扫除变革的各种障碍；改变严重妨碍愿景实现的各种制度或结构，以及阻碍变革的人；鼓励冒险和突破传统。（6）创造短期成果：规划怎样显著地改善业绩；实现业绩改善目标；表扬并且奖励那些为业绩改善做出贡献的员工。（7）巩固成果并进一步推进变革：提高可信度，改变与愿景不符的制度、结构和政策；聘用、提拔和培养能够贯彻落实愿景的员工；用新项目、新主题和新的变革推动者，加大变革力度。（8）将新方法融入企业文化：指明新行为和公司成绩之间的联系；找到合适的方法培养后继领导人才，确保变革领导工作的延续性。在变革中，科特强调人的感受，以“目睹—感受—改变”代替“分析—思考—改变”。科特变革的方法同样适用于中国企业现阶段的营销模式系统升级，组织变革和队伍建设依然是营销模式升级变革的核心命题。需要企业在明确战略导向的营销模式之后，进行大量愿景、理念、营销模式等宏观层面的培训宣传，并且落实到组织职能和组织结构设计上，匹配新的考核薪酬模式。通过试点成功鼓舞人心，提炼可以复制的榜样及操作标准模式，依据实际效果不断推出合适的方法和手段，有节奏地复制到整体体系的建设上。借鉴科特的变革步骤，针对我国企业营销模式升级的特殊性，笔者分四个关键点阐述如何进行有效的营销模式升级和变革。一、明确营销模式的系统规划营销模式是系统升级和变革，牵一发而动全身，上接战略体系梳理，下接内部营销体系和研、产、销体系的建设，并在队伍素质、能力转型上做出系统规划。所以，变革不能盲目，更不能以偏概全。营销模式需要在理论上完成目标规划，不能只是停留在纸面上，依据“系统思考，以点带面，分步实施”的原则，通过局部的市场试点提炼实施指引，为全面复制推广和组织管理体系建设奠定信心和推进节奏计划的制订依据。（一）“上承战略，下接体系建设”首先，基于战略突破方向设计营销模式，营销模式升级的目的，如果用一个形象的说法，那就是寻求持续高增长之道的核心竞争能力。如何基于战略进行营销模式的系统规划，我们设计了如图6-1所示的营销模式设计系统模型，进行指导规划。图6-1营销模式设计系统模型其次，思考营销模式的基点在于如何把握发展机会。如德鲁克的事业理论所言，企业每隔三到五年就该针对持续增长需求，思考营销模式是否还适用，要审视外界市场和竞争环境，包括对营销体系内外的各个要素：行业发展趋势、整合方向、结构变化、增长机会点、客户价值规则、竞争导向和要害等进行整体思考，寻求持续增长之道，在趋势中找到战略突破机会。最后，据此设计用什么样的营销模式及策略组合支持战略突破，并规划战略目标和实施路径。然后，将模式要求的能力落实到组织体系和队伍建设上的规划上。因为如今的营销模式升级不是原有结构下的改善，是从机会导向的模式向基于客户价值最大化的模式的升级变革，需要有系统的、革命性改变的营销组织管理体系提供支持和服务，还需要企业研、产、销、供内部价值链体系的协同升级变革，才能支持营销模式落地。所有的规划，最终要落实到人的规划上来，在体系设计的同时，我们同样需要针对体系升级变革前后的能力差距，规划队伍转型的方法和步骤。既要有现有人员的转型规划，又要有新成员加入的规划，并且要规划两者之间的过渡和协同关系。具体如何规划？笔者以服务过的广州一家快速诊断试剂厂家的营销模式升级案例来说明。诊断试剂行业是一个很小的子行业，行业还处于起步期，行业集中度很低，但成长快，属于医药行业中的朝阳行业。诊断之后，我们确定该企业的营销模式只是一种简单机会导向的贸易型营销模式。该企业已经在医药行业的诊断试剂业发展了十多年，但没有核心上量产品，采用飞机播种模式运作市场，全国市场平均用力，前十名的省市的市场份额还不到40%。市场都由经销商操作，产品进了多少医院、销售了多少、库存多少，企业一概不知。通过调研诊断之后，我们确定先从该行业的发展趋势上，找到了临床领域“仪器+试剂”的定量快速诊断市场的战略性机会，越来越多的医院愿意使用“试剂+小型仪器”组合而成的定量产品。因为原来没有仪器的简单定性试剂诊断存在检测效果误差大的缺陷，而使用大型的生化仪器诊断，效率低成本高。我们发现，该企业在国内企业中具备一定的优势。该企业经过3年的研发准备，拥有了几种具有一定竞争力的定量产品。我们分析行业机会和企业优势后，确定了通过聚焦发展“仪器+试剂”的快速定量产品，抓住机会，完成营销模式的升级。从原来简单的高端放货模式走向依靠服务终端，通过学术营销掌控终端的深度营销模式，并且还能够将企业原来批发流通模式下的定性产品，以定量带动定性“搭便车”的方式走向终端，提升品牌影响力和销量。我们在渠道关系管理上为该企业导入了厂商价值一体化模式，设计了该企业和核心的经销商成立联合经营部的方案。通过派驻业务人员，输出终端操作的系统解决方案，和经销商协同运作、掌控终端。为支持营销模式的落地，我们帮助该企业完善了相应的营销组织职能建设，明确了市场部以产品经理为核心的职能设计。一方面，要完善旧产品市场支付服务功能；另一方面，要系统研究市场以实现研发体系的市场化，对新产品进行系统的规划。明确了销售管理部的职能建设，在深化原有的订单交货的保健职能之上，基于模式的要求界定了渠道终端规划和管理职能，以及进行营销人力资源规划和管理的职能。在营销职能有效建立的同时，我们依据“以营销为龙头，研、产、销统一于争夺市场”的内部价值链建设原则，以营销计划的科学制订为基础，通过与研发计划和制造计划的互动支持，规划了研、产、销、供之间的衔接和协同职能。随后，我们帮助企业基于组织职能要求完成人力资源体系的系统规划，就是匹配职能要求，对总部和区域营销人员在数量、质量、结构上进行了规划，并依据第一阶段的要求，从内部和外部选拔了市场部和销售管理的队伍。正是通过对营销模式的策略、匹配的组织和队伍建设完成了系统规划，该企业明确了营销模式升级的系统思路，大大增强了变革的信心。（二）全面复制推广的实施指引正如科特所言，变革需要有阶段胜利鼓舞人心，特别是营销环节。事实胜于雄辩，选择典型的市场进行模式试点，打造样板市场、样板经销商、样板区域队伍。他们的现身说法更有说服力，以此证明在原有的市场环境、内部队伍和外部客户队伍的基础上，只要思路统一、策略得当、资源配置到位，新的模式一定可以实施落地，取得原有模式不能取得的成果。进行模式试点的目的还包括：在试点实施落地过程中，修正和细化原有的策略，快速测算投入产出，优化销售政策，保证多方共赢；提炼可以复制的市场操作标准模板，为大规模的复制推广做好准备；打造驻外机构的样板，形成对后台市场规划、营销管理职能建设的拉动作用；通过试点将研、产、销之间的矛盾显性化，以此优化市场的信息职能，形成对研、产、销体系建设的具体拉动措施和实施规划。还是以这家诊断试剂企业为例。完成了营销模式系统设计后，我们联合总部人员组建了试点小组，选择河南市场作为联合经营部的试点，落实并提炼了标准化的、终端定量带动定性的深度营销操作模式，并形成了稳定的厂商联合经营模式。经过3个月的努力，试点经销商的销量是上一年度同期的200%，并且通过终端学术营销策略的展开，排挤了竞争对手，锁定了终端销量。试点区域的业务人员在集中打造样板市场的过程中，发挥集体的力量，白天运作市场，晚上交流经验，面貌焕然一新。在试点的述职会上，试点业务人员通过实操的经营总结让其他区域业务人员刮目相看；在年会上，我们的系统讲解和经销商的现身说法，让其他区域的经销商看到了利益和前途，纷纷申请和厂家合作成立联合经营部，开发市场。可以说，试点取得了完美的成果，不仅在硬件上形成了一套经过实践检验的市场操作和区域平台建设手册，也从软件上鼓舞了内外部队伍的士气，为大面积的复制推广奠定了基础。二、强有力的领导和其他领域的变革一样，营销模式的升级变革也有一个阵痛期，需要有强有力的领导才能完成。这时，领导力体现为有决心、要坚持。围绕企业家，要形成变革的领导小组，营销体系本身的经营班子：从营销总监到销售总监再到核心的区域负责人，不仅是管理者，还要体现出对变革的领导力。只有他们对变革的方向和模式一致认可，坚定不移地相信变革能带来卓越的业绩，才能有“星星之火，可以燎原”的意义。营销模式升级又是研、产、销一体化协作的过程，不仅是营销体系，研发体系、制造体系、人力资源体系、财务管控体系都应该由有强大领导力的负责人负责，只有这样，才能将变革进行到底，将新营销模式实施到位。对大多数人来说，变革是一种压力。变革需要整合资源，领导与整合之间是互动的关系，领导的主要功能体现在整合上，而整合受领导引领。强有力的领导是一个明白的领导；是一个能宣传、沟通愿景、描绘变革未来蓝图的领导；是可以扫除变革障碍的领导；是能使变革在文化上生根的领导。企业家的理念正确了，才能同心协力求发展，自觉表现为对企业价值的坚持与创新。这些条件具备后，企业就要着手组织内外部资源就营销战略规划和营销模式完成系统的升级设计，作为一个明白人，企业家才能自觉地成为变革的引导者，企业的发展才有可能保持基业长青。只有企业家明白也不行，没有成百上千人的帮忙，变革是不可能成功的，而这意味着，这些人必须愿意做出短期的牺牲。可是，哪怕人们对现状并不满意，他们也未必愿意做出牺牲，除非他们相信公司确实能够实现意义深远的变革。如果沟通不能让人信服，公司就无法赢得广大员工的支持。强有力领导此时就体现为对营销模式升级变革的愿景进行有效沟通，使得员工认识到：变革的愿景通过努力是可以实现的，长远的目标有信心了，才能克服转型过程不可避免的矛盾和问题，使得员工能从自身做起，应对变革中需要相互补位的问题。企业要通过培训、座谈等多种方式，让更多中层甚至基层营销人员意识到变革的紧迫性和必要性。变革前，要通过工作调动等形式尽量减少核心人员的利益损失，防止他们逆转为变革的反对派。只有沟通是不够的，领导变革者还必须将变革的障碍一一扫除。很多时候，员工理解了新模式的愿景，并且希望为实现这个愿景做出贡献，却被“拦路虎”挡住了去路。最大的障碍常常是碰到一个抗拒变革的核心领导，例如，营销的核心部门负责人、功高盖主的大区经理等，而且他们还不断提出一些与变革背道而驰的无理要求，强有力的领导就需要扫除他们。笔者咨询的一家民营企业就经历了这样的事情，在经过多次讨论后，原有的营销总监一直抵制变革，老板在一次会议上当机立断将其撤职，将拥护变革的市场总监直接任命为负责人，显示了变革的力度，及时扫除了障碍。用该企业老板的话说就是：“要杀掉一两个典型的破坏分子为变革祭旗。”强有力的领导需要把变革固化到公司文化基因中，才能彻底保证营销模式的有效变革升级。文化决定观念，观念决定态度，态度决定行为，行为形成习惯，习惯强化观念。价值观与行为互为依存、互相促进，只有将变革的行为固化在文化层面上，营销模式才算彻底变革成功。变革只有彻底改变“我们这里做事的方式”，使之融入公司的血液之中，才能持久。如果变革后出现的新行为，没有深深扎根于社会规范和共同价值观，那么，只要变革的压力消失，它们就会退化。笔者服务的那家广州临床快速诊断企业的营销模式升级变革一开始，我们就说服了老板组织该企业宪章的大讨论，将营销模式升级的必要性融入其中，通过十几次的文化层面的宪章制定大讨论，统一了变革思想。我们通过两个案例，体会变革中领导力的重要性和具体做法。变革领导最有说服力的典范非华为的任正非莫属，早在1995完成了初始积累的华为，任正非针对未来的发展，聘请了以包政、彭剑锋为首的人大教授咨询班子。经过3年的大讨论，形成了影响广泛的《华为基本法》。每年，任正非都会通过写文章的形式传递压力、倡导文化、传播变革。在2007年华为“离职再上岗”事件之前，任正非曾在华为内刊上发表了一篇题为《天道酬勤》的文章。任正非在文章中写道：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”近几年，华为从竞争导向到客户导向的行业领导者阶段，任正非通过《灰度管理》《让听得见炮火的一线拥有决策权》等一系列的文章，以及内部思想观念研讨，强有力地推动了华为一步一步地变革升级成为电信行业第一集团军俱乐部的一员。在IBM“大象也能起舞”的变革中，郭士纳体现出了非凡的变革领导力。1993年，IBM已亏损160亿美元，正面临着被拆分的危险，于是，邀请了时任纳贝斯克CEO的郭士纳。郭士纳在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。十多年年的顾问生涯，使他对分析一家大公司的市场定位、竞争态势和战略方向驾轻就熟。正是郭士纳丰富的跨行业经历，以及所展示出的领导才能，让IBM心动不已。此外，IBM急需从战略和文化等层面上推行改革，而这正是郭士纳最拿手的。当时在IBM的搜猎标准上，共有15个条件，其中，虽然列有“信息和高科技行业的工作经验”，但IBM明智地意识到：真正杰出的企业家并不受此条件限制。最重要的是，这个人必须经实践证明，是一个通才和能驾驭变革的人。除了行业背景，郭士纳符合14个条件。在抵制分拆，发挥整体力量形成无可复制的“四海一道的解决方案”整体组合营销模式变革下，他大胆地推行改革措施，例如，裁员、更换权力层、压缩成本、重构文化、重组业务流程等，因此，他被圈内人称为“刀斧手”。在IBM任职10年间，郭士纳发现，公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身。当经理人带着他自身所具的文化特质，来到另一个组织时，你能做的，就是为公司转型创造条件。从终极意义上来说，管理并不是让管理者改变文化，而是邀请员工改变。经理人必须准备承受这段艰苦的经历，而且这场文化变革至少需要5年时间。郭士纳的绝招之一是重组权力层。上任伊始，他就亲自空降了人力资源总监、财务总监，带来与他共同工作多年的助理、公关经理。1个月后，他就取消了在IBM人眼中充满了荣誉感与梦幻色彩的最高决策机构“管理委员会”。郭士纳说：“我希望自己更有决策权，而不是管理委员会。”同时，郭士纳把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当作首要任务完成。他认为，如果一个CEO能够让一个非常成功的高层经理群体不介意新的行为模式，那么，这个CEO所领导的公司文化的转型速度就非常快。郭士纳的绝招之二是与员工非正式沟通。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。例如，如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么，第二天早上，全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方，都要专门安排一个小时与所有员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。三、有效把握营销模式升级的时机和推进节奏营销模式的有效升级，首先要把握时机。要适度超前，领先半步成为先驱，而不是过度超前成为先烈；不要时过境迁，还照抄照搬已经不适合的模式。其次，要把握好营销模式的时机和推进过程的节奏，营销模式升级变革是一个加速前进的过程，模式试点急不得，复制推广慢不得。（一）适度超前营销模式升级需要解决时间和空间的契合问题，过于超前不行，要领先半步，才能步步领先。为此，企业需要定期思考未来三到五年的行业发展关键要素是否有本质变化，在竞争不激烈的时候，在企业还有市场地位的时候，发现未来的变化趋势，提前做出判断，以时间换空间，开始系统的营销模式升级。否则，时机把握不好，不是你想改的时候就有空间和能力改。在竞争对手完成转型，占据了大部分市场份额后，迫于生存压力寻求变革，就要投入更多的资源，以巨大的空间换取时间的损失，而且你能否有机会变革成功还是未知数。对行业的趋势判断成为掌握变革时机的关键，正如如德鲁克说的：“企业每隔3年左右，就要审视环境是否发生了变化，以此审视自身的事业理论是否需要更新。”为此，企业需要对行业发展进行充分的研究，最佳变革升级营销模式的时机是跑马圈地时代的中末期，行业开始或准备进入整合期。我们以某医药企业的案例来说明企业如何适度领先进行营销模式升级。如今的医药行业正进入行业整合期，集中度不断提高，营销模式是从机会导向向组织能力导向的模式转变的过程，谁先转型成功，谁将在行业整合中占据主导地位。该医药企业就是在洞察行业趋势和机会，营销模式升级处于领先半步的企业。由于医药行业的特殊性，倒票行为泛滥，倒票的利润常常在五个点左右，企业正常的价格体系无法执行，窜货、乱价成为常态。由于医药行业批文的门槛在地方保护主义下，很难形成市场化的跨区域扩张局面，整个行业小而散的局面很难改变。企业原有的营销模式是通过广告轰炸形成品牌药，利用高流通性产品快速通过渠道而获利；终端交叉覆盖严重，每个药店终端往往有四五个供应商，渠道对终端只有配送没有服务，这就是医药行业特有的“快批”模式。在这样的环境下，该医药企业在保持品牌广告的基础上，首先发力，进行品类规划，丰富了感冒灵、胃泰、皮炎平等一线品牌的品类，并持续规划和有节奏地运作了一线品牌的二线产品品类，如皮肤药的系列新药，以及小儿感冒药系列产品。在不能完全改变渠道纵横交错的流通批发主流属性条件下，在医药行业首次推出渠道品牌——“××商道”。在简单的利益关系之上，通过举办“××商道”下属的企业家俱乐部、操盘手俱乐部，以及营销人员俱乐部的系列活动，基于共同发展的价值观输出文化和理念，大大增强了渠道的战略合作关系。但该医药企业知道，OTC竞争下一步的关键是能否掌控终端，以及基于终端的消费者品牌教育和推广。为此，在渠道关系深化基础上，通过和我们合作，提出了以终端为导向的区域一体化精耕模式，变以往以渠道为重心的模式为以终端为导向的深度营销模式。但没有像快消品行业一样，一步到位进行分田到户，严格划定经销商的销售区域，而是尊重渠道的客观现实，在完全调研区域终端的基础上，分析渠道现状，分步骤推进渠道和终端的有序化进程。例如，以前是五家供应一家终端，通过效率最大化分析，匹配双向的积分制，逐渐牵引为两家供一家终端的有序局面。同时，强化终端数据分析，强调谁做终端谁匹配资源和利益的原则，在纷繁复杂的医药渠道乱象中形成了优于竞争对手的立体渠道结构模式。在没有失去流通大户的渠道张力的同时，适度优化了渠道秩序和走向终端的动力机制，每年都能保证30%以上的增长速度，在竞争中步步为营。（二）有效把握节奏因为营销模式变革存在不确定因素，时间和空间的置换理论告诉我们，企业需要依据自身的历史、资源、能力现状，在清楚了解目标的时候，系统规划、分步完成营销模式升级。变革时，切忌对人才、产品、战略、管理模式等众多大问题同时动大手术，以免使自己陷入处处救火的尴尬境地。企业应该制定变革时间表，抓住关键，循序渐进，逐一解决转型过程的问题。只有变革在自己可操控的范围之内，变革风险才能降低。只要公司能顺利切换模式，模式升级过程再多的问题也可以解决。认识自己的资源和能力是掌握好节奏的关键，企业要认真分析内部经营机制、机构管理、技术水平、员工的思想意识和企业的经营理念等，以及各方面有可能制约企业发展的因素，并认真做好市场调查、行业状况调查，然后以点带动全局，进行整合的变革。具体来说，变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段是行不通的。这样做只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期目标，并且在达到目标后加以庆祝，变革行动的势头就会慢慢减弱。科特通过大量企业的实证研究指出，除非能够看到变革在12~24个月带来预期的结果，否则，大多数人是不肯踏上变革这条长征之路的。如果不能取得短期成绩，许多人就会放弃努力，或者干脆加入抗拒变革的行列。在阐述上述要点的基础上，我们总结出营销模式节奏把握、有效升级的七大步骤。（1）系统设计营销模式，以及打通战略和体系设计。（2）试点落地并有效提炼复制的操作套路。（3）依据“先易后难，先优后劣”原则，制订营销模式复制的计划。（4）试点经验内外部宣传，进行战略、模式、整体组织变革的动员和宣传。（5）制定组织管理体系变革的方案设计和推进计划。（6）实施营销模式的复制计划并建设营销体系职能。（7）循序渐进地推进研、产、销、供一体化建设和整体组织管理体系变革。一般来说，企业在进行系统的营销模式升级时，最好请专业的咨询公司进行辅导。第一阶段，一般需要两至三个月的时间。第二个阶段，需要三到六个月的时间，需要依据企业的市场基础和队伍能力基础而定。第三个阶段，全国复制计划通常在试点的推进经验下，分三到五批，制定一到两年的复制计划，具体可以依据效果和资源投入大小动态调整。第四阶段，在外部，需要召开全国经销商动员培训大会，结合试点的经销商现身说法进行系统的模式培训。在内部，首先需要对营销体系重点进行培训和宣传，重点强化试点的案例讲解，以及试点实地业务人员经验的分享，并对公司总部进行多次整体的、分版块的研讨和培训。第五阶段，组织管理体系设计工作，需要有专门的项目组，从一开始就规划和设计，在第四阶段的培训中贯穿始终，进行意见收集和方案研讨、修正。第六阶段，复制推广期往往一年以上，营销体系的建设主要是市场部的策划职能，营销管理部门的渠道终端管理职能、营销人力资源管理体系构建，是一个不断持续的递进过程。第七阶段，伴随第六阶段并行推进，核心在于对研、产、销的核心对接流程进行梳理、优化，是薪酬考核模式上的匹配改革。四、战略性资源配置营销模式系统升级变革，是着眼企业未来最少3年的发展需要，而构建的核心能力规划，往往意味着盈利模式的改变，意味着产品定价和渠道政策的改变，意味着渠道和终端的建设、人才队伍的建设，需要加大投入。但是，目标模式又不是一蹴而就的，往往需要在历史和现实的基础上，切换策略和资源配置的结构，去完成这样的变革。这意味着不仅有上述所说的新的投入，还需要为历史上多年积累的问题买单。这在企业以年度为单位，既定的销售政策和资源预算内是很难实现的，需要企业在明确营销模式升级的未来意义，匹配战略性的资源投入进行变革，以3年以上为分摊期限，进行战略性转型的资源配置。为此，需要企业在以年度为单位的经营性资源配置的基础上，有效区分出战略转型资源和战术经营资源的关系。战略转型资源好比是“皇粮”，战术经营资源好比是“杂粮”，“皇粮”是为模式转型所需的人力资源配置、新产品开发、渠道终端建设进行投资的，是为了模式切换成功而提前投入的战略性资源，绝不允许将“皇粮”用作短期做业绩的“杂粮”；“杂粮”是保持现实经营和业绩所需的费用资源，有剩余，可以当“皇粮”使用。市场需要平稳过渡，在旧的产品体系不能一刀切更换的时候，我们的策略是“增量带动存量”，逐渐过渡到新模式，以实现新的盈利模式的切换，这样的增量就是企业为模式转化所需要投入的战略性资源，就是“皇粮”。产品规划是“皇粮”需要考虑的一项重要战略投入，产品体系往往承载着盈利模式的转变，以及品牌提升的直接使命，需要在战略性投入上进行匹配设计，既不能操之过急，也不能长久投入而迟迟不见效果。我们通过一个咨询企业的案例说明这点，在该企业的产品规划中，我们将企业原有的产品通过产品金字塔模型进行了梳理，如表6-1所示。表6-1某企业的产品组合产品类型品类（个）平均毛利率销售额（亿元）毛利（亿元）利润产品260%0.30.18量利兼得产品440%10.4竞争走量产品1020%81.6合计9.32.18综合毛利率23%这样的产品组合没有聚焦定位，我们协同企业进行了合理的产品组合规划，通过淘汰四个只有量，但是负毛利的产品，突出剩余的六个竞争走量产品的性价比。同时，开发四个有利润空间的新产品，提升量利兼得产品的竞争力，研发出具有独特技术的三个利润产品，合理的产品金字塔组合如表6-2所示。表6-2该企业合理的产品金字塔组合产品类型品类（个）平均毛利率第一年第二年第三年销售额（亿元）毛利（亿元）销售额（亿元）毛利（亿元）销售额（亿元）毛利（亿元）利润产品560%0.50.321.242.4量利兼得产品840%1.50.65283.2竞争走量产品620%102122.4153合计122.9195.6278.6综合毛利率24%29%32%基于转型需要，我们制定了产品的3年销售和毛利规划，这样，产品研发需要投入500万元战略资源就得到了有效的解释。要实现上述的产品组合结构，需要从批发流通为主的模式走向终端掌控模式，需要加大渠道和终端建设的费用，以及匹配的人力资源队伍扩编费用。这些投入同样需要基于战略进行3年规划，才能明确战略资源“皇粮”的意义，如表6-3所示。表6-3产品的3年销售和毛利规划战略性资源投入第一年（亿元）第二年（亿元）第三年（亿元）产品研发0.050.030.02渠道建设0.030.020.01终端建设0.080.040.03队伍扩编0.030.020.01合计0.190.110.07增量费用率1.58%0.58%0.26%从上述规划中可以看出，营销模式升级第一年的毛利率减去增量费用率后，企业实际的毛利率比没有改革的年份低，如果以正常的年度经营预算是无法完成模式切换的。但是从未来3年的角度而言，值得做战略性投入的。当然，这样的战略性投入要建立在合理的3年的目标规划上，而且这样的目标规划能够通过第一年到第三年逐渐递减费用的产品开发策略、渠道终端资源策略、队伍扩编的策略逐渐完成的。

三、新用户类别

互联网时代让我们重新定义了“客户”和“用户”。在阿米巴经营中，由于企业内部市场的构建和运作，事实上就存在“客户”和“用户”两大类别。在同级阿米巴中，上下游间的购销关系由于基于相同的整体目标，产品购销平进平出，实则是协同效应下的用户服务的关系；在跨巴交易中，各巴通过内部交易，实则是互为客户的关系。而在阿米巴运行纵深化的阶段，随着阿米巴的裂变和分化，用户可以转化为客户，这时的选择基础就会基于昔日的用户服务和体验，因为存在内外两个市场的竞协关系。阿米巴经营通过内部市场的构建和内外两个市场的竞协，很好地凸显了“用户”“客户”和“用户向客户转化”的互联网特征。基于新用户类别，企业在导入阿米巴经营模式的同时，也需要利用合伙制控制整个公司。

第十六章纵横亚欧非

第二章：集团公司战略梳理与集团化管控实施

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