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4.3.4 预测数据与信息系统规划
当企业决定开发预测系统时，有几个问题需要确定。（1）预测时间跨度设为多久？对进行3个月的滚动预测，目前国内多数公司都认识到其必要性，这项工作一般是分配给销售部进行，3个月的预测用于主计划以及零部件采购。但销售部通常抵制进行12个月的预测，认为12个月的预测与实际相差大，预测没有意义。笔者建议至少进行12个月的预测，可以帮助生产部提前规划设备能力，人员需求，进口的长周期零部件采购，成品仓库的需求。国内很少有公司系统的正规的利用4-12个月的数据来进行运营规划，而正是此期间的预测是设备投资以及均衡产能的关键。这里举2个例子，笔者辅导过的一个家具企业，实木家具和板式家具最初是按50%，50%来策划的设备产能和人力配备，由于实木产品价格较高，市场接受度低，逐渐演变为实木只占25%，板式75%；机加工设备以及总装产线基本都可以通用，油漆房设备需要调整，而且工人需要重新进行技能培训，导致在2~3个月内效率低下，无法满足出货需求。另外是一个铸造公司，由于和欧盟的反倾销案子中获胜，有几个月的免税时间，突然之间部分分厂的产能不足，虽然公司有另外一部分车间闲置，而要充分利用这个产能需要对相关产品和设备的部分专用工装进行投资，所有的人都忙于救火。如果该企业进行了4-12月的中期预测，这个现象就能避免。如果只做1-3月的预测，每个月的产销平衡会只会围绕近期销售来讨论，可能市场端早有一些征兆，但市场端未定量体现在数据上，生产端也无法定量估算市场的变化对产能的影响。（2）预测时间段是如何划分？预测时间段的划分要看企业所处的行业。很明显，面包房的预测区间要划分到天，要预估转天的销量，要考虑天气，周几等信息。对多数行业，笔者认为，周预测是最合适的方式。有些企业进行月预测，然后将预测数据平均分到各周，在国外这种方式相对合理，但这种预测方式在国内企业不可取。国内的企业月初和月末的出货量波动往往很大。如果只是简单地将月预测均分为周预测，主生产计划是无法利用这个预测作为输入或者必须持有很高的成品安全库存。（3）预测的层级，预测在SKU上还是在产品族上。预测在SKU上还是产品族上这个问题无定论，要结合产品特征，预测的使用目的来确定。预测的产品层级的确定经常是销售和生产，采购争论的一个焦点。销售部总希望在高层级上进行预测，而生产计划和采购则多数希望在预测越细致越好。汽车行业是按照产品族来进行预测，例如会对赛欧预测整体的滚动40周的每周销量。然后通过比例分配到具体车型，例如自动/手动60:40；做预测时基本不细化到颜色，具体的颜色在接收订单时确定。汽车行业这么推行的理由是所有的颜色件都要求供应商本地生产。但对于雀巢生产的速溶咖啡产品的预测必须做到SKU上，速溶咖啡的生产环节很短，但外面的塑料包装种类繁多，生产周期很长，而且包装形式更新换代极快，供应商都是按照订单来生产，预测速溶咖啡整体的销量对制造厂的采购计划是没有什么意义。某企业所生产的工业酶，其预测是在产品上。其将包装物划分为从小到大的5个规格尺寸，按照历史使用比例购买包装物，然后根据客户需求灌装产品并最终打印标签贴在包装箱上。由于不同的产品密度有差异，同样的包装其产品重量可能是15kg，18kg，20kg不等。（4）预测信息系统设计。预测系统可以采用成熟的商业化软件如SAP的APO套件中就包含DP模块（Demandplan），也可以简单采用电子表格数据；或者自己开发预测软件，与ERP系统对接。预测系统设计包含如下内容：​ 决定预测需要的信息。​ 分派预测的职责。​ 设定预测系统参数。​ 选择预测模型和技术。​ 收集数据。​ 测试模型。​ 记录实际需求。​ 报告精度。​ 判定波动的原因。评估预测系统以提升绩效。
第三章 如何设计产品销售路径
1.第三次被捕
现在我们走到了约翰内斯堡附近。读者应该还记得我们把整个行程分为八段进行。到目前为止我们严格按照计划走完了一半的行程，接下来还有四天的路要走。但若说我们的斗志与日俱增，政府也为如何应付此次印度人入侵而变得愈发焦虑。如果他们等到我们抵达目的地才实施抓捕，恐怕会遭到指责，说政府软弱无能，处置不当。所以如果要抓人，就得在我们到达目的地之前动手。政府已看到把我抓起来并未让“朝圣大军”气馁或害怕，也没有激得众人动手。如果发生暴动，政府刚好可以趁机把枪口对准大家。但我们却坚定不移，还和平有序，实在令史沫兹将军（甚至连他本人都亲口承认）大伤脑筋。你能对和平之士刁难上多久呢？你又怎么能杀死一个甘愿赴死的人呢？杀死一个欣然赴死之人索然无味，这就是为什么士兵愿意生擒敌人。（P.464）如果老鼠见了猫一动不动，意兴阑珊的猫就会去另觅猎物；如果羊见了狮子自动卧倒，索然无味的狮子就失去饱餐一顿的胃口；而如果狮子毫不反抗，英勇的猎人就会放弃狩猎的念头。当我们将非暴力与坚定的意志这两种优秀品质相结合，就已预示了我们的胜利。戈克利发来电报，希望波拉克能去印度帮他向印度政府和帝国政府陈情。波拉克这个人不管在哪儿都能帮上忙，不管做什么都全情投入。因此我们打算派他去印度。我给他去信同意他动身，但行前必须亲自和我碰面，听我各项安排。于是他提出赶到行军路上与我见面。我给他回了份电报，告诉他如果愿意可以过来，只是这么做可能担着被捕的风险。但斗士不会因风险而有丝毫犹豫。更何况我们运动的首要原则是，在道德许可的范围内，每个人都要直截了当尽一切努力令自己被捕，直到政府抓他抓到烦为止。（P.465）所以，波拉克冒着被捕的风险也还是要来见我。9号，波拉克先生在斯坦德顿和格雷林城（Greylingstad）之间的提科沃斯（Teakworth）赶上我们。当时我们正在开会商议，不过说得也差不多了。时间大概是下午三点钟。波拉克和我走在整个队伍的头里。一些同事听着我俩的对话。波拉克本来要从德班坐夜班火车动身，但神是不会让人事事如意的，就算是罗摩也在原定加冕的大日子退隐到了森林深处。正在我和波拉克谈得起劲之时，来了一辆马车，在我们跟前停了下来,德兰士瓦移民局局长切姆尼先生（Mr.Chamney）和一名警官从车上下来。二人把我带到一旁，其中一人说道：“你被逮捕了。”就这样，我四天之内第三次被捕。“这些人怎么办？”我问他们。“我们自有安排。”对方答道。我就没再说什么，只是请波拉克接手负责，和大家同行。警官只让我告诉大家我被捕了。我还想多叮嘱几句，让大家保持平静什么的，他就打断我说：“你已经是名犯人了，废话少说。”我当然清楚自己的身份，他也没必要这样吧。（P.466）打断我后，那位警官就命令车夫全速出发。不一会工夫，整支队伍就在我的眼帘中消失了。那位警官明知眼下局面由我掌控，只有我才能保证大家不动手，要知道在这片荒凉的大草原上他可是只身面对两千多印度人啊。他也明知哪怕只是递给我一纸逮捕令，我也会束手就擒。既然如此，根本犯不着提醒我是阶下囚。他要是能让我好好叮嘱众人，这不仅是对我们好，也是为了政府好。不过身为警官的他又岂会放过任何发号施令的机会呢？我只能说，比起这位先生，很多警官都更能理解我们。他们知道我们非但不会被逮捕唬住，反而会欢呼雀跃，视之为通往自由的大道。所以他们会给我们适度的自由，感恩戴德地请我们帮他们顺利地迅速完成逮捕任务。在本书中这两种截然不同的情形读者都会看到。我先被带到格雷林城，再从那儿经巴尔福（Balfour）押往海德堡（Heideberg），并在海德堡住了一晚上。“朝圣大军”在波拉克的领导下继续前行，途中在格雷林市过夜。（P.467）艾哈迈德·穆罕默德·卡查理亚先生和阿玛德·巴亚特先生（ShethAmadBhayat）已在那儿等着大伙儿。他们刚刚获悉政府已做好抓捕全体行军者的安排。因此波拉克认为，全体被捕后就不再需要他负责领导工作，他还是可以赶去德班搭船前往印度，迟了一天也无妨。但神另有安排。10号上午9点左右，“朝圣大军”抵达巴尔福；三辆专列已在车站候着，要把他们抓起来，然后遣送到纳塔尔。在车站众人有些失控。他们要求政府把我叫来，如果我建议他们束手就擒乖乖上车，他们自会照办无误。这种态度可不对。如不更正，就会破坏整个计划，运动也会受挫。众人想进监狱要我何用？战士们不应要求自己选出将领，更不应坚持自己只听某位将领的指令。移民局局长切姆尼先生请波拉克先生和卡查理亚先生协助他完成逮捕工作。这几位朋友费了九牛二虎之力向众人说明情况。他们告诉大家，此行目的就是入狱，所以大家应该感谢政府准备把他们抓起来。只有这样非暴力抵抗者才能展现自己的品质，（P.468）才能让斗争获得最后的胜利。大家一定要认识到其他任何做法我都不会同意的。众人最终被说服了，全都平静地上了车。另一厢，我又一次被拽到法官面前。因为不知道离开大部队后的情形，我再次申请取保候审。我说前两次法院都批准了，而且我们离终点也没多远了。所以我要求政府把我们全抓起来，不然就让我把大家安全送到托尔斯泰农场。法官没有答应我的要求，但答应会即时向政府转达。这次抓我的逮捕令由敦提（Dundee）发出，我将在那儿受审，主要罪名是怂恿劳工离开纳塔尔省。于是在众人被捕同日，我也被用火车押往敦提。在巴尔福，当局不仅没有逮捕波拉克先生，还感谢他所提供的协助。切姆尼先生甚至告诉他，政府根本就不打算逮捕他。但这不过是切姆尼先生的个人意见，或是他对政府看法的揣测而已。事实上，政府随时都可能改主意。果然，最后政府还是决定，（P.469）不能让波拉克先生去印度，而要把他和为印度人最卖力出面的卡伦巴赫先生一道抓起来。结果，波拉克先生在查尔斯镇等过路车的时候被捕，卡伦巴赫先生也被抓了起来。这两位朋友都被关进沃克斯鲁斯特监狱。
云缭雾绕话改革
我们学到这里，尤其是看中国古代历史的时候，就要留意这些事情。我们看通行的历史课本，一说到商鞅变法、王安石变法、张居正改革之类，就全是歌功颂德，正面评价，认为这些人非常了得，是推动历史车轮滚滚前进的正面人物。其实，如果你对中国历史有真正了解的话，就会发现，在历史上只要有“变法”两个字出现，其背后的云缭雾绕中，都隐藏了惊心动魄的政治斗争，往往都斗得你死我活、血雨腥风。商鞅变法，看起来非常成功，秦国迅速强大起来了。但是，商鞅本人却死在自己的法律之下。就商鞅变法的结果来说，虽然使秦国迅速强大了，可是，秦朝统一以后的迅速灭亡，也跟法家的严刑峻法有关。所以，商鞅变法的所谓成功，也仅仅是一时的成功，不能做到长治久安。真正的成败，一方面要由时间来证明，而另一方面更要由人心的背向来证明。宋代的王安石变法，也是闹得轰轰烈烈的，但是，现在对北宋灭亡历史的研究，很多人认为王安石变法是诱因。当时朝野变法派和保守派党诤不休，互不相让，大量正直的人物因王安石变法而挂印弃官，扬长而去，反而使很多奸佞之臣借改革而上台当道，造成政治上的大肆腐败。王安石变法造成了北宋朝廷大量的内耗，几十年都恢复不过来。最后金国南下，徽、钦二帝及全体王室都被金人打包，全都俘虏到北方草原。北宋的亡国，可以说是汉民族千古未有的奇耻大辱。再看明代的张居正改革。张居正可谓是因缘俱足，顺风顺水，各方面条件都很成熟。他自己位居内阁大学士首辅，实际上就是宰相，德高望重；当时皇帝年幼，皇太后又完全依靠他。在这样万事俱备的情况下，张居正进行了十年改革，在社会经济上取得了一定的成效，算得上是一次难得的成功改革。但是，在张居正死后才三个月，他的家就被抄了，儿子被逼死，本人也被人从坟墓里挖出来鞭尸……大家看一看，这堂堂大明改革的背后，有很多黑暗肮脏的事情啊！还有清末的改革，戊戌变法也是如此。大家都知道，戊戌变法本来是想挽回清朝的衰败局势，结果，仅仅是百日维新，反而加快清朝灭亡。虽然我们现在的历史评价，说戊戌变法好，为什么好？因为加速了清政府的灭亡，加速了皇权制度的灭亡。但是，参加变法的人，他们的本意是希望止住大清国力衰微下滑的趋势，希望国家能够重新崛起，可结果呢？截然相反。这次北京“两会”，温家宝总理提出要进行政治体制改革。现在说到要进行政治体制改革，大家都认为很有必要。但是怎么改？这个要大智慧啊！在执政党组织下进行政治体制改革，如何把中国带出历史的三峡，走向长治久安，这个太考手艺了！非常非常的不容易！中国三十年的改革开放，GDP是上去了，据说现在是超过日本了，但是，全世界公认，我们的经济腾飞是以牺牲环境、破坏生态、浪费资源为代价的，而环境、生态、资源是很难恢复和再生的。我们这一代人为了经济腾飞，把这些资源都消耗光了，下一代人怎么办啊？从这里也看得出来，古人早就把这些问题看清楚了。要想改革，要想变法，不是那么轻而易举的。有圣人之德而无圣人之位，不行；有圣人之位而无圣人之德，也不行。要德位俱足，德才兼备，这才有可能成功。一个真正能够把改革推动下去的人，一定要有大智慧、大气魄、大担当，同时还要有大福报、大权威。
五、结果激励与过程激励结合
不能保证公平和透明的激励，是团队分崩离析的导火索。激励公平是个很实际的问题，“不在乎得到的有多高，在乎是否公平”。对于个性鲜明的销售团队来说，公平是团队矛盾最大的导火索。区域难度不一样，激励的权重一样，不公平；领导给予关系好的下属更多的资源，使其更容易达成目标，激励不公平；领导更愿意表扬与他关心好的同事，哪怕是业绩一般，不公平；人员不好招聘，新员工的薪酬允诺的比老员工高，不公平；付出的比别人更多，得到的一样甚至更少，不公平等。激励一定要事先公布，并且透明，将激励的标准、算法清清楚楚地明示。不事先公布和透明的激励很容易被理解为有内幕，并且员工怀疑被操纵和随时更改、因人下菜，失去了本来的意义。这些都会让销售团队酝酿着怒火，一个导火索就会爆发，团队分崩离析。
第一章 大机遇冷思考
农业是国之根本，它不仅关系着全国人民的吃穿，更关键的是，在三大产业中，农业处于龙头地位，它对带动其他产业发展、推动国家的城镇化进程、带动整体经济的增长都具有重要的战略意义。2012年5月，央视电视台历时13个月拍摄完成的《舌尖上的中国》在央视首播，一经播出便迅速红遍全国，紧接着该片于2012年7月在台湾公视播出，2012年9月在新加坡星和都会台播出，2012年10月起在香港TVB翡翠台播出。时至今日《舌尖上的中国》已经制作播出到了第三季。作为国家级媒体，如此大规模的耗时耗力去制作一部介绍中国特色美食的专题片，不仅是为了收视率，而是有更深层次的战略考量，即弘扬中国饮食文化，把各地的美食推向全国，把中国的美食推向世界。中国人是最懂吃的民族，这一点全球公认，正如民间流传的那句：“人生三大享受‘吃中国饭、住西洋房、娶日本老婆’，”说明了中国人对吃尤为讲究。吃的背后是什么？全是农业，吃是农业核心的终极出口之一，虽然农业不全部都是服务于吃。对于推动农业发展来说，结合近几年来国家出台的农业扶持政策和优惠鼓励，每个人都可以深刻感受到国家在战略规划上对农业的重视。
102.《美国并购审查程序暨实务指南（原书第3版）》
对于打算赴美并购的企业来说，美国的反垄断审查是一件令人望而生畏的事情，其审查过程可能会非常烦琐、昂贵且耗时。事实上，无论是赴美并购的企业还是美国的本土企业，在实施并购交易时，对反垄断问题的考虑和应对都是不可避免的。因此，美国的律师协会反垄断分会编写了一部关于美国并购交易反垄断审查的实用手册——《美国并购审查程序暨实务指南》。然而相比于美国的本土企业而言，中国企业可能更需要这样一个系统的实务指引，于是译者李之彦和王涛便为中国读者带来了这部实用手册的中文译本，为赴美并购的中国企业提供了巨大的价值。在实务中，涉及反垄断的交易必须向美国司法部反垄断局或联邦贸易委员会进行申报，符合申报条件的交易将步入反垄断审查程序。那么如何判断一项交易是否需要进行申报？申报材料中必须涵盖哪些信息？审查是如何进行的？如果交易遭到了反对，可以采取哪些应对措施？最为重要的是，如何才能够加快审查过程，使相关成本最小化，并提高获得实效的可能？本书针对以上这些问题做出了全面的解答和指引，对美国反垄断执法机构的经营者集中审查过程做了详尽的介绍：第1章介绍了相关法律渊源、执法机构设置、审查过程概述和保密机制等背景信息，随后以专章形式对申报前商谈机制、申报文件的准备和申报程序、初始等待期、进一步审查程序、未达申报标准交易的处理、第三方如何参与反垄断调查、以非诉程序解决审查争议等重要问题做了细致的讲解。更为难得的是，本书的附录内容异常丰富，编者精心挑选了大量的申报文件范本，为正文的阐述提供了生动、翔实的例证。两者配合，相得益彰，定能使读者全面了解美国的并购反垄断审查制度。书中除了揭示从申报前阶段到可能经过的非诉解决阶段，再到审查机关异议阶段的整个审查过程做了介绍外，还谈到了对不受《HSR法》的申报规定约束的交易的调查问题，阐述了非《HSR法》项下的交易何时会受到调查及这些调查与《HSR法》项下审查的具体差别。本书介绍了审查机关和当事方及其律师可以采取的步骤。更为珍贵的是，它还提供了当事方及其律师在审查过程的每个步骤中必须做出的战略决策。这些决策与实务直接对接，而非仅谈理论上的可操作性，比如本书第3章在探讨律师应对反垄断问题时可采取的“技术性选择”时，提到虽然律师可以在申报后的初始等待期内与政府取得联系以避免被发出“进一步审查令”，但同时也强调，绝大多数的HSR申报事项并不涉及反垄断问题，等待期的提前终止是惯例，所以通常并不鼓励律师去做出了申报文件以外的任何事情。因此，读者从本书中不但可以获取应对反垄断调查可采取的各种措施，还能够知悉这些措施在实务中的具体适用情况和实务建议，不得不说，本书是一部深刻立足于律师实务需求的指南性著作。反垄断审查中的关键节点是审查机构是否发出了“进一步审查令”，进一步审查令是调查机构发给交易方的一项关于补充信息和文件材料的命令。其关键性在于，交易方如果没有收到进一步审查令，通常就意味着这项交易不会受到进一步审查，也就通常意味着审查的结束；而如果被发出进一步审查令，交易方将面临调查进程的延缓及时间、费用的更多投入，与此同时也为这项交易增添了许多不确定性。因此，交易双方及其律师需要谨慎对待这一问题，而本书也非常关注这一问题。在第3章至5章对被发出进一步审查令的原因、应对方法、需要准备的材料及答复后的工作都进行了全面、客观的介绍。不仅如此，本书附录2中还提供了“美国律师协会关于联邦并购调查与进一步审查令合规工作的指南”。这份指南由反垄断分会在充分征求联邦贸易委员会和司法部这两大反垄断执法机构的人员的意见后制作的。它就如何在解决问题的框架内履行该程序，从而最大限度地提高并购审查的效率和效果问题，为律师及执法人员提供了切实可行的操作建议，是反垄断实务工作人员的必备参考资料。本书对申报及反垄断调查的程序性问题做了全面而实用的介绍，但并不是一步关于并购实体法的专著，所专注的是联邦机关的并购审查过程和程序。因此读者也可以关注反垄断分会出版的《并购中的反托拉斯问题解读》一书。它对美国的联邦反托拉斯实体法做了全面的介绍，可以与本书共同帮助读者理解和应对并购中的反垄断申报和调查问题。美国律师协会反垄断分会的克莱顿法委员会主席在为本书所写的序中提到：“这本《实务指南》的目的是使得联邦并购审查变得更加透明、更容易理解、更加便于当事人及其律师操作，使其在审查过程中尽可能取得好的效果。”这句话非常公允地评介了本书。它着实是一部贯穿整个反垄断审查程序的详尽指南，是反垄断律师甚至是执法人员必不可少的工具书。
（一）入职实训营的核心原理
入职培训营的核心原理可以通过以下几个关键词来解析：1.淘汰制很多企业都会面临这样的问题：我也有入职培训，天天给员工讲课。但是通常只是讲讲企业文化，再讲一些产品的基础知识就结束了。这就不能真正把员工原有的恶习挡在外面，也没有让他建立新的标准化的习惯，这个培训就没有起到应有的作用。这就要先解决如何才能让新员工把坏习惯丢在外面，建立符合企业规范的好习惯，我们用了最简单的方法：淘汰制，也就是杀鸡儆猴。不见血是不能有效果的，要让员工知道我们是玩真的。对于一个新人来讲，进入新公司之后的一切都是陌生的！为了能够融入，他会主动做一些改变，在潜意识里是高度接受的，毕竟面对未知，人都会有恐惧，为了适应必须做出相应的改变。因此，我们把入职培训做成淘汰制的模式，就是借着新员工愿意改变习惯的好时机，他有主动的配合意识，我们再对他引导推动，促使他改变来建立新的习惯，这是能够让新员工入模的非常有效的方法。我们用淘汰制形成了一个基本的循环过程，就是“教—练—考—淘汰”，我先教给你，给你时间练，然后进行考核，考核不合格就淘汰。让大家必须要不断地学习和改变，改变的慢会被淘汰，不改变更会被淘汰，让新员工知道来到这个企业就必须遵守企业规则，建立起应有的习惯，否则就被淘汰。这是入职培训的核心价值，以一种严格的淘汰制的方式来进行。2.营前面已经讲过新员工获得信息的渠道并非官方的，而老员工为了达到某些目的会歪曲信息造成人才逆淘汰，那么我们就组织一个科学的营，在新员工进入企业时，不要让他接触局部的不准确的信息。公司先以官方渠道传递出系统完整的信息，使新员工对企业有正确的了解后，他通过学习建立好习惯和提升技能，再经过考核有所成长，并能够迅速进入状态做业务，他就会充满自信，对于企业各种信息的处理进行理性的分析，不会盲目听信。3.实训实训所教的都是实实在在的实际操作，通过训练、考核、模拟，使新员工在需要的时候很快就能上手，马上就能用，上手迅速出业绩，所以新员工从实训营出来就可以独当一面，到了岗位上和老员工一样去接待客户，也能很快出单子有提成，解决了他只有底薪没有提成的低工资的尴尬，也就不会在上岗后离职。因为他已经适应企业，可以全身心为企业创造价值。基于淘汰制的入职培训体系是按照“教—练—考—淘汰”逐步建立标准化销冠思维习惯的过程，也是边吸引边淘汰的过程。我们并不是完全以考核淘汰为主导，同时也在强化和树立企业形象，如果你的员工离职后进入另一家公司，他会怎么评价你的公司呢？一种是这个公司很容易进，拿着身份证就能去，说明员工对企业没有基本的敬重和认同，认为公司没有要求，进去工作很容易。如果他经历过淘汰制的入职实训营，就会充满自豪感地说：“这家公司很好，从入职培训就能看出很规范，我们20个人参加入职培训，经过一轮一轮的考核淘汰，最后只有7个人考核通过，我就是其中之一。”这样我们就通过：淘汰制、营、实训三部分实现员工对企业的认同，帮助企业打造优秀的人才梯队。
二、专业店铺的核心因素
一家专业的旺铺必须做到以下几点：（1）清晰的店铺色系定位风格；（2）美观合理的店铺布局；（3）丰富详实的店铺内容丰富翔实的店铺内容。
六、五吏之谋：向鬼神征税
经济学阐微：大道无形，经济政策亦然。通过对尧时代五个功臣的纪念，一方面教育的世人；另一方面在祭祀中，以鱼为牲，扩大了对鱼的需求，国家增加了鱼税，这里礼义与利益有机地结合在一起，不可谓不精妙。《管子·地数第七十七》指出，国家为了垄断自然资源，也要采取义利结合的手段。对于发现矿苗的山，要严格封山并布置祭祀，离封山十里之处造一个祭坛，使乘车到此者下车而过，步行到此者快步而行，违令者死罪不赦，这样人们就不敢随便开采了。（原文：苟山之见其荣者，君谨封而祭之。距封十里而为一坛，是则使乘者下行，行者趋，若犯令者，罪死不赦，然则与折取之远矣。）原文：桓公曰：“寡人欲藉于室屋。”管子对曰：“不可，是毁成也。”“欲藉于万民。”管子曰：“不可，是隐情也。”“欲藉于六畜。”管子对曰：“不可，是杀生也。”“欲藉于树木。”管子对曰：“不可，是伐生也。”“然则寡人安藉而可？”管子对曰：“君请藉于鬼神。”桓公忽然作色曰：“万民、室屋、六畜、树木且不可得藉：鬼神乃可得而藉夫？”管子对曰：“厌宜乘势，事之利得也；计议因权，事之囿大也。王者乘势，圣人乘幼，与物皆宜。”桓公曰：“行事奈何？”管子对曰：“昔尧之五吏无所食，君请立五厉之祭，祭尧之五吏，春献兰，秋敛落；原鱼以为脯，鲵以为殽。若此，则泽鱼之正，伯倍异日，则无屋粟邦布之藉。此之谓设之以祈祥，推之以礼义也。然则自足，何求于民也？”译文：桓公说：“我想要征收房屋税。”管仲回答：“不行，这等于毁坏房屋。”又说：“我想征人口税。”管仲回答：“不行，这等于让人们压制情欲。”又说：“我想要征收牲畜税。”管仲回答：“不行，这等于叫人们宰杀幼畜。”又说：“我想征收树木税。”管仲回答：“不行，这等于叫人们砍伐幼树。”“那么，我征收什么税才行呢。”管仲回答：“请您向鬼神征税。”桓公很不高兴地说：“人口、房屋、牲畜、树木尚且不能征税，还能向鬼神征税吗？”管仲回答：“行事合宜而乘势，就可以得到好处；谋事利用权术，就可以得到大助。王者善于运用时势，圣人善于运用神秘，使万事各得其宜。”桓公说：“做法如何？”管仲回答：“从前尧有五个功臣，现在无人祭祀，君上您建立五位死者的祭祀制度，让人们来祭祀尧的五个功臣。春天敬献兰花，秋天收新谷为祭；用生鱼做成鱼干祭品，用小鱼做成菜肴祭品。这样，国家的鱼税收入可以比从前增加百倍，那就无需敛取罚款和征收人口税了。这就叫作举行了鬼神祭祀，又推行了礼义教化。既然满足了财政需要，何必再向百姓求索呢？”古今案例分析：中华大地上五千年绵绵不绝的文明史留下了太多的文物古迹，它们常常能够带动地方旅游业的发展。表面上看来，这种文化旅游与“五吏之谋”通过祭祀先贤发展经济有相似之处，但在本质上，我们却失去了文物旅游背后真正的人文精神。中华民族的发展路径不同于西方文明，它不是由种族基本特征和法定公民身份确立的，它是由历史和伦理原则确立的。如果我们失去了历史感和文明精神，请问，中华民族还有什么？历史上各王朝都非常重视修葺和保护先朝皇陵和往圣先贤的坟墓，如置守陵户、禁止在其周围采樵放牧、定期派员巡查祭祀等。明太祖朱元璋洪武八年下诏令说：“遣官省历代帝王陵寝，禁刍牧，置守陵户。忠臣烈士祠，有司以时葺治。”国家还对盗墓者给予严惩，《淮南子·氾论训》上说：“天下县官法曰：发墓者诛，窃盗者刑。”挖别人的祖坟被国人看作是最不能容忍的事情，因为墓葬不仅寄托着生者的亲情，还是我们生命延续的象征。在古代帝制中，最高领袖皇帝的坟墓本身就是国家存在的标志，是团结整个民族精神的强大的力量。2008年3月，在全国政协十一届一次会议上，陕西的全国政协委员李晓东、王二虎、周一波、王西林联名提交提案，建议每年清明节黄帝陵祭祖活动由全国人大、国务院、全国政协共同主办，陕西省政府或国内各省轮流承办，国家主要领导人担当主祭，各省负责人率团、港澳台地区代表、海外各国华人代表共同参加祭祀，电视全球转播，进而把祭祀黄帝上升为国家级的大典，以便接续中华民族数千年祭奠人文史祖的传统。他们在提案中指出，位于陕西省黄陵县桥山的黄帝陵号称“天下第一陵”，是海内外华人尊崇和景仰的地方。中华民族祭祀活动源远流长，早在春秋战国时期就有了祭祀黄帝的活动。此后，历朝历代的统治者，几乎都曾经亲自或派人祭过黄帝陵。将黄帝陵祭祀活动上升为国家层面，这样有利于传播我们中华文化，有利于团结、有利于凝聚各方面的力量，增强全球华人的文化认同。中华民族本质是具有崇高伦理道德的文明有机体，这个有机体的形成不是靠法律、暴力维系和壮大的，而主要是靠文化的融合与认同，我们不仅要祭祀黄帝，还要祭祀所有为中华文明的发展做出了巨大贡献的先人：黄帝、大禹、商汤、伊尹、周公、管仲、老子、孔子、商鞅、秦始皇、汉武帝、张骞、唐太宗、左宗棠、毛泽东……当众多古迹景区成为中华民族的祭祀圣地时，我们才真正懂得了五吏之谋的真义——义与利的统一！
五、课程体系与知识延伸
杨序国老师的课程分为三大部分，基于业绩增长逻辑：1、成功的战略：包括战略澄清与解码，将公司战略转化为全员行动，明确方向，避免战略仅存在于老板脑中。这部分课程能够帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，确保全体员工都能够理解和支持企业的战略。2、卓越的运营：围绕流程展开，包括运营流程设计与优化，以及开好经营分析会，通过复盘修偏确保战略执行。这部分课程能够帮助企业优化运营流程，提高运营效率，确保战略的有效执行。3、高效的组织：涉及组织能力建设、干部管理、人才经营等，为战略与运营提供资源和能力支撑。这部分课程能够帮助企业建立高效的组织架构，培养优秀的干部和人才，为企业的发展提供有力的支持。科学分钱作为组织激励的核心环节，需与企业战略、运营流程及组织能力建设紧密结合，形成完整的管理体系，才能真正实现“激励奋斗、导向增量”，让企业在动态市场环境中持续增长。企业在实施科学分钱机制时，需要综合考虑企业的战略目标、运营流程和组织能力，确保分钱机制与企业的整体发展相匹配，从而实现企业的可持续发展。推荐杨序国老师的《HR拿来即用的任职资格体系全案》与《用好任职资格体系》。书中系统阐述了任职资格体系的构建与应用，从岗位分析、能力建模到认证评估、应用落地，提供了大量实操工具与案例。无论是HR搭建人才管理体系，还是企业优化组织能力，都能从中获取可直接复用的方法论。书中内容紧密结合企业实践，解决了任职资格体系设计与推行中的常见难题，帮助企业实现人才标准与战略目标的对齐，提升组织效能。
二、营销队伍建设症结分析
营销队伍建设症结分析如图10-2所示。图10-2营销队伍建设症结分析{“管理理念与方式与新生代员工价值观差异大”改为“管理理念和方式与新生代员工价值观差异大”；“日益调整的营销组织形式员工职业发展路径不清晰”改为“日益调整的营销组织形式导致部分员工职业发展路径不清晰”；“金字塔的层级结构，”删除逗号；“员工专业化知识结老化”改为“员工专业知识结构老化”；“难以应对市场和竞争”改为“难以应对市场和竞争要求”；}营销队伍建设过程中产生各种问题的症结主要有以下几点：症结一：人力资源管理与业务发展脱节，响应外界环境变化慢。互联网营销的高速发展颠覆了传统产业的经营模式，面对市场发展的不确定性，企业亟须产业升级，但很多企业往往内部组织僵化，管理体制固化，人力资源管理与业务发展脱节，无法及时响应营销的需求，导致人才严重短缺，核心人才队伍难以形成。症结二：管理理念和方式与新生代员工价值观差异大。营销队伍建设诸多问题的核心症结之一是老旧的人力资源管理理念和方式与新生代的价值观不一致。根据马斯洛的需求层次理论，结合我们对“80后”“90后”等新生代员工的访谈，今天的员工已经摆脱了所谓的生理、安全和社交需求的阶段，这时候如果还采用陈旧的管理理念和方式，注定会出现营销组织难建设、人难管、留不住人等问题。随着社会环境的变化，今天的年轻人越来越看重实现自我价值。症结三：日益调整的营销组织形式导致部分员工职业发展路径不清晰。随着互联网思维的普遍影响，企业组织日益扁平化，组织与人的关系重构，人与组织、人与人、人与岗位的匹配关系日益动态调整。2018年是中国互联网企业的组织再造年，华为、BAT、美团、小米等龙头企业都在重塑组织，对行业内的企业产生了极大的影响，其他企业纷纷仿效，进行组织变革。在这个过程中，如果企业的部门职责与定位不清晰，内部分工与岗位职责界定不明确，员工培养跟不上，很容易出现部分员工职业发展路径不清晰，未来在组织中的定位和作用不明确，员工看不到自己的发展前景，很容易选择离职。症结四：金字塔的层级结构导致组织僵化。大部分企业采用金字塔形的科层式组织体系，过多的管理层次影响信息从基层传递到高层的速度，而且信息在多层级的传递过程中容易失真，使得计划的控制工作复杂化。同时过多的层级设置导致行政权力导向，决策重心高，流程制度繁杂，机制僵化，沟通不畅，跨团队、跨职能协同难。症结五：各层级领导力不足，难以影响和凝聚团队。领导力缺失或不足，无法起到“火车头”“发动机”的作用，难以影响和凝聚团队，导致管理效率低下，员工士气低落，工作氛围压抑。当管理者没有领导能力，无法起到带动作用和聚合效应的时候，团队自然人心涣散，团队成员既然得不到领导的帮助和支持，只能自己搞定，自然难以管理。症结六：员工专业知识结构老化，能力缺失，难以应对市场和竞争要求。在新营销变革面前，营销人员积累的经验、资源可能因为不适应新环境而失去价值，甚至成为桎梏。想要解决这个问题，需要不断地给业务人员“洗脑”，向业务人员灌输新观念、新方法。但是“洗脑”比培养新人的难度大，以至于一些企业“用新人不用老手”。症结七：单一KPI与控制型绩效管理抑制了组织活力和人才创新。传统企业经常会采用KPI或者控制型绩效管理体系，这种模式在企业规模小的时候很有效，但是当小企业发展成为大中型企业，业务更加复杂，人员数量超出了总部领导的管控范围，如果把营销人员管得太紧，容易抑制组织活力，阻碍人才创新。症结八：“雇佣军”文化，单一利益驱动，缺乏共享事业目标与文化。企业经常面临着一个困惑：团队是靠“子弟兵”还是依赖于“雇佣军”？如果企业过多地依赖于“雇佣军”而不注重对社会招聘人员的文化宣导，单纯的利益驱动很容易导致团队形成“唯业绩定英雄”的思维模式。在企业高速发展时，外来团队跟企业团队相处融洽，一旦企业遇到问题或发展速度放缓，就会出现大面积的人员流失，团队也比较难“打硬仗”，更不用说主动担责。
  
    
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