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6.5物流服务商管理提升
6.5.1物流服务商要素分析物流服务方式有很多，如运输服务提供商、仓储服务提供商、第三放物流服务提供商等，物流服务提供商提供服务的方式决定了其在供应链的物流运作中扮演的角色。物流公司对于外协物流供应商的管理，主要包括供应商寻源与资源库管理、合格供应商评估管理、供应商信息交流机制、供应商关系管理与供应商能力培养、供应商等级评估与绩效激励管理等方面的管理工作，而物流公司对外协物流供应商提供的物流产品的管理，则主要依靠质量、成本、交付、服务、技术、资产、员工与流程等方面的指标进行考核控制，简称QCDSTAP。物流资源整合能力：物流设施、设备、运输工具都属于物流资源，某一个物流服务提供商通常不可能独立提供所有的物流资源，第三方物流、合同物流等物流服务方式可以达到物流资源整合的效果，从而提高物流服务的水平。如果供应链物流系统中都由单个物流服务提供商组成，那么必然对物流服务提供的管理带来很高的要求，也很容易造成物流运作效率的低下。因此，选择优质的具有一定物流资源整合能力的综合性物流服务提供商来优化物流系统的服务提供商有助于达到系统的优化。物流方案提供能力：除了对物流资源整合外，对资源的配置与优化也是供应链物流系统的重要工作。物流服务提供商的方案设计能力对物流系统有较大的影响。供应链物流系统是一个动态的系统，随着供应商、物料及其他外部环境的影响，整个系统会产生变化，那么对于一个新的供应链物流系统的规划及旧系统的优化升级都将是提升供应链运作的必要工作。优质的物流服务提供商需要具备提供物流方案的能力，以应对供应链环境的变化。
二、调查：发现动销受阻原因
我为什么要对住宅小区的居民进行调查呢？首先，因为亚瑟王智能防暴锁的目标对象应该不完全是装修户。装修户的装修费用一般都是精打细算的结果，很少有人会额外增加一笔资金来购买豪华防盗门锁。而且装修设计师也不会做这么贵的产品推荐。这个调查结果与我在策划亚瑟王智能防暴锁前所做的市场调查结果是一致的。当时我还调查过装修公司和普通装修施工队，他们都觉得不太可能向客户推荐这么贵的产品，哪怕是别墅装修也不会。“因为客户会以为我们拿了厂家的好处。”一个施工队老板这么回答我。其次，经销商们的意识尚处于传统的坐商阶段，他们不会直接向终端用户做销售，但是，他们又必须为他们的下线、终端商家提供销售电子锁的最佳方法，不然，下线要求向上线经销商退货也是常理。所以，要解决经销商的问题，我们必须解决终端商家的产品出货率，如果不能解决这个问题，那么经销商也会向亚瑟王锁业要求退货，这是一个谁也不想看到的坏结果。从消费市场角度来说，一把电子锁卖8600元的高价，无论你怎么问顾客，他们都会回答你，傻瓜才会买！这时顾客是非常理性的，对企业的产品价格非常敏感。这个时候如果一个企业一味地去打广告，任你如何凶猛，最终企业的产品在市场上的表现一定不会太好，甚至会死得很惨。要解决这个棘手的问题，我必须做到两点：一是让消费者不再保持对购买电子锁的理性思维，并且引导消费者的思维从理性向感性出发，导致他们在心里觉得非买不可！这是我要解决的第一个问题，也是最核心的问题，因为我相信，只要我有能力解决这个难题，那么接下来的问题就好解决了。我对解决消费者的理性决策有了一些想法，接下来就要解决第二个问题，也就是如何让更多的消费者知道有这么一个好的产品，而且让他们踊跃地尝试购买。在对某住宅小区的调查中我发现，高端住宅小区的物业管理和保安服务都很完善，导致住户们对防盗的需求明显下降。在如此状态下，亚瑟王智能防暴锁如果进行强制性促销将会适得其反。有没有一种方法，能让我们更轻松地解决上述难题呢？
第一章合伙人制度：构建同呼吸、共命运的价值共同体
三、整改方案的实施及注意事项
1.方案的实施在确定整改医院方案的前一周，一定要和代表一同协访医院，把调研情况做好记录和分析，制定出代表的行动计划及推广专员学术推广计划。计划时限可以按周/月/季度进行细化安排。首先，针对代表的行动计划，进行每周/月细分，制定出每周工作事项目标，每周保持至少一次协访/电访的跟进频率，了解记录计划达成情况，收集计划执行时的问题，再根据具体目标达成情况，及时调整优化计划措施。其次，要对学术推广计划，进行每周/月细分，安排好自己的工作行程，每周自行评估和优化。最后，要评估方案成效，建议季度进行整理汇总，针对计划执行情况的不足和亮点进行分析（在季度计划和总结里面），确定出下个季度调整和优化的方案。2.方案的注意事项（1）调研情况分析，一定要与代表深入沟通，并在终端实地调研后，再进行记录整理。（2）代表行动计划要深入协商，一些难点问题可以和其管理者沟通，必须达成一致后才能记录整理。（3）代表行动计划及推广人员学术推广计划要有时间节点、具体事项、目标阐述。时间节点最好细分到周/月/季度。（4）计划内容可根据具体市场情况及执行难度，进行及时调整优化。（5）时刻关注区域内政策动向、商业情况等信息，调整和优化整改方案。
（五）Michael'sSaaS第一公式
接下来我要推出一个公式，这个公式之前没见到过，所以我用自己的英文名把他命名为“Michael’sSaaSFormula#1”米高第一公式。R=f(Y,X)Y代表你的用户做生意的营收或者成本X代表你的产品在生意中的占比f代表你怎么赚钱，按百分比抽成还是收固定的费用R就是你赚到的钱如果你的产品在用户的经营活动中占比为0，不论用户的生意怎么样，都和你没有关系。这也是很多OA、审批软件在钉钉出来之后就迅速消失了，因为这件事本来就在用户的活动中占比很小。你需要关注用户现金流的动向，因为商业最基本的事就是钱的出入，关注用户的现金流走向是最容易的事。一个产品在用户活动经营中的占比越高，它的议价能力就越强。我见到过很多SaaS创业者都忽略了Y属性，根本看不清用户经营活动中现金的流向，这是非常可惜的事。
战略之痛
面对生态重构中药企的迷茫和无力状态，头痛医头、脚痛医脚无法解决问题，按照过去的经验解决不了现在和未来的问题，解决表象的问题无法带来持久、深刻和脱胎换骨的未来，依靠“无所不能”的企业家和经理人单打独斗不仅不能解决问题，还会带来新的问题，怎么办？根本的出路仍然在战略，以系统性和整体方式来解决。然而，多少药企、多少企业家在长达二三十年的经营中从钟情于“战略”到失望于“战略”。笔墨仍黑而时局已变，为什么会这样？怎样才能从“失望”走向希望？药企及其掌门人对战略的“失望”主要体现在以下几个方面：（1）落不了地，结不了果。如果进行普查和统计，中国近4800家制药企业应该有三分之一有书面、经过论证和提审批流程的战略，三分之一的药企虽没有书面、经过论证和提审批流程的战略，但是在掌门人或者说在高管团队大脑中是有战略方向和具体路线图的。最大的问题是这些都难以获得预期的成果。不知道这是战略本身的问题还是执行的问题，是掌门人的问题还是基层管理者的问题，是资源问题还是效率问题。（2）环境和政策变得太快。一个战略经过几个月收集资料、几个月的编制、若干时间的论证和批准，实行还没有多长时间，政策和环境就变了，原来辛辛苦苦制定的战略无法继续实行，怎么办？（3）难以形成战略共识。一些药企掌门人在饭桌上、论坛中、同学中、碎片微信里、书籍中获得了很多“新想法”，但是很难与团队达成共识，即使通过高压“压”成共识，这些“好想法”也不知道怎么成为结果。为什么会这样？笔者通过大量访谈医药企业家及其经理人，通过研究近二十年来产业发展脉络和数据，感觉药企在战略上存在以下四个痛点。
第三节客户支持行为的测量与管理
对于销售和推广，有一个重要的问题需要回答：影响销售和推广结果的根本因素是什么？通常认为是产品，或者认为是医药代表的技能及态度。不可否认，这两个都是影响销售和推广结果的重要因素，但它不是根源。很可惜，这是很大的误区，误导了很多医药代表及销售管理者，也直接导致他们的销售行为很低效。实际上，影响销售和推广结果的根本因素是客户的认知、心理及行为，即客户的看法动机及行为，简单说就是客户的认可度。销售和推广是基于价值交换的沟通和互动过程，在此过程中，客户对医药代表的认可度及客户对产品的认可度就是非常关键的两大抓手，实际上这两大抓手都是医药代表自己能控制和管理的。如何管理这两大认可度呢？没有测量就没有管理。价值营销将客户对人的认可度用“态度指标”来衡量，将客户对产品的认可度用“信心指标”来衡量。医生客户对医药代表的认可度，实际就是医生与医药代表关系的好坏。请回答在日常的销售工作中，我们是如何衡量关系好坏的？下面三个人谁说的有道理？张成已经做销售两年了，他认为衡量客户关系的好坏，要看客户愿意用多长时间与自己沟通。王键说衡量客户关系的好坏就一个指标，看客户给自己的业务量的大小。李奇说其实关系是一个感觉性的指标，每个人都不一样，根本是没办法统一衡量的。似乎都有道理。再看看，还有其他说法，“我能请出来客户，你请不出来”“我去客户家吃过饭，你没有”“我们是铁关系”，等等。这些都是经验之谈，很难成为衡量标准。我们需要找到一种判断标准，它不仅能判断出关系的好坏，还能分出关系好坏的层次。人与人沟通上有一个规律，就是与任何人沟通，我们都是想的多，说出来的少。这就是“沟通滤网”，过滤掉我们认为不合适的信息。其中的核心就是信任，信任度越高，透过的信息量就多，反之亦然。衡量关系实际就是衡量相互之间的信任度大小。所以，如何判断客户关系，我们就用现在与客户沟通和互动过程中，客户愿意与你分享的有效信息量来衡量。按照上述原理，我们把关系的好坏用“态度指标”来表示，分为四个层级，关系最低的一个层级，就是与客户能沟通的信息量非常少，用四个字来衡量就是“无话可说”，双方没有共同语言，不知道说什么好，其实是信任度很低。第二个层面，沟通的信息有数量没质量。就是相互沟通的信息虽多，但是这些信息对你来说意义不大，实用性很小，称为“只说官话”。当客户能给你分享少量的私密话题或重要话题的时候，就进入关系的第三个层面，叫“有效谈话”阶段，此阶段关系有质的提升。关系进入第四个层面，就到了“无话不说”阶段，客户将愿意跟你分享大量的私密话题，或者说大量的重要的购买信息。我们来看一个关系测量应用的小例子。有人说他跟王主任的关系非常好，“我们俩经常一谈就是半个小时”，那我们就该问他“你们都谈了些什么”来真正判断他们之间的关系层面。如何判断客户对产品的认可度呢？有人回答得很快，“产品的使用量就可判断”。对吗？你能真的判断出来这个使用量是基于客户对产品的认可，而非关系的好坏？更何况在今天的合规监管环境下，“处方量”是敏感且具有高风险的指标。其实，要找真正的答案，那我们从人性规律上来寻找。“承诺一致原理”告诉我们，所有人都愿意做一个说话算数的人，都希望别人评价自己是一个言行一致的人。“承诺场合原理”告诉我们，越大的场合，承诺的事情越容易兑现。因为场合越大，证人越多，如果不兑现就违反了承诺一致的原理。所以，我们判断认可度层次，就可看其愿在什么场合对该产品表示认同来衡量了。判断客户对产品的认可度，我们用“信心指标”来表示，衡量的是客户对我们产品卖点在不同场合的认同程度。最小的场合是一对一的场合，如果在一对一场合，客户也不认同我们产品的优势，这种情况对产品的信任度就是最差的。如果一对一场合认同，说明客户对产品是基本认同的，也称隐性认同。随着推广工作的深入的开展，关键人对产品的进一步了解，他愿意在小场合宣传或肯定我们产品的优势，认可度就上升到认可级别了。小场合比一对一环境下有更大的压力，认可度会提升。最高的产品认可度级别就是对产品非常认同，通常就是关键人在大的场合或重要的场合，对产品有认同行为。比如在专家会议的场合，挑战更大，关键人愿意表达自己对一个产品的正向看法，就是一个认同行为。我们将前面说到的对人关系认可的“态度指标”及对产品认可度的“信心指标”相结合，就可以形成一个矩阵图，横坐标是态度指标、纵坐标是信心指标，称为“机会管理矩阵”。如图6-1所示。图6-1机会管理矩阵请结合矩阵图思考：①请选择下一步优先发展的客户方阵。②如果要投入学术资源，将其投入在那个客户方阵最有效？通过机会管理矩阵图，我们就可以对自己的客户质量及销售推广机会进行全面盘点，同时判定资源投入的重点，哪些是要提供产品知识提升信心指标的，哪些是需要去做客情提升态度指标的，一目了然。基于连接而产生新的价值关系，是推动一切变化的元动力。医药产业近年来的变革从某种意义上来说正在终结“带金回扣”的销售模式，医药营销与其说进入合规时代，不如说正逐渐进入“价值营销”的时代。药物作为一种特殊的商品也必将在“产品认可”与“关系提升”两个维度上同步发展，并高度统一。如图6-2所示。图6-2营销目标在医药行业出现颠覆性变革的今天，再抱着十年不变的管理方式，再抱着“兑费用”的营销思路，注定只有死路，而没有出路。在医药行业高度同质化的今天，当利益驱动失灵、学术驱动失效的时候，唯有依靠价值驱动，才是长久之路。如何高效率地解决医生客户的价值管理问题？如何合规管理医药代表日常拜访行为问题？哪些核心的关键指标需要重新回到经营管理过程中？医生客户与医药代表员工哪些行为与关键数据需要提前得到有价值的利用，或者预警？从理论和实践中，我们希望通过本节内容切实帮助医药企业探寻日常运营管理中的“元活动”，提炼日常经营管理的原始驱动模式，提升药品与医疗器械企业经营管理过程中的价值指标，并提供精准测量工具（基于移动端的药品合规推广业务管理工具——博位系统APP）。记住：医生有价值的行为管理是前提！医药代表有价值的行为改变是关键！我们长期倡导销售和推广管理的针对性及有效性，同时我们更强调销售和推广管理的预见性。价值行为管理（V.B.M）将从根本上解决药品合规推广过程中的（医生）行为管理与（医药代表）绩效管理问题。让有价值的行为改变成为业绩提升的保障，让药品与医疗器械营销回归本质，实现“管理软数据，提升硬业绩”。
第五章使命：企业经营的灵魂
中国人喜欢说，死生有命，富贵在天。企业也有“命”吗？企业的“命”由谁决定的？一个企业能做多大、活多久，是由它能为谁、做什么样的贡献决定的。
（一）创新型业务组织模式提升服务能力和运营管控水平
通过推进供电公司供电服务指挥平台和市郊供电服务中心建设，因地制宜建立集营配调资源调动和业务运转于一体的前端业务组织模式，进一步提高业务前端组织机构的灵活性、自主性和专业性，形成“一口对外、分工协作、内转外不转”的协同服务运转机制，构建高端供电服务体系，快速响应客户多元化需求，全面提升配网管理水平和供电服务能力。
2.什么时候管理者应该退？
（1）部门自主的活动应避免参加部门自行组织的晨会、夕会、周会等各类会议，以及部门自行组织的团队活动，比如聚餐、野炊、唱K等。单个部门活动应由部门经理自行组织主持，总经理应避免或慎重参加，以更好地树立部门经理的权威。有的管理者担心掌控不了下面的情况，不自觉地插手部门的事务，一竿子搂到底，将部门经理当成摆设或傀儡，搞得下面的员工无所适从。总经理掌控全局是当然的，但要注意方式方法，更要自己深入一线。如果不深入一线，不了解员工、不了解客户、不了解市场，插手部门工作往往就很盲目，非但达不成预期效果，反而搞乱了下面部门的工作。其实，总经理可设定员工访谈日，定期倾听一线员工的想法与意见，让员工没有距离感，同时深入一线业务现场，在业务运营中发现并解决问题。总经理要掌控企业的运营全局，更重要的还是要靠制度来实现，从人、事、财多角度多层面来建立企业的监督平衡机制，比如以人事行政部来监督公司的人和事，财务部监督执行公司的财务纪律。（2）对不了解全貌的事件切忌匆匆表态有这样一种情形，有些总经理喜欢中途参加一个活动，或是走马观花似地巡视工作，但为了表明自己重视，表现自己的高见，还常常洋洋洒洒发表长篇大论。这是很多总经理常犯的错误，让下属与员工感觉领导不够务实。所以，如果总经理重视一件事情，就要从头到尾地加以关注，扎扎实实地跟进从策划、启动、实施过程到结果总结的全过程，关键环节还要亲自参与。这样才能真正把握全局，统领工作。另外，总经理在不了解事件全貌的情况下，不要轻易地下结论，做定调。很多时候，总经理中途插一手，因为不了解具体情况，很有可能将事情节奏和方向搞乱，非但不能鼓舞士气，反而极大影响工作的进展。所以，当事件出现了，管理者应从不同角度不同立场了解事件的来龙去脉、听取多方意见，尽可能把握事情的全貌，在此基础上进行决策。（3）切勿为企业内关系员工盲目站台不论企业大小，还是企业类型，难免存在着一定裙带关系。而作为总经理，一定要站在企业全局的高度，营造一个公平、公开的工作环境，这样才能凝聚团队之心。总经理关照关系员工，就是对其他努力工作的员工的不公平，打击与挫伤他们的积极性。因此，总经理切忌为关系员工盲目站台。总经理更不能拉帮结派。如果私心太重，一味培养所谓的自己人，最终结果可能就是庸人当道、人才流失，企业的竞争力丧失殆尽。4S店总经理不净承担着投资人的信任与重托，还承载着百千上万员工的人生事业，同时也被无数客户的寄予了需求与期待。因此，管理者需要做好三方面的平衡，既要提升自身业务水平，走出办公室，搂起袖子、甩开膀子，深入一线，精准把握市场行情，还要提升管理艺术修为，以身作则，带好团队。知进退，懂分寸，是成为一名优秀的4S店总经理的修为之道。
第四节九宫格落位图的含义及放置技巧
人才九宫格是人才盘点会最常见也是最重要的工具，通过纵横两个坐标轴，形成一张3乘3的表格矩阵，将企业中的人才现状全景集中呈现出来。
供应链转型五维法则
黄太阳韩思旭◎著
  
    
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