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十六、散点图
此图形可展示两个变量之间的关系。将一对数值（x，y）映射到笛卡尔平面上，可视化两个变量之间的关系。图8-27表示了两个变量之间的相关程度。其中，图（1）表示两个变量之间没有相关性，图（2）表示弱相关，图（3）表示强相关，图（4）表示高度相关，几乎是完美的正相关。（1）​  （2）     （3）     （4）图8-27两个变量之间的相关程度图8-28表示两个变量之间的相关类型。其中图（5）呈现曲线相关性，图（6）呈现负相关，图（7）呈现正相关，图（8）呈现部分正相关。（5)(6)(7)(8)图8-28两个变量之间的相关类型

1.5 ​ 从循规蹈矩到融会贯通

笔者从事研发改进工作已有近二十年的时间，这个领域的发展进步和中国企业所处的不同历史阶段有着密切的关系。回顾研发改进的发展历程，以史为镜，可以为目前工作提供有价值的启发。我们可以将研发改进服务主要分为三个阶段：第一个阶段：循规蹈矩。十多年前，在绝大多数研发管理人员的认知中，研发具有不确定性，是无法被管理的。当一个技术研究或产品意向交给研发团队后，管理者只是持续地施压和敦促，对产品究竟要做成什么样子、什么时候交付、究竟有没有市场，都缺乏完善评估和有效控制。所以，研发管理在当时是比较新鲜的概念。而研发管理的咨询师，往往具有在优秀公司，如IBM、HP、三星、华为等供职的背景。这些著名公司都具有系统而成熟的研发管理体系。回顾当初，对研发管理改进的需求不仅仅是由于观念的冲击，更是由于恰逢中国制造向中国创造转型时期，时代对企业的研发能力提出了崭新的要求。当时，华为的研发管理体系走在了中国企业的前列，而且华为低调的做事方式和惊人的商业成功更增加了其神秘色彩。业界管理者对华为研发管理模式（主要是集成产品开发体系）的看法，总体是比较崇拜甚至是迷信的。那时的研发管理咨询师也持类似的看法，他们坚信优秀公司的成功模式是可以被简单复制的。比如某公司A从事小型通信设备的研制，与某业界标杆B公司有一定的竞争关系，他们迫切希望为研发部门这匹马驹配上缰绳，使它顺从公司的整体规划，以提高产品质量和市场竞争力。于是A公司与咨询方合作，引入B公司的全套研发管理模式。咨询师本着认真负责的态度，极力将B公司的全套管理实践进行原汁原味地输出，几乎不做变通。这与A公司原有的管理模式具有极大差异，更不幸的是A公司具有较强的执行力，结果就是复制的管理制度反而成了A公司产品研发的绊马索。数年后，笔者曾听到A公司的管理负责人调侃此事：“他们是不是B公司的间谍？将我们的流程搞成这个样子！原来我们还知道如何把产品做出来，现在却变得不知道如何做产品开发了！”在报以苦笑的同时，笔者也不得不承认，这就是当时大家对研发体系优化所持观念的真实写照：循规蹈矩，不敢越雷池一步，不顾企业的自身特点，生搬硬套所谓的“最佳实践”，还鼓动企业削足适履，彼时类似的失败案例是很多的。这个案例对现在也有深刻的借鉴价值，君不见华为、苹果、谷歌、腾讯等大牌公司的管理模式差异颇多，却都帮助公司获得了成功。如若不加分析就盲目地崇拜和套用，则对自身企业难以有实质性的帮助。第二个阶段：摸着石头过河。通过对案例的反思，一些有责任感的咨询师终于认识到：将标杆公司的做法不折不扣地移植到其他企业似乎是行不通的，需要做出调整。随着咨询师对企业问题的深入了解，彼时提供的解决方案已经具有相当的针对性，摸着石头过河一般不再偏执得像套中人一样把每样事物都用“标准”规矩起来，这样的研发管理改进与之前相比有了很大进步。但“结构化解决方案”的理念仍然在咨询师们的脑海里挥之不去，因此给予企业的改进方案仅仅是在原有标准模式上进行适应性调整。C公司的一位项目经理用“跑”和“走”来形容研发体系优化的真实效果：“实施之前是‘跑’，项目做得很着急，不规范的地方很多，大家疲于奔命；实施之后是‘走’，项目过程规范起来，部门之间分工明确、协作矛盾缓解，产品维护问题少了，不过就是项目周期被拉长了。”研发体系的进步在这一阶段明显表现为研发过程规范化、项目过程可控。同时，研发效率增长并不明显，甚至会迟滞。研发体系调整，是不是需要付出项目周期延长的代价，才能换来过程规范、质量提升的收益？处于这个阶段的改进工作，已经考虑到了企业特征，对企业研发体系产生了积极的影响，促进了产品研发的市场导向。但是解决方案还是无法摆脱标准管理模式的束缚，尚未将改进思路充分打开，也使得企业受益并不明显。第三个阶段：融会贯通。这一阶段，改进者已经不再满足于提供标准化的解决方案，而是深入到解决实际问题，关注于解决方案的有效性上。也就是说，咨询师从教练、参谋这类身份，转化为半个运动员和指挥员，切实关注研发体系绩效的真实提升。在改进过程中，企业研发管理者或者咨询师，将会慎重思考如下问题：​ 当前企业研发体系的问题很多，是否都需要去解决？问题的主次和改进的切入点如何选择？​ 解决方案是否直接命中问题要害？是否具有严谨和系统化的思路？是否还有更简洁的解决方案？​ 解决方案中谈及的诸多改善措施，是否具有实际操作性？执行的主体如何看待这些措施？推行阻力将来自哪里？​ ……这些问题的真正答案往往来自于优秀研发管理理念和企业实践的充分结合。在推进研发体系改进工作时，则需要面对特定的企业、特定的发展阶段、特定的人员构成、特定的业务问题，提出针对性强、简洁高效的解决方案，在企业中实施落实并获得成效。打个比方，标准的研发管理模式好比一本字典，内容完整而系统；定制企业的改进方案，好比完成一篇文章或者演讲，其中每个字和词汇都来自字典，但是需要根据特定场景和目标进行有机组合，而不是复制整个字典。在长期的发展历程中，各类公司、组织都会在不同阶段对其研发体系开展建设与改进，其观点、体系和实践都在不断取长补短、不断与时偕行，人们对高效研发体系的追逐脚步从未停止。简单地把前人的工作成果“新瓶装旧酒”是没有生命力的，唯有不断从实践中汲取营养，才能够为企业创造真正的价值。
三、患者利益=诊所利益
在传统的医疗机构和医院中，医生和患者被放在对立的两边，患者想要好的服务，而医生资源分布完全不平衡。医生和患者在信息不对等的条件下无法实现有效沟通，患者依从性低。如何通过诊所解决患者和医生之间的利益的共赢？知贝儿科的负责人欧茜医生深度剖析诊所服务的价值，通过患者的获得感及诊所发展推动医疗行业进步，承担医生济世救人的情怀和担当。在她看来，诊所利益和患者利益需要实现双赢，才能实现诊所的可持续发展。首先，让患者明白用高于公立医院的诊金究竟买到了什么样的服务。诊所不同于公立医院面临大量就医患者，患者到民营诊所消费的属于服务型消费。公立医院每个病人只提供5分钟诊疗时间。对于知贝儿科诊所来说，5分钟的服务，无法解决家长的焦虑和非理性需求。在这里，医生的诊金是500元，他在一周前就让护士收集这个孩子每天吃什么。当患者就诊时，医生已经掌握清晰全面的信息，提供营养指导，离开诊所后，诊所会对患者进行追踪，监测执行效果。所以这500元诊金并不比公立医院贵多少。因为诊所提供的是良好的环境，更核心的是医生的专业学识、专业能力及对患者的尊重。当提高了医生服务的含金量，让患者参与医疗决策，患者的依从性自然会提高，医患之间建立信任感，医疗效果和体验都提高了，付费意愿也更强了。其次，提升医生的服务意识。当提供了高品质的服务，那么收取相对较高的诊金也是合理的，医生也不会有负罪感。线下诊所正是提供所有愿意给患者优质医疗服务的平台。医生离开体制，专业变现最快的方式是网红之路，成为大V后，发广告和团购，都可以获得可观的年收入。但是有一大批不是网红的专业医生，线下连锁诊所能够为他们提供一个放松、专注于病人的平台，也能得到与技能匹配的服务。例如知贝医生就有专业的行政支撑团队去给医生提供服务，医生不需要为报销，不需要去为预约患者花费精力，只需要做好自己专业的事情，考虑怎么把患者管理好。同样，线下诊所也提供后续培养和晋升渠道回报医生。不同于传统公立医院内，行政级别差距和隔阂，在私营诊所内，医生团队沟通成本也是很低的。欧茜谈道：“我想跟大家说的就是我们有一个不断优化的机制，因为在这个状态下，我们没有办法一下就能就做到最好，我们会不断地去改进自己的工作。当有不良事件发生的时候，我们会上报。当有异议的时候，我们会有反馈的机制，整个团队内部的沟通成本是非常低的，所以我们会不断地进步。”私人诊所不仅能解决病患和医生的矛盾，对于整个医疗行业推动也是巨大的。欧茜医生分享了一组数据：据国家卫计委初步核算，2016年全国卫生总费用预计达46344.9亿元。网易也曾报道过经合组织国家的平均药占比水平为16%。以此推算，46344.9亿乘以16%约为7400亿元，但实际上我们国家的药品销售是多少？1.7万亿，这里差不多有9600亿元她觉得可以省下来。她认为，这9600亿元哪怕省下10%（960亿元），对于老百姓来说也是值得的。“这就是支持我在艰苦的创业道路上能走下去的精神动力，比做网红更有意义，也是体现医生责任和价值的地方。”只有线下连锁诊所，为每个用户提供定制精细化的咨询和健康管理，减少过度医疗，药物滥用，医疗疗效才更有价值。“我们的单店在第五个月就实现了收支平衡，客户满意度超过了98%。知贝医生在线咨询平均客单价是191元，最高的是999元。付费社群用户也超过2000人了。”欧茜对此很满意。
11.3.1 焊接大件的周期控制的案例
（1）项目背景：焊接大件是生产交叉作业多、周期长，控制不当会影响整个项目交付周期。统计了5个项目的开完工时间，发现各项目的周期波动大。如表11-6所示。表11-6焊接周期序周期（天）备注1191缓建2115正常379急件489急件5105正常（2）数据收集与分析：历史上缺少按工序交接转移的实际周期时间。于是项目组统计了几个在制项目的周期，这里是关键节点，每个节点下面又有很多工序。如表11-8所示。表11-7关键节点工作号工件名称责任工段投装一次装焊喷砂二次装焊三次焊四次装焊打压补焊完工　　　　　　　　　　　　存在最大的问题是分厂计调组和各工段对于各工序的人数指派，周期未有共识。焊接作业与机加工作业不同，理论上可以指派更多的人干同一件产品来缩短交付周期，虽然这样会产生作业干扰影响效率。例如2个人干一个工序可能要4天，但如果派4个人一起干这个工序，2天干不完，可能需要3天。此外，一些工步是可以平行作业的，但工艺部提供的工序表是顺序作业的。按工艺部的顺序作业是根本无法完成生产部的期量要求。最后，由于没有标准期量，生产部往往记录下历史最短交付周期作为紧周期标准，当任务紧张时要求分厂按最短交付周期交付，分厂意见也很大。项目组重新梳理了工序表，然后根据绘制了焊接网络图，其中一个步骤的如图11-1所示。图11-1焊接网络图1~13工步是必须顺序进行，而后面14~18工步可以并联进行。这时就存在缩短周期的可能性，但这需要安排更多的人手。生产部与分厂计划组，工段达成一致，正常周期按照顺序作业周期，紧周期按照平行作业时间，此外，还考虑了按工作日和自然日两种周期。如表11-8所示。表11-8工作日和自然日两种周期类型正常周期(天)紧急周期(天)工作日(实际工作时间)8472自然日(包括节假日)9884工段严格按照工序期量进行每日进度管控，如果有延期则需要记录延期原因。经过5个项目的跟进，实际周期与计划周期偏差控制在了5天以内，偏差主要是质量问题引起的返工造成的。总结：对于长周期的手工作业，明确每日工作进度标准是最关键的计划环节，同时需要做出紧周期的赶工方案预案来进行赶工。
（一）承诺与约定
消费者张某十三年前在BDF商场选购了一台热水器，最近出了故障，因为在购买时服务员承诺此品牌是终身保修，张先生要求商场派人修理。商场认为此热水器已经过了国家规定的“三包”期限，再说商场早在五年前就不再经营这个品牌了，答复张先生不予保修。张先生认为，既然商场做出过承诺就应履行，于是将商场告上的法庭。经营者为达成与消费者交易，体现交易的诚意，经常会做出一些承诺或约定，如何从法律的角度去理解呢？承诺是指受要约人同意要约的意思，从商品或服务交易的角度理解即是一方向对方做出实现交易的保证，并自愿遵守。承诺成立的条件：必须由受要约人向要约人做出，或是受要约人或者其授权的代理人（向消费者销售商品的销售人员、服务人员）向要约人做出；在有效时限内告知要约方；约定自愿、接受自愿、遵守自愿，一旦达成并送达要约人，即告成立，同时产生法律效力。承诺通常是以合同的形式出现，可以是文字形式，也可以是录音、录像等形式，还可以是口头形式。约定是指由当事人协商达成一致认可的意思。当法律对事项给出法律的倾向性规定或者不做规定时，具体内容可由当事方通过协商的方式确定。它常见于民事法中，其倡导的是私法自治精神，即有约定从约定，无约定从法定。即在当事人已经协商确定双方权利、义务关系的情况下，只要不违反法律的强制性规定，按当事人的约定处理；如果当事人未能协商一致，则按照法律规定的方式处理。承诺是一方当事人以缔结合同为目的，向对方当事人提出合同保证性条件，希望对方当事人接受的意思表示，当对方同意其意思表示时，承诺则变成了约定。《消费者权益保护法》第十六条：“经营者向消费者提供商品或者服务，应当依照本法和其他有关法律、法规的规定履行义务。经营者和消费者有约定的，应当按照约定履行义务，但双方的约定不得违背法律、法规的规定。”其中，“双方的约定不得违背法律、法规的规定”，一般情况下是指鼓励交易双方的约定高于或严于“法”的规定。比如，三包规定的“移动电话机主机三包有效期为一年”，生产者或经营者为吸引消费者，体现自己产品的过硬质量，可以承诺延长三包有效期，但是不能做低于法规定的时限。
第二节 培育员工梦想的三步曲
根据人人具有欲望需求的本性特征，领导者应善于寻找、发现、挖掘部属的欲望点，将其与组织的目标、战略、愿景进行比对，遴选出其中最接近于组织需求的那部分，加以引导，促使员工建立起基于自我欲望，并与组织意愿、战略趋同的个人发展目标，形成自我梦想与组织目标的心理共振。1.发现梦想人人都有梦想，如果将其假想成花朵放入一个筐中，一定是百花齐放、姹紫嫣红、千姿百态。领导是组织的领导、团队的领导，这些美丽的“花儿”不一定全是你想要的。此时，领导者就需要有一种功夫，寻找组织所爱。企业梦想是我们选择员工梦想的基本标准，但它不能拿来就用，应该进行解析、分解。企业梦想有两层内涵：以愿景为宗旨的理念性梦想，以战略为导向的目标性梦想。理想的员工应同时具备这两层内涵的梦想，一般员工仅有一层或某层中的一个部分的梦想。如公司的产品质量追求是“时尚耐用”，它是企业的产品质量梦想。假设我们要从设计团队中寻找与此关联的梦想人员，首先，分析设计过程中实现“时尚耐用”，应具备的思维是：（1）追求新奇，对变化敏感。（2）空间感强，想象丰富。（3）精益求精，科学严谨……根据这些要求，如果让我们在设计团队中寻找到完全具备上述所有思维素质的人，是不是很难？回答应是肯定的。但如果要找具备其中某一项思维素质的人，就会容易很多。此时，问题简单了，我们可以做如下的分工：让“追求新奇，对变化敏感”思维的人设计外观；让“精益求精，科学严谨”思维的人设计功用；让“空间感强，想象丰富”思维的人进行外观与功用的组合设计。这样的分工可以充分发挥每个设计人员的优势或喜好，是较理想的设计组合。这仅仅是组织梦想分解的一点，且是目标能力层次。如果是具有管理职能的领导者，则应寻找其理念层面的梦想，是否有与组织理念、梦想相契合的部分。领导职位越高，越应贴近组织的愿景、战略、价值观等宏观梦想。反之，则应向完成具体的专业性梦想靠拢。期望的员工梦想应满足三个基本条件：是实现组织目标的组成部分；有能力达成任务要求；有兴趣或愿意做。领导者应注意识别，但很多时候只有部分人能达到这样的要求，就要用到下面的方法了。
案例2：比较比出来的销售机会
在同质化产品竞争激烈的今天，同一个产品生产的厂家很多，也导致了价格很乱，但产品的质量肯定是不一样的。产品的质量通过治疗的效果是可以体现出来的。但是，往往我们通过表面的一些东西，就能看出产品的质量，比如包装盒的质量、产品的溶解度，尤其是颗粒剂、泡腾片等剂型，是最好演示的。我们在推广板蓝根颗粒的过程中，就遇到了这个困难。由于板蓝根颗粒的市场需求量比较大，所以做的企业也比较多，甚至一个地区至少有十个板蓝根颗粒品牌。但是做的销量最好的是白云山的，除了品质还有一些历史原因在里面。我们的板蓝根颗粒想有突破，难度很大，因为这是大普药，而我们的价格却不低。在康仁大药房谈判的过程中，郭老板提到，板蓝根颗粒不就那么回事，还有什么谁的产品好，谁的产品差的问题，这么简单的一个药，有那么复杂？我说道：“大家都说一分钱一分货，价格贵，自然不是平白无故的。先不说别的，就产品的溶解度和产品的口干来说，我们的产品质量就比其他厂家的强。为了跟您合作，我可以给您做个试验。”我拿一袋白云山的，一袋别的厂家的，然后是我们自己厂家的，用温水同时在方便杯中冲开，结果我们的产品的溶解速度和溶解的质量和白云山的基本一致，尝了之后口感也差不多。而另外一个厂家的溶解的速度慢，喝到嘴里的口感也就是糖水的味道。在这么有力的实验证据面前，郭老板大跌眼镜，也表示以后就和我们合作，只有有疗效高质量的产品，也是药店在激烈竞争中生存下来的良好基石。好产品不怕演示，演示是最有效的谈判。当你发现你的产品是“玉”，而别人的产品是“石头”的时候，不妨就带着“玉”和“石头”一起去谈业务，这样最直接的对比才是最有说服力的！
第四节 第三步：主要措施
没结构就没有方向，没结构就没有健康。没结构的政策是自然成长，有结构的政策是有意培养。所以，营销微调要两手抓，一手抓结构，一手抓政策，两手抓不跑偏。确定主要措施的几个关键注意点…… 主要措施也就是实现目标的策略和方法。（如前3-2所示） 根据这么多年接触企业的经验，大多数企业在制订营销计划的时候，指导思想是不明确的，主要措施是模糊的，目光都是紧紧盯着目标和政策，最终导致目标不科学，政策体现不出引导性。不同的企业、不同的阶段、不同的产品决定了当下需要采取的不同措施，“医信横通SPP营销模型”里面列举了几条，包括营销模式、招商策略、对外政策、支持服务、市场结构、客户结构、医保、招投标等。下面就选重要的谈谈。一、营销模式营销模式就是以关键成功要素来命名的营销策略组合，是营销的主要思路（如图3-4所示）。                     图3-4 营销模式示意图 营销模式就是一个营销方法的组合，以最能体现其特征的那个方法来命名。 这个特征有的体现在普药上，有的体现在新药上，有的体现在OTC上；有的体现在渠道策略上，有的体现推广策略上；这样一组合，模式就热闹起来了。根据目前市场上的表现，我把多种模式列一个简单的表格，供大家参考。如表3-1所示。           表3-1不同营销模式简介         各种模式我就不再一一介绍了，这里只对其中两个关键问题做一个说明。1.要掌握规律，掌握事物发展的“道”，掌握模式形成的原因“羊多了，就要去离家更远的山坡上放”所以普药传统模式竞争激烈了以后，就开始渠道下沉，深度分销，去离家更远的山坡上放羊，后来远的山坡上草也少了，自己就要一边放羊一边种草，也就是后来单纯下沉还不行，还要有助销。“穷人要钱，富人要安全，安全的富人要说了算”别怪有些企业包括医药行业外的企业不正规，因为我们刚刚改革开放了30年，我们的企业大多数比较穷，穷人不讲究，有钱就行，所以一开始全是底价招商，还是全国总代，后来省代，再后来细分招商，再后来到现在终端招商。有点儿钱了以后当然怕失去，怕又回到苦日子。底价招商总是有些问题，况且近2年来人们对这种问题的危险性的认识越来越强烈，所以现在很多企业开始自控商业，终端招商。就算是自控商业，终端招商，指挥起来还是费劲，不是自己发工资的就不听话，这是规律，所以企业就觉得执行力有问题，很多想法不好落实，所以要说了算，要完全自营。 “产品稀缺拼生产，产品多了拼送钱，送钱拼急了就穷则思辨”刚由计划经济放开以后，大批采购员等在企业门口，要给企业的供销科长送礼才能买到货。企业只要加班生产就行了。产品供大于求了，送钱就要反过来了，从送礼买货到送礼卖货，说送钱通俗，包含但不限于给特定的人送钱，渠道链条上每一个关键环节都少不了，利益驱动，这就是销售。送钱的企业越来越多，送出去的钱越送越多，大家总有顶不住的时候，因为向下的价格竞争是有底限的，企业都有成本，其实拼政策（送钱）拼的是管理和成本，这两个要素虽然各个企业有差异，但也差不到天上去，所以，大家送钱都送穷了，穷了就思变，思变怎么变？要辩！什么叫辩？辩就是讲理，说自己的东西好，说自己的东西适合这个治疗方案适合这个疾病，然后说明理由，怎么向人家说明理由呢？要有些专业的东西！说得人家心服口服，你的产品就你能脱颖而出，第一选择有了依据，第二用着踏实。所以，现在我们的企业都要做专业化。2.无招胜有招，不要为模式所困，不要被模式所迷。一种模式适应于市场，并不一定适合于企业，适合这个企业但不见得适合那个企业。任何模式的落实推广都涉及公司的产品或产品组合，队伍的执行力，公司的文化和决策机制，公司的管理理念等若干因素，有很多时候不是模式的错，是人的错。不要因为战术的失误而否定正确的战略。 有些企业频繁地换模式，看到别人建自营队伍，就跟着建，但是自己建队伍管理难度大，费用处理难，结果就又觉得自建队伍不如底价招商，最后回到招商的老路上。看到别人都在细分招商，也跟着学，招聘了很多新人放出去三个月没见成效，觉得新人不行全部换成老人，又是3个月，还是没有效，又觉得细分招商不行。实际原因是新人不会干，老人不好好干，是管理的问题。看到有的民营企业做学术尝到了甜头，也跟着做学术推广，但只是学了个开科室会，闹得挺热闹，成本挺高，不怎么见效，结果又觉得做学术不行……有的企业到处学习别人的经验，但自己不分析，以至于学了很多理论但就是用不好。成功的企业都是走自己的路，然后被别人总结成模式！二、结构和政策医保、物价、招投标是门槛的问题，是处方药销售的桥头堡，但不是自己的，而是敌人的桥头堡，只有把它攻下来，变成自己的，才能大模大样的进入阵地。所以“医保、物价、招投标”很重要。可是重要归重要，如果企业只做这三条就万事大吉了，也太小看“营销”这两字了。“营销”这两字里面还有一个“营”，“营”的意思有两个，一个是要有大计谋、大策划来一个大转变、大突破；另一个就是日常微调、日常运转，靠的就是结构和政策。本书重点是讲的“营”，其中又着重讲大计谋，但是日常运转和微调很重要，也有一些企业做得不太好，所以这里再做进一步讨论。为什么说有的企业做得不好呢？因为他们在利用微调的两个重要手段时“跑偏了”，只是注意政策，很少考虑结构。企业里要进行哪些结构调整呢？主要是四大结构：市场结构、客户结构、产品结构、费用结构。 有的企业家门口做不好，2000里地以外的市场做得好，这不是市场结构有问题吗？有的普药企业全国一级商400个，每年销售1000万的20个，每年销售50万的200个，这不是客户结构有问题吗？有的企业60个在销普药中有18个赚钱，18个保本，还有24个赔钱；有的企业新上市一个新药，但是定政策的时候把它和已经上市3年的产品按同一标准摊费用，这不是产品结构有问题吗？记住：不要让一岁的孩子打酱油。 有的企业营销费用率居高不下，一看主要是差旅费奇高无比，还不如在那几个省区招聘当地人省钱；有的重点产品一年营销费用1000万，但900万是销售费用，属于市场部的预算才100万，这不是费用结构有问题吗？先调结构，再调政策，政策是工具，结构是目的，政策是为结构服务的。没结构就没有方向，没结构就没有健康。没结构的政策是自然成长，有结构的政策是有意培养。所以，营销微调要两手抓，一手抓结构，一手抓政策，两手抓不跑偏。
1.企业全年的线路图和时间表
（1）全年贯彻执行的战术。企业制定好的战术要全面贯彻执行，每个人都要学会营销，运用企业的营销战术高效地开发市场，做好样板市场，给终端业务员提供可复制的模式，提高做事的效率，尽最大可能提高业务员的收入水平。现在做药最缺乏方法，一个企业该用什么样的方法开发客户和维护市场，事关企业全年的发展速度。能否给业务员相关的指导，就要看企业执行战术的决心，能否上下一条心做好一件事，让目标落地。当然，市场中可落地的战术较多，选择的时候要谨慎，不能盲目追求快，要选择适合企业的战术。例如做基层诊所的企业选择学术会做市场营销，就非常适合企业的发展，学术营销是全年必须贯彻执行的战术，只要开好学术会，就能实现营销等等既定目标。（2）产品、招人、客户一手抓。这三项工作是做药的核心内容，企业的所有工作都围绕着这三项内容展开。企业有好的产品，还需要有一定数量的终端业务员，终端业务员再去开发客户就能完成营销任务。客户人群的选择也很关键，尽量选择优质客户，特别是第三终端基层诊所，客户的质量决定业务的好坏。1）产品。企业产品要规划好培育品种、季节性品种和上量品种，针对不同的品种制定相应的战术，配备相应的礼品，做好营销服务工作。每个企业的产品线不同，所制定的营销大纲也各有特点，尽最大努力将每个品种导入市场，打好每场战役，营造全国热销氛围，让客户和业务员都有信心销售产品。2）招人。招人工作要做到常态化，尽量消灭空白市场，重视招人的工作，按照一镇、一乡、一县、一区、一省来配备相应的工作人员，尤其是终端业务员的配备要达标，按照一拖五的模式组建团队，进行市场营销。3）客户。客户的开发和维护也是一个常态工作，多培育有效客户，按照一个终端业务员配15~20家终端诊所来运作，准确统计每个地区的有效客户数量，便于企业做年度战略规划。（3）每个月的战役。打战役对于做控销的企业来说并不陌生，打好战役品种可以造势，集中主要力量和优势资源打战役，可以让业务员快速上量赚钱，医生也能抓住机会多要一些政策。只要企业的活动的力度够大，终端业务员和客户都会全力以赴卖好产品。配合公司每月的战役品种，再结合提前制定的技战术，企业就能实现快速上量的目的。在公司的营销大纲中，每个月的战役品种尤为重要，每个月该打哪个产品的战役、该用何种方式去打，都要提前规划出来，方便各个层级及时传达战役内容，准备好打战役所需要的人力、物力和财力。（4）市场投入的区域。针对全国市场而言，每个企业都有各自区域的薄弱环节，所以还需不断地培育市场。要想做好市场就要有投入，包括财力、物力和人力等方面，提前规划好投入的方式和方法，以及重点投入的区域。有投入就会有产出，市场是培育出来的，不能一蹴而就，需要一定的时间和精力，尤其在竞争比较小的地方，企业起步可能举步维艰，一旦培育起来就能快速上量，可以为全国市场树立一个典型的样板。目前，很多企业在西北、西南地区偏于弱势，这可能是以后的一个增长点。这些地区竞争压力相对其他区域较小，资源相对匮乏，企业需投入大量的资源，只要将这些地方培育起来，市场增值空间超乎想象，值得企业重点培育。（5）回款。衡量一个销售达人，就要用业绩说话，就要看业务员月底的回款。回款是每个业务员的心结，尤其在夏季，回款只能用惨不忍睹来形容，尤其是大包制模式的企业，每个代理都要有一定的资金实力，才能按时给公司回款。回款要有侧重点，每个月尽量均衡，战役季节与非现役季节有所侧重，投入的方式也有所不同。春季、冬季重点在于回款，夏季、秋季重点在于培育市场，夏季、秋季是投入的季节，有投入才会有产出。
第二节 客户沟通的三个行为
前面介绍了销售沟通的目的，接下来我们讨论销售沟通的三个行为：提问、倾听、介绍。有一个故事：五官分工的时候，嘴巴不服气，为什么自己的位置在下面，要求调到脑袋的制高点，主人万般无奈，只能把嘴巴放到最上面。从此嘴巴开始信口开河、口无遮拦，无论什么事情嘴巴都脱口而出，完全不经过眼睛、耳朵的同意，不到一天的工夫，主人就得罪了所有的人。为什么眼睛高高在上呢？因为老天爷提醒人们先看再说，为什么耳朵分立两侧而嘴巴只有一个，是因为老天告诉我们多听再议。成功的销售访谈，买方说得多，卖方问的多，卖方一般在访谈的后期介绍产品和方案，销售人员要多听少说。菜鸟销售人员拜访客户时一般说得多，一见面，客户问：“你是哪个公司的？”销售人员说：“我是某公司的。”客户说：“某公司我知道，你介绍一下产品。”销售人员老老实实地介绍了一遍，客户说：“讲完了？”销售人员说：“我讲完了。”“没有了？”“没有了。”客户说：“没有了你回去吧，资料留下，等我们需要的时候再找你。”都是客户问销售人员答，客户会不会再去找他，99%不会。好的销售人员与菜鸟销售人员最大的不同是善于提问，让客户回答，自己仔细的听，获得需要的信息，了解客户的需求和背后的问题，有针对性地提出解决方案，而且谁提问谁就掌握了主动权。20世纪90年代有一个真实的刑事案件，说一段时间某城市某地不太平，经常发生罪犯袭击夜班下班的女工的案件。有一天深夜，一个女工下夜班回家，路上，感觉有人跟在她后面，而且脚步声越来越近，怎么办？“跑”，罪犯比你跑得快；“喊”，你在刺激那个罪犯犯罪；假装打手机，“说我到了，你在哪”，可惜那时候手机还没有普及。那个女工急中生智，回过头向罪犯问了一个问题：“大哥，听说这一段时间这一带不太平，常有坏人出没，我有点害怕，你能不能送我回家？”那个坏蛋明显愣了一下，不知道为什么竟然答应了，把女工毫发无损地送回了家。谁提问谁就掌握了主动权，提问的力量多大啊！当然可能还有另一层原因，那个坏蛋良心还没有彻底泯灭。提一个好的问题，接下来就是倾听。你知道，在团队里最有人缘，你有苦恼愿意跟他交流的，一定是你说话不插嘴，还不断点头表示同情的人。你的倾听鼓励说话的人说的更多，同时，也体现了对客户的尊重。一次，我拜访一个企业老总，事先听说他比较武断，说话快还不让人有插嘴的机会，见面后，我基本上不说话，都听他说，最后，结束的时候，他反而对我说，你刚才介绍的真不错，说得很好。问一个好问题，把客户的需求听清楚，最后才是产品陈述，而产品陈诉在整个销售访谈中应该是最少的。很多销售人员是急性子，总是迫不及待地展示其产品优势，只要潜在客户表达出对产品的某些关注，他们就会马上进入演讲状态，开机关枪一样把产品的优势和其他用户的反馈意见介绍一遍，就怕客户不理解。其实这是非常失败的沟通行为，根本没有办法达到了解需求的目的，也给客户带来自吹自擂的感觉。销售人员为了抑制自己说话的冲动，有一个技巧，就是在开口以前，心里从1数到10，对方还是不说再开口。再教大家一个技巧，你实在想给客户介绍产品或方案，结尾也应该以问题结束，你觉得怎么样？你理解了吗？另外，面对客户的问题，最好的回答也许是反问，客户说你的价格太贵了，你的回答是：“为什么您会觉得贵呢？”如果客户不回答，换种方式再问：“是预算不够还是别家价格报的低？或者我们哪点没做好呢？”接下来你再陈述是不是针对性更强了。不过大部分销售人员回答我们的质量好或者我们的服务好等，客户又问质量好在哪里、服务好在哪里，你再回答，言多必失，客户总能找到你的破绽。我在企业上班的时候就碰到这样的案例，一个销售人员回来跟我说客户说我们的产品太贵了，最后30万元的底价硬生生地降到了28万元才成交，最后，那个客户要我们把发票开成31万元，我不说你们都知道是怎么回事，让我很郁闷。在销售拜访的开始阶段，你的任务就是向客户提问，搜集需要的信息，全面理解客户的问题和需要。如果你能在之后的发展阶段走得足够远，被邀请介绍产品，比如正式的演讲、展示或者建议书，即便在那个时候，你也应聚焦在你和客户之前共同找出来的问题和关注点，而且要和客户一起讨论。切记，提出好的问题，做一个好的倾听者，你将成为一个沟通高手。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
四、第三层觉知：岗位结构分析
（一）变革前：劳动报酬欠缺公平合理性：比如卫浴行业的注浆工，他的工作环境较差，劳动强度大，企业对他的技术和经验要求都高很多，但注浆工的薪酬和他后工序员工的薪酬差别不大，体现不出他的劳动强度，他的经验跟技术要求。：这就是我们经常说的复杂劳动和简单劳动问题。在创业初期，企业很多岗位的工作难易程度、工作强度，甚至工作范围、工作性质都是很模糊的，很难一开始就把它们界定清楚。有经验的人可能是这种做法，没经验的人可能是那种做法。所以，表面上他们是同一部门的同一岗位，但实际上他们所做的事情会相差非常大。用一个简单术语来说，就是岗位的成熟度不够。岗位本身的成熟度不够，我们就没有办法很明确地确定这个岗位的工作要求、工作过程、工作特点、难易程度以及责任等。往往要经过一定时间的发展以后，企业这个岗位究竟要做些什么才能逐渐地清晰起来，这个时候才存在如何界定的问题。所以对于很多中小企业，特别是小型企业来说，一开始就过分地导入人力资源的专业管理思想其实是弊大于利。因为这个岗位本身还在动态之中，还在成熟过程之中。就像一个四、五岁小孩，你做一件衣服让他穿，希望他一直穿下去，他穿得了吗？现在他穿得了，过两年就穿不了了。那你是把他的衣服做小一点还是做大一点呢？做小一点过两年就没用了，做大一点现在又穿不得，是不是？所以，我认为小企业的人力资源管理不要太过强调那种专业化的概念和意识，这会阻碍企业的发展。实际上很多老板很实事求是，他不接受你这种所谓的专业性的管理概念。为什么？因为接受了对他没有好处，因为的确他的企业的一些岗位的成熟度非常低。当然像HJ公司，它的规模较大，它的岗位成熟度相对较高，而且这个行业也相对成熟了。如果它的员工的岗位职责与任务还处在一种不清不楚的状态那就不应该了。虽然岗位是成熟了，但是我们对这个岗位的认知未必就成熟，我们对它的认识还是很模糊。这个时候就需要专业人员进场了。专业人员干什么？把已经成熟的东西明确地描述出来，表达出来。这个岗位是复杂劳动，复杂到什么程度，有哪些环节构成，你把它描述出来，明确下来。它的难度系数应定到多少，把它定下来；同样做一个小时，你这个岗位一个小时的业绩，相当于别人的多少倍，创造的价值是别人的多少倍，你的投入可能又是别人的多少倍，这些都可以测算出来。实际上这是企业做人力资源工作的基础，人力资源的专业性要达到这个程度。：它需要这个东西。：对。必须进行这样的标准化，企业才能进一步往下发展。这个时候你再不做的话，那大家就吃大锅饭了。难度大的难度小的工种，薪酬都按小时来算，那工作难度大的员工就不干了。或者薪酬标准模模糊糊的，我认为你比他重要一点，你就比他多一点，多多少呢?那就凭感觉了。这也不是个办法。对不对？所以岗位成熟以后，我们要对它进行清晰地觉知。你看，又是觉知，做管理我们必须保持觉知。（二）变革后：岗位分成管理类、技能类、行政类三大类：针对这些问题，项目组推出的变革动作是：根据更新后的组织架构，岗位分成管理类、技能类、行政类三大类。将参与计划、组织、领导、控制的职能岗位划为管理类，如各部门科长、班长以及部长。：包括那些作业部门的负责人，比如车间、技术部门的管理岗位。：对。这些负责人不仅要做自己的工作，还要给下属安排任务，要去检查监督，要去调动下属，这一类岗位我们都把它叫作管理类。第二个是技能类，我们将参与产品技术的开发和指导、设备维护和操作职能岗位划为技能类岗位，如工艺员、技术员、电工、工程师这一类岗位。：技能类岗位的员工可能就不管人了，但是他们所做的事情不是一个普通员工能做到的，需要一定的技术知识，需要比较强的专业技能。他可能不管人，但是他管的事情对他技术要求、知识要求、技能要求比较高。所以就把他定位为技能类员工。：还有就是行政类岗位。把减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率的职能岗位划为行政职岗位，如文员、培训专员、保安队长这一类的岗位。：在企业里面，这类岗位更多是指行政部门。：对。后勤服务这一块的。：实际上这三类岗位都带有管理性质，只不过又做了一个更细的划分。
  
    
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