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第一节优秀的组织都有“系统”理念
“一个健康的组织，必须有自己的组织理念，回答和解决组织为什么设立、朝什么方向走、如何走的问题，理念衰则组织衰，理念亡则组织亡。”10现实中，很多企业在梳理企业文化理念体系时，都是围绕着“使命、愿景、价值观、企业精神”等核心理念提炼词语，这种做法有一个好处是比较聚焦，便于记忆和强化认知，但缺点在于过于简练、抽象，员工虽然理解了“是什么”，甚至是“为什么”，但不知道怎么办。有的企业为了使企业文化更加具体，在使命、愿景、价值观之外增加了企业精神、企业作风、经营理念、管理理念、人才理念等，但由于跟现实的管理缺少联系，在实际管理中，这些理念很少用到，而且多种理念罗列在一起，容易使人搞不清楚它们与价值观之间的关系。最好的解决方案是什么？《华为基本法》为我们提供了答案。
万利达娱乐手机突破之旅
手机市场，从来就是烽烟四起。面对国外强势品牌的打压、国内一线手机品牌的冲击、产品同质化的困惑、杂牌机的低价策略、消费者认为万利达只卖DVD等问题，让2005年8月就获得手机牌照的万利达手机遭遇前所未有的压力和挑战。被称为手机行业“新四军”的万利达手机应该如何应对种种挑战？一、最有娱乐精神的娱乐手机经过采纳项目组的调研和洞察，发现中国城市的大娱乐时代开始出现，3G技术的即将应用，也在加速大娱乐手机时代的来临。万利达手机的消费人群，这些人群以二三级城市的白领、城镇居民、学生等为主，他们认为手机不仅仅是沟通的工具，同时也是生活和娱乐不可缺少的伙伴。他们追求时尚，积极改变，同时热爱娱乐，希望手机能够提供更多的娱乐功能，不仅可以随心拍摄，也可以随意聆听MP3及欣赏MP4影音大片，并且游戏功能越强越好等。基于对消费人群的分析、对万利达手机自身资源的审视以及对这个全民大娱乐时代的洞察，经过几次创意采纳与万利达移动达成共识，确定了万利达手机品牌核心规划金字塔（如图9-1所示），将把万利达手机打造成最有娱乐精神的大娱乐手机。图9-1万利达手机品牌核心规划金字塔万利达手机的品牌广告语确定为：万千娱乐，一部到达。这句广告语直观地告诉消费者万利达手机就是娱乐手机，大娱乐有大快乐；它有万千种娱乐方式，丰富多彩的玩法，任你选择；而消费者在感知这句广告语时，也对“万利达”手机的“万”和“达”产生联想，万代表万千娱乐，达即是万利达，也是娱乐达人、明达等内涵；一部万利达手机就可以帮助消费者实现坐拥掌中娱乐王国的梦想！二、传播突围，娱乐营销达天下为了充分体现万利达手机的娱乐性形象定位，在五一促销活动中推出三重惊喜，让消费者能够到活动中，参与感受娱乐手机带来的快感：惊喜一：非常好礼，有买就有奖。获得刮刮卡后，刮出几等奖，就获得相应的惊喜好礼。联合营销，赢定天下。惊喜二：非常组合，有拼就有奖。一次团购万利达手机5部以上（包括5部），即可免费获赠一部万利达MT108手机。惊喜三：非常眼力，破密赢大奖。刮刮卡、海报、单页广告上的两幅相近图，你认为有几处不同，将该数字用手机发送到短信平台有机会获得一套价值4980元的万利达多媒体家庭影院，全国共有10次中奖机会。玩心大发，破密码赢大奖。三、七剑齐出，万众瞩目“硬销时代”已然衰落，只有美食式的新娱乐营销模式才能打动消费者，只有互动娱乐才能创造万利达手机品牌新体验。五一期间，针对七款主推手机，分别通过赋予七剑的包装，通过娱乐的方式向消费者展示产品。莫问剑·MZ100——双卡双待，纵横天下游龙剑•MV800——独具神指，旋若游龙青干剑•MT708——薄若青干，锋芒四射天瀑剑•MV200——纵情娱乐，乐如横瀑舍神剑•MT180——舍我其谁，商务做派日月剑•MT168——日升月恒，激情一生竞星剑•MT168——双面奇兵，镜显我心万利达五一促销活动卓尔不同，充分融合运用了娱乐营销、借势营销、联合营销、盐式营销、互动营销等方式，堪称中国手机营销史上的经典之作。通过对娱乐营销的充分理解，有效整合推动，全方位促进了万利达手机全国各区域市场的销售。5.1黄金周七天，万利达手机销量更是获得巨大突破，成功地完成预期销售目标。
第四节 工业社会的新问题
　在《管理的实践》中，德鲁克还提出了一些需要继续探讨的新问题。20世纪50年代，美国社会进入战后发展的黄金时期，社会和经济的迅速发展改变着企业的面貌，也为企业管理带来许多新的问题。此时，美国的工业化过程基本完成，企业开始大规模自动化改造。自动化改变了企业的生产方式，也改变了工人的工作方式，对管理人员提出了严峻考验。不仅如此，战后高等教育的迅速发展改变了劳动力的素质，对知识工作者（KnowledgeWorker）的管理问题初露端倪。首先是前面讨论过的管理层的合法性问题。到20世纪50年代，美国大多数大型企业已经转变为现代公司，所有者淡出了企业经营的舞台。但从法律上讲，董事会作为所有权的代表机构是企业中唯一合法的管理机构，尽管他们实际上已经衰落为橡皮图章。德鲁克认为，管理层合法性问题的关键在于企业的高管层，也就是总经理和董事会的组成及职能。董事会衰落的局面必须扭转，董事会继续衰落对管理层的合法地位是一个严重威胁。但董事会回归管理机构的地位也是不现实的，唯一出路是转变功能，由管理机构转变为监督机构。德鲁克在这里还提出了“外部董事”的概念。他主张董事会必须与实际经营相脱离，公司的高级管理人员不应该在董事会中占有主要地位。如果董事会真正是一个外部人员的董事会，其成员大多数从未作为公司的正式管理人员的话，董事会将更强大、更有效。虽然他也承认外部董事更容易受到总经理的摆布，但他辩解说，虽然一个内部董事会不会被他人愚弄，但是它能够轻而易举地愚弄他自己。总的来说，德鲁克在讨论公司治理结构问题时，主要着眼于治理机构的内部结构，而忽略外部监督机制如上市公司信息披露制度和外部审计制度的作用。在工业化社会兴起之初，德鲁克极力为大型企业组织及职业管理层的合法性辩护。而到20世纪80年代，职业经理已经逐渐失去了所有权的支持之时，德鲁克再次对管理层的合法性表示忧虑。合法性在德鲁克看来就是维持一个社会秩序稳定的基础。德鲁克将“地位”、“功能”、“合法性”等社会学和政治学范畴的概念引入管理，一些评论家对这种“宏观思维”大加赞赏，而另外一些评论家则批评德鲁克在引用这些概念时缺乏严谨的逻辑论证。公司治理结构由于与权力和政治相连，不同时期有不同情况，但始终是一个难题。到了20世纪80年代，发达国家已经转变为一个雇员社会，通过养老金及其他方式，国民收入的80％以上为雇员所有。企业雇员实际上已经通过养老基金获得了企业的所有权，但是他们却并没有相应的责任，也没有相应的地位。当然，这是后话。　　其次是管理和管理层的前途问题。　　今天，人人都在谈论虚拟组织、扁平组织和减少管理人员，其实这并不是一个新问题。管理和管理层的功能、结构与规模一直都在变化，这些变化一直在对管理人员提出考验。20世纪50年代管理人员面临的考验来自自动化革命。这个时期是自动化革命的高潮时期，自动化革命带给人们的恐惧和疑惑，恰似信息革命带给我们的那样。在想象的自动化世界里，许多人预言除了工程师和机器人以外，管理人员和工人都将失业。德鲁克在研究了一些典型案例之后肯定地说，自动化并不是如人们想象的那样纯粹是以技术为特征的109。如同每一种技术一样，自动化主要是一种概念体系，通常所认为的新技术将以机器人取代人工的想法是完全错误的。自动化是一种新的生产方式，它也是一种新的生产逻辑。管理者对生产体系的逻辑理解越正确，运营越清楚、越理性，生产的制约因素就越少，机会就越多。按照自动化生产的逻辑，它将需要大量非常熟练的受过培训的人员，包括管理人员、技术人员和熟练工人，而将被取代的主要是半熟练工人。新技术不会使管理人员成为多余之人，也不能用技术人员取代他们。自动化不会以一股突然而至的潮流将人们淹没，它将逐渐平稳地渗透进来。自动化不会是剧变，所谓的“自动化革命”将是一种渐进的、非常不平衡的过程。总之，自动化不仅是机器与设备的革新，而且将按照新的生产原则来组织生产过程，管理人员必须理解和贯彻新的生产原则。新技术并不是管理人员的终结者，但它提出了新问题和新要求。事实证明，自动化只是将就业机会从报酬较低的体力工作转移给报酬更高的专业工作或技术工作。通用汽车的前董事长阿尔弗雷德·斯隆在高技术时代之前就预言：“人们普遍认为如果工厂自动化了，就必定有好的结果。但是我们的经验表明，情况并不总是这样。”11020世纪70年代后期，当通用汽车感觉到外国竞争的热浪袭来时，它对工厂的自动化改造进行了大规模、长期的投资。到20世纪80年代后期，通用汽车公司在技术投资上花费了几百亿美元，结果却把公司领进了死胡同。由于工人还没有得到足够的培训，而未能熟练掌握新技术，公司缺乏大量训练有素的操作员和维修保养工人，结果自动化设备经常出故障，汽车质量相当不稳定。在同一时期，福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司由于缺乏资金，没有像通用汽车一样对工厂的自动化改造进行大规模投资，他们将重点放在对管理流程和工作流程的持续改进上，这样做反而取得了较好的效果。日本汽车公司在技术和人的平衡之间也比通用汽车做得要好。显然，那些致力于不断改进管理系统的公司走到了竞争的前面。而指望自动化革命魔术般变出一个全新世界的公司都没有取得成功。面对复杂多变的情况，德鲁克总是告诫管理人员要保持清醒，不要被引起变化的某一个方面所迷惑，要像真正的管理人员那样系统地思考问题。一个世纪以来，科学技术就是这样一个因素，它那令人炫目的变化总是企图将管理人员引入迷途，诱惑他们只关注它对生产工具的影响，而忽视技术对人的影响以及人对生产率的影响。德鲁克教育管理人员不要被技术创新的成功压垮，要对管理的创造力充满自信。爱因斯坦曾经指出，科学对于人类的影响有两种方式。第一种方式是大家都熟悉的，科学直接地并且在更大程度上间接地生产出完全改变了人类生活的工具。第二种方式是教育性质的——它作用于心灵。尽管草率看来，这种方式好像不大明显，但至少同第一种方式一样锐利111。　　另外一个问题是专业人员的管理问题。　　高等教育的普及给管理带来一个新问题：如何管理迅速崛起的专业人员群体。随着二战后大学教育的普及和以自动化革命为代表的高新技术在企业的普遍应用，企业在技术和管理两个领域的知识密集程度迅速提高，专业人员成为企业内部各种群体中增长速度最快的群体。专业人员的内涵也大大扩展了，从研发部门的科研人员扩展到经济学家、统计学家、会计师、律师以至计算机专家，当然也包括管理人员。随着新技术的广泛采用，这一群体还将继续膨胀，然而直到20世纪50年代这个群体还没有明确的称呼和地位。　　　德鲁克一直关注着这个群体的发展及带来的管理问题，在《管理的实践》出版之前，1952年就在《哈佛商业评论》发表了“管理及专业人员”。在这篇文章中，德鲁克借鉴了通用电器公司发明的称呼“个体专业工作者”。1959年，在《未来里程碑》一书中，德鲁克终于给这个群体找到一个自认为满意的概念——知识工作者（knowledgeworker），人们一般将他们称为“白领”。当然，这并不意味着大多数知识工作者都是管理者，因为知识工作也像其他任何工作一样，有些是无技术可言的琐碎杂事。　　即使给专业人员找到了一个“知识工作者”这样的称呼，也没有办法确定针对这个群体的管理政策，它只是说明了确实有问题。相当一部分知识工作者在职能部门工作。在目标管理理论中，德鲁克已经感到职能经理的工作对目标管理是一个挑战，现在专业人员群体的崛起更增加了这种困难。这是一个全新的管理领域，过去针对蓝领工人发展出来的管理办法对新兴的白领大军几乎完全不合适。最典型的，建立在劳动定额和计件工资基础上的衡量蓝领工人工作效率的办法及报酬奖励标准就不能适用于专业人员。我国长期将专业人员归入“知识分子”并定位为“工人阶级的一部分”。德鲁克显然不同意这个分类方法，但在《管理的实践》中德鲁克还对如何给这类人员定位犹豫不决：专业人员既有经理的特点，又有工人的特点，还有不同于这两者的新特点。德鲁克认为，专业人员不同于管理人员，两者之间的主要区别在于责任和业绩标准方面的差异。管理人员对单位的工作绩效负责，也就是说他必须对其他人的工作承担责任，而专业工作者只需对自己的工作负责。由于责任不同，他们各自的工作目标和衡量标准也不一样。管理人员的工作目标直接围绕企业的经营目标来制定，这些目标构成评价其工作绩效的标准，虽然专业人员也要对企业绩效负责，但他们是对自己的工作绩效负责，衡量专业职务的标准主要是专业水平。虽然这些区别或界限本身有时是模糊的，但无论如何必须将两个群体区别对待，将专业人员归入管理人员的一部分不仅不能解决问题，反而会把事情弄得更加糟糕，它会带给管理人员和专业人员不切实际的幻想，这种做法正是造成专业人员队伍的不满和不稳定的根本原因。比如，我国高校中博士竞争科长的现象，就是这种矛盾的表现。根深蒂固的“学而优则仕”思想，表明了专业人员的一种普遍性期望：有朝一日“升迁”到管理岗位。也就是说，专业工作本身并不是目的，而仅仅是通向管理职位的工具。这种体制的结果必然是，优秀的专业人士缺少继续在专业上努力的动力，而管理阶梯上却充斥着郁郁不得志的庸才。德鲁克特别指出，传统的社会主义学说把专业人员看作是无产阶级的一员，但这解决不了问题，要想管理好专业人员，那就首先必须承认专业人员是与众不同的一类人。应该将专业群体从工人群体中独立出来，成为企业除了管理人员和工人之外的第三群体112。　　德鲁克对专业人员的工作性质和工作效率作了进一步的研究，在《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克决定将专业人员和管理人员归为一类。在1985年出版《卓有成效的管理者》中，德鲁克更加明确地指出，本书中的管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、管理人员和专业人员113。德鲁克一贯不是特别注意概念一致性，在不同著作中，往往根据论题的需要确定概念的范围。读者如果机械地理解这些概念，就有可能陷入迷惑。就专业人员这个概念及其与相关概念的关系而言，尽管德鲁克在不同著作中的界定稍有不同，但由于是从不同的方面来讨论问题，因此，其观点并不矛盾。　　《管理的实践》就像是论文集，这种写作风格在后来的《管理：使命、责任、实务》等管理著作中保留下来。习惯于阅读学术著作的读者往往对德鲁克论述风格感到困惑，觉得它们缺乏严密的体系。　　20世纪50—60年代是战后世界经济发展的黄金时期，管理热潮注定要随着经济和社会的发展而到来，《管理的实践》宣告了它的到来。
15.发挥“纽带”作用
总助，是一个多角色的职位。对于老板，既是谋划师也是执行师；对于管理层，既是组织者也是监督者；对于员工，既是管理者也是引导者。面对不同的对象、充当不同角色时就应该置身处地的用那个角色的角度去做沟通。只有这样，才会更有说服力，利用亲和力去平等地沟通，了解到里面真实的原因，得到不一样的效果。老板是做谋略的，总助就需要在这个层次上跟老板对话。想老板所想，做老板想做。站在老板的角度，公司经营管理的角度去对事情做出安排与分析。策划信息与数据的上升汇报模式，信息资源平台的集团化与数据共享的模式，让老板时刻能关注到公司的重点数据与信息，为老板任何一个时刻做决策都提供强大的后盾支持平台；同时拥有管理管理层的能力，让管理层时刻都朝着一个目标进发，而不是你做你的，我做我的，相互不沟通、不支持；在管理策略与管理方法上，跟紧时代的步伐，根据公司的实际情况，策划能不断迭代的管理方法与手段，去跟老板沟通，让公司的管理也能适应不断发展的业务以及公司整体运营的发展。管理层是时刻想尽办法与手段实现老板目标的一个群体。大家有时也会被短暂的胜利冲昏头脑而造成短暂的停留；大家有时也会因为相互之间存在利益冲突而减少经验的分享或“斗争”，他们也会因为在同一个问题上彼此间出现意见不合而争辩得“面红耳赤”而出现战线不一致；真是有人的地方就有江湖，有江湖的地方都差不多。不要担心“吵架”，就怕没有“声音”，作为管理者就是要学会正视冲突，而且是带着解决方案去正视。图5-2直面冲突示意图每当出现任何一个对这个管理层团队造成影响的问题时，总助总会在其中起一个分析者的作用，让大家时刻清醒的认知：“只有管理层团队团结一致，致力于公司的卓越绩效管理，才能让公司的竞争力“越战越强”，业绩越来越好，公司发展的越来越强大。”总助的人际连接力抑或用共情能力都要非常强大，甚至很多时候需要有“刷脸解决问题”的能力。基层员工是由不同技能人士去通过自己的技术制造不同“产品”的一个群体，他们相对于管理层来讲，更多的是利用自己的技术去获取更大的价值。有的在职业生涯上做了长远的规划，一步一步地努力实现职场目标；有的在一个岗位上做到极致，目的把自己的工作做得最完美；有的每天都做技术创新，把公司往拥有绝对的“竞争力”的道路上发挥着自己的聪明才智等等。无论是哪一位基层员工，都会有吐槽自己工作上遇到的问题的时候。无论是什么时候，员工的吐槽或问题都应该被得到重视且及时解决。在跟员工去沟通问题时，都要以公司的整体利益以及以公司的规章制度为前提去做沟通，但并非“不讲是非”地去盲目沟通，而是以员工的角度、置身怎地地去帮他分析问题和解答问题。非必要时，都不要采取强势的态度，不然只会“弄巧反拙”。总的来说，沟通是一门艺术也是一门技术活。“置身处地”地去看待问题、沟通问题，才能得到最好的解决方案，至少这个过程必定是一个顺畅的沟通过程。
1120本土管理实践与创新论坛
这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏龑唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐
8.1运行策划和控制 112

3.2​ 事业部制与集分权管理

真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。这说起来容易，做起来难，可以说是企业管理上的一个难题。美的要解决这一难题，就必须不断调整、改革、提高，使整个美的集团真正成为一个“政企分开、产权清晰、责权明确、管理科学”的现代企业。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）1997年以来，集团推行的集分权制度、经营目标责任制、经营者持股制及分配机制的改革，促进了事业部制公司化管理模式的成熟。“大社会、小企业，大企业、小经营”的良性运行局面基本形成，整个集团充满活力，各经营单位积极性高涨。而且各事业部自我发展、自我规划能力大幅提升，基础管理工作逐步完善，形成了良好的发展机制。………………………………………………………………………（来源：在各单位经营汇报会上的讲话，2000年11月）相对于日本企业管理的僵化，美国的管理文化比较符合我的个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，这要有用武之地，而且要能得到利益。所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。………………………………………………………………………（来源：接受《经济观察报》采访，2002年1月）大河有水小河满，大河无水小河干。没有集团的发展，没有集团的利益，哪有个体的发展？哪有个体的利益？只有整个集团的事业得到了发展，我们的每一个单位、员工才会有真正持续而稳定的发展。大家一定要遵守和执行企业制度和企业规定，要统一方向、步调一致，要加强合作，加强平台资源的共享，做好内部人才的合理流动。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2003年7月）要注意内部的沟通，促进部门和经营单位之间的沟通与合作，建立起和谐、互补、团结、统一的内部环境，既明确分工，又充分协作。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年工作总结暨2004年工作计划大会上的讲话，2003年12月）要处理好经济发展与上层建筑的关系。如果上层建筑经营能力和管治能力水平低，运筹能力不高，不可能有效益、有发展，肯定会出问题。我们必须与时俱进、不断创新，建设企业文化、完善企业制度、创新企业理念、培养优秀团队、理顺运行机制。要考虑如何控制发展节奏、如何控制经营风险、如何做到可持续发展、如何处理好授权与管理风险的关系、如何平衡与协调内部之间以及内部与外部之间的关系等问题。集团继续坚持充分放权、授权委托经营的经营体制，继续推行公开、公正、公平、开放的企业文化。集团管理制度要不断完善、创新，保证经营活力与生命力。集团要以流程与效率为核心，营造有活力、有冲劲的企业氛围，做好支持、服务，加强管理监控。要协调好资源分配工作，包括品牌、财务预算、资金、投资、企业文化、政策制度、人力资源、公共关系等，同时要做好差异化的管理。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2004年7月）大家要切忌骄傲自满，要不断学习、不断进取、不断改革、不断调整，不断创新管理结构和经营结构。通过创新要切实改变营运模式和管理方法，要进一步理顺业务流程，完善公司制度，调整经营策略，降低成本，提高效率，使企业不断规范化、制度化、流程化，使企业的经营管理有章可循、有章可依。要围绕经营能力和管治能力的提升，通过创新设计一个合理的组织结构，平衡和协调好集分权，配置好各种资源。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）集团的定位是经营主体，而非管理机构，也不是费用主体，更不是投资主体，是实现价值增值的战略利润主体。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）管理最难的一点就是：不放，做不大；放了，收不住，企业就要失控。所以必须靠财务制度和管理流程去管控、拿捏这个分寸。我每天要看现金流报表，二级平台一个月开一次经营分析会，事业部一个季度开一次。我要看结果，看数据，看财务指标。………………………………………………………………………（来源：接受《中国企业家》采访，2007年）要解决好纵向协调、横向协同，充分发挥价值链作用。要建立资源共享平台，提高资源利用效率。资源整合是事业部制存在的突出问题，是我们面临的难题，也是美的的发展瓶颈。要下决心加大力度分步推进资源整合，包括国际化战略、品牌管理、研发技术、核心技术、营销渠道管理、区域布局、售后服务平台、物流、内部产业链等方面的资源。内控项目不是集团总部的项目，也不是财务管理项目，而是整个集团的项目，它涉及集团总部、二级平台、事业部和经营单位各层面的制度、流程。各单位特别是CEO、总裁、总经理和财务负责人要高度重视，积极参与，全力支持，保证项目顺利按时完成。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）要加快内控体系建设。加强内控绝不是集团要收权，而是推动进一步放权。美的管理基础是好的，但还需要不断地提高与完善。内控项目的实施有助于各经营单位实现规范化运作，提升管理效率，规避经营风险，防止舞弊。各经营单位的内部控制体系健全了，集团才能进一步放权。………………………………………………………………………（来源：在集团财务系统年会上的总结讲话，2008年4月）企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围得到认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。………………………………………………………………………（来源：谭开强，《美的传奇》，新世界出版社，2009年，第76页）对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第8页）要保证企业持续健康地发展，在充分放权、激发各单位活力的同时，集团绝不能对企业运作的所有环节放手不管，相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第11页）放了权，等于自己解放了自己，何乐而不为？办企业靠的是人才。在行业里，我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情交给别人去干？找谁干？怎样为别人创造一个环境？你要做的是掌控住这个体系？………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第142页）
第一节 企业综合绩效目标
（一）“五位一体”对班组业务管理提出要求
建立“五位一体”协同机制，是国家电网公司党组立足创建国际一流企业、配套“三集五大”体制变革做出的重大决策部署，对于全面建成新体系并实现常态运转，促进企业向现代化管理转型升级都具有重要的现实意义，是保障“三集五大”体系扎根的有效抓手，对推动公司改革发展、建设“一强三优”现代公司意义重大。当前，“五位一体”协同机制基本建成，保障了“三集五大”体系固化传承、常态运转。“五位一体”协同机制作为支撑“三集五大”体系扎根落地、高效运转的核心保障，抓实抓好“五位一体”深化应用已成为当前和今后一段时期的重要任务。但是从总体上看，目前部分班组业务管理还没有完全消除专业壁垒，协同界面不清晰、职责与流程不衔接等现象不同程度存在；新体系在基层的落实还没有完全到位；制度管理规范性等方面还有待进一步提升。班组管理不仅要关注质量也要关注成长与素质提升。当前，关键在于抓实抓好“五位一体”深化应用，筑牢企业发展基础，充分释放“三集五大”体系效益和效率。
1.普通餐饮成功图像
图8-6普通餐饮成功图像
导读
一线实战，现场思考，方法总结，理论升维。2003—2017年，十五年，中国营销走过了三个阶段：青春时代、激荡时代、升维时代。2003年，作者提出“在渠道上建立品牌”，在一线实践中提炼出一套系统运营方法。与此同时，管理学家总结中国营销的经验之一是“渠道驱动优于品牌驱动”“中国式营销”等思想，殊途同归。2005年，作者提出“深度营销”方法论，从营销系统论角度，将同时代的“深度分销”“终端营销”“品牌营销”做了市场动力学总结。2006年，提出“思想为王”，对中国营销的历史给予思想层面的回顾与洞察。2007年，新经济浪潮汹涌澎湃，阿里巴巴与淘宝系电商先后崛起，提出“商业模式的基础是营销模式”的论点。2009年，解析中国大豆产业“珍珑劫”，被“瞭望”杂志刊登，是产业链营销、产业风云变幻下的营销思考。2011年，王老吉与加多宝商标之战引发的渠道与品牌对决大反思，对定位论、品类论的补充与发展，营销界引发巨大反响。2014年，移动互联时代到来，提出“主流换挡”思想，延续至今。2015年，微商、共享模式、大单品的思考，紧跟时代又超越时代。2016年，提出“天网门店”。2017年，总结社会化营销方法，提出“新营销”概念。一本书，浓缩了过去十五年，中国营销的实战历程与前沿思考。在这里，感受中国营销的真实脉搏，找到进入未来时代的启迪之光。
4.3做并购最重要的事情之三——防止内幕交易
  
    
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