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第4节.​ 辨势
案例29：经营计划程序
1、​ 因事理
因事之理，则不劳而成。译：遵循事物法则办事，不必劳苦就能成功。（出自《外储说右下》）因事之理，如同顺水行舟，借势、借力以成己事而已。做成一件事需要多因素的力量，如果能利用或诱导出一些关键因素的自动力，组织者就不用劳苦，而事情就会自然而然办成。故事1：兹郑踞辕而歌兹郑拉车过高桥而上不去。他坐在车辕上唱歌，前面行人止步，后面的行人赶上来，大家帮着推，车才上了桥。假如兹郑没有办法招人来，那么即使他用尽力气以至于累死，车子还是上不了桥。现在兹郑不受劳苦而车却上了桥，是因为他有办法招人来的缘故。故事2：赵简子出税者赵简子派出收税的官吏，官吏请示收税标准的高低。赵简子说：“要不轻不重。税收重了，利就归于国家；轻了，利就归于民众。官吏从中捞不到私利，轻重就适中了。”【解】：韩非子批评赵简子的做法不对，因为没有定出明确的收税标准，这样官吏在中间就会有很大的舞弊空间。官吏贪污是“事之理”，要不想让他们贪弊，就必须有针对性办法进行克制，否则它必会发生，人性使然也。  故事3：薄疑说“国中饱”薄疑对赵简子说：“您的国家中间富足。”简子高兴地说：“怎么呢？”薄疑回答说：“上面财库粮仓空虚匮乏，下面平民百姓贫穷饥饿，但是处在中间的奸吏富足了。”【解】：与前面的故事一脉相承，指出中间官吏舞弊情况的严重，这也是人情之必然，不采取措施，必会出现。故事4：齐桓公出怨女齐桓公微服出访百姓家，有一个年老而自己料理生活的人，桓公问他什么缘故。老人回答说：“我有三个儿子，家里穷，无法为他们娶妻，出去当雇工还没有回来。”桓公回到宫里，把这件事告诉管仲。管仲说；“朝廷积蓄中有腐败的财物，民众就得挨饿；宫中有年长而不能及时出嫁的女子，民众就娶不到妻子。”桓公说：“对。”就考察宫中有未婚的女子让她们出嫁。对百姓下令道：“男子二十岁娶妻，女子十五岁嫁人。”另一种说法：齐桓公微服出访民间，有一个叫鹿门稷的人，年已七十而没有妻子。桓公问管仲说：“有年老而没有妻子的人吗？”管仲说；“有个叫鹿门稷的人，年已七十了，却没有妻子。”桓公说：“怎样才能让他有妻子？”管仲说：“我听说：君主有积蓄财物，臣民在下面就一定穷困匮乏；宫中有年长而不能及时出嫁的女子，就会有年老而没有妻子的人。”桓公说：“对。”于是下令宫中，让君主没有临幸过的女子出嫁。然后下令，男子二十娶妻，女子十五出嫁。这样宫内就没有年长而不及时出嫁的女子，宫外也没有无妻的成年男子。【解】：事自有因果关系，知其因，才能变其果。故事5：造父哭马延陵卓子乘坐的车子由名为“苍龙”“挑文”的马拉，马身装饰华贵，前有钩、勒等物，后有上了针的鞭子。马想前进，就会碰到钩、勒禁止，马想后退就有鞭针戳刺，于是马就往斜里乱跑。造父路过时看到了，为马哭泣说：“古时治人也是这样。赏赐是用来勉励立功的，但毁谤也夹杂在里面；刑罚是用来禁止犯罪的，但赞美却也夹杂在里面。人们只好呆着不动，不知所措。这也就是圣人为之哭泣的原因。”另一种说法：延陵卓子乘坐的车子由名为“苍龙”和“翟文”的马拉，马装扮得十分华贵，前面有交错的钩、勒等饰物，后面有锋利的鞭针。马前进时就向后紧拉，马后退就用鞭抽打。马前不能进，后不能退，于是就避开前后而乱跑，于是卓子就下车抽刀砍断了马的腿。造父看见了，流泪不止，整天不吃饭，仰天叹息说：“马鞭是用来让马前进的，钩勒却又在前；缰绳是用来让马后退的，鞭针却又在后。现在君主因为臣下廉洁而加以任用，却又因为他不迎合身边亲信而予以辞退；因为他公正而加以称赞，却又因为他不听从旨意而予以废黜。人们因此而害怕，站着不动，不知所措。这也就是圣人为之哭泣的原因。”【解】：马之天性，即事理，不尊重马之天性，即是悖逆事理。韩非子借造父之口，批评君主使用人才也不尊重人之天性，让人不知所措。
五、拼命赚、拼命省、拼命捐
除了上述四个观念对分工协同、对效率提升影响巨大外，新教伦理里面还有三个观念值得关注。第一个是财富观。在基督教新教的观念里，世界上所有的财产都是属于上帝的，现世法律上拥有财产的人只是上帝财产的“看管人”，或者是上帝委托的“理财者”。新教的财富观念不但剥夺了信徒对于财产的所有权，而且把财产权实际上由一种权力变成了一种义务。可以说法律上拥有的财产越多，宗教意义上的责任就越大，看管的责任要保证财产的安全、不被浪费；理财的责任则要求必须让财产不断地保值增值。第二个是禁欲观。既然财产是上帝的，那么就肯定不允许浪费，不允许胡乱消费。上帝准许信徒的生活方式是简朴、整洁、计划、条理，上帝要求信徒克制自己的欲望，生活中绝对不能腐化奢侈。第三个是慈善观。鼓励赚钱，而且要求必须学会让钱生钱，同时又只允许有节制的消费，必然导致大量财富的积累，越来越多的财富用在哪里便成了一个问题。于是，上帝给出了他允许的财富处置方式，即捐给社会，捐给社会上需要帮助的人。这三种观念结合在一起，形成一种典型的新教徒式的工作和生活方式，拼命赚钱、拼命省钱、拼命捐钱，这是典型的新教徒企业家的写照。洛克菲勒就是一个标准的拼命赚钱、拼命省钱、拼命捐钱的人。他当时联合、兼并美国各大石油公司，目的并不是像其他垄断企业一样，希望将石油价格提高。他当时成立石油公司的目的，是感觉当时美国的老百姓消费不起石油，他要把石油价格降下来，让所有老百姓能够消费得起，他是为了这个目的成立了标准石油公司，他后来也确实达到了这一目的。另外一个拼命捐钱的案例是什么呢？你看中国现在最好的医院是哪家？协和医院。协和医院是谁建的？共产党或国民党？都不是，协和医院是洛克菲勒基金会捐了四千万美元建的！而且洛克菲勒在全球捐了很多这样的医院，很多发展中国家的顶级医院我估计都跟洛克菲勒有关系，因为洛克菲勒基金会当时捐赠的一个最重要的方向就是医疗、教育。当一个国家的国民、企业家、员工都去信仰这样的信条时，它的经济发展能够挡得住吗？挡都挡不住！不用靠什么卓越的领袖，不用靠什么特色的制度，就靠这种信仰去推动经济的发展，你挡都挡不住！所有人都在玩命地工作！所以马克斯•韦伯论证说，就是因为这种机制，导致新教所占领的国家，经济像吹气泡一样——但绝对不是泡沫——能够飞速发展！其最核心的机理就在这。
八、常见问题解答与避坑指南
（一）创始人IP打造常见问题问题1：老板没时间拍摄，如何保证内容更新？解决方案：配备专职IP助理，助理需熟悉老板工作节奏，跟随记录老板日常工作场景（如客户洽谈、工厂巡检、展会参与、研发讨论），将碎片化场景剪辑为10-30秒短视频。同时，老板朋友圈文案、会议发言等均可作为内容素材，经整理后转化为短视频或公众号文章，实现“工作即素材”，无需额外占用老板时间。问题2：老板有镜头恐惧症，无法直面镜头怎么办？解决方案：采用“第三方视角拍摄”，避免老板直接面对镜头。例如拍摄老板与客户交流的侧影、工厂巡检的背影，搭配旁白讲解（如“王总正在与客户沟通设备定制需求，从业15年始终坚持‘客户需求优先’”）；或拍摄老板参与的会议、培训场景，突出老板专业能力与企业氛围，弱化镜头压力。问题3：企业有涉密客户案例，无法展示怎么办？解决方案：采用“脱敏展示”策略，对涉密客户信息（如企业名称、logo）进行模糊处理，重点展示产品应用场景、解决方案效果。例如某医疗器械企业，可展示“设备在医院科室的应用流程”，但隐去医院名称与标识；或通过“客户证言”形式，引用客户对产品的评价（如“设备运行稳定，大幅提升工作效率”），无需暴露客户具体信息。（二）矩阵账号运营常见问题问题1：员工账号内容质量低，粉丝量少怎么办？解决方案：降低员工账号内容门槛，无需追求专业制作，以“真实、实用”为核心。例如业务员账号可拍摄“客户咨询常见问题解答”（如“客户问锅炉安装周期多久？今天统一回复”）、“产品使用小技巧”（如“教大家快速排查设备小故障”）；同时，企业提供统一内容模板（如固定开头结尾、统一话题标签），员工只需填充个性化内容，即可保证内容规范性与专业性。此外，员工账号核心目标是获客而非涨粉，即便粉丝量仅几百，只要每月能获取10-20个精准线索，即实现运营价值。问题2：多平台账号管理难度大，如何提高效率？解决方案：借助多账号管理工具，实现“一键分发、批量管理”。例如通过工具将一条内容同步发布至抖音、视频号、小红书等平台，自动适配各平台格式要求；同时，工具可统一接收各账号私信，按“咨询产品”“预约报价”“技术疑问”等标签分类，分配给对应员工处理，减少人工操作成本。此外，建立“内容素材库”，将产品图片、视频片段、客户案例等整理归档，员工可直接调用素材创作，提升内容生产效率。问题3：代理商账号与企业主账号内容冲突，如何协调？解决方案：明确账号定位分工，避免内容重叠。企业主账号聚焦“品牌形象、全国性案例、行业解决方案”，面向全国客户；代理商账号聚焦“区域化服务、本地案例、线下对接”，面向所在区域客户。例如某锅炉企业，主账号发布“全国锅炉行业趋势分析”“大型工厂锅炉解决方案”，代理商账号发布“深圳锅炉安装现场实拍”“东莞客户锅炉售后回访”；同时，企业为主代理商提供统一品牌素材（如品牌logo、产品核心卖点视频），代理商在素材基础上添加区域化内容，既保证品牌统一性，又突出区域服务优势。（三）线上转化常见问题问题1：线索转化率低，仅2%-3%怎么办？解决方案：从“线索分配、标签管理、跟进方式”三方面优化。一是取消平均分配，按销售转化能力动态分配线索，转化能力强的销售优先获取优质线索；二是建立线索标签体系，按“需求紧急程度”（如“急需采购”“初步了解”）、“采购规模”（如“10万以内”“50万以上”）、“行业属性”（如“食品厂”“机械厂”）分类，针对性推送内容；三是改变单一“催单”跟进，通过“行业资讯分享”“产品案例推送”“优惠活动通知”等方式，提升客户互动频率，待客户需求明确后再推进成交，某企业通过此方法将转化率从3%提升至17%。问题2：大客户决策周期长（3-6个月），如何保持客户粘性？解决方案：建立“长期跟进机制”，分阶段传递价值。初期（1-2个月）：推送企业实力证明（如工厂资质、大型客户案例），强化客户信任；中期（2-4个月）：分享行业解决方案（如“同行业客户设备使用效果报告”），匹配客户需求；后期（4-6个月）：提供专属优惠（如“定制化方案折扣”“免费安装服务”），推动决策。同时，定期邀请客户参与直播（如“大客户专场答疑”）、线下活动（如“工厂开放日”），保持互动，避免客户流失。问题3：线上获取的客户不信任，要求实地考察怎么办？解决方案：以“线上提前铺垫+线下高效对接”降低客户顾虑。线上通过直播、短视频详细展示工厂环境、生产流程、质检标准，提前解答客户可能关心的“产能”“质量管控”“交付周期”等问题；客户预约考察后，提前制定考察方案（如安排技术人员陪同讲解、准备同行业客户案例资料），并在考察后24小时内发送“考察总结”与“合作方案”，趁热打铁推进合作。某精密仪器企业通过此方法，将实地考察后的成交率提升至60%以上。
管理的科学性
看到有大量被广泛认可、有规律可循的管理实践——同工同酬、奖罚分明、责权利一体、定岗定编、目标管理、SOP（标准操作规程）存在。这些实践规律虽然不像数学公式和公理那样放之四海皆准，但在多数情况和特定情境下都是非常有用的。多数人知道泰勒（FrederickW.Taylor）的科学管理，这是管理具备科学性的重要证明，也是生产力增长的巨大推手，泰勒用“科学研究方法”对工人某项工作的动作进行研究，发现了有如数学一般的“唯一最优解”。在管理学的历史上（甚至是在人类的知识史上），泰勒是最有影响的几个人之一。泰勒最大的贡献是将知识应用于工作研究，并提出了科学管理理论。泰勒提出并推进科学管理的目的不仅仅是为自己和资本家创造利润，更主要的是创造一个“和谐社会”，在这个社会中资本家和蓝领工人能各得其所——工人通过提高劳动效率成为“第一流的工人”，拿到更高回报同时让社会提高生产力水平——事实上，他的确推动了社会生产力水平提高——自泰勒思想提出直至1993年，在整体社会工作时间缩短了40%的前提下，发达国家的生产力提高了50倍！受益最大的美国以每年3.5～4%的速度增长，也就是说，每18年GDP翻一倍！二战以来，人类从饥荒、瘟疫和战争的灰烬中逐渐走出，泰勒制使得蓝领工人收入日渐提高并成为中产阶层的一部分，致使西方的经济危机和大萧条并未引发上层革命，泰勒制给资本主义带来了数十年的黄金时代。这也是在多数人心目中管理是一种科学的由来。上世纪60年代，管理学者卡斯特（FremontE.Kast）在他的著作《组织与管理》中把管理分为三个层次，分别为“战略、协调和作业”，这三个层次的颗粒度从大到小，行为模式由不确定逐渐变得越来越确定，在“作业”层次，有非常明确的标准、流程和规范等具体实践方法，这些方法有着确定的规律，甚至于其中的部分可以用科学方式进行重复验证（泰勒的动作研究）；在“协调”层次，实践中总结出来的各类规律依然有效；而在“战略”层次，有效的规律就很少了，管理者需要在实践中摸索和解决问题。在管理实践中，哪怕是低级管理者也需要做出大量的“战略决策”（具体参见第四十章“如何做好决策”），因此“领导力”、“直觉”、“智慧”、“经验”等名词时常会用于管理实践的讨论。这说明了管理为何不是科学但同时拥有科学性。此外，管理学并非海上孤岛，它和心理学、经济学、社会学、数学等都有密切联系，比如说心理学家马斯洛的需求层次论被许多管理学著作引用，而企业管理者因此知道激励员工原来不是涨工资这么简单，让高需求层次的员工有成就感，几乎比多发一倍工资还有效得多。越来越多的新兴学科和理论被引入管理学，比如系统论、信息论、控制论、互联网技术和AI技术，这些理论和技术发展大大提升了管理的科学性。从这个意义上讲，MBA的教材完全可以不讲科特勒的营销、明兹伯格的战略或者波特的五力模型（结合“具体情境”阅读和学习这些书籍和理论，效果才是最好的），而是应该把精力放在心理学、经济学、系统论、控制论等基础科学和应用科学的学习上，这样才能让学生更好地在进入企业之后深入理解“隐性知识”，用管理的科学性来武装自己的头脑，迎接未来的挑战；唯有如此，管理思想才能迅速转化为概念、原则、制度、方法和模式，将我们身边千姿百态的现实结构化，从而“将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。”所有的政府管理者和企业管理者都希望自己管辖下的组织能更加有序，儒学贡献出了一个伦理体系让社会更加有序，KPI考核则提供了有效工具让组织中员工考核和评价更加有序。但是，管理者必须要明白，管理只能是一种实践，而不是一门精确的科学。所有的想法只有付诸实践才能看到最终结果，而结果和绩效是检验管理有效性的唯一标准。同时，企业是一类有机体，要用管理有机生物的方式来管理所在的企业。这也是知识经济的要求。
第九章战略破局：掌握八大关键要素
讨论三以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层”
彭剑锋：如果未来组织不采用科层制管理方式，会采用什么管理方式？现在大家提的比较多的是“网络化的生态组织”，我认为平台化只针对某一类企业，企业与平台之间是相互协同，共同发展的关系，平台为企业搭建发展的舞台，平台越大，企业发展得越好。企业借助于平台发展，企业发展壮大会促进平台进一步扩大规模。王祥伍：所谓的企业组织就是横向的职能分工和纵向的指令传递。陆学彬：行之有效的方式是把传统企业组织的痛点找出来，然后借鉴优秀企业的做法，进行组织变革。尚艳玲：如果说科层制是基于横向的职能分工和纵向的指令传递来运行，未来组织基于什么运行？彭剑锋：对于传统企业来说，打破科层制的有效方法是建立客户化的流程化组织，华为的组织变革就是从过去“头重脚轻”的垂直命令式管理方式转变为分布式管理方式，组织将权力下沉，总部授权给一线员工，员工基于客户需求及时做出决策，并且承担相应的责任，总部提供资源，支持一线员工完成任务。他们提出的“全员责任”就是流程上的每个节点都有责任人。王祥伍：现在组织不再追求层级、分工，更多的是追求客户价值。以客户为中心的流程化组织并不需要通过制定严格的层级来实现目标，而是通过满足客户价值诉求来实现目标。孙波：组织类型不同，采用的管理方式就有所区别。比如工程类组织强调交互，需要建立一定的流程，但快速消费品行业不完全采用流程化管理方式。陆学彬：流程化的背后我认为还是分工，就是怎么更有效率地做事，所有任务的背后都是“角色”，输出什么，配合什么，这就是流程化的内涵。王祥伍：什么是“科层”？“科”就是职能分工，“层”是层级构成的纵向链条。而“科层制”的最大问题就是横向交流不畅，所谓“部门墙”就是每个部门的人员都认为自己很重要，都在强调自己的价值，没有人关心客户价值。未来组织会以客户为中心，关注客户价值，而不是片面强调某一个部门的价值。“层”的问题就是链条太长，总部掌握权力，通过层层传递信息，将指令传达给一线员工，一线员工按照总部指令行事，这种组织管理模式的弊端是一线员工没有自主决策权，无法及时响应市场需求。同时，由于组织层级过多，一线员工与总部沟通不畅，无法将问题及时反馈给总部。以前客户需求相对单一，一线员工只需要按照总部指令行事。现在，客户需求呈现出个性化、多样化的特征，一线员工无权自主决策，导致整个组织对客户需求响应迟缓，这是很多大企业无法顺利转型的原因，手机行业转型失败的典型代表是诺基亚。未来组织流程中每个节点的负责人要自主决策并承担相应的责任，通过运用流程来响应客户需求，而不是由总部来决策。组织变革就是以“客户价值”颠覆“科”，以流程化颠覆“层”的指挥。
（一）明白自己想要什么
带着明确目的参加糖酒会的经销商，其收获当然比盲目看热闹的经销商要多，也不容易被厂家“忽悠”，成为糖酒会上的“牺牲品”（被厂家圈钱）。08年的长沙秋季糖酒会，申老板为了丰富自己的酒店产品线，计划在已有的白酒、红酒、醋饮料之外再补充一个新品类——保健酒。保健酒行业两个巨头（椰岛鹿龟酒和劲酒）的经销网络已经非常完善，申老板所在的城市也都有这两个巨头的经销商，从别人手里抢饭吃的事申老板做不出来。因此，糖酒会上申老板的眼光就瞄向了那些二线保健酒品牌。申老板有现成的渠道网络和业务团队，对厂家的要求也十分清晰：一是有比较稳定的产品质量，包装比较时尚；二是厂家讲诚信，不做过河拆桥的事，在行业里面有良好的信誉度；三是有健字号的标志和手续，不会给自己带来麻烦；四是厂家能够把市场费用打包给自己，方便自己的操作；至于厂家派不派人对申老板来说意义不大，因为浸泡酒水行业多年的他有自己的团队和稳定的酒店网络，完全有能力独自运作好市场，起码不用担心亏损。知道了自己的确切需要，申老板的糖酒会之行就非常轻松了。通过挑选比较，他很快就寻找到了自己心仪的合作厂家，后来的合作也证明了申老板在糖酒会上的选择。
业务架构到IT架构的关系
企业架构企业战略中来，通过业务架构推导到IT架构（应用架构、数据架构、技术架构），最终通过数字技术的各类应用来呈现，以体现并固化企业战略的发展要求，如下所示。从源头来看，企业架构来源企业战略发展，是对企业战略发展要求的细化和诠释。企业战略明确了企业的价值定位和经营目标，这就要求企业需要能力去达成目标实现，例如需要大客户销售能力、全球布局的供应链能力，要支持这样的能力，就需要从组织、流程、信息、工具等四个方面去展开从而形成企业级能力的具体实现。因此，从业务管理上需要建立与战略能力匹配的组织体系、流程体系，及其对应信息流与数据流的贯穿，并需要有数字技术的固化与支撑。企业架构作为企业业务的统一呈现形式和数字技术实现的桥梁，一方面要通过业务架构对企业业务管理的组织体系和流程体系以及相关的信息进行结构化的表达呈现，并从延伸形成应用与数据架构中应用功能、数据模型以及对应的用户与角色。因此，企业架构本身是企业战略中的“正式组织”的展开，企业架构以业务架构为核心和基础，在业务上呈现具体的业务展开，以及业务开展中对应的系统功能实现、数据要求和技术工具要求。从业务架构到IT架构，有OPIT四条主线延伸贯通企业四大架构：1）​ 组织结构（Organisation）：基于企业战略下的组织架构及其管控模式，确定总部与各分子公司、区域或海外公司的结构关系，在应用架构与数据架构中，进一步分解到部门、岗位、角色，以及这些岗位与角色管理到流程和数据对应的流程Owner和数据Owner等关系。2）​ 流程结构（Process）：基于流程分层结构，推导并影响应用架构模块与功能。应用架构需要回答的是整个企业业务下，首先应该有哪些应用功能，其次这些功能哪些应该是服务，第三这些功能如何划分为模块、划分为系统，第四，这些服务、功能、模块，在应用架构中如何合理的分区、分层，有效的调度与连接。因此，业务架构中的业务组件，成为应用服务/功能/模块的基础，基于价值链下的流程分级框架，确定了功能模块边界划分的依据，流程的端到端贯通逻辑，成为功能模块间连接的基础。3）​ 信息结构（Information）：基于业务架构中的流程所关联的表证单书，梳理形成企业经营管理的（数据）业务对象，业务对象的细化定义，形成企业基础的数据项，基于业务的内在关系可以设计数据模型；同样，基于价值链下的流程分级框架决定数据域的划分与分布，流程的端到端贯通逻辑，成为数据流转的依据。4）​ 技术工具平台（Technology/Infrastructure）：这是技术架构最终的呈现形式，以对应技术是如何承载应用和数据并最终支撑业务架构。企业战略与业务架构、业务架构与信息技术架构，通过上图所体现的核心要素的关联关系，形成战略、业务、技术三者的一致性。动态的看着三者的关系，一方的变化也将引起整个结构重新平衡，这也是数字化转型内在的逻辑，数字化转型通过架构转型与迁移来具体实现。当企业战略有新的发展，一方面通过企业能力要求去调整能力支撑的四个内容，另一个方面通过战略确定的企业管理原则策略、公司治理结构、战略差距，去架构的演进（架构演进路径）。此外，也需要关注，新技术越来越体现出对业务管理的能动性和赋能量，新技术引入不仅仅改变技术架构，也会追溯去影响应用架构和业务架构，甚至形成企业战略中业务设计中新的业务模式、战略选择或竞争手段。
三、终端障眼法
终端是消费者跟产品短兵相接的地方，通常商家最重视，所以也是商家给消费者挖坑挖的最多的地方。消费者步入终端，或是目的性购物或闲逛，背后有着复杂的心理动机，行为学家认为，购物给人带来的感觉，像食物和性一样愉悦而复杂，期待、向往、快感、糟心、后悔，五味杂陈。一本跟《营销管理》一样厚的《消费者行为学》就是在阐述这些内容，而终端的迷魂阵就是从这些感觉入手的。常见的终端障眼法到底有哪些？它们又是如何在消费环节起作用的？我们一一道来。
3.联合进驻
单独摆展，有时势单力薄，吸引不了太多业主，也可以考虑与其他品牌、家装公司等联合进驻，资源共享，制造较大声势。如果活动规模较大，应考虑提前进入。如在社区广场、小区花园搭台，必须提前1天将表演台搭建完毕。活动的宣传信息必须提前告知。社区通告栏的海报张贴要提前2周，横幅悬挂提前3天到1周的时间，宣传资料的派发需提前3天开始。（1）品牌联盟进驻。为共享资源，节约费用，可找一些门当户对的其他行业相关品牌合作，合作公关、合作宣传、合作展示、合作促销。品牌联盟现在特别多，有冠军联盟等企业发起的全国性联盟，也有区域市场关系比较好的品牌经销商发起的长期或短期联盟。品牌联盟就是为了抱团取暖、资源共享、制造声势。只要其目标消费者一致，销售时间一致，这样在小区推广时就可联合进驻小区，共同进行推广。（2）家装公司进驻。与家装公司合作，选择与一些知名装修公司联合进驻。利用装修公司租用的门面，占用一角摆放产品宣传资料与样板。与家装公司协商好，要求驻小区设计师协助进行产品导购。每成交一单，给予设计师/装修公司一定金额的奖励。
  
    
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