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法则24：首战必胜
在战场上，首战告捷可以打乱敌人的战场部署，鼓舞士气；在市场上，首战告捷能鼓舞企业、经销商和消费者，极大地调动市场人员的积极性、主观能动性，鼓励经销商、市场人员一鼓作气将市场做深、做透，直至做成重点市场、样板市场、成熟市场。而首战失利，必将打击经销商和企业的信心和士气，也会在消费者心目中留下不好的印象，品牌形象和商誉会受到损害，市场做成“夹生饭”，重新启动市场的成本更大。一、何为胜对这个问题认识不清也是很多企业首战失利的重要原因，我认为，首战必胜有以下四个必要条件，只有满足了这四个条件才能称为“胜”。（一）探索一套模式探索一套模式，通过首战必胜的样板市场总结可行的、有效的、能在整个区域迅速推广复制的运行模式，是检验样板市场能否成功的重要指标。模式包括品牌（产品）组合模式、渠道（产品）组合模式、促销组合模式、市场运动模式等。首战必胜具有首战之后一鼓作气、复制推广的含义，要求通过首战检验企业的营销策略、产品、团队，最终建立起符合市场的市场开拓模式，如果首战的市场模式不具有普遍意义、不具有推广价值，首战的价值就大大缩水，首战也不能称之为胜。这种市场开拓模式符合企业战略发展所测算的投入产出比，首战之后必须建立市场盈利模式，而不仅仅是关注区域市场的销售规模、市场占有率。试想企业如果在区域市场投入了巨大的资源换来了不对称的市场回报，这岂能叫“胜”？这种市场开拓模式必须包含适用性，而不是某个特定区域市场的特殊操作手段，否则就不能大面积推广。我们可以看到，很多区域型白酒企业在选择产品的时候，并不知道要运用什么样的模式运作市场，究竟是运用公关团购营销模式，还是运用传统渠道的深度分销模式，还是采取多种形式相结合的复合渠道模式。所以，样板市场就承担了探索模式的重要任务。什么样的模式才是真正可行的模式呢？（1）不一定另类，但一定要创新。（2）做好流程的紧密衔接工作。（3）与自身实力相符。（二）培养一支队伍培养一支队伍，样板市场好比销售人员的练兵场和实践的课堂，通过样板市场的运作，企业的销售人员奋战在市场的一线，而不是在办公室里纸上谈兵。通过样板市场的运作，销售人员了解了企业的产品销售情况，增加了销售经验和技巧。打造样板市场时，市场操作队伍一般由经理、市场部人员与基础业务员组成，经过样板市场操作的市场工作人员，对整个策划方案的理解会更到位、执行更彻底，能更好地把原定的策划思想带到新的市场，对市场的迅速开拓起积极作用。所以，样板市场在很大程度上对策划与执行队伍的培养至关重要，一支成功的队伍应该满足以下几个条件。（1）具有高度的凝聚力。（2）具有极强的向心力。（3）具有一定的战斗力。（4）具有分析市场的能力。（5）具有寻找并把握机会的能力。（三）树立一个典范榜样的力量是无穷的。首战必胜的区域市场，除了能给整个区域市场摸索一套模式、培养一支队伍外，还能为空白区域市场树立一个学习典范，为渠道商、业务员树立信心。首战必胜的区域市场不仅是销售团队的“黄埔军校”、营销模式的“生产基地”，还是其他市场未来学习的楷模与标杆。因此，企业对首战必胜的市场不但要给予高度的重视，而且在市场操作过程中只许成功，不许失败。当然，衡量首战必胜市场成功的标准不仅有利润指标，还包括在其他空白区域市场可复制的操作模式有没有形成、有没有打造出一支能征善战的队伍、有没有为企业树立一个典范。（四）稳定一个后方首战必胜不能掠夺式地开发市场，不能追求短期市场繁荣，不能透支市场。首战是在点上突破，首战之后要在营销链的系统营销上下功夫，将该市场深耕细作，致力于品牌、渠道、消费者三环驱动，把该区域市场建设成企业的基地市场，稳定地贡献利润，支持企业的滚动式发展，就白酒区域市场突破规律而言，最快也要6个多月的市场开拓期。如果首战阶段市场一片繁荣，无论是品牌知晓度还是市场占有率都比较高，产品动销势头良好，渠道情绪高涨，团队信心膨胀，但市场问题接二连三地暴露出来，消费者忠诚度不高、渠道激情减退、产品价格穿底、团队作业懈怠，首战市场不但不能成为稳定的后方市场，还会成为食之无味，弃之可惜的鸡肋市场，重新激活市场付出的代价更大，这样的首战胜利也不能称之为胜。对弱势白酒企业来说，在一个市场上的首战必胜，不仅可以打造一个可复制的样板市场，提升企业发展的信心，还能为下一阶段的战略进攻打造模式、培养队伍、树立典范，提供一个稳定的后方市场。首战必胜是大多数企业在运作新产品、新品牌、新市场、新团队时必须研究的课题，许多企业的区域市场经常出现首战不胜、再战更难的现象。究竟是什么原因造成的？主要是企业决策层对首战必胜的理解有误，不懂首战必胜的深刻含义与作战策略。二、如何胜首战必胜中的必字，要求理性的市场决策，是必然胜利，而不是很多企业决策层要求的必须胜利，是基于对市场准确把握后的理性判断，而不仅仅是主观的愿望、鼓舞人心的口号。要做到必然胜利就应注意以下三点。（一）知己知彼，攻其弱点没有调查就没有发言权。所有的市场调研都是必需的，不是白费的，只有对市场进行充分了解和分析才能提出符合现实状况的、具有针对性的策略，才能发现机会对症下药。在资源无限的前提下，这种分析是没有必要的，但资源的稀缺性决定了企业必须对市场要素进行精准分析，然后才能精准定位，毕竟谁都不希望自己踢出去的一脚恰好踢到铁板上。对手的弱点并不是其区域市场内绝对的弱点，而是对手忽视的地域、代理商、产品线、价格体系、消费者需求和新的市场细分群体。徽酒一线阵营的口子窖、迎驾、高炉家、古井等集中发力60元以上的中高端价格带，给金裕皖酒、宣酒、种子酒留下了60元以下价格带的成长空间。当大家集中在一线城市拼得你死我活的时候，种子酒从二、三、四线市场发力，深耕细作，在安徽创造了20个上亿元级市场。（二）集中资源，点状突破在军事战役中，首要原则是“集中优势兵力，在局部区域形成绝对性的优势”。这既是军事必胜的要诀，也是市场操作的准则。毛泽东主张“初战口”一定要张得小些，也就是指战员不要贪心，不要一口吃成大胖子。对企业而言，一个市场的成败多在于第一波的攻击，如果第一波攻击成功了，后期可能势如破竹，如果第一波攻击失败，所有人对市场失去信心，该区域将由重点市场向非重点市场转化。因此，倘若企业需要拿下一个市场，就必须首战必胜，否则只能采取渗透进攻策略，打持久战，机会成熟了，就直接展开进攻。首战必胜的要诀就是集中有限的资源，先从某点突破。抓住对手忽视的点、抓住行业趋势发展的点、抓住最有优势的点、抓住最容易击破的点，打开突破口，杀出一条血路。企业可以根据优势，甚至聚焦资源到某个乡镇、某个片区市场，也可以聚焦某个渠道，以此为切入点，逐渐打破市场格局。如果企业社会资源比较丰厚，可以以团购渠道为主导；与核心酒店或烟酒店老板的关系不错，可以在满足他们的基本利益的基础上，利用客情关系，让这些核心店全员主推，创造一定的局部优势，以点带面。（三）连点成线，由线成面点状市场破局后，以该点状市场为根基，沿核心路段或优势片区向外辐射，建立第二战场，形成“双点并峙”的局面。从围棋视角看，一个点是孤立的，两个点算是真正“活”了。以此为基础，继续开发下一个点，形成三点成面的市场布局，三点基本能辐射一个局部市场。然后，开发第四个点……由点成面、由小做大、由弱到强，这是弱势企业成长的必经过程，弱势企业一定要聚焦优势资源，在一个能快速崛起的小区域市场内快速成长。2006年以前，十里香在沧州还是一个区域弱势品牌。处于弱势地位的十里香依靠“集中资源，点状突破；连点成线，由线成面”的营销策略，有目标、有步骤地扩大战果，经过6年的努力，十里香终于从强势品牌的重重包围中突围而出。2009年春节期间，十里香酒业通过在酒店终端开展一系列的砸金蛋主题性促销活动，成功引爆了旗下品牌“黑盒古酒”与“黄金版15年”产品的消费热潮，风头甚至超越了一直稳占沧州市场王者地位的老沧州、御河珍品等，以及正在疯狂买店、疯狂促销、疯狂传播的衡水老白干淡雅系列产品。这不是传奇，更不是神话，这恰恰是十里香酒业6年如一日精耕细作市场的必然结果。2004—2008年，沧州市场是老沧州和御河珍品的天下。衡水老白干、板城烧锅酒、郎酒、枝江、宋河等外来品牌，经过疯狂掠夺与渗透后，也都在沧州占有一席之地。面对这样的竞争形势，对十里香来说，硬拼没有资本，鏖战只能受伤。面对困局，许多做酒人惯用的套路是，采取“中心突破，周边辐射”的营销战略布局市场，通过做活中心市场激活整个大盘。殊不知，这种打法却要考验一个企业的资本和资源。正面交锋，需要的不仅仅是勇气，还需要雄厚的资源。可取的做法是，企业根据现有优势、现有资源，进攻竞争者最薄弱或者最不愿意进军的市场，从侧翼进攻，先占领一个赖以生存的根据地市场，然后再连点成线、连线成面。在经过反复权衡与考量后，十里香采取了“点状布局”的营销策略，对“中心市场由点及面渗透式操作，培育市场”，对“乡镇市场堡垒推进式操作，进攻市场”，让“农村包围城市，让城市呼应农村”。也就是说，对于市场容量大，但竞争激烈的沧州市区和难以攻取的县级市场，十里香采取由点及面渗透式策略，慢慢培育市场；对于潜力大、竞争程度低、容易攻占的县级市场和乡镇市场，则全力攻打。在这种思想的指导下，十里香开始了一系列标准化的营销动作。在竞争者不愿意竞争或疏于竞争的市场，以及一些竞争虽然激烈但市场潜力和销售潜力巨大的乡镇市场，十里香集中优势资源，通过一系列标准化运作（如终端盘中盘，意见领袖群体教育，商超渠道、名烟名酒店分类陈列等），获得经销商高度配合与支持。由于策略精准、执行有力，十里香酒业最终开创出了一片属于自己的蓝海，积蓄了能量和资本，为日后抢占中心市场和大沧州市场奠定了基础。如今，十里香酒已经成为大沧州市场第一品牌，成为真正的区域王者。
第三节 人才培训体系构建思路
一、          建立企业完善的培训组织架构 企业不同发展阶段的培训组织：1、企业人力资源部的组织架构（如图5-5所示） 图5-5企业人力资源部组织架构 2、企业培训中心的组织架构（如图5-6所示） 图5-6企业培训中心组织架构 3、企业培训发展学院的组织架构（如图5-7所示）                      图5-7企业培训发展学院组织架构 从培训组织表中可以看出企业培训部的战略地位；培训能否支持企业的战略目标的实现；培训能否为企业打造永恒的造血环境。 二、建立满足员工能力发展的课程体系（如图5-8所示）                     图5-8不同层级的课程体系 我们以店长为例，来分析一下“如何开展对储备店长的培训” 第一步：我们首先看一下店长的胜任力模型（如图5-9所示） 图5-9 店长胜任力模型第二步：由店长的岗位说明书、KPI考核指标以及店长应该具备的素质与掌握的技能，一步步推演出店长应该接受的训练课程。（如表5-1，5-2所示） 表5-1店长应该接受的专业训练课程序号课程主题课程目的1店长的工作职责与胜任力明确店长工作职责2门店预算管理与绩效考核掌握店长的绩效考核方法3市场调查与商圈分析如何达成并且超越营业额目标4商品组织结构与商品选择5卖场布局与规划6促销活动组织与实施7门店库存控制与订单管理如何达成库存目标8价格管理与毛利控制如何达成毛利目标9门店损耗控制如何达成损耗控制目标10收银管理如何达成管理目标11收货管理12顾客服务理念与实践13数据应用与报表分析14人工成本控制与科学排班如何达成费用目标15门店财务管理 表5-2店长应该接受的领导力与管理艺术的训练课程第三步：先进行共性的系统培训，然后再根据每个人的能力短板，选择不同的培训课题，在系统培训当中可以采取内外结合的培养办法，一方面企业可以外派梯队干部参加专业机构的培训，另一方面企业可以采取导师帮带、采取代职锻炼、标杆学习、参加高一级别的各种会议等多种不同的培养方式。经过这样反复持续的培养，后备店长梯队就会慢慢的形成和成熟起来的。当然，为了确保人才梯队健康、持续、有效的形成，企业还要逐步完善和建立健全“五大保障体系”，为人才开设绿色成长通道。这五大保障体系为：（1）维护与开拓新的招聘渠道，源源不断的输入人才；（2）为后备人才梯队建立宽带式薪酬激励机制；（3）执行适宜的绩效考核机制；（4）强化差异化企业核心文化；（5）建立系统的职业发展通道，通过薪酬等级制度开发职业生涯途径（同岗位宽带薪酬、不同岗位不同薪酬、职务薪酬、技术等级等）。总之，从企业战略高度来审视人力资源管理战略，建立人才梯队，支撑企业战略的落地，为人才提供基于胜任能力的培养和发展计划，打造企业自己的造血机制，自己的人才加工厂，培育好人和用好人，让“用工荒”时代我们的企业“不差人”。
6.3试验测试领域数字化转型路线图
试验测试领域数字化转型路线图围绕智慧检测、检测数据增值服务2个场景主线展开，包含检测流程数字化、决策智能化、检测设备互联互通、检测数据等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.3所示。表6.3试验测试领域数字化转型路线图试验测试领域路线图2025年2030年2035年整体目标优化业务流程，搭建数据平台。整合数据，创建数据模型与检测业务间动态关系。实现以共享检测数据为基础的智能化检测业务新模式。智慧检测检测流程数字化试验检测领域内业务流程贯通和重构，实现人机料法环全流程的100%数字化覆盖，完成跨部门、跨层级业务流程优化设计。支撑平台级能力打造和业务模式创新。实施覆盖平台化协同检测业务流程的数据流程文件，基于数据模型建立端到端检测业务流程的动态连接关系。支撑生态级新型能力打造和数字业务培育壮大。制定和实施覆盖生态共建、共创、共享的智能流程文件，数字化技术助力检测全流程效率提升80%以上。决策智能化构建智能决策驾驶舱，实现设备监控、试验状态监控及检测数据可视化管理。数据驱动为主，实现面向决策试验设备监控与试验数据辅助分析决策，实现对60%以上检测数据的价值挖掘。基于数据挖掘、人工智能建立生态合作伙伴检测业务流程之间的认知协同关系，实现90%以上检测大数据信息分析与挖掘，分析结果有效服务于智能决策支撑。检测数据增值服务检测设备互联互通经营管理与试验现场之间实现数据互联互通、资源动态匹配、业务协同优化等。主营业务全面在线化运行的基础上，基于平台级能力赋能，与设备合作伙伴实现网络化协同、服务化延伸、个性化定制等业务模式创新。生态圈数据智能获取、开发和按需利用的基础上，基于生态级能力赋能，与生态伙伴共同培育形成智能驱动型的检测数字业务新体系，共建共创共享价值生态。检测数据试验数据的自动采集，实现试验数据的互联互通和集中管理率达75%。海量数据采集，建立关键业务数据接口，实现各种类型数据标准化、规范化。企业间数据共享机制和互联互通规范标准，实现企业间90%以上多源异构检测数据的在线交换和集成共享。
一、产品概念及广告语
产品概念其实就是用一段话来描述产品定位，包含着对消费者需求满足、消费者得到的利益及产品属性优势的综合描述。广告语是概念的总结、阐释、延伸的一句口号，也可能是一句朗朗上口的话语，便于消费者记住产品。产品概念与核心卖点密切关联，产品概念和广告语的作用让消费者记得住产品的主要特点。农夫山泉：“农夫山泉，味道有点甜”；“我们只是大自然的搬运工”。士力架：“士力架，横扫饥饿”；“饿了吧，把它吃掉把它吃掉”。康师傅：“康师傅方便面，香喷喷好吃看得见”。六个核桃：“经常用脑，多喝六个核桃”。五谷道场：“非油炸、更健康”等。产品概念凝练到最后，产生一系列关键词句，关键词可以用来命名品牌、副品牌名称和类别名称，尤其是类别名称必须与产品概念紧密相连。概念可以用于品牌名称，如六个核桃；也可以是根据定位建立的产品小类别名称，如美汁源的果粒橙；也可以是广告宣传中的核心卖点如：七喜的“非可乐饮料”宣传。小王去开发产品概念，去查各种信息，去逼着其他同事一起开动脑筋。但是，每每与别的同事交流时很痛苦，别人一定会问很多问题的。小王：张总，真的词穷了。我：很费脑筋吧？小王：想不出来，不好想。我：方法不对头，工具不对，仅凭借脑海中的记忆去做这项工作是不可以的。你需要正确的方法和工具来开展这项工作，也可以让别人迅速融进来一起进行。前面说过，产品概念与广告语就是将确定下来的产品定位与消费者需求结合起来，用词汇和语句来进行表述这种定位。要用消费者能听得懂的、最简练的语言来打动消费者的心（击中其需求痛点）。在第六章产品属性定位里的产品属性定位图，其实就已经将需求与产品属性结合起来，所以，其实产品属性定位图就是制定产品概念的工具之一。1.产品概念推演图将竞品产品属性优劣势列在左侧，再列出本品选好的产品属性、消费者需求列在右侧，用箭线联系起来，进行联想，如图10-1所示。做法是将产品属性的定位思路、产品属性和带给消费者的利益（满足的需求痛点）写成一段文字，这段文字要能清晰地表达出消费者需求痛点、产品属性优势带给消费者的利益，越明白越好，最好用时下大众感兴趣的热点常用语和流行语来表达。将这段文字放在中间产品概念下的空白部分，不断来寻找关键词，直到找到最能表达的词汇和一句话，越简练、越能直接联想到消费者的需求痛点，就越好。图10-1产品概念推演图（一）小王：这样好，不用我总是在脑子里回忆这些信息了。我：比如可以结合一些案例放在一旁，做概念的时候，看着来开拓一下思路，你看下面的案例，如图10-2所示。图10-2产品概念推演图（二）今麦郎“凉白开”：产品概念“凉白开”。广告语：不是生水，是熟水，“凉白开”更适合中国人的胃。六个核桃：产品概念“六个核桃”，广告语：经常用脑，多喝六个核桃。五谷道场方便面：产品概念“五谷为养、非油炸”，广告语：非油炸，更健康。可口可乐美汁源橙汁：产品概念“果粒橙”，广告语：柔取的阳光果肉。这种方法非常容易联想出好的词汇和语句，既切合消费者需求，同时又能与竞争品牌鲜明区别出来。小王：这么一看，还真有些思路，我这就去试试。我：一定要头脑风暴，大家一起看着来碰撞智慧，只是凭借你的力量有些困难。这项工作确实需要灵感配合，如果能找到文字功底比较好的同事会更好。小王：我再也不用每次解释得口干舌燥了。2.工具：铅笔、白纸、橡皮本书是因为无法把手稿附上，实际上在使用此方法时是如下方式。个人：工具是铅笔、白纸、橡皮。一边看着凝练，一边写在白纸上，不好的擦掉，重新写，直至出现一系列好的描述和词句。团队头脑风暴：用白板笔、白板和白板擦。

21.​ 监督问责机制的误区：秦二世的督责术为何失败

古代的问责，隐含的逻辑前提是臣下都有罪。而一旦皇帝把所有臣下都摆在对立面，皇位也就坐不稳了。秦二世而亡的历史教训，是历代统治者警诫自己的一面镜子，至今需要从不同角度进行思考。其中督责术的失败，就是一例。胡亥上台时，担心大臣不服，按照赵高的建议，以杀伐立威。按理，这种宫廷政变往往会引起上层动荡，如果统治者能够安抚下层，就能在一定程度上化解因为权力变更带来的恐慌。但是，胡亥在赵高的调教下，只懂得使用暴力。他不但诛杀宗室功臣，而且屠戮下层官吏，“案郡县守尉有罪者诛之，上以振威天下，下以除去上生平所不可者”（《史记·秦始皇本纪》）。秦朝很快就遇到了统治危机，陈胜吴广振臂一呼，天下大乱。李斯上奏，请求暂停阿房宫的营建，减少戍徒征发，以稳定时局。无论从哪个角度讲，李斯的建议都是可行的。然而，胡亥不这样看。恰逢吴广的起义军向西开进，李斯的儿子李由任三川郡守，镇压不力。胡亥就派使者问李斯，你贵为三公，天下乱到这个程度，而且你的儿子有直接责任，“如何令盗如此？”李斯害怕了，于是揣摩二世的心思，给他提出建议，让推行督责术。所谓督责术，即督察问责的管理方法。应该说，管理离不开督察问责，然而，李斯向秦二世提议的督责术，却是出于另一种考虑，即如何保证皇帝大权独揽。所以，督责术要排除“俭节仁义之人”、“谏说论理之臣”和“烈士死节之行”，因为这三种人会妨碍皇帝的享乐，挑战皇帝的权威，冲击皇帝的尊严。督责要采取君主独断的措施，其目的在于更严厉地控制臣下。“臣主之分定，上下之义明，则天下贤不肖莫不敢不尽力竭任以徇其君矣。是故主独制于天下而无所制也。”李斯的推论是：“督责之诚，则臣无邪，臣无邪则天下安，天下安则主严尊，主严尊则督责必，督责必则所求得，所求得则国家富，国家富则君乐丰。故督责之术设，则所欲无不得矣。群臣百姓救过不给，何变之敢图？若此则帝道备，而可谓能明君臣之术矣。”（《史记·李斯列传》）这种督责术，其本质是把一切权力都收归皇帝，把各种责任都落实在下面，所有官员甚至老百姓都被放在有过错的位置，问责就是找茬，下面的人员挽救自己的过错还来不及，谁还可能同皇帝对抗？秦二世大喜过望，切实推行，结果是把自己迅速送上了死路。督责术的思路在逻辑上是成立的，即把所有臣下都放在有过错的位置上，这样，就使皇帝掌握了控制臣下的终极手段。中国古代的帝王深谙其中的奥妙，曹操等人就推崇“使功不如使过”的用人之道。用有过错的人，他会服服帖帖，而用有功劳的人，他有可能居功自傲。但这种思路在秦二世手里，却成为毒药，原因何在？首先，李斯的建议本身就有问题。他为了讨好胡亥，只强调督责给皇帝控制臣下带来的便利，有意不谈督责有可能给社会带来的危害。李斯所设计的督责标准是对社会财富的搜刮和对社会秩序的控制，各级官吏为了逢迎皇帝，最差也要考虑自己避祸，就会无所不用其极。秦二世按照李斯的建议厉行督责后，“税民深者为明吏”，“杀人众者为忠臣”，社会矛盾空前激化。然而，只要出现社会冲突，就会成为皇帝问责的新理由。于是，官吏们为了规避责任，千方百计隐瞒真相，报喜不报忧，致使皇帝看不到危机，最后出现“指鹿为马”而无人敢言的昏暗政局。其次，这种督责术需要有皇帝的自省。按照督责术的设计，皇帝对所有官吏都可抡起问责大棒，追究你就是严格执法，不追究你就是皇恩浩荡，君主置于绝对正确的地位。这种制度要求君主不能犯错，起码不能犯大错。在没有不同意见、失去谏议批评的情况下，君主有错而不自知，往往会在错误的道路上越走越远。所以，恰恰是这种制度，导致君主的小错无法显现和纠正，一出错就是大错。第三也是最关键的，是皇帝与臣下的对立。尽管上面两个问题在各个朝代都不同程度的存在，但多数没有引发像秦末那样的激烈对抗。而胡亥则不然，他实行督责术引发的冲突，其剧烈程度在历史上极为罕见。究其原因，是胡亥把自己弄成了真正的“孤家寡人”。胡亥口口声声遵从申韩，但他没有弄懂申不害的“术”该如何驾驭，也没有弄懂韩非的“法”该怎样掌握。在法家的治国理念中，赏罚二柄是缺一不可的。有些帝王运用“使功不如使过”的用人之术确有成效，其前提是要有笼络人心的初衷。对于有过错的官员来说，他为上司卖力的前提是上司不追究他的过错。所以，采用这种方法的奥妙是，君王总把臣下的过错拿在手里，时时提醒臣下却不予处理。“引而不发，跃如也。”这样才能使臣下死心塌地为自己卖命。一旦真正问责，就意味着被问责的官员变成了自己的敌人。胡亥长在深宫，缺乏大风大浪的磨炼，他只看到了督责对官员的威胁，而没有看到督责造成的君臣对立。从史书看，秦始皇虽然严苛，但也有赏有罚。而到秦二世，除了严刑酷法，几乎没有恩赏赦免的记载。这说明，胡亥已经把所有官员都推到了对立面，包括他信任的赵高，一旦面临问责，也在反叛之列。秦二世的督责术已经成为历史，需要我们今天思考的是：督察和问责的立足点是什么？由谁来督察问责？如何防止责任压力下的隐瞒欺骗？尤其是如何防范督责造成的上下对立。尽管我们早已推翻了帝制，然而，长期的文化积淀，使许多人心中都有一个无形的皇帝。所以，哪怕只是一个班组长，在问责员工时，也需要清除无意识的帝王情结，使管理行为实现由控制术向协作术的转变。要做到这一点，就要先回答一个最基本的问题：问责部下时，是把部下当作事业的合伙人，还是当作潜在的敌人？由此出发进一步扩展，不管哪种管理制度和方法，一旦会产生较为普遍的冲突时，是不是先不要急于考虑下面的执行力，而是先考虑一下制度和方法本身的合理性。
第四节彩宝专业知识与销售话术
目前市场上顾客需求比较多的彩宝主要有：红蓝宝石、碧玺、芙蓉石、紫晶、托帕石、葡萄石、石榴石。彩宝的种类如此多，如何用销售话术向顾客销售这些彩宝呢？
二、药企跨界饮品7道坎
药企跨界饮品败多胜少，说明这种跨行业延伸极有难度，我们以消费者购买动机与习惯进行梳理，得出了从药品到饮品需要克服七道坎，每一道坎都充满了杀招与杀机。第一道坎：饮品功效机械化表达。“要美丽，喝爱透”，这是百灵药业爱透饮料的诉求；“苗条淑女，越喝越苗条”，这是哈药六厂苗条淑女饮料的广告语。作为普通食品，这种生硬的直白式功能诉求，直接与现行广告法律法规相抵触，频频受到消费者诟病。这里不得不提及王老吉，王老吉拿捏凉茶之与上火之间的方寸，“怕”上火表达的是预防，而不是“治疗”上火。药企后进者学习王老吉做凉茶邯郸学步囫囵吞枣亦步亦趋，从出发点就歪了，焉有成功的道理？（这里广药与加多宝之间的恩怨情仇暂时不论）第二道坎：产品随意化上市。近年来，药企出品的如“预防上火/减肥/美容养颜/润肺/去油腻/健脑/开胃/补益/调整膳食平衡/养眼”等数不清的产品前赴后继蜂拥入市，有的成功大吉，有的功败垂成，产品策略脱离对“消费者需求/竞争导向下差异化价值及企业自身资源”三个维度的基础性考量。第三道坎：产品包装分离化展现。在红牛、王老吉、六个核桃的引导下，三片铁罐俨然是功能饮料的代表形态；在统一、康师傅、娃哈哈的教育下，最常见的PET包装形式的饮料是即饮型饮料包装；在伊利、蒙牛、光明带领下，利乐枕屋顶盒是牛奶类营养饮品的包装形式。看一下药企，基本上缺乏行业惯例，随便整一个包装产品就上市了。什么水装什么罐子是有规矩的，你知道吗？第四道坎：定价癔症化。2-3元是解渴类饮的主流价格带；3-4元是类功能饮料的价格带；4-6元是功能饮料的价格带。也许是无法规模化降低生产成本，也许仗着“××药企”出品的帽子，动不动就将单支零售价格定在7-8元，甚至10元以上，消费者会买账吗？草率决定价格盘意淫很美，结果很糟，简直岂有此理？第五道坎：渠道缺失是硬伤。江湖盛传宗庆后老先生随便出一个新品，7天之内可以铺市到数以百万计的大小零售终端。这充分说明对于娃哈哈级别这个体量的饮料大鳄，“渠道”已经成为企业的战略资源，企业只要专心研究消费者就足够了。对于药企，推出饮品“渠道”需要重新构建，这需要资源，更需要时间。第六道坎：营销团队是软肋。因为医药渠道相对封闭单一，饮料渠道复杂而多元，渠道特性决定营销团队不一样的业务素质与技能。做饮料的团队，号称销售农民工，都是苦孩子干的活儿，“简单工作重复干”是饮料业务的口头禅。药企对外需要创造一支经销商团队，对内需要搭建一支攻城略地的营销团队。第七道坎：促销推广需补课。饮料比之药品，与消费者黏性更足，品牌更需要360度地沟通消费者。这就要求药企需要对消费者的“推动与拉动”方式都要重新补课。以上七道坎可分列为内部元素与外部元素，亦可集中在三个维度上，分别为内部元素“产品与团队”，外部元素为渠道（含经销商）。
字释
帛书本给通行本（王弼本）出了个千古难题，本来很好理解的这一章，忽然有几个关键处要被颠覆。先列举之：勤而行之改为仅能行之：堇与僅通，均意为“仅”。这一字之改，麻烦大了，“勤而行之”，变成“仅能行之”，原来的意思是勤奋地起而行动，王弼注曰“有志也”，是个表扬意思；变成“仅能行之”后，意思成了仅仅能够遵照行动，也就是说这个上士也不是得道之人，是个老实做事，比中士、下士好那么一点，是个不去怀疑、听话照做的人。这样一改，上士虽没有贬义，但似乎也不能算是得道行道的“大丈夫”。《郭店楚墓竹简·老子》乙：上士闻道，僅能行于其中。中士闻道，若闻若无。这个版本的意思更明白，上士不过是仅仅能尊道而行，中士听到就像没有听到一样，多形象的描述：类似左耳朵听右耳朵出的状态。昧：乙本做“费”，与昧通，昏暗不清的意思，从通行本。纇：丝之节，lei（音累），引申为坑洼不平之意，与平坦、平滑之意相反。谷：山谷，此处引申为空虚之意。建德如偷：有人为建与健通，刚健意。偷与抡通，摇晃意。皆非是也。建德，有建树之德也，偷，本是堂堂正正的建树却好像偷偷摸摸之意也。质真如渝：很多注释都将质解释为质地、质性、本性等意思，质的本字是两个“斤”在“鼎”（贝自的象形之物）之上，意思是在鼎上刻字，因此质有契约、承诺、证据，乃至质子、人质的意思。理解了质字，真与渝的意思就很明白，真就是真实，渝就是违背。辱：羞辱、侮辱。辱字本意是将蚌壳撬开，引申为羞辱，真是要佩服古人联想的能力，微妙之处，可意会而不可言传。禺：yu（音与）角，边角。大器晚成改为大器免成：此句《郭店楚墓竹简·老子》乙作：大器曼成。曼在《广雅》里解作无，曼成即无成，与帛书本免成是一个意思。真是与人民群众作对，流行的大器晚成王弼注（大器，成天下不持全别，故必晚成也）被认为文义不通、可能有误。在《韩非子·喻老》《吕氏春秋·先识览·乐成》两书里引用老子的话，此处都是“大器晚成”，可证在战国时代，大器晚成已经广泛流传。大器晚成这么好的励志鸡汤，也是自己长腿，习语易成。但折中一下，老子原文还是改为大器免成，不妨碍您以大器晚成当座右铭。大象改为天象：帛书本、郭店本，此处的大象无形，都是天象无形。所谓的天象无形，是指天象背后的天道，并不在太阳月亮漫天繁星这些看得见的形之中，而是在无形背后，主宰四时寒暑明晦风雷的天之道里。形是肉眼看得见的，象是形之后的规律，需要道心才能体察。道隐改为道褒：褒者，大也盛也。道隐无名，变成了道褒无名，即道虽然盛大，却无以为名。与道篇第二十五章：吾未知其名也，字之曰道，吾强为之名曰大。一脉相承。“道隐无名”这是个好词啊，神秘幽微，神龙见首不见尾，做领导的都喜欢着呢，把这句话移出《老子》，领导恐怕不答应呀！善贷改为善始：贷与始，语意差别就太大了。善贷且成，被用来举收买人心的案例，如田氏代齐里的田常，大斗贷，小斗还，就是一种善贷且成，成功地收买齐国民心，最后姜氏齐国变成了田氏齐国，这个“善贷”成就的就大了。至于吕不韦投资在赵国做人质的嬴异人，成为秦国相国，也是善贷且成的著名案例。改为善始且善成，语意倒是通顺了，却少了惊心动魄的智慧力量。
任老板的牛皮又兑现了
华为手机的命运转折点出现在2014年。在当时，小米的粉丝经济和电商分销已经成为一种成功模式，专门划出一条生产线狙击小米成为华为人的一个共识。2013年12月16日，华为在小米起步的北京798艺术区，举办了“荣耀时刻，谁与争荣”的盛大发布会，将专用于互联网销售的“荣耀”系列独立运作。荣耀3C最低售价仅为798元，比红米的最低售价还要便宜1元，其待机时间却更胜红米一筹。作为华为首款8核的荣耀3X，16GB版本定价为1698元，比小米3的16GB版便宜了301元。这两款手机明显是冲着红米和小米来的，火药味甚浓。荣耀宣称“勇敢做自己”，其实在“勇敢学小米”。在电商渠道、品牌打造、用户定位各个方面，荣耀都在跟随小米和红米，最后的结果出人意料：2014年荣耀系列手机就取得了2000万部手机销量、近30亿美元销售额的辉煌业绩。荣耀横空出世，仅仅一年时间，就成为手机行业成长最快的一线品牌。“本来是要用荣耀打红米，结果打到小米身上去了。”再过三年，荣耀成为中国互联网手机销量第一品牌。华为也成为第一个在手机产品上成功推出线上、线下双品牌的企业。与荣耀相似，华为Mate系列的成功也是一个意外。数码市场的趋势是：平板电脑越做越小，手机越做越大。大屏手机是三星在中国市场发迹的关键因素，仅Note2系列的销量就超过了3000万部。华为也看到了大屏手机的机会，在Mate系列产品上紧扣了两点：超大屏幕、超强续航。Mate1和Mate2销量一般，却积累了一批忠诚的用户：职场精英。大屏幕和长续航方便他们用手机来办公。由于多款高端机都没卖好，华为就想开发一个“能养家糊口的产品”，于是酝酿了Mate7项目。这款新型手机的屏幕比Note2还要大0.5英寸，还有超强续航和全面视频解码能力，以及全球首次亮相的“一触解锁”和“指纹支付”，专为城市白领量身定做。最高定价3699元的Mate7问世之前，产品经理李小龙自己咬着牙做了一个史上最大胆的销量预测：120万部。2014年，华为的手机销售代表们到上海认领Mate7的销售份额。国内最大代表处的同事上台，伸出一根手指，“一万部”。见罢，李小龙的心都凉了。此时，其他代表处的同事还在喊：“这么多，兄弟你悠着点啊。”谁知，这款被男性用户们戏称为“美腿妻”的手机，一上市便成了爆款。上市第一周，经销商认销的指标都已售罄，各地纷纷要求补货，黄牛加价销售的现象遍地都是。这一年，苹果爆出可能存在安全门隐患，中国南海建岛争端愈演愈烈，一个微妙的变化在政企精英中蔓延。在华为手机大屏幕、信号强的这些技术指标背后，一颗自主研发的中国芯，迎合了不断高涨的爱国情绪，成为Mate7销量的巨大推手。Mate7最终出货量超过700万部，开始扭转华为在用户心中低端机的印象，取得了里程碑式的胜利。华为手机从Mate7开始才真正被大众熟知。不能忽视的是，Mate7还是一部4G手机。中国于2013年底发放4G牌照，业内人士预计中国在2014年内将出货近1亿部4G手机，实际数据却高达1.71亿部，接近预计销量的两倍。中国人真是太爱追新潮手机了。华为是业界少数能够同时提供从网络、终端、芯片的解决方案的厂商，这也是华为得天独厚的优势。华为手机能够弯道超车，很大程度上是借了4G换机潮的东风。Mate7成功的关键还在于它应用了华为最新自研的麒麟芯片。2014年初，麒麟首款芯片投入应用，型号为910，华为P6S是首款搭载麒麟芯片上市的手机。6月，4G芯片麒麟920发布，其整体性能与当时高通的4G芯片骁龙805基本同步，被誉为中国手机芯片的弯道超车之作。麒麟920前后投入的研发经费超过2亿美元。9月，超八核麒麟925芯片亮相，让Mate7和荣耀6Plus成了当年的爆款机型。华为从2004年开始做芯片，直到2014年才大获成功，真可谓是十年磨一剑。相对小米来说，华为手机销量增长的速度并不算快，但华为与小米，明显是一场马拉松选手和短跑选手之间的较量：马拉松选手一旦领先，就不会再有短跑选手的机会。麒麟芯片的不断更新迭代，成为华为手机崛起的最大动力。华为是极少数不断努力让价格往上走的手机品牌，没有自己的麒麟芯片，是不可能做到这一点的。2015年，使用麒麟930芯片的P8发布，其青春版销量在上市9个多月内突破1000万部。8月稳定量产的麒麟950芯片，集成了华为自主研发的图像信号处理模块，使得华为手机可以从底层来优化照片。海思凭借麒麟950打了一个翻身仗，其综合性能飙至业内第一。2016年，搭载麒麟955芯片和徕卡双摄像头的P9，成为华为旗下第一款销量破千万的旗舰机。当年10月19日，麒麟芯片累计出货量突破1亿个。2017年，华为发布人工智能芯片麒麟970，麒麟970采用10纳米工艺，是全球首款内置独立神经网络处理器的芯片，能够处理海量的人工智能数据。在图像识别速度上，可达到约2000张/分钟。Mate10和P20都采用了麒麟970，P20定价3188元起。2018年10月及2019年3月，华为Mate20及号称最强手机相机的P30先后上市，它们使用的“很吓人的技术”的麒麟980芯片，是当时世界上第一个采用7纳米工艺制造的手机系统芯片，集成了69亿个晶体管。相比上一代的麒麟970，性能至少提高20%，功耗降低40%。华为也已跻身全球手机拍照功能第一阵营，在知名影像设备测试机构DXOMARK评出的全球摄影排名前10名的手机中，华为一家公司就独占了三款(2019年9月数据)。在华为芯片的背后，有泪，也有血。也是在华为手机转折点的2014年，华为海思的42岁的无线芯片开发部部长王劲猝死。王劲于1996年加入华为，1999年开发出华为第一款可大规模商用的移动基站设备BTS30，2007年从欧洲被调回上海研究所，开始专攻移动端芯片，首先在上网卡芯片上取得突破。他带领海思“巴龙”基带处理器及“麒麟”应用处理器的团队从低谷走向成功，为华为手机的崛起构建了一个同行难以逾越的技术护城河。原本是为通信网络业务准备的芯片战略“备胎”，最终却用到了终端业务上。正是因为很早就对海思芯片大规模、长周期的投入，如今的华为手机才能如鱼得水，每三个月就能换上一代。除了麒麟芯片，海思自主研发设计的系统芯片还包括5G终端芯片巴龙、人工智能芯片昇腾、服务器芯片鲲鹏、物联网芯片凌霄等，覆盖多个不同专用领域。海思的安防芯片击败德州仪器，占领全球一半以上的市场。海思于2015年击败高通等几家巨头，独家取得奔驰此后十年的车载通信模块订单。正是得益于海思光网络芯片、交换机芯片等各种芯片的卓越性能，华为产品在全球市场击败思科、爱立信和诺基亚。海思早已成长为中国最大的芯片设计公司，2018年销售额高达76亿美元，接近高通的一半。华为手机开始一路高歌猛进。2015年3月，余承东放话称，未来五年，全球智能手机市场会只剩下三家。当年华为手机出货量破亿。2017年，华为手机全球出货量突破1.5亿大关，并成为中国手机市场的老大。从诺基亚于2011年第四季度让出中国销量第一的宝座后，中国手机市场进入“你方唱罢我登场”的阶段，先是三星凭机海战术占领先地位，然后是属于小米的互联网模式，接着OPPO和vivo依靠线下雄起了一段时间，如今终于进入了属于华为的时代。2018年，华为手机的销量突破1.05亿部，在中国市场占据的份额高达26%(IDC数据)。华为在海外市场也战果辉煌，其欧洲销量于2018年增长了54%，两倍于中国手机整体在欧洲的销量增长，已稳居欧洲手机市场第三名，与苹果仅有30万部的差距(Canalys数据)。即便华为因为坚持使用海思芯片而被美国政府以行政手段挡在美国市场之外(使用高通芯片的中兴手机和三星手机都在美国畅销)，华为仍在全球市场上稳居第二。在全球智能手机市场上，华为、苹果和三星明显处于第一阵营。绝非偶然的是，也仅有这三家手机厂商能做出第一流的手机应用处理器芯片。智能手机的竞争，已经升级到了芯片竞争的阶段。华为和三星还胜在能做出第一流的基带处理器芯片，苹果则缺乏做基带处理器的能力。与任正非相比，余承东的大嘴只能算是樱桃小嘴。倒回到2010年，任正非豪言要把华为手机做到世界第一，没有人相信；倒回到1994年，他斗志昂扬地说华为十年后要占全球通信设备市场三分之一天下，也没人相信。那些年，任老板吹过的牛皮，后来居然都兑现了。不仅兑现，还远远超过了预期。其实这些都不算什么，任老板吹过的最大牛皮，在于5G。
本章小结
为了应对复杂多变的商业环境，销售职能正在经历重大变化。企业需要新的思维和方法，支持销售团队销售薪酬激励计划设计方面尤其如此。没有一成不变，或者放之四海皆准的标准、方法和模板可以用于销售薪酬。企业开始考虑销售薪酬激励计划时，需要回答这些问题：​ 我们正在面对的趋势是什么？这些趋势带给我们什么独特的挑战？​ 我们的销售组织正在发生什么变化？这些变化会怎么影响销售薪酬？​ 我们的销售薪酬是否有足够的灵活性，以便及时调整结构或参数适应这些变化？
OTC销售的三重境界
 OTC销售的三重境界鄢圣安/文    很多人听说做药很挣钱，结果高高兴兴地进来，灰头土脸地出去。也有人不清楚OTC代表要经历哪些阶段才能够成为挣钱的OTC代表。有的OTC代表每天上班像上刑场一样，也有OTC代表每天上班像入洞房一样，为什么会有这么大的差别了？借助谷丰观点这个平台，结合自己的工作经历，和大家谈谈！纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行  刚刚加入OTC销售这个行业，我们会进行培训。公司层面会培训我们的行业知识，产品知识，销售技巧等，我们还会在公司搞“头脑风暴”汇聚客户可能提出的疑问，也会制定销售话术100问背诵，还会进行销售演练等。请老代表抽根烟，吃个饭，老代表也会给我们很多经验，会带领我们跑几天市场，执行“传帮带”的公司策略。我们也会在网上看很多销售视频，浏览行业网站，买很多的销售书籍和励志书籍来鼓励自己！  但是，这个阶段，我们会犯一个错误，通俗的讲就是“想的太多，做的太少”。我们会怀疑老代表的一些经验，我们会“突发奇想”，自以为是不错的方式方法，高高兴兴的汇报给经理主管，结果被毙掉。我们会很不服气，觉得“英雄无用武之地”。好一点的公司或领导会让你试试，通畅情况下，你会死的很惨！  在这个阶段，我给大家的意见是，多做少想！先按照公司的策略执行下去再说，不要还没有干，就凭你仅有的一点经验去否定老代表或公司的经验，先执行，等你做出业绩出来了，再来谈你的想法！宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来  有了一段时间的培训和市场锻炼了之后，我们就要“走千山万水，说千言万语，想千方百计”地在市场上搏杀！这个时候，我们会拜访很多客户，会受到很多白眼，会碰到很多拒绝，要处理很多头疼的事，见很多不想见得人，耐很多的寂寞，做很多繁琐的琐事，起得比鸡早，睡得比狗晚！可能会诞生一万个想退出这个行业的想法！同时，我们也会获得很多客户，获得相信我们的人，获得很多能长久在医药行业陪伴我们成长的客户！只要我们不离开这个行业，他们就是我们最好的资源。  这个阶段，是我们最痛苦，最难的阶段！但这个阶段，也是我们上战场，真刀真枪干的阶段！俗话说，风光的背后不是肮脏就是沧桑！我们选择了沧桑也就是能过的风光！这个阶段，我们吃了苦，下了市场，所以，我们挣到了真金白银，过上了比较体面的生活，同时，我们积攒了大量的行业经验和客户资源！挣钱对于我们来说，谈不上水到渠成，至少也不会太费劲！打一场硬仗，对于一个OTC代表来说，那是一生的收获，除了所谓的金钱之外，获得的那一份自信是影响终生的！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞   经过第二个阶段后，你已经是医药行业的佼佼者。这时的你选择了职业经理的发展道路，可以，可能从主管到区域经理到大区经理甚至全国总监，一路之上，但是，这个阶段，你还要学习，从一个超级业务员向一个销售管理者的转变，其痛苦不亚于“鹰的重生”！你也可能乐于分享，成为公司的一名销售内训师。你也可以加盟一些公司做医药销售培训或者医药咨询。你也可以出书立作，作为一个医药销售作家。你也有可能因为你拥有丰富的客户资源和经验，选择做一个“医药自然人”，做一个地总或者做一个省总，偏于一偶，闷声发大财，过着自由自在的逍遥日子！你也有可能和市场上结识的一群志同道合的人，组建一个团队或者一个医药公司甚至开一个药厂，开始自己的一片事业！ 但是，这个阶段的你一定不要自我膨胀，自以为天下无敌！这个阶段的你，更应该合法合规经验自己的医药人生，不要碰政策的红线，千万不要让多年的积攒毁于一旦，这个阶段的你违法成本太高！  这个阶段的你绝对不可以放弃学习和思考！这个时代变化太快，医药销售领域更是发展迅猛！稍微的沾沾自喜和故步自封可能会让你停滞不前，然后被这个时代淘汰掉，我还是忍不住在这个阶段和大家分享一个故事：诺基亚公布同意微软收购诺基亚时，最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪。诺基亚是一家值得敬佩的公司，诺基亚并没有做错什么，只是世界变化太快。自己不变，就要被别人“变”掉。你也没有错，但是如你的思维跟不上这时代，你也即将会被淘汰！眼睛，是发现未来的！头脑，是思索未来的！胆量，是创造未来的！ 肯定有人会问我，度过每个阶段需要多长时间！我想说，这样看你个人的执行力，悟性和坚持，还有就是你选择了一个什么样的平台！但这肯定是要经过一段经历的，但是目标明确，方向正确又何怕路途遥远？ 祝福所有的OTC销售人员，销售之路越过越宽敞，日子越过越幸福！个人观点及感悟，仅供大家参考！（本文来源于微信公众号“鄢圣安工作室”，作者鄢圣安）
二、培训师的基础素养
素养一：正向价值引导1.以有利的方面为主导站在台上，无论下面有多少人，你都是公众角色，不是个人。无论是在台下还是在很大的交流会议上，只要不上台，我说的话就是我自己，可以不负责任，但到台上就不行了，要特别注意价值导向一定是正面的、积极地、阳光的。这很重要，而且你还代表着一个行业的形象，这是职业责任的体现。2.讲师的观点立意要走正向道路我经常会收集别人的课件，看看有什么可以参考和借鉴的。有一次我收到一个深圳朋友公司的课件，名称是《三级片文化与营销宣传》，我看了觉得非常新鲜，也不知道他是怎么讲的，但我的理解是这只是个噱头，引发大家好奇，但是如果真的立意深入讲解起来，会有什么呢？这些黄色笑话、性文化，还是不能在课堂上讲的，到相声、小品、娱乐中很好，或许也能起到寓教于乐的作用，在课堂上还是不要涉及这些内容。正向的素材、观点、理论，无穷无尽，信手拈来，比如我们看看同仁堂的企业价值观“但愿世间人无病，何妨架上药生尘。”这说明什么？说明药是用来治病救人的，最好卖不出去，同仁堂做的是济世救人的事业而不是做生意。天下人都没有病是我的愿望，而不是盼着你天天得病，要我来给你治病。老师如果没有一颗济世救人的心，爱心，就不要去当老师，看看电视或是网络上有的老师砍学生，学生砍老师的新闻，真是有点悲哀。有一次，我参加一场沙龙课，听一个老师就和另一个人在谈论如何通过办教育赚钱的事情。一个人说：“我有关系，找个北京的某某大学挂名，然后招生，你看人家某某学校不到两年，就什么都有了。”我在旁边听了一下，在想这样的学校要害多少学生啊，这样的学校不如不上，去社会上打拼，满街跑也好啊。有的老师就是看中了培训师可以赚钱，觉得讲讲就可以赚钱。其实培训师的钱赚得没外人看得那么轻松，很辛苦。培训师每天半夜1点还在写课件，看文章，准备素材，搞不好还有被轰下去的危险，赚的其实是辛苦钱。要承担多大的压力是没那么容易想象得到的，有的老师讲一个课程，要和公司沟通多次，有的改30多遍大纲才能过关，承接课程都是要疯的节奏。素质二：责任与成长责任，是指对自己的责任，对学员的责任，对企业的责任和对社会的责任。作为培训师，首先是对自己负责，自己是传道授业解惑的人，而传播出去的东西是自己品牌和品质的表现，所以首先做任何事情都要对自己负责，不能去讲自己不懂、自己没有体会、自己没有认知的课程。用一些讲课的手段与学员博弈，以技巧征服学员，从而得到自我满足，这是对自己的不负责任。对于社会人来说，我们自己的责任就是要讲自己有经验、有体会、有研究的东西，这样才能塑造自己的品牌，打动学员。对学员负责。我们讲的东西都要对学员负责，讲一些马云、比尔·盖茨、李嘉诚的故事，讲的神乎其神，这样对学员有好处吗？给学员讲课程要因材施教，在学员水平之上该如何提升，才是我们对学员负责的表现。对学员负责就要指出学员的不足，指出学员的问题点，促进他的提升。对企业负责。这个很难界定，简单说，对企业负责就是按照企业要求的去讲解，但是企业要求不一定都符合理论要求，而如果只符合理论要求，不符合企业要求，就不能赢得企业的认可。干活不由东累死也无功，那么到底怎么样才是对企业负责呢？按照企业的要求去讲解最合适的理论，比如以前强调的执行力，没有任何借口等，都是符合企业要求的，但是现在变了，有的企业主还需要员工有老板思维。素质三：敬业讲师要敬业，因为讲课是一个“体量劳动”不是脑力劳动，没有人在台下什么都不懂，到台上讲课时就什么都懂了，所以脑力劳动是在台下就准备好了，站在台上就是一个输出的过程。一站一天，讲8小时、12小时的都有，不是一般人能站得下来的，所以必须敬业，如果想偷懒怎么办呢？方法有很多，可以让学员自学、讨论、组织几个活动，让学员分享，时间一会就没有了，讲完课程走人，学员现场满意度还极高，这样的讲师大有人在。真正做到因材施教，一点一滴的浇灌，没有敬业精神是做不到的。
  
    
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