热门：快消品零售营销老板
四、把小包装食用油当作保健品销售
“对婴幼儿来说，有助于平衡新陈代谢，促进儿童神经系统、骨和大脑发育。对成年人来说，有助于防止动脉硬化、心脑血管疾病、糖尿病和消化系统失调等疾病。对老年人来说，对于骨质疏松有很好的预防作用，可以减缓细胞的衰退老化，从而延缓衰老。对妇女来说，所含的多种营养成分对皮肤十分有益，是一种安全可靠的美容佳品。”如果只看到上述广告词，我们会以为这是在推销某个保健品甚至是某药品。这个产品看来相当神奇，几乎包治百病，不管男女老少都能从中受益。但是，这其实是S品牌冷榨原香花生油在2008年的一份单页广告上的宣传词。像卖保健品一样卖小包装食用油，这个说法初看起来有点匪夷所思。事实上，保健品营销手法在小包装食用油行业中的应用非常普遍，上述的花生油广告并非特例。笔者搜集到一份某地中海橄榄油品牌的单页广告，广告词居然和上述的广告词几乎一模一样，也不知道是谁抄谁的？还有某葵花籽油的广告词：中老年人食用，调节血压、血脂，保护心脑血管，预防现代富贵病，延缓衰老。某玉米油的广告词：亚油酸是合成人体重要生理活性物质的原料，可降低血清胆固醇浓度和抑制血凝，防止动脉粥样硬化…… 食用油是老百姓每天都要吃的大众日常消费品，怎么能和促进人体健康的功能性食品扯上关系呢？这确实是一个很有意思而且值得探讨的话题。保健品为什么能在中国大行其道？这应该与中华民族的“食补”或“食疗”的优良传统有很大关系。自古以来，受老子和道教思想的影响，中国人很讲究养生。养生的一大内容就是从食物中获取滋养身体的营养元素。在此思想的影响下，世间几乎没有哪种食物不能列入保健品的范畴的。因为任何一种食物都有一定的营养成分，只要是营养素就必定对人体有特定的功能。理论上说，只要有适当的包装（包括产品外观的硬包装及产品概念的软包装），任何一种普通食品都可以当成保健品销售。于是，营销手段在保健品销售中占有非常重要的地位。保健品在中国营销史上扮演了一个非常重要的角色。从“红桃K补血快”到“收礼只收脑白金”，无一不对中国营销界产生深远影响。因此，小包装食用油行业使用保健品营销手法推广产品就不奇怪了。保健品营销成了玉米油、葵花籽油等新兴油种打击豆油、菜籽油等传统油种的利器。老百姓对吃了上千年的豆油、菜籽油太熟悉了，没人会把豆油、菜籽油当成保健品说事。但新兴油种不同，消费者认知度不高，其间大有文章可做。食用油也很容易成为食补概念的载体，人们每天都要吃东西，能有健康概念当然最好。中国人还有送礼的传统，食用油也是中国最实惠、最受欢迎的送礼佳品之一。此外，小包装食用油和保健品的消费群体相当一致，都是将中老年人作为重点目标的消费群体。如此看来，小包装食用油要不向保健品学习营销方法，那才是怪事呢。据说，有的葵花籽油或玉米油品牌就比较偏爱那些做保健品出身的经销商。当然，正规的厂家一般不会像上面提到的那些品牌厂家一样露骨地宣传保健功能。毕竟法律法规有诸多的限制，如《食品安全法》第四十八条规定“食品和食品添加剂的标签、说明书，不得含有虚假、夸大的内容，不得涉及疾病预防、治疗功能。生产者对标签、说明书上所载明的内容负责。”第五十四条规定“食品广告的内容应当真实合法，不得含有虚假、夸大的内容，不得涉及疾病预防、治疗功能。”GB7718-2011预包装食品标签通则3.6款规定“不应标注或者暗示具有预防、治疗疾病作用的内容，非保健食品不得明示或者暗示具有保健作用。”比如，优沃玉米胚芽油的攀登珠峰广告。我们见惯了各个小包装食用油产品代言人的漂亮脸蛋及精致的餐桌或厨房场景，乍一看一个胡子拉碴的壮汉抱着一桶油还真让人有点反应不过来。不过想一想优沃卖的其实不是油而是保健品就明白了。要宣传“强壮中国心”，当然非中国登山队队长王勇峰莫属了，谁的心脏有他的强啊！如图4-1所示。 图4-1王勇峰代言的优沃玉米油广告 需要强调的是，把小包装食用油当成保健品销售，意思是要借鉴保健品的某些营销手法，并不是说真的去卖保健油产品。或多或少拥有一些保健功能的小包装食用油产品，凡是采用保健品形式销售的，如调节血脂葵花籽油、蕃茄红素玉米油等产品，市场都很小；凡是当作食用油销售的，如植物甾醇玉米油、强化维生素A食用油等产品，都很成功。以保健品形式销售，定价太高、消费群体有限、市场必定很窄，这和保健酒的市场有点类似。劲酒把保健酒当酒去卖，结果成功了。把保健酒当成保健品销售的，如鸿茅药酒、椰岛鹿龟酒和黄金酒等，都不成功。
企业如何从零开始搭建流程管理体系
时间：5月11日周日晚19：00专家：徐均颂，深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、数字化转型背景下的流程管理挑战（一）数字化转型的发展历程与现状1.  政策推动与企业实践◦    自2013年国务院提出“智能制造2025”以来，数字化转型上升至国家战略层面，“十四五”规划以四章篇幅强调数字化发展的重要性。◦    企业层面，华为（2016年启动）、美的（2012年“632”项目）等企业率先探索，但非数字原生企业转型面临诸多挑战。2.  转型失败率高的原因◦    麦肯锡、艾森哲等机构统计显示，全球数字化转型成功率仅20%左右，传统制造企业成功率低于10%，核心问题在于对转型内涵理解偏差，误将“上系统、购设备”等同于转型，忽视业务模式变革。（二）流程管理与数字化转型的关系1.  流程先行的必要性华为《数字化转型之道》明确提出“数字化转型，流程先行”原则，美的等企业亦遵循此逻辑。流程是业务模式升级的载体，需先于系统建设优化业务逻辑。类比AI训练的“Garbagein,Garbageout”原则，数字化转型需以成熟的业务流程为基础，否则技术无法发挥价值。二、流程管理体系构建的全景模型（一）流程管理战略：明确方向与目标1.  三定原则：定目标、定策略、定控制点◦    定目标：流程在企业管理体系中的定位从“辅助”逐步升级为“核心”，终极目标是打造“流程型组织”，即基于流程分配权责利的横向型组织，区别于传统职能分工的纵向控制型组织。◦    定策略：根据企业发展阶段选择推进路径，如先聚焦特定业务领域（如IPD、ISC）试点，再逐步扩展至全公司。◦    定控制点：通过PMO（项目管理办公室）等组织确保目标可控，协调变革中的争议与资源分配。2.  流程型组织的本质◦    以客户需求为导向，横向拉通业务链条，实现端到端集成。华为任正非多次强调“通过流程型组织构建竞争优势”，其核心是将流程作为管理体系的核心驱动力。（二）流程能力建设：制度、组织与系统支撑1.  统一管理语言与标准◦    企业需建立统一的流程设计方法、工具与模板，避免各部门“各自为政”导致的流程交叉与断点。例如，研发部门与生产部门需采用一致的流程建模语言，确保端到端拉通。2.  流程组织设计的多层级架构◦    决策组织：如变革指导委员会，负责流程推进中的争议决策，确保战略一致性。◦    责任主体：明确流程Owner（责任人），遵循“谁的业务谁负责”原则，如供应链流程Owner由供应链部门负责人担任，确保流程执行与优化的责任落地。◦    设计与执行主体：根据流程层级（L1-L6）分配设计责任，L1-L3架构层由高层主导，L4-L6操作层由业务部门主导，确保专业性与实操性结合。◦    监督主体：通过流程管理部门或内控部门实施审计与评估，如华为质量运营部负责监控流程绩效指标，确保执行与设计一致。3.  信息系统的赋能作用◦    流程需通过IT系统承载，如流程管理平台、ERP系统等，实现流程自动化与数据集成。例如，华为通过自研系统集成供应链流程，提升交付效率。（三）流程建设：架构驱动与分层实施1.  流程架构开发的三大方法◦    对标法：参考行业领先企业实践（如向华为学习IPD流程），快速搭建框架，但需注意企业业务差异，避免盲目套用。◦    CBM法（组件化业务模型）：理论上科学但实施难度大，需企业具备较高的组织能力，IBM曾尝试用于华为财经体系重构，因能力不足未成功。◦    Y模型法：华为在零售流程架构中总结的实践方法，基于ToGaf理论，从“价值流”与“业务能力”双维度设计架构。例如，快递公司价值流（下单-收件-运输-配送）相似，但业务能力（如顺丰自有飞机）差异决定竞争力。2.  流程规划与分层开发◦    架构层级（L1-L3）：L1为流程分类（如研发、供应链），L2为流程组（如供应链中的采购、生产、物流），L3为具体流程（如采购流程）。◦    操作层级（L4-L6）：L4为子流程（如采购流程中的供应商选择子流程），L5-L6为活动与任务（如供应商评估标准、合同签订步骤）。◦    工具与交付物：通过九宫格方法分解流程，输出管理手册、操作指导书、表单模板等，确保可执行性。（四）流程治理：确保执行与持续优化1.  流程Owner责任体系◦    明确Owner权责利，通过正式任命赋予决策权与资源调配权。例如，当供应链计划与制造部门出现流程冲突时，由共同上级或业务占比大的部门负责人担任Owner，协调资源。2.  流程指标测评体系◦    QQTC模型：从数量（如订单量）、质量（如交付合格率）、时效（如交付周期）、成本（如库存成本）四维度设计指标，简便易行。◦    GQM模型：通过“目标-问题-指标”层层分解，需深入理解业务，适合成熟企业精细化管理。3.  评估机制与持续优化◦    主动性审视（PR）：业务部门定期（按月/季度）抽查流程执行情况，通过单据追溯与实地考察识别问题，如抽查1%-2%的订单，检查是否按流程执行。◦    遵从性测试（CT）：内控部门实施流程审计，聚焦关键控制点（如财务审批权限），确保合规性。◦    成熟度评估：采用PEMM（流程与企业成熟度模型）或华为GPMM模型，每两年一次全面评估，识别体系性问题。例如，GPMM基于业务领域设计指标，可精准定位供应链、研发等模块的优化方向。（五）文化与赋能：塑造流程驱动的组织基因1.  流程文化的核心内涵◦    摒弃“救火式管理”，建立“流程试问”机制：当问题发生时，优先审视流程是否覆盖（无流程问责Owner）、是否有效执行（执行不到位加强培训）、是否可优化（流程缺陷推动迭代），而非直接追责员工。◦    华为实践中，90%以上的问题通过流程优化避免重复发生，形成“用流程解决问题”的文化。2.  赋能体系的构建◦    培训内容：针对不同层级人员设计课程，如高层学习流程战略，基层学习操作规范。◦    方法工具：通过案例库、模拟演练等方式提升员工流程设计与执行能力，如定期组织流程优化工作坊，分享最佳实践。三、流程管理的实践案例与关键要点（一）华为终端IPMS流程的演进1.  从MPP到IPMS的迭代◦    早期ToB业务的MPP（营销计划流程）无法适应ToC业务需求，对标宝洁、三星的GTM（GotoMarket）流程后升级，最终结合华为全球化业务特点，迭代为IPMS（集成产品营销与销售流程）。◦    IPMS融合客户洞察、产品上市、渠道管理等模块，成为小米、OPPO等企业学习的标杆，体现“对标-实践-创新”的流程优化路径。（二）创新业务的流程管理策略渐进式流程建设：◦    对于无成熟对标对象的创新业务（如科技企业新业务线），初期制定原则性指导框架，保留灵活性；随着业务成熟，逐步细化流程。例如，新产品研发初期采用敏捷流程，快速试错，稳定后固化为标准流程。（三）流程工作者的能力要求业务理解优先于工具方法：◦    流程优化的核心是解决业务问题，需深入理解行业本质。例如，ToC业务需聚焦“客户旅程”与“用户运营”，而非简单套用ToB的“线索-商机-合同”流程。◦    建议流程工作者通过行业交流、参与业务项目等方式积累经验，达到“比业务更懂业务”的境界，提升优化建议的针对性与价值。四、总结：流程管理的战略价值与未来趋势（一）流程管理的战略定位流程管理是企业数字化转型的底层架构，通过“战略-流程-组织-系统”的联动，实现从职能驱动到流程驱动的转型，构建可持续的竞争优势。（二）未来发展方向1.  与AI、大数据深度融合：通过流程自动化（RPA）、智能决策（AI）提升流程效率，如供应链智能预测需求、客服机器人自动处理流程咨询。2.  动态流程体系：适应快速变化的市场环境，建立“监测-评估-迭代”的敏捷机制，确保流程持续适配业务战略。本书是一部系统阐述流程型组织建设的著作，可供企业各层级人员阅读，为流程管理实践者提供一个综合的框架，有效地指导流程管理人员从全局着眼、统筹规划和高效执行。全书分六章，以流程型组织建设全景图（3+2模型）为纲领展开，包括：流程管理战略、文化与赋能、流程能力、流程建设、流程治理和流程型组织变革路径。本着为读者提供一份"操作指引”的初心，书中展现了大量的图形、表格、流程管理工作和案例分析等，详尽地对流程管理的方法、工具加以说明，目的是让读者看完即理解、理解了即能实际操作，系统地提供方法论和实践的指导。

1.卖场组织架构解析
如果一个卖场超过2000平方米，年销售额在500万元以上，我认为就应该建立一套公司化的运营管理体系。在这个运营体系里，其岗位可以设立总经理（老板），总经理下面要有市场拓展专员/经理（做行销的）、店长、企划专员、导购员、业务跟单员、收银员、售后专员/经理、仓库管理员、送货组装技师等岗位。由于每一个卖场的情况不同，无法给出一个固定模式的组织架构。但是，根据目前的市场状况及家具终端门店的状况，多品牌自营独立卖场理应从产品的售前、售中和售后三大方面来设定卖场的组织架构。很多家具卖场没有设定市场拓展部门或专门人员，这是卖场坐销模式的思维。我认为，市场拓展的岗位是一定要是设立的。鉴于现在多数终端门店对售后服务不重视、顾客满意低的现状，建议终端门店设立专门的售后服务岗，以便提高已成交顾客的满意度、提高门店老顾客的转介绍率。租赁式的大家居连锁家居卖场的组织架构及岗位设置较多品牌自营独立卖场要复杂的多，在此，着重要讲的是中小型的多品牌自营独立卖场。
7.优秀员工怎么评
有一天，我来到一家国内某上市公司交流。在装修考究的公司主楼大厅里，首先映入眼帘的是各级领导关怀，然后就是年度先进员工风采。国内企业大多喜欢以领导人的照片来炫耀企业在社会上的地位和光环，我不想说什么，因为大家对此做法的目的都心知肚明。笔者想说说企业该如何评先进、树典型，因为绝大多数企业在做这件事情的时候并没有认真思考。就笔者了解的情况看，国内企业在表彰先进员工的时候通常采用的办法有考核评价、无记名投票及部门推荐等。我问这家企业的参观引导者：“你们这些先进员工是怎么评选出来的？”回答是，这些优秀员工是依照公司有关规定评选出来的，即由部门领导推举，经群众评议并最终报公司领导核准确定。企业评选和表彰先进员工，是希望其他员工向他们学习。但到底有多少人真正信服这些被推选出来的先进者，并在工作中积极效仿他们呢，不得而知。结果往往是，评选表彰一头热，员工却少有参与，为什么会这样呢？首先，任何先进只要是评选出来的，就会有争议，因为缺乏客观基准。社会上每天都进行着各种各样的评选，如“奥斯卡评奖”、“共和国脊梁”等的评选，不一而足。“争议”对于社会上的各种评选来说也许是好事，特别是在演艺界，因为评选方和被评选方通常都十分期待这种争议，并以此引导各方关注，吸引眼球。但具体到企业评选先进员工，问题就来了，一旦引起争论或者不满，事情就会走向反面，结果事与愿违。其次，选出来的先进员工其先进事迹往往缺乏客观事实。由于没有客观事实的支持，其他员工就不能清晰地了解先进员工到底先进在哪里？所以向先进者学习也就无从谈起。更坏的情况是，有人认为要成为先进，就必须和领导搞好关系，或者做人做事要学会八面玲珑，学会做老好人，谁也不得罪。可见，评选出来的先进者并不能真正起到让人学好的榜样作用。其实，在企业内到底该如何评选先进者，奥运会的竞赛模式给了我们最好的启示。要想让员工心服口服，愿意向榜样学习，就得像奥运会那样，让员工在规定的游戏规则下进行公平竞赛，优胜者得奖。比如，在企业内分别设立复数与改善创新、业务技能及康乐运动类相关的评比竞赛项目，让全体员工参与其中，最终决出如最多改善数量奖、最大改善金额奖、最佳改善创意奖、最高××技能奖，等等。以此树立起来的标杆，将彻底克服通过“票选”挑选先进员工的不足。因为竞赛评比有了客观基准，员工对结果心服口服，而且先进员工有具体先进的客观事实，其他员工知道学什么。
后记：OTC销售的三重境界
很多人听说做药很挣钱，结果高高兴兴地进来，灰头土脸地出去。也有人不清楚OTC代表要经历哪些阶段才能够成为挣钱的OTC代表。有的OTC代表每天上班像上刑场一样，也有OTC代表每天上班像入洞房一样，为什么会有这么大的差别呢？结合自己的工作经历，和大家谈谈！纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行刚刚加入OTC销售这个行业，我们会进行培训。公司层面会培训行业知识、产品知识、销售技巧等。我们还会在公司搞“头脑风暴”，汇聚客户可能提出的疑问，也会制定销售话术100问背诵，还会进行销售演练等。请老代表抽根烟，吃个饭，老代表也会给我们很多经验，会带领我们跑几天市场，执行“传帮带”的公司策略。我们也会在网上看很多销售视频，浏览行业网站，买很多的销售书籍和励志书籍来鼓励自己！但是，这个阶段，我们会犯一个错误。通俗讲就是“想得太多，做得太少”。我们会怀疑老代表的一些经验，会“突发奇想”，自以为是不错的方式方法，高高兴兴的汇报给经理主管，结果被毙掉。我们会很不服气，觉得“英雄无用武之地”。好一点的公司或领导会让你试试，通畅情况下，你会死得很惨！在这个阶段，我给大家的意见是，多做少想！先按照公司的策略执行下去再说。不要还没有干，就凭你仅有的一点经验去否定老代表或公司的经验，先执行，等你做出业绩出来了，再来谈你的想法！宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来有了一段时间的培训和市场锻炼之后，我们就要“走千山万水，说千言万语，想千方百计”在市场上搏杀！这个时候，我们会拜访很多客户，会受到很多白眼，会碰到很多拒绝，要处理很多头疼的事，见很多不想见得人，耐很多的寂寞，做很多烦琐的琐事，起得比鸡早，睡得比狗晚！可能会诞生一万个想退出这个行业的想法！同时，我们也会获得很多客户，获得相信我们的人，获得很多能长久在医药行业陪伴我们成长的客户！只要我们不离开这个行业，他们就是我们最好的资源。这个阶段，是我们最痛苦、最难的阶段！但这个阶段，也是我们上战场真刀真枪干的阶段！俗话说，风光的背后不是肮脏就是沧桑！我们选择了沧桑也就是能过的风光！这个阶段，我们吃了苦，下了市场，所以，我们挣到了真金白银，过上了比较体面的生活，同时，我们积攒了大量的行业经验和客户资源！挣钱对于我们来说，谈不上水到渠成，至少也不会太费劲！打一场硬仗，对于一个OTC代表来说，那是一生的收获，除了所谓的金钱之外，获得的那一份自信是影响终身的！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞经过第二个阶段后，你已经是医药行业的佼佼者。这时的你选择了职业经理的发展道路，可能从主管到区域经理到大区经理甚至全国总监，一路直上。但是，这个阶段，你还要学习。从一个超级业务员向一个销售管理者的转变，其痛苦不亚于“鹰的重生”！你也可能乐于分享，成为公司的一名销售内训师。你也可以加盟一些公司做医药销售培训或者医药咨询。你也可以出书立作，作为一个医药销售作家。你也有可能因为你拥有丰富的客户资源和经验，选择做一个“医药自然人”，做一个地总或者做一个省总，偏于一隅，闷声发大财，过着自由自在的逍遥日子！你也有可能和市场上结识的一群志同道合的人，组建一个团队或者一个医药公司甚至开一个药厂，开始自己的一片事业！但是，这个阶段的你一定不要自我膨胀，自以为天下无敌！这个阶段的你，更应该合法合规经营自己的医药人生，不要碰政策的红线，千万不要让多年的积攒毁于一旦，这个阶段的你违法成本太高！这个阶段的你绝对不可以放弃学习和思考！这个时代变化太快，医药销售领域更是发展迅猛！稍微沾沾自喜和故步自封可能会让你停滞不前，然后被这个时代淘汰掉。我还是忍不住在这个阶段和大家分享一个故事。诺基亚公布同意被微软收购时，最后说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”说完，几十名诺基亚高管不禁落泪。诺基亚是一家值得敬佩的公司，诺基亚并没有做错什么，只是世界变化太快。自己不变，就要被别人“变”掉。你也没有错，但是如你的思维跟不上这时代，你也即将会被淘汰！眼睛，是发现未来的！头脑，是思索未来的！胆量，是创造未来的！肯定有人会问我，度过每个阶段需要多长时间！我想说，这要看你个人的执行力，悟性和坚持，还有就是你选择了一个什么样的平台！但这肯定是要经过一段经历的，但是目标明确，方向正确又何怕路途遥远？祝福所有的OTC销售人员，销售之路越过越宽敞，日子越过越幸福！
四级文件××-04-115模具进度表模具进度表
编号：××-04-115/A0

第3章​ 管理者如何用权

第九章步步高手机家族从小霸王到步步高
OPPO和vivo，中国智能手机市场上的双子星，两个品牌从渠道到营销上的做法都非常相似，经常被人以“蓝绿兄弟”或“Ov”并称。事实上，这两大品牌也同出一门，都源自段永平创立的广东步步高电子工业有限公司(简称步步高)。现在的年轻人知道段永平的不多了，因为他爱美人不爱江山，为了心爱的女人而退出江湖10多年，但当年他的名头可是相当响亮。1988年，在改革开放的热潮中，曾经是中国最大、最强的电子元器件厂的北京电子管厂风雨飘摇，厂里的一个年轻人段永平不愿再待在死气沉沉的老厂里虚度光阴，于是通过考研离开了这里。硕士毕业后，段永平南下广东寻找机会。他来到了中山，接手了一家亏损高达200万元的小厂，主产家庭用的游戏机。当时，中国市场一夜之间冒出了数百家游戏机的生产厂，段永平并未抢在市场的前面。但他做事有个特点，就是“敢为天下后”。他认为：“作为开路先锋，有时固然可以占得先机，有时却要承受巨大的阻力，当市场成熟起来，再寻找突破口。”别人都在打游击战、做贴牌，看什么好卖就组装什么，段永平却下决心以正规军的方式创出自己的品牌。他要集中兵力、快速切入，取得突破口后再乘胜追击，凶猛地吃掉对手。1991年，段永平将这家小厂改组成小霸王电子工业公司。霸王虽小，出手却不俗，段永平花了40万元打出了央视的第一条有奖销售活动广告，推出“拥有一台小霸王、打出一个万元户”的小霸王大赛。随后，他请成龙作为品牌代言人，一句“同是天下父母心，望子成龙小霸王”红遍大江南北。此外，小霸王的电视广告《拍手歌》在中国城乡到处传唱，“你拍一，我拍一，小霸王出了学习机……”几乎成为那个儿歌稀缺年代的新儿歌代表。在当时，只要狠得下心敢在央视疯狂砸广告，随随便便就能成功，段永平却没有被广告带来的产品热销冲昏头脑，他以铁腕的手段强力进行产品质量、售后服务和经销网络三项工程的建设，为品牌结结实实地准备好“三驾马车”。段永平称得上是中国最具品牌战略的企业家之一。仅仅几年时间，段永平就将小霸王打造成了一家年产值近10亿元的公司。彼时，段永平认为，小霸王必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。经过几番思考，段永平向集团高层提出改制，但被拒绝。于是，1995年，段永平辞职。他带着生产部门和开发部门各3个人出走，跨过珠江，前往东莞创立了步步高。段永平在步步高搞起了股份制，几乎所有中层管理人员都入了股。员工们纷纷投资，代理商也不甘落后。聚沙成塔，步步高有了一笔可观的启动资金。段永平又开始了新一轮的逆袭征程，走到哪杀到哪，先后在复读机、电话机、VCD、学习机领域夺得中国市场的NO.1。步步高的成功，很大程度上是营销上的成功，段永平对广告的运作，可以说达到业内登峰造极的地步。请来李连杰，并重金聘请音乐人订制了脍炙人口的广告歌曲：“世界自有公道，付出总有回报，说到不如做到，要做就做最好。步步高！”从1999年到2000年，步步高连续两年在央视投入1亿多元的广告，成为央视标王。仅仅有广告是不够的，“广告只是一面旗帜，品质才是入场券，如果品质不好，那么越打广告，死得越快。产品品质确实不错时，才可以推出广告。”段永平不仅看重产品品质，他还讲究速度。“我们一个月换一次技术方案以便降低成本、提高品质，这变化比电脑还快，谁能够跟上这种变化？”不少做电视机等大家电出身的企业在做手机时都很不适应，一大问题就是跟不上手机更新换代的节奏。在这一方面，做VCD出身的步步高系品牌是有很大优势的。虽然产品、广告和渠道都做得很好，但是步步高的成功最主要靠的是人心。由于段永平在小霸王受到无股权激励的困扰，所以，随着步步高企业的发展壮大，他不断地扩大员工持股的比例，让所有中层管理人员都入股，其他员工没钱入股的他就借钱给员工，然后让员工通过股份分红还给他。一开始他的股份有70%多，后来稀释到只有十几个百分点。就这样，步步高成了一家全员持股的公司，赚钱大家分，这样员工能不拼命吗？到了1999年，步步高的业务范围不断扩大，先后进入了视听、通信等行业。于是，段永平做出了一个重大决定：拆分业务，让大家各自独立发展。段永平成立了三家相互独立的公司：黄一禾执掌教育电子业务，主打点读机和学习机；陈明永执掌视听业务，侧重VCD、DVD和MP3；沈炜执掌通信业务，主攻无绳电话和步步高手机。三家公司可以共用步步高的品牌和销售渠道。在步步高黄金时代刚刚开始时，段永平却出乎所有人意料，选择了隐退。为什么在事业如日中天时退出？段永平为了他心爱的女人——刘昕。刘昕是段永平在中国人民大学读研时的学妹，后来成为美国《棕榈滩邮报》首席摄影记者。段永平答应刘昕：“等将步步高推上一个新台阶后，一定到美国和你会合。”2001年，段永平正式从公司退休，选择到美国定居，兑现了对妻子的承诺。段永平虽然远离了步步高，但他的商业智慧与企业家精神有了很好的传承者。OPPO、vivo两个兄弟品牌继承了段永平的管理基因，都发展成为中国排名前列的手机品牌。
第三节 客户价值：主体、诉求、消费行为
环境的变化是企业不能左右的，如何顺应环境的变化，脱离传统“吨位”模式的营销困境？我们首先要回归客户价值的营销原点，在大的环境背景下，重新认识客户价值发生的变迁，从中找到驱动营销模式升级的核心要素。如今，客户已经发生了质的变化，客户价值的变迁体现在消费主体、消费导向、消费行为三个方面。消费主体：结构多元化，80后、90后逐渐成为主体第一，消费群体结构发生了根本性变化，呈现出两极分化趋势。一方面，新生代的消费群体的崛起不容忽视。80后、90后已经成为消费主体，消费潜力巨大。他们是推进当今中国消费潮流的主力军，他们的购置力、购置认识、购置话语权影响许多企业的营销战略。如国内家电市场，未来一段时间内对家用冰箱有购买需求的客户年龄基本锁定在25~30岁。新婚、新居、产品升级及孝顺父母是客户购买家电的初始原因。另一方面，我国已经进入老龄化社会（一个国家的65岁以上的人口比率超过总人口的7%）。目前，60岁以上人口已经超过1亿，老年人的消费比重越来越高。由于老年人的生理、心理等方面的差异性，其在衣、食、住、行、用等方面表现出了明显的消费特点。企业必须关注老年人的消费习惯，揣摩老年人的消费心理，使产品更好地满足老年人的需求。第二，随着城市化进程的加快，人口结构发生了变化。农村人口中空化，年轻人流入城市、老年人留在农村反而加速了农村的老龄化进程。年轻人聚集在城镇，而城镇里的人口逐渐形成阶层。这些都给企业研究消费者定位的变化提出了新课题。第三，贫富差异呈扩大趋势，消费者形成了阶层分明的金字塔层级结构。第四，消费者的区域结构差异。中国社会正处于快速不均衡的变化中，收入水平相同的消费者，由于不同区域的消费观念不同，消费者对价格的敏感度、对广告的态度、品牌的意识、权益意识差异巨大。企业不能用同样的策略开发消费水平和消费观念差异巨大的不同的区域市场。消费导向:“感性的认知”和“理性的购买”消费者的需求是企业营销的中心，也是企业营销模式升级和变革的原始动力。伴随人口结构变化的是我国的社会文化空前繁荣，开放、包容的文化对人们价值观念、生活方式、生活态度等造成冲击，不同社会阶层的文化消费特征更加明显。新的消费群体不断细分出来，市场多样化、个性化、多元化。对应马斯洛的需求层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，“新三年，旧三年”的传统消费观念逐渐被颠覆，消费心理模式发生了质的变化。尊重和自我实现的比重加大，更多消费者的消费理由从产品性价比转向自身社会地位。在各个领域里，人们将不断地追求品牌化产品，以满足心理和精神的需求。不同的社会地位集群对应着不同的品牌集群，这就使消费喜好发生了明显的变化，白领和公务员的品牌喜好泾渭分明。尤其是新生代的80后、90后的消费价值观差异巨大，他们更有个性与想法，消费需求从物质层面趋向于精神层面，强调体验、娱乐、认同、情感和归属等需求。“不在乎贵不贵，更在乎值不值”、“做自己喜欢的事情”、“一万年太久，只争朝夕”、“活在当下，活得精彩”，成为这一代人的真实写照，他们更重视购买体验。新潮冒险的消费观念在青年人中有较大市场。如出现的“屌丝”、“草根”等文化现象，理解这种文化现象所传达的青年群体的深层需求，顺应青年群体的独特表达方式，以发展的视角更好地回应青年群体的需要。与“高富帅”相比，“屌丝”群体更容易满足，如果在销售产品时有精致的赠品，一定会引起“屌丝”的惊叫，取得意想不到的效果。如今，客户的购买导向体现出“感性的认知”和“理性的购买”的消费特征。其中，“感性的认知”是做出购买决策的关键，强化品牌识别无疑是直接促进销售的方法，终端的体验情景成为越来越重要的竞争优势。消费行为：客户主权时代来临以互联网为代表的信息技术的普遍使用，强化了消费者的自我意识,增强了消费者的话语权，客户喜欢全方位地体验自己心仪的品牌，需要有“我的消费，我做主”的感觉。消费者主权时代已经来临，消费行为的变化体现在购买信息的变化、购买渠道的变迁，以及对促销的反应变迁上。营销回归消费者价值最大化的原点才是营销正道。（一）互联网时代增强了消费者的主权当今的互联网时代，购买信息已经立体化，从传统的电视、报纸、户外媒体为重心逐渐转向以互联网，特别是手持终端的接收方式为主体，消费者能迅速了解对产品和服务做出最佳“价值”决策的所有信息，被动消费的时代已一去不复返了。消费者获取信息的能力大大增强，要求主动参与市场活动，他们不再完全接受产品生产者和服务提供者给他们的建议了。如果你不愿意提供消费者想要的信息，他们会毫不犹豫地转向他处。由于在互联网上很容易找到有竞争力的产品，所以，消费者改变本意的概率几乎为零。现在的消费者已经成为内行的购物者，反倒要求产品生产者满足他们的每一个需求。（二）购买渠道多元化随着工作节奏和生活节奏的加快，客户购买的渠道偏好越来越倾向于个性化、便利性、“一站式”省心省力的购买方式。互联网加速了这一变迁进程，互联网渠道逐渐成为主流，单一渠道的购买行为越来越少，购买渠道也从实体店转变为线上、线下互动的立体购买渠道。客户强调便利性的同时，还强调产品和服务的“一站式”购买。在家装建材行业，很多企业增加展场面积，以实现不同风格产品的情景式展示与顾客体验，增加设计师驻场指导和电脑辅助设计演示环节等。基于大型品牌专卖店，积极拓展小区、工程、分销、设计师和电子商务等细分渠道，建立点面结合，线上、线下互动的立体渠道，为消费者提供更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易方式。（三）强调“先体验、后消费”的促销推广沟通方式拥有经验、更加理性的客户正在成为市场主流，他们不再盲目地跟随各种促销活动，而是去体验、比较和做出理性的消费判断。“先体验、后消费”逐渐成为主流的购买方式。理性客户认为，那些长期打折或者折扣很低的产品质量低、品牌差，产品售价过高也不合理。他们更愿意选择那些具有良好性价比的品牌产品，并长期购买这类产品。客户喜欢迎合其内心价值观和生活方式的“许可式”沟通，以及体现互动参与性的促销形式，而非“干扰式”宣传促销推广主题。客户需要参与到各类促销形式中，获取更有针对性的信息和服务，得到最佳的价值体验。别克昂科拉紧凑性SUV的推出，其标语就是“年轻就去SUV”。广告通过讲述80后的人生宣言，直接传达别克昂科拉的产品诉求，如“别人家的孩子总是比较好”、“要谈就谈自由恋爱”、“那时候工作、房子都是分配的”……80后对这些都深有感触。同时，不用明星代言，大概是为了迎合年轻一代更愿意将自己当成偶像的心理。一句“驾得住年轻”，实现了消费洞察和产品的自然衔接。
第五章如何通过博弈规则实现先发制人
一、配件管理制度体系建设的四部曲
不管是乘用车，还是商用车领域，配件管理都是各个服务商日常运营管理中一个很重要但又问题重重的业务模块。说重要，是因为配件就是服务商日常经营中饭缸里的米、菜篮子里的菜，服务商的绝大部分经营利润都要通过配件销售来实现，可以说配件是服务商价值创造的最重要一环。不过，在实际经营中，常常出现的情况，不是某种配件大量缺货，就是某种配件有大量积压，这两个问题像一对难兄难弟在服务商的日常经营活动中不断出现。对于这两个棘手问题，很多服务商是看在眼里，急在心里，但就是一直找不到有效的解决方案。何以如此？通过多年的驻店辅导的经验与观察，我们认为，造成这个问题的根本原因是，服务商的配件经营和运营机制缺乏体系性和专业性。首先，当前服务商大都没有建立起一套针对配件部门的管理体系和管理要求，也没有对配件部门的人员提出具体的、可考核、可评价的管理指标，以致对于配件部门的工作，总是有一种看似重要但又毫无章法的感觉。业务量一旦扩大，就出现配件缺件的情况，而业务量一旦萎缩，又出现呆滞件的问题。其次，配件部人员的专业能力在企业里面普遍处于中等偏下水平，之所以如此，是因为当前学校、企业还没有专门的配件教学与培训，配件人员的成长主要是靠个人摸索和天分，这样使得成长速度非常缓慢。同时，配件部人员每天忙忙碌碌地工作，但是收入水平却较低，使得配件管理人才容易流失，而一旦流失之后，又得重头培养新人，专业能力始终无法得到有效积累。通过对驻店辅导的配件管理能力提升项目的总结，深远团队提练了关于建设和打造服务商的配件管理制度能力的四部曲：第一，全面考核：用全面的考核机制，重塑配件业务的目标和价值；第二，创建机制：创建完善的配件业务销售与服务机制；第三，坚守职责：确定配件部门的业务流程，提升配件岗位人员的业务素养，达成岗位职责要求；第四，持续学习：创造一种学习环境和氛围，让配件人员在工作中不断更新业务知识，提升工作绩效。
  
    
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