热门：快消品零售营销老板
第二章9C系数分析法：你的企业有多强
善度变者观本。——《鹖冠子》
第四周：单鞭
【拳法详解】1.右脚踩下将重心平移回左脚心，同时右脚尖提起、两手腕彻底松掉。图4-64图4-652.双手不动，左脚底往下踩以涌泉旋转带动腰胯向左旋到正北，同时右脚尖向左旋转90度。图4-66图4-674.左脚踩下，重心平移至右脚心，此时左脚成虚。右脚涌泉带动腰胯向右旋转，带动双手收回右腰体侧约两个拳头宽。右上左下，掌心相对。图4-68图4-695.右脚涌泉带动腰胯向左旋转，同时吊手向右前东北侧送出，左手往下内转护住左裆，左脚尖点地，脚跟自然向内旋。注意此时腰不能浮起，左手肘不超过肩膀高度，松肩垂肘。图4-70图4-716.左脚向西南侧拉开，两脚成90度，与肩同宽，左脚跟点地。图4-72图4-737.右脚踩下将重心平移至左脚，同时左手向上荡起于胸前高度，左吊手维持不动。图4-74图4-758.左脚底踩下，涌泉旋转带动腰胯将右脚尖向左旋成45度，上身朝向正西方的同时，左手夹脊略微前伸，让左手看似垂肘伸长，掌心朝下，成美人手。右手吊手维持外形不变，松肩垂肘松腕，注意右肩不要因此不自觉抬起。图4-76图4-77【师父叮咛】郑曼青宗师的体用歌上有句话：“妙在二气分阴阳”，单鞭这个式子就是对这句话最好的诠释。各位在定势时要留意下半身必须稳固不动，但上半身却需像麻花一样的扭绞在一起。左胸与左肩井穴是松弛的，而右胸与右肩井穴则需展开。同时，记得两手皆必须保持垂肘的要领，不要因为动作较大而架肘导致断劲。为什么说单鞭代表“妙在二气分阴阳”呢？当你以单鞭定势来单操练功时，过阵子会发现两手掌呈现一手红、一手白的现象，这就是二气分阴阳的具体表现之一。其中原因何在，留待高级功法班再细谈，我们先专注在招式动作上。单鞭要特别注意的是，当你以涌泉旋转带动身体左旋时，左膝盖必须要稳固，不能有任何内扣跟晃动。而当右脚关门时，要跟你的左肘相合，两两呼应。右脚关门，左背夹脊送出，左手垂肘。手停脚停，脚停手停，不能分别行动。太极拳是女人绣花，越仔细越好。当你越注重细节，你的炁感与根劲就会越快被召唤出来，请各位务必记住。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，单鞭70次。2.单鞭定势从5分钟开始，一天增加一分钟，直到10分钟为止。【本周心得】当师父喊停开始帮我们调整动作时，每个人都必须维持当时的姿势不能乱动。大家都跟我一样，除了汗流浃背外，两腿也直打哆嗦，抖到不行。做单鞭练习时，我总觉得右边肩颈跟背部异常紧绷难受，师父瞄了一眼后直接把我的右肘轻轻往下带，说垂肘松的不够，我手抬得太高导致架肘，使力量憋在肩颈与背部肩胛骨，导致气滞郁结。回家训练的这些天，我不断提醒自己要时时保持垂肘。果然只要一架肘，肩膀就会感到有力量压迫。一旦垂肘完全，肩膀、颈部、筋骨等处，就会瞬间彻底放松。难怪师父要一直跟我们强调垂肘的重要。
第一节 货流终端的高效运作
对产品的运作主要包括铺货、陈列、理货和补货等。本节重点就从铺货、陈列、理货和补货以及运用第三方物流力量说起。一、铺货铺货行为主要发生于以下几种情况：第一，弱势品牌的自做市场（如某省会市场之于WR品牌）；第二，在某区域市场采用渠道倒着做的方式，将市场网络构筑到一定程度的时候，再交由区域分销商管理的过程中；第三，与区域分销商共组市场部进行网络的构建中；第四，发生在弱势品牌对区域分销商的协销之中。但总的来说，即使将区域市场直接交由分销商打理，分销商也同样存在铺货的问题。在传统的铺货行为中，厂商通常将市场部分为普通卖场直销组，二、三级分销商组，大中型卖场超级终端组，特殊卖场组等。采用的普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进。强势品牌如此，弱势品牌也是如此。但当我们对这种铺货方式进行研析的时候，我们不难发现，产品的销售量并没有随着铺货点的日益增加而有显著的增长。（一）弱势品牌铺货中的主要问题及解决建议（1）未对重点发生消费行为的网点进行铺货前的定级与区隔。如：对主要针对青少年的薯类食品来说，其主要发生消费行为的网点是学校、对应运动场所、娱乐休闲场所等附近的网点。这些就是重要的网点。这些网点也极可能就是20/80原则中的那20%最重要的网点。事实上，根据目标消费群的重点消费场所，对网点进行重点、次重点、一般网点、甚至是不考虑网点的区隔划分，不但可使广大的弱势品牌减少人力等营销资源及铺货时间的浪费，还可能使较为理想的销量得到提前的爆发。对终端网点的主要区隔方式：以产品品类进行区隔以产品的价格档次进行区隔按贴近目标消费群购买途径的程度进行区隔根据目标消费群在不同消费场所发生不同程度消费行为的事实进行区隔（2）未从最大多数目标消费群发生消费行为的网点进行优先与重点铺货，影响了消费行为的最大化、最快化发生。在这个方面，本章中WR品牌的一些经验就值得借鉴。在WR品牌入市之初，WR就外遣销售人员进行了比较详细的市场摸底。如查找：哪些具体区域的网点才是消费发生频率最高、销售量最大的终端小卖场；如根据：所处地段、人流量、销售业绩、资信等情况，将其中的终端商铺分别定级为A﹢级（最重要）、A级（重要）、A﹣级（次重要），B级（一般），等等。这种事先的市场摸底、定级，及其基于此基础上的重点与优先的区分，对WR品牌在第一个月就取得70%左右的铺货上架率、获得65万元的销售额产生了异乎寻常的促进作用。除了这些之外，划分了片区的WR品牌销售人员，还根据人口规模等因素，在其负责的某具体区域市场，找出三个A级商家作为一个三角形的支点，铺货就从这个三角形的支点处由外向里铺开，覆盖、辐射尽量多数的目标消费者，在有限的时间内为自己赢得最大的市场收益。当然，为了防止类似不同销售人员重复铺货拜访同一网点的混乱情况出现，同样应严格界定各个销售人员（或小组）的铺货片区。此铺货方式可与传统铺货方式结合使用，只是需要成立区域铺货网点小组。（二）铺货梗塞与解决建议仅仅明确和解决了上述两个问题，并不意味着弱势品牌们的铺货成效就能达到预期。因为，众所周知，弱势品牌在铺货的过程中，尽管多以相对较高的利润来刺激售点进货，但因为售点对产品的市场接受度、销售速度没有信心，在很多时候仍是阻力横亘。同时，还极可能因为产品知名度低、消费接受度不强等原因，遭遇零售点不接受或要求代销的情况。不接受，就意味着难以保障铺货上架率；代销，就意味着呆坏账风险的增大，货款赊欠还意味着自己产品受重视程度度和被推介力度的缺乏。与此同时，面对KA卖场的铺货也足以使任何一家弱势品牌严重头疼。弱势品牌们具体应该如何解决铺货梗塞的问题呢？如图4-1所示。图4-1应对铺货梗塞的措施弱势品牌对铺货难、铺货现结难的解决，重在如下几点：1、利诱。2、搭车。3、示范。4、寻找“空白”。5、启动消费、增加周转进行拉动。当然，在这些铺货措施中，既有针对零售商，也有针对中上游商家的。其实施过程中，亦需要结合前述的网点区隔与定级、对重点网点优先与重点对待的铺货原则。产品铺进了卖场，自然就牵涉到理补货，接下来，就让我们看看这方面的内容。二、理货和补货（一）补货由于销售人员的惰性或企业本身的管理问题等原因，经常会出现：以前每天能有效拜访五个网点的销售人员，慢慢变为每天只能拜访三、两个网点的情况。这种漠视已有网点又没有新网点增加的行为，不但给了对手打时间差、空间差的可乘之机，还成了许多企业销售业绩跌宕下滑的一个重要原因。对于经营管理环节相对薄弱的弱势品牌来讲，及时补货、主动补货等营销手段的意义可能就更为重大。如WR品牌在这个方面就栽了不小的跟头。透过WR品牌“猴子掰苞谷”的分销作发分析本质，许多企业出现销售额大跌的主要原因就是：第一，未能对销售人员制定或执行一套有效的激励与监管机制；第二，未能始终保持销售人员腿勤、嘴勤等市场主动性与积极性；第三，未能持之以恒地将补货、铺货进行到底。总之，弱势品牌要想保持一定的铺货上架率和市场份额，就不应该被动地坐等面对着太多选择的商家主动进货；而更应该在促使销售人员始终心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应该树立“铺货、补货就是挤竞争对手之货”的积极营销思想。当然，这得建立、健全完善的卖场进货、销售及库存档案，以避免转移库存的情况发生。（二）理货由于理货大都是营销人员负责完成，受之惰性等因素影响，他们并没有真正形成“补货、理货就等于挤竞争对手之货”的认识。这就致使许多企业被对手钻了时间差、空间差的漏子。如WR品牌在对销售人员监管不力下理货和陈列不力的遭遇。对人力资源本来就有限的弱势品牌来说，理货显然成其终端营销行为中的薄弱环节。理货如何才能做到位呢？（1）要随时注意检查制造与保质日期，保持终端上架产品的整洁有序。（2）给需要规范陈列的产品留出空隙，方便拿取，给人销售情况较好的感觉。（3）在市场变换较少的超市等卖场，争取每半年左右变动一次位置，避免陈旧呆板，但也需要结合老顾客的卖场购买习惯。（4）充分利用促销宣传品吸引消费。（5）要对理货人员或承担理货责任的销售人员进行理货知识的培训，使他们认识到理货的重要性，协助好卖场关系，做好竞品调查与消费动态调查，及时反馈补货信息。（6）要为理货人员或承担理货责任的销售人员量化终端卖场回访及理货指标，并以相关激励及制约机制进行考核。三、陈列一个产品如果陈列不力，就可能使一个本来很有前途的产品在某个角落蒙灰，给销售带来极大影响，还可能使一个本来有5年生命周期的产品，在一年甚至更短时间内走完生命历程。因此，陈列正日益受到广大企业的重视，厂商为争取到一个好的陈列位置使尽了浑身解数。但是陈列在大中型卖场的门槛、代价是巨大的，相对宽松得多的小型终端便应该成为广大中小企业的寸土必争之地。可现实却是，有志做好的企业要么意识不足，要么因为相关人员的素质不足使陈列乏力，致使它们在这场决胜终端的战争中先输了一截。（一）争取最好的陈列点在便利店、杂货铺等传统小店以及超市中，因一些不同的具体情况，注意力极佳的陈列点也有所不同。下面将这些陈列要点作些基本总结并分别列出，方便企业鉴别利用。（作者注：在各类型卖场的陈列要点存在一定的混合情况，请结合起来参阅）1、传统小店（1）柜台后面与目标消费者视线等高的位置。（2）中靠左的货架位置。（3）靠收银台的位置。（4）离老板最近的位置。（5）柜台上的展示位置。（6）最靠外能直入顾客视野的位置，切忌被其他产品压着或挡着。由于店面面积的影响，传统小店的陈列空间极其有限，在实在难以找到好的陈列位置的时候，要注意运用如下两点：（7）视线颇佳的货架、墙壁等载体上的悬挂陈列。（8）提供展架或以外包装箱为载体，在小店门口陈列。2、超市（1）与目标消费者视线尽量等高的货架。（2）人流量最大的通道，尤其是多人流通道的左边货架位置，因为人有先左视后右视的习惯。（3）货架两端或靠墙货架的转角处。（4）有出纳通道的入口处与出口处。（5）靠近大品牌、名品牌的位置。（6）改横向陈列为纵向陈列，因为人的纵向视野大于横向视野。（7）靠近经常做打折等促销的产品。3、专卖店（1）对新产品或重点推介的产品可以甚至突兀的陈列。（2）在畅销产品的位置要结合陈列滞销产品。（二）三个陈列注意事项除了大中型商超和专卖店之外，在小型商超及传统小店，要获得、保持较好的陈列位置，广大的弱势品牌们不要忽视如下一些细节：（1）通过提供陈列奖励，来获得和维系理想的陈列位置、面积、品类。（2）强化理货，使好的陈列能够得到保持。（3）开发具有陈列价值但有未被充分重视的陈列点，如卷帘门门柱、柜台等。四、善用第三方物流力量当前，是组建自己的物流力量还是整合社会物流资源进行自己的物流运作，业已成为一个无论是强势品牌还是弱势品牌都不得不思考的问题。就目前的广大弱势品牌而言，无论是普通终端店还是对大中型卖场、批发商，较多采取的方式仍然是利用自身（或总经销等）力量进行物流配送。如对小量需求的零散终端店以直销人员的单车送货，对大宗进货卖场采取的则是自备车辆配送。显然，这种简朴的中下游物流方式是非常适合弱势品牌的实情的。只是在这个过程中，弱势品牌必将因为业务员的素质参差不齐、送货的分散性而增加产品及货款的不安全因素；必将因为将业务员过多地安排在了非业务拓展及客情维系而加剧了人力资源的浪费，减慢了市场效益及效率；必将因为物流配送工具的落后性而影响了市场运转效率和客户满意度；必将因为市场的广域特点，而难以兼顾所有的区域市场，使销售预期和市场回报被扯了后退。弱势品牌不可能像可口可乐、联想、海尔等企业一样，凭一己之力自行组建强大的物流组织。在这种情况下，弱势品牌借用第三方力量开展物流尤其显其重要与必要。弱势品牌也有一些自己的办法。（1）与同是弱势品牌的非竞争企业，根据区域市场的相同性，商家渠道的相近性、物流问题的共同性原则合作组建物流队伍。各弱势品牌本身的实情为这种成本分解、物流效益扩大化的作为提供了可行性。（2）除了在一条高速公路上行驶不同的车外，利用第三方专业物流力量的配送、跟单、准确、信誉、及时的优势，将自己原先自主配送的下端物流业务外包出去，又是另外一条可行的路子。据已有的实践表明，如此至少可以削减25%的正常销售费用。不过，这些都是建立在弱势品牌大的物流方向（例如，由自己的根据地向某外省市市场发货。这是一种集约式的物流运作方式，货物到达目的地后，再由自己或当地总分销商依据需求进行分发、配送）或是成立于市场链较好转动起来后市场批量需求较大的基础上的。如果不具备这些条件，那么借用第三方物流力量的时机就不够成熟，也无法达到减耗增产的目的。例如，从昆明发50件酒到北京，到北京后，再由一个专业物流公司将这50件酒配送到散布于北京各个角落的卖场。这样的成本肯定是很高的。如果是自己做直销市场，除了上述的物流力量利用方式之外,我们还可以着重利用旗下二批的力量。（3）在经营、管理二批的过程中，另辟一条较为经济、较为快速的物流途径——在某具体区域市场的二批商处适当保存一些由自己分（协）销的库存量，当该二批商所辖区域或附近的下游商家进货时，我们再借用二批的配送力量，将这些产品配送到具体需求商家处，当然这需要一定的利益刺激政策。不过，就此点来看，需要弱势品牌运作的内容还有许多。例如：第一，二批偏平化，配送直接化。这实际上说的是，二批的设立不要仅设立在一些批发市场，还应该在一些街道、社区设立更多的、更贴近当地零售点的批发商。如此，便能方便我们以这些商家的力量，实现终端就近拿货，或批发商在自己的服务半径内送货覆盖的目的。第二，提高二批商的配送积极性，加强它们的配送力量。目前的许多二批商还是坐商，还处于坐等客户上门拿货的阶段。在这种情况下，要提高自己的物流配送质量，以强化市场反应速度和为更广大的零售点提供增值服务，就需要我们提高二批商的配送积极性，加强它们的配送力量。具体到措施上来讲，例如，给二批商配送津贴；在通路促销中，针对二批商开展以三轮车、货车等配送工具为奖励的活动。显然，上述将二批商发展成物流配送中心的行为，能为弱势品牌带来很多好处：利于提高市场反应速度及灵敏度，利于削减销售成本，利于服务好客户，利于抵制对手侵蚀自己市场领地。这不仅在弱势品牌们的自营市场适用，还能延伸推广到他营市场。假如前面提到的WR品牌精简了销售人员，并采用了上述物流力量运用方式，其销售业绩急剧下滑的可能性就会降低很多。因为，物流力量在还在一定程度上为自己起到了接受、反馈一线市场需求信息，监督及预警市场的作用。
３、实施改善
问题是现状与目标（理想）之间的差距。问题永远存在。所以说永远都要去发掘问题并进行改善。没有最好，只有更好。现场人员需要一直在持续不断的寻求一种更好的方法使工作变得更简单、更方便、更合理、更安全。改善实施的要点：◇​ 改善前的现状（照片和数据）进行拍摄和记录；◇​ 根据现状的问题确定改善思路；◇​ 实施改善◇​ 确认过程效果◇​ 改善效果根据其他区域的需要进行横向展开４、效果确认与考核评比当现场６Ｓ进行整理、整顿、清扫的基础工作进行一段时间后，通常会有些区域做得好，有些区域做得不好或一般。此时应该怎样量化各区域的成绩，激起一个公平竞争氛围呢？怎么样能使做得好的优秀部门、改善者和他的改善能得到认可？怎么样让不够好的区域知道自己与理想的差距呢？需要进行检查、评价、考核、发表。为了评价6S管理的实施结果是否真正解决了现场的问题，是否符合企业的期望和标准、是否还有可改善的空间，企业应该进行内部自我检查，即考核评比。企业要想考核评比，必须先建立与企业实际情况相符合的、操作性强的评分标准。表3-26某企业6S评分标准案例区6S评价标准（生产区）预诊断□正式诊断□部门名：小组名：组长：诊断参加者：评价项目NO问题点评分其他不符合事项记录（属于5S问题，每项扣2分）1.通道1生产装置及作业区域内通道线明确　2通道内无明显凸凹不平　　3通道上无障碍物摆放或暂放　2.管理看板1管理看板格式符合阶段要求，各模块揭示的内容与标题相符，看板有责任人，板面整洁　2看板替换下来的资料保存完好（定点分类按计划阶段存放）　3记录内容真实，并按照周期进行更换（更换周期：1个月）　3.办公区（含各类工作间）1各类房间与门前区域都进行了管理责任者划分，有区域责任布局图　2休息室保持整顿良好，没有不要物　3所有物品是按规定位置摆放（内部物品按分类摆放）　4所有的柜子外面标识与内部实物一致　5书、文件、备品等物件有分类、有明确标识，且摆放整齐　6垃圾筒、电脑、电话、饮水机等公共用品表面干净整洁　7抹布、手套、安全帽等用后按要求摆放整齐，定置管理，并具有唯一性　8日常消耗品的放置符合定置管理　9门、窗及其配件无损坏、玻璃无破碎，并保持清洁　10清扫工具定置管理、标识清楚、不落地　11有区域清扫点检表，并按要求实施　4.库区管理1通道线明确、货架定位、有区域标识　2出库与入库的记录表状态良好，记录数据清楚及时　3各种标识与现状的实物相符，没有差错　4物品摆放整齐、使用方便，出库符合先入先出原则　5有退货区、待修品、待检品区分　合计减分6物品在仓库货架上摆放符合：重下轻上，同类同区原则　创意亮点改善案例（五级(含)以上每项加2分）5.工器具管理1运输工具的管理责任人明确　2运输工具清扫彻底没有积尘和污物　3运输工具状态良好，没有功能残缺存在　4运输工具定位标识与场地标识一致、具有唯一性　5工器具分类定置摆放，标识清楚　6工器具无破损变形或缺陷　7精密分析仪器进行了精度管理，有检定标识（测量、计量类工器具）　8有工器具管理台帐，并定期进行盘点　6.配电设施1配电设施前无堆放物品，有禁放警示线　2配电设施外部有名称及功能标识　3配电设施内的开关控制范围有规范的标识（禁止手写标识）　4隐蔽处的配电设施操作无障碍　5电源箱的盖、门能正常开启和关闭，没有敞开门　6照明设施完好有效，使用正常　7.现场（办公）、设备1有定点垃圾放置区，有明显标识　2有专用的垃圾收集容器，并有相应标识，明确责任人　3设备周边无不要物（工具、配件、抹布、手套等）　4电线、电缆走线符合两平两直（平面、平行，直线、直角）的要求，没有临时乱接、乱搭、乱拉现象　5公用设备的管理责任人明确，且有标识贴在醒目位置　6长期不用而又没有移走的办公设备有防尘措施和识别标识　8.安全1工作服饰穿戴符合要求，劳保用品正确使用　2危险地区有警示标识及危机处理设施　3消防设施定置管理、定期点检　4消防设施前无障碍物，并规划有禁止堆放区（消防水炮除外）　5消防设施整洁完好　诊断组织效果（加分0-3分）　6区域内没有明显的危险源存在　7区域内有明显的逃生方向指示　在考核评比中，参加评比小组的人员一般由推行委员会（中高层的管理者）、推行办人员组成。中后期也可以选择基层管理者或员工代表参加。评比的等级方式可以有多种。例如，有的企业用星级方式表达。如：五星、四星、三星；也有的使用A级、B级、C级方式表示；或者直接用分数代表第1名、第2名、第3名来表示。以上根据企业的习惯来定。考核评比后，检查组应针对检查中发现的典型问题提出改善建议。使各区域6S水平不断提高。
1.整理（SEIRI）
整理是将现场的物品进行分类，把有用的、无用的、现在用的和储备物资区分开。将无用的物品按照规则及时丢弃或变卖，避免在仓内占据空间及管理资源。
第二节同级部门之间如何有效沟通
北京喜乐食品有限公司的销售部经理王大能，被单位的人称为“大拿”，因为王大能御下有方，销售部团队人员都很“服”他。在其的带领下，销售部一向是攻城略地，无往不胜，几年来始终保持很好的销售业绩。同时，王大能和其上级公司的销售总经理李总相处非常融洽，对他非常信任，在工作上给他提供了很多的支持。另外，在同级部门，王大能也是左右逢源，和生产部、研发部、财务部的同事相处融洽，对王大能都赞口不绝，比如说“王大能没有架子平易近人。”“王大能性格开朗，沟通能力极强，和其交流非常轻松、愉快。”“王大能与人相处态度谦虚，从不颐气指使，非常有人情味。”因此，在工作中，很多在旁人看来比较难处理的跨部门的事情，王大能总是能非常顺利地解决，且做到让大家都非常满意……对于大家的好评及其在工作上取得的成绩，王大能自己是这样认为的：“每个人都是团队的中的一份子，对团队都有所贡献，只是各自承担的角色不同而已。作为个人，要想取得成功，来自下属的支持和上级的帮助非常重要，但来自同级部门之间的配合更为重要，而要做到这一点，做好同级之间的沟通是前提和基础。”如何与同级部门进行沟通，获得同级部门的理解和支持，并给予帮助呢？王大能认为：“同级部门间的沟通与上下级间的沟通存在两个方面不同：一是同级之间相互平等，没有上下之间职级的制约；二是同级之间各自部门站的角度不同，存在各自不同的利益诉求。因此，在进行同级部门之间的沟通时，需要根据双方的情况的不同调整沟通方式，正视同级沟通中存在的难点，并针对这些难点寻找解决办法。”
　　三、“人文主义”
综上所述，对于中国古人来说，无论其个体的存在方式，还是其社会政治的存在方式都无不与礼这一“有意味的形式”息息相通。因此，不是某种抽象的“质”的规定，而是“礼义以为文”的“文”的形式本身成为人之所以实现和完成自己的最本质的东西。这就不能不使我们深入考查人与文之间的必然联系，从“礼之文”转向“人之文”，进而回到“人文主义”这一中国古代人类学的最终结论。　　“人文”的概念最早肇始于《易》，《易·贲·彖辞》云：　　贡亨；柔来而文刚，故亨。分刚上而文柔，故小利有攸往。刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。　　“贲”是贝壳的光泽，即文饰的意思，《序卦传》曰：“物不可以苟且而已，故受之以贲；贲者饰也”。孔颖达的疏亦曰；“欲见火上照山，有光明文饰也”。因此，这里所谓“人文”的“文”同于“礼文”的“文”，即“文饰”之“文”，“人文”即为人的“文饰”活动。我们看到，也正是这种人的“文饰”活动，实际上恰恰成为人类告别蒙昧而步入文明的分水岭。　　“人之所以异于禽兽者几希”。的确，人与动物的区别不啻为毫厘千里。人可以盖房，而燕子可以筑巢；人可以纺纱，而蜘蛛可以织网。然而无论蜜蜂的蜂房的建筑技术多么使人类最高明的建筑师都相形见绌，动物都仅仅只是按照自己的物种尺度来生产，而人则是按照“美的尺度”来生产。也就是说，人的生存活动已摆脱了物种自身的狭隘的生物需要，而成为一种超生物的“自由创造”活动。例如，人吃饭不仅仅是为了充饥，而成为美食；穿衣不仅仅是为了御寒，而成为装束；结婚不仅仅是为了生殖。而成为爱情。这种超越了人的饮食男女需要的“自由创造”活动，就是古人称之为的“不可苛且而已”的作为艺术活动的“文饰”。德国哲学家席勒在谈到人类文饰活动时曾这样写道：　　不久，人不再满足于事物使他喜欢，他要自己使自己喜欢，最初是通过属于他的东西，最后通过他自己本身。这时凡是他占有的和他所创造的东西，都不能再仅仅带有服务性的痕迹，即不能再仅仅是为达到他的目的的懦怯的形式。这种东西除了应尽的服务以外，同时还必须反映出那思考它们的聪慧的知性，那实现它们的可爱的手，那选择并提出它们的明朗自由的精神。就是在这个时期，古日耳曼人为自己挑选了更加光彩夺目的兽皮，更加堂皇壮观的鹿角，更加轻巧别致的角杯，古苏格兰人为他们的宴席选择了最好看的贝壳。这时甚至武器也不只是用于威胁的物件，而且也是用于取乐的物件，精工细作的剑鞘引人注目的程度并不亚于杀人的剑刃。更为自由的游戏冲动不满足于把审美的剩余带入必然的东西之中，于是它最后完全挣脱了最低需求的枷锁，美本身成为人追求的一种对象。人自己装饰自己。自由的欢乐被纳入人的需求之列，多余的东西不久就成了人快乐中的最好的部分（《审美教育书简》，北京大学出版社出版，第11页）。　　因此，对于席勒来说，所谓“文饰”就是人把其“挣脱了最低需求”的“剩余精力”付诸表现的“游戏”。而关于“游戏”席勒又不无思辨地指出，“只有当人是完全意义上的人，他才游戏；只有当人游戏时，他也才完全是人”（同上，第80页）。故正如席勒所表明的那样，“文饰”之于人并非一种附加的“多余的东西”，相反，作为一种内在于人的“自由形式”的“游戏”，它正是人之所以为人，即人的本质的真正揭示。　　无独有偶，翻开中国古代哲人的著作，其对“文饰”的理解与近代西人几乎如出一辙。孔子曰：　　弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁。行有余力，则以学文（《论语·学而》）。　　这里所谓的“行有余力，则以学文”不正是可以看作为中国古代的“游戏说”吗?杨伯峻先生把这里的文释为“文献”之文，其实不确。诚如马司光所说，“然则古之所谓文者，乃诗书礼乐之文，升降进退之容，弦歌雅颂之声，非今所谓文也”（《温国文正司马公文集》卷六十）。因此，孔子所谓的文正是“文饰”之文，即作为“剩余精力”（“余力”）的表现形式的“游戏说”之文。　　这并非人为地为古人穿上时髦的现代时装，而是文之所以为文的必然结论。同时也正是基于这一对文的本质规定，文被中国古人视为人之为人的根本而与席勒的“人文”思想殊途同归。例如，中国古代甲骨文和金文的“文”字，均象以人身刺画花纹之形。这不仅表明了中国古代最早的文的概念是附丽于人的，而且还表明了早期先民正是借助于文的形式才使自身与其他动物加以区分。因此，“人文主义”并非一些数典忘祖的学者认为的那样是一种纯粹的舶来之品，相反，早在文明伊始之际它就已经与文字同源地成为中国人的专利。源远则必然流长，我们看到，这种“文学”即“人学”的“人文主义”实际上已经成为代代相禅的地地道道的中国传统，无论是《周易》的“观乎人文”的观点，抑或是孔子的“文之以礼乐，亦可以为成人”的学说，还是王充的“人而无文，则为仆人”的结论，都无不旨在以文释人、以文明人。同时，每当世衰道蹇、人性沦丧之际，古之先觉者都万变不离其宗地坚持“以文救质”，以“人文”来“化成天下”。从孔子的“文不在兹乎”的抱负，魏晋人的“文学的觉醒”，到韩愈的“古文运动”，都无不是对这一点的明证。逮至中国历史剧变期的明清之交，“尚文反朴”已成为中国一代学者自觉的理性精神。关于这种“尚文反朴”，明末清初学者王船山曾下如下之雄论：　　朴之为说，始于老氏。后世习以为美谈。朴者，木之已伐而未裁者也。已伐则生理已绝。未截则不成于用。终乎朴，则终乎无用矣。……人之生理在生气之中，原自盎然充满，条达荣茂。伐而绝之，使不得以畅茂，而又不施以琢磨之功，任其顽质，则天然之美既丧，而人事又废。君子而野人，人而禽，胥此为之。若以朴言，则惟饥可得而食，寒可得而衣者，为切实有用。养不死之躯以待尽，天下岂少若而人耶。自鬻为奴，穿窬为盗，皆以全其朴，奚不可哉!养其生理自然之文，而修饰之以成乎用者，礼也。《诗》曰：人而无礼，胡不遄死。遄死者，木之伐而为朴者也（引自钱穆《中国近三百年学术史》，上册，115页）。　　圣人之道，因民之质而益焉者，莫大乎文。文者，圣人之所有为也。天无为，物无为，野人安于为而不能为（《诗广传》卷三）。　　在这里，王船山以文、朴之异别立论，其对文的认识已上升到出禽而入人，出野人而入君子这一人性进化论的高度。而“终乎朴，则终乎无用矣”这一断语，不仅是对其所处的出华入夷这一“天崩地析”的历史现实的猛烈鞭挞和痛定思痛，而且作为对“人文”的无上向往，不也正可以看作是中国近代最早鼓吹“文艺复兴”的激越呼声吗？　　然而，在王船山的时代，这种“人文”的复兴不过是思想家的一厢情愿。清人不仅以其血腥屠城的兽行称冠于世，使其对明的胜利赤裸裸地建立在野蛮的武力征服的基础之上，而且在其长达二百余年的统治期间，崇专制，扩刑律，严保甲，兴文狱，礼教转手为钳制思想自由的刑具，文学龟缩为考据训诂之术。中国人文主义的传统在有清实际已跌入前所未有的历史低谷。　　我们还看到，即使在推翻了清朝而步入现代的中国社会。这种“人文”复兴的历史任务也始终未受到人们应有的重视而一再延误、交臂交之。尽管五四运动的思想骁将们高举“文代批判”的旗帜，但是实际上，不是对人类自身文明的启蒙，而是对一国一族的“救亡图存”成为五四运动压倒性的主题。因此，社会批判取代了文学的觉醒，自身文化的复兴让位于外来科学的移植，人们批判传统礼的“杀人之理”，同时又不作区分地把作为“自由形式”的礼之“文”也弃如敝屣。这正是伟大的“五四”的悲剧所在。而四十余年后的中国“文革”运动之所以将一切斯文扫地，之所以为“焚书坑儒”大唱赞礼，尽管其原因固然是多方面的，但是不正是由于“五四”才开其反“文”之端倪吗?　　我们还不能不看到，在当代社会，不仅中国社会通向人文主义的道路荆棘丛生、崎岖不平，而且由于工业主义和科学主义的迅猛抬头，“人文危机”已成为危及整个人类的全球性课题。工业革命固然唤醒了巨大的生产力，但伴之而来的却是人的机械化、齐一化的加强和“游戏空间”的丧失殆尽；计算机的推广固然加速了人类的社会化进程，但这又是以剥夺人的生动具体的“此在”为其牺牲。于是，艺术变成了刺激物欲的“广告技术”，“信息交流”取代了人与人之间的“彬彬有礼”，实证主义和实用主义成为人们膜拜的对象，而自由的想象、象征的原则则一蹶不振地被斥贬为落伍了的“神秘主义”……。因此，从现代“象征派艺术”列法兰克福社会批判理论，从“历史科学”的崛起到“新解释学”的诞生，都无一不以重振审美原则为其主旨。我们看到，继近代“文艺复兴”后，“人文主义”再次脱颖而出，而成为领导人类进步的旗帜。　　人的自由不仅是人的目的，而且亦是人的前提。当人文主义为世所瞩目时，人们也将最终把目光从西方转回到作为人文主义策源地的“郁郁乎文哉”的古老的东方。我们相信，诸如跪拜、寝苫枕块、守丧三年等具体礼仪也许随着历史的因革损益终将被淘汰而一去不返，但是，体现在中国古礼中的人文主义精神却将永远成为人类取之不竭、用之不尽的精神矿藏。
二、作为诱因均衡点的组织目标
关于诱因的讨论一定会和组织目标联系起来，因为剧本中的角色本身就和组织目标联系在一起。但千万不能将角色所期待的具体诱因与组织目标等同起来！从上面的讨论中我们可以看出，诱因实际上是组织的产出，是组织产出的一个全集，所有与组织有关的个体都被这个全集中的某个或者某些诱因吸引而来，并通过组织这个手段实现了个人目标。组织是个人达到目的的手段，是个人成就梦想的舞台。个人目标总是容易明确的，但组织目标究竟是什么？这个问题，巴纳德是作为正式组织的三要素（即共同的目标、协作的意愿和信息的沟通）之一来论述的64。在《管理行为》这本书中，西蒙着墨并不多，非常凝练性的论述也鲜有，但这并不是说他对这个问题不重视，或者没有自己独到的看法。我们只看其中的一段话：“在工商管理文献中，一直很流行对某个企业组织的目的是服务还是利润进行辩论。其实根本没有什么好争论的。有些人，主要是顾客，对组织做出贡献是因为该组织提供的服务；还有一些人，比方说企业家，却是因为组织能够产生的利润。如果对组织行为系统本身进行考察，就会发现服务和利润的这两种宗旨都会影响决策。只是为了术语使用的便利，我们这里才使用“组织目标”来指代服务宗旨。65”这一番论述直击组织目标的要害。简要分析如下：1.​ 组织目标是“人为”的均衡第一，组织目标是人对组织服务宗旨的解释和定义，是其主观理性的组织投射。换句话说，组织目标就是人的目标，因为组织本身就是人类活动的产物；第二，组织目标也不是企业家或者组织的实际控制群体的个人目标，只不过由于他们实际地控制着组织，组织目标就会更多地受到他们个人目标的影响，最终实现的均衡可能就会更加接近他们所关注的诱因；第三，组织目标是各种诱因均衡的结果，或者说组织目标就是各种诱因相互均衡的那个“点”，其本质是由诱因的性质定义的。西蒙在前面的论述中已经按照诱因的性质将组织的相关主体划分成顾客、企业家或者组织的实际控制群体、组织中的雇员三类，因此，诱因的均衡其实就是企业家或者组织的实际控制群体对顾客、雇员以及自己在内的三类人群的诱因的均衡。如果说得再透彻一点，组织目标不过是从诱因全集中被挑出来的一部分诱因而已；谁在组织中的话语权占了上风，他就把自己认为重要的诱因挑出来，并把它冠在组织目标的头上。现在，再把上面加下划线的这段话和前一章讨论理性的时候曾经说过的一句话对应起来：目标其实也是限制条件！是决策者从一堆符合其理性的限制条件中挑出一个或者几个自己觉得重要的限制条件而已！一番玩味之后，读者会不会觉得诱因之于组织和理性之于个体是多么相似的概念！这就是西蒙的理论体系能够穿越个体和组织的极好例证！当然，“人为”是理解组织目标的一个关键词，“均衡”则是另外一个关键词。均衡的过程就是组织的创建过程，而组织目标的诞生实际上是组织得以创建的一个重要标志，它意味着企业家或者组织的实际控制群体的话语权真正得到其他主体的认可。2.​ 组织目标是动态的、微妙的均衡组织目标之所以称之为组织目标，它一般不会与任何一个个人的具体目标相一致。这里所说的任何一个个人，当然包括真实地处于组织控制群体中的管理者。但是，恰恰是因为这些人实际地控制着组织，而他们同时抱有自己的个人目标，必然存在着不断让组织目标靠近他们个人目标的内在动力。斯隆先生曾经说过一段非常耐人寻味的话，他说：“我在通用汽车的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发、组织以及这些主管群体的重组。这是非常必要的，因为在通用汽车这样的企业中，制定正确的决策框架是非常重要的事情。若非有意识地维护它，这个框架就存在着自然侵蚀的趋势。集体决策并不总是那么容易的。66”在斯隆看来，高层管理者不仅要审慎地对组织目标做出回答，还要随时检查这个回答的正确性。同时，更要更关注“主管群体”的建设，防止他们对组织目标的理解偏差和不一致。因为，每一个管理者个人都非常容易向组织“推销”自己的个人诉求。按照西蒙的理论来分析就不难看到，斯隆所说的这种“自然侵蚀的趋势”背后最大的力量，就是管理者想当然地认为自己就是组织目标的代言人，而不注意审视个人动机向组织的渗透和对组织机体腐蚀。在这种情况下，个人动机完全可能夹杂在组织的决策中，并对组织均衡产生不可估量的影响。我们所说的“不忘初心”，就是想让管理者时时重温组织存在的根本目的，每一次重温和审视，实际上就是对诱因之间结构关系的再次均衡。3.​ 顾客利益是组织目标构成中的重要一极组织均衡是顾客、企业家或者组织的实际控制群体、组织中的雇员三方诱因的均衡，这一点在西蒙的理论中是非常明确的，似乎不需要再多说什么。但是，在现行的企业制度中，顾客利益代表的缺位又是一个无法回避的现实，因此，在西蒙的理论指导下，坚持顾客利益至上就成为企业家或者组织的实际控制群体决策时的首要遵循。这一点和德鲁克的管理理论高度一致。在实践中对以下两个问题的正确回答极其重要：（1）谁是企业真正意义上的顾客？顾客来自市场，但唯有企业恰当的诱因才能创造顾客。只有明确这一点，企业家才知道自己要和谁均衡。很多企业内部资源无法均衡，从本质上讲是因为他们只知道开发产品，推出很多产品线，但没有对顾客进行准确定义引起的。因此，定义顾客实际上意味着必须对产品和服务领域做出选择。当初《华为基本法》明确指出“将永不进入信息服务业”，而在眼下的人工智能浪潮中任正非又强调“华为永远不造汽车”，这都是一定时期内对其顾客范围的准确锁定；（2）如何定义顾客利益？只是明确谁是顾客还不够，还要进一步明确顾客的利益是什么，界定顾客利益才能开发出真正适合他们需要的产品，也才能对顾客进行恰当的分类和组织管理，这是组织均衡的根本要求。在这个问题上，巴纳德、德鲁克、西蒙都有深刻的洞察和启人深思的论述，大师级人物的理解殊途同归，所见略同，令人佩服67。但如果仔细分析，他们之间确实存在细微的差别。我个人认为：​ 巴纳德的关注点在于组织必须有共同的目标，且一定存在一个共同的目标。对一个已经成立的组织而言，这一点毋庸置疑；​ 德鲁克的关注点是组织应该制定什么样的目标，是对“应然”问题的回答；​ 西蒙承认组织必须有共同目标，但西蒙从理论上回答了“组织目标是什么”和“它是怎么产生的”这两个更为本质的问题。同时可以看出，巴纳德和西蒙的目光都关注到“实然”命题，但正如我们前面所说，巴纳德俯视组织，因而将组织目标的产生自然地推到组织与环境之间的边缘地带68，这样理解也没有问题，但塑造这个组织目标的力量难以将顾客包含在内。因此，在他的正式组织三要素中，共同的目标是协作意愿和信息沟通的前提，而这三者很少将顾客带入“游戏”之局，或者以“顾客是确定”为假设前提；西蒙是旁观组织的，所以他“看见”的组织目标则出现在包含顾客在内的各方参与者诱因达成均衡的地方，因此，组织目标本身也被带入到决策的前提中来讨论——它是组织中任何一个个体的决策前提，一个动态的前提，但也是一定理性支配下的前提；这里的组织给顾客的介入打开了通道，而这也恰恰把组织置于整个生态体系之中。
35. 好管理者，必须是好教练
一个好的管理者应具备两个身份：第一是好榜样，第二是好教练、好师傅。做不到榜样，说明你自己还不够格；做不到教练，说明你的方法还不对，还没有帮人之心。如果你是好榜样，员工怎么会跟你对立？如果你是好教练、好师傅，员工怎么会和你对抗？有天天跟师傅打架的徒弟吗？这是不可能的。在中国农村，天、地、君、亲、师是民间祭祀的对象，其中“师”就是师傅的意思。师傅传授知识、技能，教人做人的道理，因此获得了人们的尊重，徒弟知道自己的能力不如师傅；徒弟认为师傅对自己要求严格是为自己好；徒弟可以从师傅身上学到很多东西。作为管理者，我们需要时常扪心自问：第一，自己的能力比员工强吗？第二，批评、责骂员工，真是为他好吗？第三，批完了、训完了，员工能从自己这里学到东西吗？如果这三点你都做不到，你怎么管人，凭什么管人？有些人说，要做到这三点很不容易，甚至很多老板说：“我怎么可能事事强过他？” 怎样才能成为好教练？我给大家几点建议：第一点，深入工作细节，尽可能在实际操作上不成为外行。你成不了专家，也别成为外行。如果我说自己是工厂品质、技术、采购、仓库、计划和生产方面的专家，那是假话，这怎么可能呢？但至少能保证我不是外行，为什么这么说呢？欧博每周一都会进行在做项目的集体评审，一般会有10个，评审由我主持。我做了10年的管理咨询，一周10个案例，一共有多少案例存进我的脑袋？一个星期10个，一个月40个，一年500个，10年5000个。不说5000个，1000个案例是有的，有了这1000个案例，什么问题都跳不出这1000个案例，这就叫“孙悟空跳不出如来佛的掌心”。有些企业老板在企业里什么会都不参加，下属汇报工作，一谈到细节，也不想了解。其实这样你就埋下了一个祸根，以后谈到细节你就是外行，不敢深入下去。在批评下属的时候，也不敢往深处批，只敢拿他的心态、状态来说事。 第二点建议就是设法弥补自身的不足。我们不可能事事都成专家，只是内行而已，那么怎么才能有效地点评和指导下属呢？可以让下属之间互相点评，或者叫PK。可以每个星期抽两三个小时，让关键部门的人跟自己全面汇报一下工作，要求他们把汇报内容都做成PPT，每个人给他15~20分钟时间汇报。他们在台上说，你在旁边听，这就可以深入细节。自己不表态没关系，可以让其他人点评，或让他们互相点评，长此以往，肯定会成为内行。欧博目前有四十多个项目，每星期我都要求项目组负责人以PPT的形式汇报项目的进展情况。做了什么、取得的效果是什么等，这些项目组负责人一定要汇报，汇报完之后，下面的人开始点评。点评结束，下台后又会变成评委，评价其他项目。这种互评的方式很有效，次数多了以后，大家就互相开始较劲了，这对工作是有好处的。 第三点，将工作标准化。                         一项工作只有一个人知道怎么做是很危险的，而很多企业的关键部门确实只有一个人知道怎么做。说实话，谁敢得罪他？谁敢点评他？怎么办？这就需要想办法把那些依赖性非常强的工作标准化。怎么标准化？通过动作分析、案例分析和工作分析实现，很多企业通过拍录像的方式使工作标准化。工作标准化以后，我们也就可以把它上升到公司的一种经验和公司的一种模式。就员工个人来说，如果他什么工作经验都没有，什么工作能力都没有，他能做好管理简直就是天方夜谭。就公司来说，没有什么成熟的经验，没有什么成熟的模式，是管不好员工的。如果一家企业的管理完全依赖员工的个人经验和智慧，那这样的管理是不能称之为管理的。
经营差别化是制胜的关键——跳出产品同质化的陷阱
企业获得竞争优势的路径有两条：一条是产品差别化优势，另外一条是经营差别化优势。整体上看，成功企业绝大多数都有一个好的产品或优质的服务，但更重要的是其创新性的经营模式。也就说，这些小企业的竞争力主要不是来自于产品的差别化优势，而是来自于经营的差别化优势。 华为在20世纪90年代初期，由于开发出自有知识产权的程控交换机而一举成功，但是像华为这种类型的成功案例很少，绝大多数小企业很难或很少由于开发出全新的、差别化优势明显的产品而建立起竞争优势。因为即使有了好产品，其他企业也能很快模仿，所以成功的小企业通常都是在经营方式上下功夫，而好产品是一个“引子”，通过这个好产品，尽快构筑起一个好的经营模式，然后依靠这种经营上的优势取胜。谭木匠的木梳质量再好，也是容易被模仿的，其他企业、尤其是大企业，只要愿意，也能做出同等质量的木梳。但是，它们要模仿谭木匠的特许加盟体系的难度就很大，因为在一个城市里，不需要太多的木梳连锁店，谭木匠抢先占据位置后，就形成进入壁垒，其他企业要想进入，赢利前景就很渺茫。对于那些有意加盟的社会投资者来说，要加盟当然首选谭木匠这个第一名牌，何必加盟到一个知名度较差的加盟体系呢？ 由于企业即使拥有产品差别化优势，这种优势也很快会消失，所以，企业必须在自己拥有产品差别化优势的这段时间内，赶紧构建其他竞争优势，然后再用这种竞争优势去和那些在产品上模仿自己的竞争对手博弈。小企业实力弱，比资源、比单一产品，只能获得一时的成功，最终还是要在经营上下功夫。经营差别化成为企业的首选，归根到底是因为产品同质化是市场主旋律。在国内市场，除了垄断性行业之外，几乎没有哪家能够长期拥有产品差别化优势，所以企业必须也必然要在其他方面构筑竞争。因为产品差别化的优势必须通过经营差别化来固化，才能形成相对长久的竞争优势，如果单纯依靠产品力量，优势能够维持的时间太短，产品一旦老化或者不能连续推出好产品，优势就会荡然无存，经营风险太高。经营差别化如此重要，在一定程度上是由于我国企业塑造和维护产品差别化优势的能力普遍很低的缘故。强调经营差别化的重要性，不是为了否定产品差别化的价值，而是企业即使有了产品优势，仍然要重视经营差别化。否则，很难把产品优势转变为市场优势。产品一旦失去优势，企业就会因为没有经营差别化优势而很快失败。 企业要有品牌意识 所有成功的企业都有非常强烈的品牌意识，这是企业成功的一个共性。如表2-4所示。 表2-414个企业均有强烈的品牌意识  本书的几个案例中，最具品牌意识、塑造品牌最成功的企业无疑是恒源祥。开始，恒源祥还不是产品的品牌，只是一个商店的店名，这个商店位于南京路上，历史悠久，可以称得上是一个老字号，但是店很小，经营情况很不好。当时恒源祥新上任的总经理刘瑞旗决心改变这种局面。他利用上海的地区品牌影响力，再加上“恒源祥”这个老字号非常有限的影响力，在无锡找到了一个村办企业作为自己OEM的合作伙伴，从这个合作者的身份就可以看出当时“恒源祥”的影响力实在有限。后来，把“恒源祥”注册为产品商标，就这样开始了“恒源祥”模式的第一步。在恒源祥模式的发展过程中，恒源祥公司始终抓住核心资源——恒源祥品牌。恒源祥公司几乎全部的营销投入都是立足于提高恒源祥这个品牌的知名度、美誉度。恒源祥公司的虚拟战略完全依托“恒源祥”这个品牌。恒源祥的做法很像耐克，但是比耐克更彻底，因为耐克还做研发和销售，恒源祥甚至连销售都是交给合作伙伴做的。携程、盛大、腾讯都非常重视服务，特别强调对客户服务的质量，携程还把整个服务流程分解，确保服务流程的质量可控性。它们共同的战略是通过优化服务来塑造品牌价值。 是否拥有强烈的品牌意识，在一定程度上反映了企业领导人的追求。那些过分关注短期利益、经常采取短期行为的企业不会有品牌意识，这样的企业也不可能成长为卓越的企业。当一个企业具有强烈的品牌意识的时候，必然要在产品设计、产品质量、销售渠道、市场沟通等多方面下一番功夫，以品牌为纲、纲举目张，带动并理顺企业其他经营行为，就能走出一条通向成功的道路。具有品牌意识的企业的领导人普遍比较低调，他们立足于传播企业和产品的品牌，而不是领导人本人出风头。某些小企业的老板刚有些成绩就急于抛头露面，成为媒体英雄，他们关注个人形象超过关注企业形象，对企业来说，这是一个坏消息。
12.2 项目整合管理
3说why not，不说yes but
优秀的管理者对事情有着更积极的态度。积极态度意味着，我们要学会从被动地对外来的激励作出反应，变为主动地自我激励。优秀管理者和常人的心态有什么不同？我相信，优秀的管理者对事情有着更积极的态度。我曾经有一个合资企业的客户，由于合资企业经营不善，外方请我们作为咨询顾问介入。这个合资企业最终在我们的建议下被关闭了。当我问到外方总经理，他认为这个企业失败在什么地方的时候，他说问题出在你们中方的人常说“Yes，but”，而要想干好一个企业，我们需要的是“Whynot”。我请他解释什么是“Yes，but”，什么是“Whynot”。他说，很简单：当我向中方管理者提一个解决问题的办法时，他们的回答总是：“是的，你说得对。但是……”，随后就会列出无数个理由，证明你的办法行不通。你如果让他们提出一个办法出来，他却拿不出任何想法。我们需要的是说“Whynot”的人：他们的想法很简单，当你想出一个建议时，他的反应是我为什么不试一试？也许能行得通。即使行不通，我也掌握了更多的经验，能让我设计另外一个可行的办法。我相信，你、我和他一样，希望周围都是一些说“Whynot”的人，但可惜的是，我们大部分人都爱说“Yes，but”。积极态度意味着，我们要学会从被动地对外来的激励作出反应，变为主动地自我激励。作为企业管理者，我们的职位越高，每天面临的麻烦事就会越多。这是成功或者说升迁的代价。而越到上面，就越少有来自外部的激励，因而我们就越需要自我激励。我服务过的德意志银行的一位董事是这么描述这件事的：“我一生都在学习如何从我每天干成功的10％的事情中获得足够的力量，以承受剩下90％的糟糕事。”作为管理者，我们像登山者或者其他的挑战极限的人一样，每时每刻都面临这样的选择：上去或下来。成功的人从来不找理由下山去，而是找上山的路，向上走。失败者则可以发现1000条为何要下山的理由。他的理由都是客观存在的，但结果绝对是错的。曾经的国足教练米卢说过，态度决定一切。这不仅适合踢足球，也适合做管理。宋博士用人微博：◎企业家与其他人的不同点是偏执。偏执里面包括执着，别人认为不可以，他却认为可以，不但要把组织能力变成可能，而且还要赢利。——王石◎很多企业死气沉沉，是因为每个人都担心会做错事，因而不会提新的建议。结果每个人都只延续以前的做法。这样的企业很容易被淘汰。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载