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（三）店铺能力
1.供应链要做到自己能把控，有必要保障供应链指商品到达消费者手中之前，各相关者的连接或业务的衔接。它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。这个网链是不能断的，我们要保障这个供应链的通畅和最佳状态，保证我们的货品充足。2.要有店铺的自我运营能力店铺的自我运营能力包括推广能力、客服能力、美工能力、数据分析能力。现在大家都在说自媒体，所谓自媒体就是自我运营的能力。我们做店铺也一样，一定要想办法把自己的店铺推广出去，让店铺和产品展示在更多的人面前，有句话说得好：专业的人做专业的事。如果是客服方面的问题，我们就安排专业的客服去接待；如果是美工方面的问题，我们就安排专业的美工处理我们的产品图片；如果是数据分析的问题，我们就安排运营人员或者店长去分析，然后让他们根据数据决定下一步做什么。有好的产品，但推广不出去，不被人看见，也卖不出去；即使有人看到了，若没人给他们详细介绍，或者介绍不到位，别人也不会下定决心去买，其实这些都是息息相关的。3.根据现有数据，确定下一步计划爆款如果打造出来了，我们还要有雄厚的资金实力。任何一个宝贝我们都需要备足够的货，因为一旦成为爆款，后期的需求量无限大，所以我们要有雄厚的资金实力去支持。另外，在没确定是否能成为爆款的前提下，选3~5个产品一起做测试。选几个，才能知道哪个比较好，后期的选择也多点。
3.​ 磨刀不误砍柴工做好心理准备
所有的采购管理者都希望自己事业有成，然而除了前文提及的博弈，三困局以及6力影响模型制约着采购管理者，还有几个我们时刻影响着我们的事，我们必须做好充足的心理准备，然后再扬帆起航。心理准备一：跳离采购管理三陷阱在国内企业，我们观察到一个非常有意思的现象，我们发现采购人与采购管理者经常掉入三个陷阱，这三个陷阱对企业发展形成障碍外，也对采购人的职业发展与价值实现形成了巨大的障碍：追逐不可能三角形、蠕动环与改变的冲动。战略陷阱：不管是主动还是被动，我们常常不遗余力地追逐“又好又快有便宜”的不可能的三角形，却忘记了追逐供应链的核心竞争力，忘什么是企业的核心竞争力。我们在追求不可能的路上越走越远。比如：在询价阶段要求最便宜，在采购阶段要求最快，在收货阶段要求质量最好。协同陷阱：各职能都在追逐自己的价值，仿佛协同就是在帮助他人获益，只要证明自己正确的同时把责任推给其他人就万事大吉了，最后整个组织都处于低效之中，所有人都困在自己编织的“蠕动环”中。比如，成本降不下来，就是采购无能；采购说“70%的成本和质量在设计的时候就定了。财务负责管控，钱越晚付越好，多几天利息也是钱嘛，蚂蚁腿也是肉。设计,CAD画的出来就可以，这家做不出来，换一家不就行了。质量说，供应商采购找的。项目说，怎么做到是你的事，前面延误是前面的事。销售说，成本降不下来所以东西卖不出去。法务说，合同不能有风险，最好把销售风险都转移到采购合同。人事说订单不确定，要不员工合同先续签3个月。改变陷阱：很多优秀的采购带着满腔热情要改变企业现状，然而行为来源于能力，一个组织或者一个企业，目前正在做什么，怎么做，都是合理的，是基于目前当下的能力做出的必然选择，也就是说所有的行为都是有其合理性。我们能改变环境的可能性是微乎其微。要跳出这三个陷阱，需要做好充足的心理准备，因为你的改变可能会影响到所有的人，而且必须影响到至少一部分人，改变才能取得成效。心理准备二：你忽视的可能才是重要的在采购管理中，我们大多能够关注到4大利益相关者：组织、团队、供应商以及客户，而常常主动或者被动忽视了这些利益相关者的长期价值，因为多数利益相关者包括采购人自身在口头上追求的长期差价值而潜意识追求的却是短期价值。这就是采购管理的“四目视一忽视”比如要“更好更快更便宜”的逻辑本质上是追求最短周期内的最大利益，比如职业经理人也会基于自身职位安全/发展/利益也会常常主动选择忽视真正的长期价值，采购人也不例外，甚至更容易翻车。我们关注交期，关注价格，关注质量和服务，我们关注公司和其他人的感受与需求，我们关注供应商也关注客户，关注我们的团队成长与收益，我们也关注自己的加薪升职，这些都非常好，但是我们常常只关注现在以及半年一年即所谓长期。唯有长期主义者才是最后的赢家。但说实话我也觉得很难做到，这也是我在实践和成长的历练过程中......在下一本书《采购人的价值实现》里我们也会进一步探讨。心理准备三：拥抱挑战，改变与环境的关系笔者也曾数次面对混乱的环境，然而在某一天，却发现自己竟然有了质的变化。后来我看到一句话是这么说，把你扔进泥潭，你的成长速度要比在一个五星级游泳池要来的快多了。恶劣的环境并不都是坏事，如果我们可以主动改变与环境的关系，恶劣的环境就会带来个人蜕变的契机。【泥潭成长理论】当我们感到焦虑、沮丧、生气或不堪重负的同时，它们会给你注入能力、勇气和希望。如果我们勤于思考与分析这些“错误“到底错在哪里，”为什么管理者会做出这种选择？有没有更好的选择“，对应的就是”什么是正确的，为什么？“，要付出比别人更多的精力才想明白这些事情，这恰恰会推动了个人的成长。知道什么是错误更有价值。心理准备四：跳出“我已经是个管理者”的误区采购管理者常常忙着开会，忙着出差，忙着完成各种各样KPI指标和报告，深陷事务性的繁忙之中，在各种混战中不能自拔，无暇思考这一切又是因何而起。我们成了“高度近视”的管理者。我们开口闭口谈以人为本，实则以自己为本；大谈公司利益，事实上大多以从自身的利益为前提；我们压缩本已少得可怜的培训费用，却在自己的加薪升职上不遗余力；坐在办公室吹着冷气高谈阔论，写着由公司付钱的MBA作业，同事们却在45度的厂区里汗流浃背…...我们成了一群只关注自我价值与利益的管理者。我们所谓长期价值只是半年一年的利益，满口高大上的管理理念只是希望别人可以做的更好，我们不停追逐不可能三角形……我们在错误的道路越走越远。接着我们开始抱怨员工忠诚度不够，斥责他们的职业素养不够，各种各样的流程、政策、会议和培训接踵而来,期望借此改变一些事和一些人。然而只要我们能够稍稍俯下身，就会听到员工的声音：“这跟我们有什么关系”“那群猪…”我们掉入“我已经是管理者”的坑里，洋洋自得，只有自己主动爬出来，才能真正有所改变。心理准备五：做好打持久战的心理建设这是个长期的过程。当我们开始思考如何应对各种挑战就意味着我们已经起航了，这会是一个累积了大大小小的问题、纠偏和不断前进的过程。就如同航行一样，我们即将踏上一段充满未知的旅程，目标可能就在我们看得见的地方，我们却不可能一帆风顺直接驶向目的地，我们必须先左转，再右转，再左转，尽管出发前预测了风雨并做了充足的准备，然后“不期而遇”的意外总会“如期而至”。成为一个真正的采购管理者是一个漫长的过程，罗马不是一天建成的，但肯定是一天一天建成。所有的改变都是对人的改变。帕特里克-兰西奥尼说，要面对人与人的行为，需要一定的休养和胆识，只有一个真正出色的领导者才愿意去转这项工作。知易行难。这些摸爬滚打得来的经验教训写下来很简单，要真正落实到行动上很难，甚至让我们自己再做一遍也不见得会做的更好，因为我们常常会屈服于压力，也会因为贪图便利或者享受权力带来的小刺激而滥用权力（拉斯洛-博克），但是很多原则值得我们耐心甚至痛苦地坚持着，终有一天我们会感受到回报带来的愉悦。成为真正的采购管理者就搞得定吗？不能！我们能改变环境的机会是微乎其微的，如前面到过的。对于个体来说，更重要的是做好本质工作---做一个优秀的采购管理者，当自己足够强大的时候，很多烦恼自然就没有了，或说低级烦恼就不会找上门了，或者说你就会更有选择的能力了。是登山到航海的变化。商业环境在快速地变化，变革也在加速，利益相关者对我们的期望也在变化，这个时代的个人环境也在不停变化，我们面临的挑战不是登山，而是从登山到航海的转变。山一直在那里，航海却有更多的不确定性等着我们。可能会更难。当我们成为优秀的采购管理者后，我们要面对更加复杂和难度更大的话题，比如从供应管理转到整个企业供应链高度上的问题通常会挑战更大，就像一个乡长觉得自己难做，实际上一个省长要难做得多！要耐得住责难。《无畏的组织》中提到，越优秀的团队存在越多的问题，好的团队不是犯的错误更多，只是他们报告了更多（因为他们更有底气和心里安全）。成长之后要面临新的更难的挑战，优秀的团队会承担更多的责任，就会出现俗话说的“做得越多错的越多”。因此采购管理者必须要耐得住责难！而“木秀于林”的压力可能也会如约而至。“攘外必先安内”新解。要解决我们面临的种种挑战，这就是“攘外”，就必须要尽快让自己成大和强大起来，这就是一种“安内”。当然我们也可以选择保持现状，继续持续地面对目前的挑战，我们也会变得更加皮实更加耐操，让自己的心变得更加耐得住，这也是一种“安内”。然而更多时候职场的成长常常是没得选的路，逆水行舟不进则退。这就是采购人的“攘外必先安内”。带着思考，勇敢向前；换个视角，发现不同；携手伙伴，追求卓越。在第二部分，我们一起聊聊采购管理的顶层设计，寻找采购管理的本质和主要内容，再看看如何通过4个核心做好采购管理，做一个真正的采购管理者。
四、公平交易权
公平交易权是指消费者在购买商品或接受服务时，享有依据法律、法规、社会公德，与经营者进行公正、合理的市场交易行为的权利。从法律的角度，消费者与经营者的法律地位平等，其间所产生的行为属市场交易行为，因而应当遵循自愿、平等、公平、诚信的市场交易原则，从而实现交易公平。我国《民法通则》第四条规定：“民事活动应遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则。”《消费者权益保护法》第十条规定：“消费者享有公平交易的权利。”“消费者在购买商品或者接受服务时，有权获得质量保障、价格合理、计量正确等公平交易条件，有权拒绝经营者的强制交易行为。”消费者享有公平交易权利的主要体现：一是交易条件公平。经营者应提供质量合格的商品或服务；提供的商品或服务应当价格合理；商品或服务计价正确。关于商品或服务质量合格的概念，本书在其他章节有详细讨论。价格合理主要是不能有恶意操纵价格、发布虚假信息哄抬价格、使用使人误解的价格手段、虚假标注商品或服务价格、不使用正确的计量工具进行正确计量、数量不足、违反法律牟取暴利等行为。二是强制交易行为。经营者违背消费者意愿、采取强制、欺骗、歧视性交易行为等。比如，有的经营者在掌握了人们非常需要而又十分紧俏的商品或服务时，违反平等自愿、公平交易的市场准则，违背消费者的意愿强制交易，侵害消费者的合法权益；或使用胁迫、威逼、强加限制等手段，违背消费者真实意愿，被迫消费。消费者的公平交易权体现的是消费者与经营者享有平等的交易地位，经营者不得利用其经营、地位优势，强迫消费者接受不合理的条件。双方应本着自愿的原则从事交易，任何一方都不能强迫对方从事交易。同时，消费者和经营者之间的权利和义务是对等的，经营者提供的商品或服务必须是“物有所值”“一文价钱一文货”，不得违反价格法获取高额利润。经营者不得强迫消费者接受附加条件，如违法的最低消费、搭售滞销品等。有的经营者在商品旁放置“谨慎购买，概不退换”的牌子，即属于侵犯消费者公平交易权的行为。另外，公平交易权还包括信息对称、机会均等。《消费者权益保护法》第二十五条规定的“七日无理由退货”即人们常说的反悔权，也是公平交易权的体现。侵犯消费者的公平交易权的具体表现：​ 标价不实。​ 虚假降价、虚假打折。​ 计量不准。​ 计量单位不合理。​ 交易条件不合理。​ 滥用垄断地位。​ 设置限制性条件等。其中的价格合理是指不违反国家法律，商品的价值与价格基本相符。《中华人民共和国价格法》第四十一条规定：“经营者因价格违法行为致使消费者或者其他经营者多付价款的，应当退还多付部分；造成损害的，应当依法承担赔偿责任。”其中的计量正确包括：一是计量器具的使用要符合法律、法规的规定。如许多地方已经立法废止了杆秤的使用，而代之以标准的计量器具；二是计量准确、数量充足，不能短斤少两、短尺少寸。
一、以品牌传播实现突破
何谓品牌？品牌就是一种错综复杂的象征，是产品属性、名称、包装、价格、服务、历史、声誉、广告方式的无形总和。简而言之，品牌就是体验，是消费者对企业所有接触到的东西所产生的精神感受。从这个意义上讲，企业经营其实就是品牌经营，经营企业就是在经营品牌，企业经营的使命就是打造百年品牌。一个优秀的企业，其耗尽精力所要打造的就是给消费者带来良好体验的品牌，一个真正透彻理解品牌的企业，就会始终将品牌的打造作为企业经营的根本所在。从调味品行业领导品牌的发展历程，我们可以看到调味品企业要实现规模化发展，就必须打造出具有影响力的品牌，这是调味品企业构建核心竞争优势的关键，也是企业实现持续性增长的关键。领先的调味品企业都进行了有效的品牌传播，为消费者带去了能够超越产品本身的价值体验，从而有效地占据了消费者心智。在超过5亿元的调味品品牌中，有许多都是开展了持续的品牌传播，如酱油领域的海天、厨邦、李锦记、加加、欣和、千禾等，食醋领域的恒顺，鸡精、鸡粉领域的太太乐、家乐，调味酱领域的海天、李锦记、欣和等，佐餐菜领域的乌江，料酒领域的老恒和……尽管调味品行业中存在一些“隐形冠军”，但是总体而言，领先的品牌所积极开展的传播推广对提升其影响力及销售规模起到了极其重要的作用，这对于后进品牌如何实现超越具有极有价值的借鉴意义。以食醋行业为例，目前的品牌化程度并不高，能够在消费者心智中占据较高地位的品牌不多，而且能够具有全国影响力的食醋品牌并不存在。食醋行业CR5（前五名累计市场份额）仅为17%，其中恒顺醋业作为食醋行业产量之首仅占行业产量的6%，大部分市场被一众小规模、技术低、同质性强且管理落后的小型醋企瓜分。在这种局面之下，食醋行业是亟须实现品牌化突围的。在食醋行业中，尽管不乏像恒顺、水塔、东湖、宁化府、龙门、保宁、天立、玉兔、龙牌等老字号品牌，但实际上这些食醋品牌在全国市场并不具备足够的影响力。所谓品牌化，指的就是一个单一品牌要在广泛的市场具有较高的知名度、美誉度和销售规模，而看待一个行业是否成熟的标志，就是其拥有全国知名品牌的数量多少和市场集中度的大小，知名品牌越多、市场集中度越高，就说明一个行业的品牌化程度越高，其市场发展程度也就越成熟。从这个角度来看，食醋行业目前显然还处于不太成熟的阶段。即便像恒顺醋业这样相对具有一定知名度的品牌，也很难讲能够对华东市场以外的消费者产生影响力。比如其为了突破食醋口味区域化的制约，通过在山西当地设厂的形式推出了恒顺—振晋牌山西老陈醋，也并没有取得太大的成效。未来，伴随着食醋行业市场边界的扩展、产品升级趋势及资本力量的驱动，品牌化的突围也必将成为食醋行业中的一股主流力量，越来越多具有影响力的食醋品牌将出现在市场上，也将在市场不断细分的过程中渗透到更广泛的消费者，最终成为影响整个食醋行业变局的决定性因素。品牌影响力弱与产品附加值低有关系，改变这种现状的关键在于相应产品结构的调整及全新品牌价值的塑造，这里面涉及产品结构的因素、品牌认知的因素、品牌规划的因素和品牌传播的因素。应该说，对于品牌的提升自然是每一个调味品企业都渴望的事情，但很多企业有许多无奈，诸如没有足够的资金、没有好的创意等，实际上品牌提升是一件非常实际和非常普遍的事情。很多调味品企业实际上陷入了一个误区，往往把品牌提升和产品销售割裂开来，把品牌提升理解为大投媒体广告，对品牌建设的理解过于片面化，这些都妨碍了企业对品牌的建设。其实品牌就是一种消费者体验，笔者所强调的品牌提升就是一种在身边随处可做的品牌提升，实用、低成本，其要点就是强化企业在零售环节的品牌管理，零售环节管理是企业品牌高效低成本打造的关键，其关键就在于强化消费者对产品品牌及公司品牌的体验，通过这种消费者体验来实现从品牌认知到品牌满意再到品牌忠诚。第一，如何构建消费者对产品品牌及公司品牌的认知？很简单，调味品企业要尽量争取做到品牌集中陈列，或者在符合零售商品类管理的原则下做到品牌集中陈列，同时要通过陈列形成品牌视觉展示，在终端创新多元化的陈列点或陈列工具，在陈列工具上充分运用助销物料的品牌视觉展示，以及在终端不断发掘多种媒介载体。第二，如何让消费者对产品品牌及公司品牌的满意？这主要是在终端做到四项基本管理：价格管理、进销存管理、导购管理和投诉管理，做到在终端严格管控价格水平，有效管控货架产品进销存，避免缺货状况发生，同时利用导购的力量带给消费者直接的感受。第三，如何构建消费者对产品品牌及公司品牌的忠诚？那么这就要在终端实现提升购买频率、降低品牌转换、强化品牌情感和品牌全面整合，利用促销提升消费者的购买频率，不断挤占消费者资源，降低消费者的品牌转换率，从而最终实现品牌忠诚。当然，在条件具备的状况下，调味品企业要在有影响力的媒体上发声，为品牌营造声势，提高品牌知名度。在品牌资产的三个层次中（知名度、美誉度、忠诚度），虽然知名度的层面最低，但却是产品进入消费者心智清单的第一步。从现实状况来看，一些企业选择了具有权威性的媒体投放广告，确实在短期内提升了品牌影响力，并拉动了销售业绩的快速提升。即便那些宣称依靠“定位”获得成功的企业，关键还是依靠了在媒体投放大量的广告，如王老吉、香飘飘、六个核桃、东阿阿胶等。若非如此，即便定位再成功，也难以有效占据消费者心智。实际上，这是企业品牌发展的阶段问题，也是中国市场的阶段问题，目前传播对于提升品牌影响力还是最主要的途径。所以，调味品企业既不能把传播当作品牌建设的唯一方式，也不能忽视传播对于提升品牌影响力的重要性，一旦条件具备，还是要充分利用媒体的影响力来迅速拉升品牌，并以此实现业绩的突破。
三、绩效管理实施的技术难点
绩效管理实施的技术难点，在前面都有论述，这里归纳出来，提醒大家注意（如图11-1所示）。 图11-1绩效管理实施的八大难点
名片礼仪
交换名片是交流的重要一步，有助于工作的顺利开展，使用名片时要注意以下几个方面。名片夹装放：名片夹需要放在商务包或衣内口袋里，忌讳放在衬衣口袋、裤兜，特别是屁股后面的裤兜里。递名片：（1）递名片时，最好从名片夹里取出，名片夹最好放在上衣胸部口袋中，勿放在裤兜里。（2）起立交换名片，不要坐在座位上等待，要起立向前招呼，并交换名片。（3）如果拜访的客户地位比自己高，零售代表应先递上名片。对方不止一位时，从对方地位最高的开始递。己方不止一位时，也从地位最高的先交换名片。（4）给对方的名片应当方便对方看，应当将名字的方向朝向对方。（5）双手递上名片，双手捏着名片双角齐胸递上。（6）递名片时应说“请多关照”、“请多指教”之类的寒暄语。接名片：（1）必须起身接收名片。（2）应用双手接收。（3）接收的名片不要在上面做标记或写字。（4）不可来回摆弄接收的名片。（5）接收名片时，要以恭敬的态度认真地看一遍。（6）不要将对方的名片遗落在座位上或存放时不注意掉在地上。（7）遇到难认字，应事先询问。
战略认知误区
尽管一些医药企业家读了很多有关战略方面的书籍，也有知名大学的MBA学位，自以为懂战略、知战略，但是在具体经营和管理企业时却感到这些学来的“洋货”不好变为现实，实际上对战略还是一知半解。具体体现在以下几个方面：（1）认为战略是掌门人或者高管团队的专利，战略要保密，不能示之于人。在现实中就有一些药企的战略就是董事长或总裁或者董事长和总裁在小屋里“谋划”出来的，而且神神秘秘，以为掌握了发展的灵丹妙药。这样做的不足之处显而易见，即使你再聪明、学历再高、了解实际情况再多，也不可能比你旗下成百上千名基层员工集体的智慧更聪明、更了解实际情况。这样做的结果就是你只雇用了员工的身体而浪费了同样付费的大脑和心，不论工资多低都是浪费。处于“保密”状态的落实，战略就成了“谜底”，员工特别是骨干要猜，或者你要一步一指导，因为战略的缺失会让方向不明、节奏不清。也有一些药企掌门人被曾国藩的名言“利可共而不可独，谋可寡而不可众”束缚了手脚，要万事断于我。实际上，这句名言不一定错，但是实行起来是有条件的，就是独断前必须经过充分调查和研究，否则你的断就是瞎断、胡断。（2）战略必须详细再详细，直到操作的每一个步骤。实际上，战略就是战略，不是实施操作方案，良好的战略会为因地制宜的操作留足空间，为环境和政策变化留足空间。（3）认为战略是灵丹妙药，一旦发布就会有预期的结果，就像“二踢脚”，一点着火就会冲上天然后燃爆。在实际经营中，我们会切身体会到战略从聚集资源到过程管理直至取得成果是漫长、艰苦和细致的劳作，有时很煎熬，有时很烧脑，需要耐力、匹配资源和及时的调整。在战略领域，共识特别重要。（4）企业家缺乏对自身、规律、企业和市场环境的深刻及客观认知，削足适履。在业界不乏这样的例子：为了制定一个先进、科学的战略，不惜高预算聘请全球知名咨询公司进入，但是在尽职调查、研究、修改和论证以及咨询师与药企主管领导乃至掌门人的沟通过程中，药企方特别强势。如果咨询师不按照药企方面的提议去修改，就是不实际、不了解情况、不配合；如果按照药企方面的提议去修改，在咨询师方面感觉有违初衷甚至不负责任。在实际工作中往往出现这样的“正确”：在调查、研究、编制战略过程中，咨询师与企业的沟通、讨论甚至争论中咨询结果渐渐明晰，而且越来越符合掌门人的设想，实际上也越来越偏离正道。笔者将这种现象称为“削足适履”。药企方面既要制定一个科学、实用、有远见和能够落地的发展战略，又要与掌门人对战略的想法不冲突，而掌门人之所以要外聘专家制定战略就是弥补自己或自己企业在这方面的不足。但是，这些掌门人长期经营企业，“自信心”很足，甚至“足”到听不进不同意见的地步，这就与自己的初衷相背离。有的药企掌门人将一家药企从濒临破产、几百万元销售收入带到几亿元、几十亿元的水平，每一个建筑、每一个产品、每一台设备都浓缩了他（她）的心血，不能说他（她）不了解这家药企。但是，如果从客户、员工、第三方角度看企业，就会有新的认识。企业家最怕的就是不敢、不能从第三者角度去看自己和自己掌握的企业，所以才会发生削足适履的现象。
职业生涯规划的重要性

第2章​ 秦汉的地方体制：监控与治民的协调

互联网赋能IMC
整合营销传播是近乎完善的营销理论，但在实践中的影响力不大。主要原因，一是整合困难；二是传播效率低，短期不见效。传播效率低的原因，就是一对一传播，口碑传播。互联网本来就是传递符号和信息的，而营销的本质是信息不对称，互联网是营销的天然武器。移动互联时代，每个人都是一个小媒体。传播的一对一传播低效，但通过移动互联加持，所有的接触点，都可以是从线下进入线上的入口，一对一的传播变成了一对多的传播。传播的线下接触点传播，不可能同时发起。但基于移动互联的接触点传播，可以同时发起。同时发起的传播，可以形成同步共振的效应。同频共振达到临界点，就有可能传播引爆。仍以50万人口的县级快消品分销渠道为例。所有渠道成员同时发起传播当然难以做到，但数百人同时发起的传播，在局部范围内引爆并非难事。传统整合营销传播推广的困难，就是细水风流，见效慢。因为移动互联的加持，可以变为疾风骤雨式的传播引爆，见效快，效果显著，当然推广就会更快。全渠道粉丝链所有接触点都是传播点，只是说接触点有成为传播点的可能。如何让接触点参与传播？大致有几种方式：一是基于客情。客情是过去关系的积累；二是基于利益交换，比如付费传播；三是基于粉丝的自愿支持行为。当然，最好的方式是上述三种方式的整合，那么，哪种方式是长期的，效果比较好的？我认为是粉丝的自愿支持行为。粉丝本来就是支持者的意思。粉丝，要么是品牌的粉丝，要么是产品的粉丝，也有少数是个人的粉丝（比如老板的粉丝）。消时乐山楂爽作为一个新品牌，能够在局部市场快速崛起，就是他们创造了“全渠道粉丝链”传播模式。这里所指的全渠道，包括代理商和终端老板，也包括渠道员工，甚至包括家属成员。接触点，似乎说的是空间，其实指的是人员。消时乐发现，凡是销售好的终端，积极参与传播的终端，家里都有一个消时乐产品的粉丝。粉丝也许是店老板，也许是家里的孩子，也许是家里的长辈。总之，至少有一名粉丝。当渠道粉丝分布较广时，就可以组织起来形成传播组织。家庭成员有粉丝，即使品牌知名度低，销售也有信心，传播也有底气。正是在这种情况下，消时乐把“全渠道粉丝链”组织起来，形成区域传播体系，在短期内就迅速引爆市场，形成高知晓率。接触点传播与营销组织变革接触点就是传播点。接触点是线下渠道。传播在传统上是市场部的职能，而市场部的传播传统上以大众媒体为主。接触点就是传播点，意味着销售部与市场部职能的融合。这涉及营销部门内部组织结构的变革。如果把销售部比喻为“陆军”，市场部比喻为“空军”的话，接触点就是传播点意味着“陆军”要承担“空军”的职能。传统企业市场部与销售部是分离的，因此，相互抱怨的现象经常发生。当两者相互融合时当然有利于化解矛盾。但是，这也提出了两个要求：一是营销部门内部职能的再划分；二是对员工技能的重新要求。以消时乐为例。它没有传统的销售部，而是设立了销售与传播一体化的推广部，承担深度分销和传播两项职能；也没有设立市场部，因为基本没有大众传播了，但设立了一个以内容生产为主的传播部，为推广部的传播源源不断地提供”子弹”（传播内容）。
（一）“小米”飘香
毛泽东的小米加步枪，打出一个新中国，IT业资深名人雷军第一次不吃软饭（软件）吃硬饭（硬件），推出的一款“小米Muiu”手机，不到半年时间卖出近200万台，而且是在没有大广告、全面铺货、运营商定制等情况下就“轻松”实现了。从这些角度看，小米手机代表了新时代“云商业时代”的“中国式营销”。小米香了！与雷军同是IT资深名人的大佬们坐不住了：继阿里手机、华为手机先后上市后，盛大、百度、腾讯、360先后宣布进军手机终端业务。中国互联网的TABLE阵营，已尽数下水，手机江湖即将“子弹乱飞”。2012年5月16日的微博上，投行及媒体大佬们对此现象做出“总体否定”的评论：@李开复：“有五个原因决定了互联网公司做手机绝大部分会失败。第一，两个产业差别巨大，企业基因不同；第二，绝大多数互联网品牌对手机不但不加分，还要扣分；第三，不以用户需求为使命，而以嵌入自己服务为目标，无法得到用户口碑；第四，不愿意嵌入用户爱戴的竞争对手服务会被诟病；第五，用Android打造封闭iPhone式高利润封闭产业链是不现实的。”资深互联网人士@谢文认为，网络公司做手机是东施效颦。“苹果是用手机进入互联网业，谷歌是用操作系统巩固其网络业的地位，网络公司为什么要进产业链下游的手机业？即使赚钱也是战略失败。”易凯资本CEO@王冉看来，互联网公司做手机长期看最大的问题的是：“门槛靠营销，营销无门槛。”不过，他认为短期内或许都能成功，因为市场有空白，填空就赚钱。360董事长@周鸿祎也表示：“360自己不会做手机，而是借助360对互联网的理解和资源帮助手机厂商转型互联网模式。”他预计，每台成本千元左右的机器能赚500到800元左右。看到这些大佬的评论，本人也发了一条微博：“在软做硬—互联网公司推低价手机—这个问题上，投行的大佬们没有企业精明。”小米手机不到半年卖出200万台说明了什么？在《产品炼金术》（完稿于2011年9月）第五章第三节“研发与营销，产品管理的两个核心环节”中，对新上市的小米手机成功因素做了如下阐述：小米手机在2011年8月举行了产品发布会，会后的网上预订超过30万部，这得益于小米手机较高的性价比（双核CPU、4寸屏、1999元的价格，市场上三星GalaxySⅡ水货价格都要3580元）。小米手机的高性价比是成功要素的一条腿，另一条腿是赶上了微博+电商（网上订货支付配送系统）联动模式的兴起。有了上述两个核心前提，中国的乔布斯——“雷布斯”（雷军）在通过微博获得高关注度后，小米手机每一次的订单都变成了“光棍节抢货”，几十万台手机在开放预订后，几十分钟内就被抢购一空。4月6日“米粉节”现场直播6分钟内10万台售罄——这样的奇迹，也只有在被淘宝、凡客、京东教育成熟的中国电商市场，才会发生！在小米成功的背后是中国电子商务购物习惯的成熟，以及社会化媒体营销初显威力。
国美控制权大战：一个艰难的决定
关键词：公司治理结构事件点评：表面上是黄光裕与陈晓，实际上是创始人与投资人、管理团队的三角博弈。陈晓的“黄光裕已经退出历史舞台”的讲话固然过于自信，黄光裕“家公司”的心态在国美已经社会化的情况下也不合时宜。据媒体报道，双方均动用了大手笔（据称1000万元级）的公关费用进行股东拉票，这也创下了中国公司权力争夺史上的第一次。股东投票结果，说明股民对于管理层与创始人地位之间做出了折中的选择，这个结果将国美争夺导入理性的董事会争夺之中，最新的结果是黄宏燕、邹晓春增补进入国美董事会。无论如何，国美控制权之争，都是中国公司股权争夺史上一次难得一见的奇观。早前的达娃之争、未来的阿里巴巴与雅虎的股权之争，都是巨型企业的控制权争夺，国美给出了竞争的一种非典型形态。
  
    
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