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绝非偶然，摩托罗拉、德州仪器和高通等美国公司都是横跨移动通信和半导体两界的行业巨头。倪光南也从中看到了计算与通信技术融合的趋势，并作出了部署。1992年，在倪光南的提议下，联想立项研发电信局用的程控交换机。那会儿的局用交换机市场，号称“七国八制”，基本上被几家跨国巨头占据，竞争难度大，但中国人装固定电话的数量在激增，市场容量巨大，发展前景广阔。几乎同时，南方也有一家小民营企业盯上了局用程控交换机市场。1987年，任正非集资2.1万元，在深圳蛇口创立了华为公司。刚开始，华为做单位内部用的小交换机的销售代理，掘了第一桶金后，就开始搞自主研发，“一不小心踏入了高深莫测的通信行业”。最艰难的时候，华为连续6个月发不出工资。1992年，华为销售额超过1个亿由于华为早期公布的年度收入经常用的是合同销售额，导致数据较为混乱。本节采用的年收数据是华为于2020年1月10日提供给《华尔街日报》的，详见佚名：《任正非：孟晚舟由妈妈和丈夫在加拿大陪伴，不是很孤单》，新浪网，20200421。，任正非在年终总结大会上哽咽地说了一句“我们终于活下来了”，就泪流满面了。1亿元对华为来说是天文数字，对联想来说却仅是个零头。1992年，联想凭借汉卡和微机等产品，收入已经接近18亿元。1993年10月，华为的C&C082000门交换机在浙江义乌投入应用，但首批产品极不稳定，断线、死机、阻塞，问题层出不穷。为此，任正非派了几十位工程师现场驻扎，拼命调试设备，晚上直接就睡地板，花了2个月才将故障全部消除。起点高的联想毫不示弱，依托其在计算机上的技术积累，联想的第一台交换机LEX5000于1994年元旦在河北廊坊顺利开局。虽然比华为晚了2个月，但其首台局用交换机容纳用户数量是华为的2.5倍。联想的背后是人才济济的中科院，其家底远远不是白手起家的华为能比的。1995年，联想交换机卖进了中南海。然而，随着倪光南离开联想，他力推的通信设备项目戛然而止，联想比华为早三年时间成立的专用集成电路设计项目也遭否决。联想鸣金收兵，华为却开始发力。当时的华为远远不能和国际通信巨头相比——北电早在1990年的亚运会就捐了一台当时最先进的8000门程控交换机，华为只能在农村市场“刨食”，凭借农村数字交换解决方案和跨国公司提供不了的第一线优质服务，用三年时间在农村市场做到了9亿元的销售额。尽管进步神速，华为与联想的差距仍然很大。联想1995年的营收达到67亿元，是华为的七倍多。此后，华为将市场从农村向一二线城市拓展，又用了3年时间将营收做到了60亿元。在固定电话领域面临“坚实天花板”的时候，华为进行了战略大转移，盯上“无线的未来是无限”，一头扎了进去，结果，仅WCDMA设备的预研就投入了40多亿元。由于中国未发放3G牌照，华为的3G技术好几年无法变现。而各国际通信巨头吸取了固网交换机竞争失利的教训，主动发起价格战，使得华为投入16亿元用于研发但仍然较为落后的GSM设备也未突破市场。华为资金链紧绷，任正非每次见到无线部门的负责人就问：“你们什么时候能给我把60亿拿回来？”在华为最困难的时候，深圳市政府竟收到无数的举报信，告华为欠薪、欠货款、走私，还偷税漏税。派驻华为的调查组仅发现华为迫于融资困难才有一些不规范的做法，最终由朱镕基总理决定免除对华为的处罚。1999年底，华为参与福建移动通信项目投标，当时正在搞数字福建的福建省省长习近平给了个批示：“福建对中外设备一视同仁。”听到3.2亿元中标的消息后，任正非这个钢铁汉子竟热泪盈眶，泣不成声。他不停地敲打着桌子，颤抖着一遍一遍大声念叨：“我就说我没有问题，我就说我没有问题！我要有问题，福建会给华为这么大的项目吗？国家会给华为这么大的项目吗？……”周围的人无不潸然泪下。福建项目也是华为获得的第一个过亿元的合同，这一项目的成功，奇迹般地引爆了另一个项目。福建移动将华为的预付费智能网方案推荐给中国移动总部。中国移动以极快的速度与华为合作，开通了全国的移动智能网，也就是神州行预付费业务。一夜之间，神州行用户满天下，在2000年中国移动净增的4197万用户数中占了大部分。中国移动的总用户数也爆炸性地翻了一倍，全球通跃居全球第一大网。老百姓很快乐，“神州行，我看行！”华为更高兴，这个合同的总金额居然高达8.2亿元人民币，华为活下来了。在中心城市竞争不过已有几十年技术积累的跨国公司，华为又回到了农村，解决中国偏远地区的GSM通信问题，逐渐打开了国内市场。金融风暴席卷东南亚，华为凭借低价优势，先后拿下了越南、老挝、柬埔寨和泰国的GSM市场。与此同时，互联网的流行推动了老百姓购买电脑的热情，联想也迎来了辉煌的日子，成长为中国市场电脑销量排名第一的品牌。两个企业在差不多的时间都依靠低成本走上国际化的道路，只是一个偏重技术，另一个更喜欢并购。联想买下了IBM的电脑业务，华为却买下了IBM的智慧。1998年的时候，华为已经发展成一家拥有近8000名员工的大公司，任正非开始觉得公司管理的各方面都不对劲了。用IBM的管理诊断报告的话来描述：“缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。专业技能不足，作业不规范。依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥……”华为碰到的这些问题IBM也曾遇到过。华尔街曾在1992年打算将“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM分解成七个公司，新任CEO郭士纳坚决反对，他认为IBM的规模是优势，规模优势的基础是管理。郭士纳以铁腕开始变革IBM，倾听客户的声音、打破部门壁垒、提高运营效率、转型集成服务，让IBM“大象也能跳舞”，重新成为全球信息行业仅次于微软的领袖企业。任正非认为“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”，于是投入20亿元巨资，请IBM用五年时间对华为进行管理变革。IBM不是以顾问的形式给华为提供意见，而是直接充任各部门的一把手，在产品开发、供应链、信息管理和财务等方面，对华为强硬实施各项改进措施，进行全面的流程再造。经IBM流程改造后的华为，脱胎换骨成了一家国际化企业。而IBM也因为成功拓展了包括咨询在内的各个服务的领域，才决定把电脑这样的硬件业务卖给联想。2011年，柳传志传位杨元庆。最终让柳传志下定决心的是，“他(杨元庆)贷款几十亿购买了联想股份”。与柳传志不同，任正非自公司创建之日起就实行全员持股。华为极力鼓励员工用工资、奖金甚至是银行借款来购买华为的股份，一方面可解决公司对现金的极度饥渴，另一方又将员工的利益与公司的利益牢牢捆绑到了一块。华为其实是让员工对公司进行风险投资，每年都有很高的分红，既吸引员工踊跃购买公司股份，又让员工的贡献能够在华为获得最大限度的回报。柳传志退休时，与他同岁的任正非刚下定决心将资源倾斜到之前没有重视的手机业务上。此前很长一段时间内，计算机是计算机、电话是电话，联想和华为并无交集。但当年倪光南对计算与通信两大产业融合的预见终于成了现实，计算产业和通信产业都开始跨界。一开始是做电脑的来抢手机的地盘，比如苹果和联想都开始卖手机。2012年，苹果雄居全球智能手机第三名，联想手机也以13%的份额高居中国市场第二名。随后，已在通信设备领域称霸天下的华为开始反攻，用五年的时间将华为手机做到了在全球市场上坐三望二，在中国市场稳居第一的地位，而联想手机在中国的份额降低到不足1%。2016年，华为开始攻入联想和苹果的电脑市场。华为的笔记本电脑很快成了中国销量第一的电脑，平板电脑在中国的销量也仅次于苹果。应该说，联想和华为两个企业面临的市场机遇是相似的，不同的只是战略决策。由于路径选择的不同，到了2018年，联想市值已有80亿美元，同时期华为的估值却已超过4000亿美元，至少是联想的50倍。2018年，联想营收首次超过500亿美元，净利润达到6亿美元，扭亏为盈。这是联想最近几年来较好的业绩，但其利润率仅有可怜的1.2%。联想电脑销量超过惠普，市值却仅有惠普的四分之一。联想更适合与单纯做代工的富士康对比，富士康没搞什么大并购，其收入和市值分别超过联想的三倍和十倍。富士康每年都在稳稳地赚钱，2018年的利润率处在近些年的最低水平，却还是联想的两倍。联想赶走了倪光南，也放弃了硅谷最推崇的工程师文化。如果当初的联想选择的是倪光南提倡的“技工贸”路线，那么今天的联想会不会成为第二个华为？会不会研发出世界一流的通信设备和芯片产品？可惜的是，历史没有如果，时间也不会重来。倪光南也为此叹息：“联想曾经有过很多机遇，但擦肩而过的不少，过了就没有办法再回来。”屋漏偏逢连夜雨。华为的光芒实在太刺眼，与联想的黯然失色形成了鲜明的对比，于是，联想就不幸成了网民们拿来反衬华为的靶子。在这个自媒体狂欢的年代，关于联想的负面消息屡传不绝。什么“联想总部搬到了美国”“联想在5G投票中站在高通一边打压华为”“联想不是一家中国企业”……凡此种种，皆为不实传闻，但给联想造成的伤害是实实在在的。还有一些如果放在其他企业看是很正常的商业活动，比如“联想赠送了大批的电脑和平板给美军及其烈属”“联想电脑国外售价一直比国内便宜”等等，都成了联想“卖国”的证据。不健康的舆论环境造就了可怕的网络暴力。这里要特别多说两句“5G投票事件”。移动通信标准之争的背后是国家利益之争。2010年1月13日下午，中国电信CDMA网络出现大范围故障告警，涉及全国绝大多数省份，原因是美国GPS系统升级，影响了CDMA的全网同步。中国电信经营的是3G美标CDMA2000，若没有GPS授权则只能维持72小时的安全运行。简单地说，中国电信3G网络的安全被捏在美国政府手里，因为他们在这个国际标准中植入了GPS这个关键项。奥卡姆剃刀：《TD风雨20年》，新浪微博，20141215。将卫星与基站结合进行快速精准定位是高通的发明。从这个事件可以知道中国为什么要投入2000多亿元力推自己的TDSCDMA标准。人们使用数据业务是下载多、上载少。TD技术上下信道的频率可以调剂，也就可以腾出更多频率给下行业务。FDD技术上下行的频率都是一样的，就会浪费宝贵的频率资源。TD技术的这一优势在数据量更大的4G和5G时代会更加明显。4G有FDDLTE和TDLTE两种标准，前者在国际上更加主流，后者则是中国拥有较多专利和话语权。2013年12月4日，中国给三家运营商发放的4G牌照，全部都是TDLTE标准。联通和电信直到2015年、移动到2018年才获得FDDLTE牌照，并且被要求必须与TDLTE融合使用。TDLTE标准因此也广泛被全球运营商使用，中国从此彻底融入了国际移动通信标准的制定过程之中。为了迎接5G时代的来临，又有许多新的技术标准需要确定。从厂家生产和消费者使用的便利性考虑，标准肯定是越少越好。3G有四个标准，4G有两个标准，产生了很大的资源浪费。由于各厂家的研发方向有差异，导致各自倾向的标准不同。利益所在，谁都希望自己的标准成为市场的主流，这时候，就需要各项标准的阵营凭实力说话。为了达到最终标准的统一，大家就需要坐到一块来商讨。成立于1998年的3rdGenerationPartnershipProject(简称GPP，第三代合作伙伴计划)，是国际移动通信标准的专业性国际学术组织，干的就是把大家召集到一块开会讨论标准的事情。表决只是一种用来了解其他厂家想法的方法，并不以任何强制性的决定为结果。标准不可能通过一次表决就得到结果，每个厂商都需要知道市场主流意见是倾向哪项标准，一方面要维护自己的利益，另一方面也要尽可能地向主流意见靠拢，然后通过不断的商议来消除反对的声音，经过多轮表决后，最终达成共识。5G最后只产生了一个标准，3GPP对此功不可没。没有任何一个公司敢一意孤行，自己强推一套与市场主流不同的标准。为了避免风险，像华为这样有实力的厂家都不会把宝全部押在一项标准上，而是就几项不同的标准都进行研发和专利布局。所以，即使某项标准不被市场主流意见肯定，也不会对华为在5G上的领导地位产生实质影响。于是，在2016年的某项5G标准的讨论会议上，联想并没有与华为意见一致，两个公司站在了不同的标准阵营中。这是一件非常正常的事情，联想与华为两个公司意见一致的情况要更多。但是，在两年之后，这么一次并不具备任何重要意义的表决，被个别人翻出来大肆炒作，甚至让已经74岁并且不再担任联想集团任何职务的柳传志都愤怒地站出来发声表态。任正非也表示，联想在5G标准的投票过程中的做法没有任何问题。造谣者其实也并非和联想有仇。如今这个流量为王的时代，流量就是生产力，流量就是金钱，为了获得“10万+”的流量，只有整出耸人听闻的内容才容易获得点击和传播。在各种谣言当中，“爱国”这一主题的风险最低、受众最广，联想于是不幸“躺枪”，成为负面题材的牺牲品。当年联想买下IBM时，担忧市场领先地位受到威胁的一家外国电脑厂商声称“联想，想都不要想”，激起广大中国消费者的义愤，起身力挺联想这一民族品牌，帮助联想度过了最艰难的时期。如今，联想从手机、笔记本电脑到平板电脑，在中国的市场份额都在不断下滑。面对消费者的感情所向，联想为何今非昔比？联想是否还能再问中国消费者一句：“如果没有联想，世界将会怎样？”苹果的主业和华为相同，也是手机和电脑。华为的崛起自然也将对苹果形成巨大的冲击。失去乔布斯的苹果，是否能够应对华为的挑战？

（四）不是厂家越大越好

有些经销商迷信大厂家，只要是大厂家、行业知名厂家推出的产品，就会一窝蜂似的抢着经销，也不管这个产品是不是适合自己、适合当地市场、适合当地消费者的需要。厂家大、行业知名度高自然有其优势，但这种优势并不一定就适合自己。我认识的一个经销商在糖酒会上就吃过这样的亏。他所在的地方有一个地方品牌的白酒企业非常强势，一般的外来白酒品牌在这里都没有什么销售，当地的经销商也不大愿意经销外来品牌。这个经销商曾经在糖酒会看到某著名白酒厂家的产品在自己的周边的几个市场卖得非常火爆，又是中国名酒，就觉得这款产品自己经销也一定会像邻近市场那样火爆起来。于是他定了30万元的货。但这批货卖了两年也没卖完，最后还是邻近市场的经销商帮忙，把货放到对方那里才算处理完。清醒过来的他后来找到当地的白酒企业，经销了一款细分产品却卖火了，这两年赚了不少的钱。　　大厂家的操作顾及的是大市场和整体市场，不会单独重视你那个小市场，他们的产品对经销商的实力和渠道网络能力要求非常高，大厂家提供的是品牌和消费者拉力，其他更多的工作都由经销商自己解决。而小厂家因为生存需要，如果不把那几个有限的市场做好生存就成问题，因此对经销商的服务以及对市场的精耕细作比经销商自身还着急，在这样的情况下经销商只要选择对路，想不赚钱都难。

3.孙波：技术太快了，需要等等文化

摘要：当企业文化建设遇到最大的挑战来自于不得不与外界交互的时候，原来那套在封闭系统里面建立的文化范式面临失效，而外界文化却还处于混乱的状态。这些都会使得企业自身的文化建设缺乏环境支撑和引导，无法形成社会公义，进而带来认同的困难。任何一种新技术的出现一定带着其独特的文化基因，或者说,只有当我们形成了一种与新技术相适应的文化,才能够更好地享有新技术所带来的福利。前段时间我在美国、加拿大待了一段时间，在这些地方开车时，我发现一个问题。美国、加拿大的高速公路普遍都比较旧，而且以单向两车道居多，与国内高速公路的硬件设施相比的确有差距。但是，在道路硬件不如国内、很多道路车辆密度并不比国内低的情况下，我的实际感受是车的通过量非常大，速度也非常快。经过观察，我发现了一个很重要的原因，就是驾车文化发挥了巨大的作用。刚开始在加拿大开车时，只要经过一个路口我就会习惯性地减速观察，这样一定会影响车辆的通过和速度。但是逐渐适应之后，我马上就习惯了高速通过。为什么？因为在拥有路权的情况下，根本不需要担心会有别的车或者行人突然窜出来，这种不确定性是绝对没有的。也很少有车随意并线的情况，强行超车的情况更是没有。每个人都自觉遵守这样的驾车文化，同时管理部门则承担确定规则和创造维护规则、文化的环境。比如，在美国和加拿大如果左侧路边涂有黄线，说明这条路拥有路权。路权意味着具备优先权，驾驶员就可以放心大胆地开车，而不会受到他人的干扰。即使路况不好的时候，甚至在偏远乡村开一个小时都见不到一个人的山路上，属于主路基础建设的黄线会一直画过去，标识很明确。你可能见不到红绿灯，但一定能见到八角形的STOP标识，行车到这里必须停下至少三秒。所有的车都必须停下来，不管有没有车都得停下来，先到的车辆先走，特别有序。通过这样的事例，就能感知到科技所带来的技术进步。但是，如果仅仅是引进所谓先进的技术，而忽视了技术背后所蕴含的文化基因，那么就无法完全享有技术带给我们的福利。如果每个人仅仅是掌握了汽车的驾驶技术，忽视了汽车背后的文化基因，道路上可能是一团乱麻，正如我们在国内某些地区所看到的。从本质上来说，互联网也是如此，如果我们把互联网仅仅简单理解为因为消灭了距离，致使传播速度可以无限大等技术福利，而忽略了互联网本身所孕育的独特文化基因，这是有问题的。互联网文化的根本在于供应者和需求者可以直接建立联系，构建供求一体化的关系体系，这是最关键的。供求一体化必然会导致组织更加开放。在过去组织相对固化的情况下，老板可以通过强化个人的意志，甚至以个人的意志为核心构建一套所谓的企业文化体系，也就是我们经常探讨的“企业家的企业”还是“企业的企业家”的问题根源。通过这种文化能不能给企业带来一段时间的高速发展呢？答案是肯定的，因为这种文化具有很强的执行力。在外界环境相对稳定的情况下，企业经营的根本在于效率，通过稳态组织的高效运转带动企业的发展。所以说，能带来强执行力的文化是适应的。但是，进入互联网时代，外界环境迅速变化，企业需要不断感知、适应和应对外界的变化才能不断发展。供求一体化是互联网时代最重要的文化基因，也必然成为这个时代企业经营的核心。再加上员工成长环境及诉求的变化，这些都促使组织必须要创造一切可能性，争取与外界产生交互的机会，组织必然更加开放，封闭体制的文化建设就有点不合时宜，必须构建能与外界充分互动的文化机制。在这种情况下，整个社会的规则或者说价值观就显得非常重要。李克强总理近几年一直在提倡“大众创业、万众创新”。埃德蒙·费尔普斯在1995年所著的《大繁荣》中就明确指出，“大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的‘美好生活’”。看完之后，我不由陷入深思：埃德蒙·费尔普斯定义的创新为什么在中国不可能出现呢？因为中国整个文化的导向不支持，企业或个人不是在创新过程中获得了巨大的认可和成就，进而带来利益，而是以个人利益为导向进行创新，这是本质的区别，是社会导向的问题。但是，中国企业在这个特殊时期确实就遇到了这个特殊的问题。中国社会目前处于整体转型时期，这个时期一个很重要的特点就是所有的问题集中爆发，包括环境问题、诚信问题、价值观重塑等社会问题、经济问题甚至政治问题。我认为，中国企业在这种情况下遇到的很重要的问题是，中国社会过去传统文化的传承并不顺畅，新的文化和价值观正在重塑过程中，导致整个社会目前的大文化信仰缺失，还处于调试扭曲的过程中。所以，当企业文化建设遇到最大的挑战来自于不得不与外界交互的时候，原来那套在封闭系统里面建立的文化范式面临失效，而外界文化却还处于混乱的状态。这些都会使得企业自身的文化建设缺乏环境支撑和引导，无法形成社会公义，进而带来认同的困难。所以我说，企业文化建设面临信仰缺失的困惑。4.苗兆光：转型期企业文化建设的三个核心命题摘要：企业管理层到底信不信企业有价值观，能不能真正立足于把组织当作一个脱离老板个人意志的独立生命体，赋予其目标及宗旨体系，这是企业文化与价值观管理的核心问题。目前，企业必须面对的现实是中国社会正处于转型期。所谓转型期，表现为三个特点：一是社会价值观呈现出一种多元化的趋向。随着近四十多年改革开放，尤其是近年来互联网带来的信息爆炸，中国社会已经完全摆脱了过去“整齐划一”的一元价值观时代。教育背景、利益诉求、社会阶层等因素都在促进社会成员的价值观朝多元化方向发展。二是近百年来，在经历了数次或明或暗的文化革命，中国传统文化已经受到极大的冲击。而新经济革命内生的文化、随开放而来的西方文化、强势执政力量倡导的文化等几股文化源流并未有效融合，主流价值观尚未形成，中国社会仍处于一个文化混沌期。三是残存的中国传统文化里，存在着与现代企业乃至现代组织形式不相容的文化基因，极大阻碍了中国企业升级的进程。在此社会背景下，企业在进行企业文化建设时，应处理好如下几组命题：第一，正确处理社会文化与企业文化的关系。社会文化、社区文化是社会群体为了解决外部生存和内部整合形成的一组范式。比如，近亲不结婚就是要保护种群的生存质量和延续而建立的一种规则；孝道是上下代之间的契约，要求上一辈人对下一辈人承担无限责任，而下一代对上一代人也承担无限责任，这样一个种群就有了连续性；“义”是朋友之间的义无反顾、两肋插刀，另外也强调“滴水之恩当以涌泉相报”，本质上是一种社会公认的契约关系；古代的师徒制要求师傅像父亲一样对徒弟承担无限责任，同时也要求徒弟对师傅也承担无限责任。这些都是社会文化的一种目的性，解决了人类自身的内部整合和外部生存的要求。企业不可能脱离社会文化的大背景而独立存在，也不可能做逆社会潮流的事。企业本身也是社会的一部分，塑造企业价值观的本身就是对社会文化的参与。虽然社会正处于转型期，但整个社会的向好趋势仍然是明显的。企业在进行文化建设时，应当借鉴战略制订的思维，顺应社会发展大势，顺势而为。第二，从企业家的价值观到企业的价值观。企业的价值观是由企业的目标、使命、愿景演绎出来的价值原则，这个原则跟个体的价值观可以不完全一致。员工只有在履行公司职务的时候才必须遵循企业的价值观，在履行个人的行为时应允许个体的价值观存在，与企业是一种价值交换关系。个人的价值观在组织中表现为动机，企业为了激发员工的积极性和对企业目标的认同性，要通过利益分配和控制机制让员工形成企业与员工之间的交换，引导员工形成组织的价值观。区分清楚这个概念以后就会发现，其实员工价值观多元化并不是坏事。而且，这种多元化只是相比改革开放前整齐划一的价值观而言，但与西方发达国家相比，我们的价值观并不多元化。王宝强离婚事件就可以证明。他发表因妻子出轨提出的离婚申明，马蓉就遭到全民的谩骂。可见，我们的价值观其实并不多元，更没分裂如美国两个总统候选人之间的那种程度。企业在进行企业文化建设和价值观整理的时候，不必把多元化问题看得多严重。员工层面的价值观多元化的严重程度远远小于企业家把自己凌驾于组织之上，而不是把自己置于组织之下的问题。企业管理层到底信不信企业有价值观，能不能真正立足于把组织当作一个脱离老板个人意志的独立生命体，赋予其目标及宗旨体系，这才是企业文化与价值观管理的核心问题。个人认为，员工价值观多样化的问题之所以变得突出，或者经常被拿来作为文化与价值观管理的阻碍，根源在于大多数企业老板不是从企业宗旨思考企业应该建立什么样的价值观，而是把自己的价值观试图强加给组织。这会让员工觉得组织的价值观没有合法性，不是用来支撑企业目标的实现，也不是用来平衡企业各个利益主体之间的利益。解决的正途还是回到我们过去常说的一句话：企业家要转型，要由“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，真正把企业看作一个独立的生命体，以及各个利益相关方实现各自目标的一个平台。第三，认清企业文化建设与管理面临的三大挑战。企业在与社会互动的过程之中，文化真正遇到的第一个挑战是在过去几十年里，中国传统文化出现断层，导致文化变得无序。第二个挑战就是西方文化的冲击。西方文化与我们的文化是两套体系，有着不同的逻辑。由于西方文明比较发达，西方文化传到国内以后冲击了我们的传统文化，使之出现无序和失衡。当两种文化拼凑到一起时，就变得不成样子了。比如，孝道文化本来强调上下两代都对彼此承担无限责任，而西方文化强调独立。这种文化传到中国以后，就出现了这样一种情况：上一代对儿女还在承担无限责任，而下一代对父母却在强调个性，造成上下两代人之间的失衡，更在农村出现了子女不赡养老人的情况。比如，西方企业文化建立在契约经济之上，而中国又强调师徒制。郭德纲与徒弟之间的争端闹得沸沸扬扬，本质上是试图把两种文化都导入到企业里去，只采用对自己适合的部分——师徒制下，师傅对徒弟不承担无限责任，如同契约经济下不强调自己的义务，而是把所有的责任都强加在员工身上。这就造成利益失衡，是中国秩序重构中产生的一个问题。第三个重大挑战是，由于企业这种组织形式是根植于西方文化基础上的，中国文化从根子上有一种与现代企业制度不相容的东西。比如，中国人缺乏原则性（太强调实用和灵活），但企业是建立在一组原则之上，管理的起点也是原则。如果没有原则性的话，组织很难存活，管理也很难有效。缺乏原则性很多时候使得组织的价值观无法贯彻。往往是一群人一商量，包括老板也参与合谋，就把组织的原则性给颠覆掉了。这是大问题，是每个组织最应该警惕的最大腐败。比如，中国文化是表面上的集体主义，其实每个个体都有自己的“小九九”，是集体主义掩盖下的个体主义。不像西方，比如美国人表面上看是个体主义，其实他们很强调团队精神，遵循的是集体主义、集体利益。中国的这种文化很容易破坏组织的形成和团队的形成，很容易把个人利益置于组织和集体利益之上，这是企业建立价值观一个很困难的地方。比如，中国人的契约精神缺失，而价值观其实是一种契约，是一群人走到一起，在组织中共同约定的必须恪守的方式。没有契约精神也就意味着对组织的价值观没有发自内心的认同感。正是这些中国文化根源上与现代企业不相容的东西，使得企业的价值观很难建立。从这个意义上来讲，虽然我们这么关注华为，有那么多研究华为的成果，但华为的案例还是被严重低估了。其实华为不仅仅是一个成功典范，还是一个在中国文化的土壤上如何培育出现代企业的范例：其立足于中国文化的土壤，向西方学习，把西方的制度精髓、文化精髓硬生生地拿过来，建成了一个现代企业的样板。如果我们从文化的视角来研究华为是如何与社会文化互动的，更有现代性的意义。从这一点上来说，中国的企业家比西方的企业家更艰难。西方企业家更多致力于商业创新，而中国企业家还要在组织形式上创新。只有在两种创新上都有突破，才有可能做出成就。不过，时下的小米、乐视等企业强调的生态圈概念在西方并没有那么火，这属于中国企业的组织创新，既尊重了中国集体主义旗号下的个体主义，又强调了整体抱团的概念，是适合中国文化的一个组织形式。最近比较流行的合伙人的提法，同样如此。5.黄健江：企业文化是对人性的响应从某种意义上说，企业文化可以脱离时代，脱离具体的产业形式。但是，纯粹地从组织的角度来说，企业文化要遵循两点：第一，企业文化必须反映企业成功的规律和道理，如一定要以客户的价值观为企业的价值观，所以企业文化一定得迎合企业成功的客观要求。第二，企业文化一定得响应人性。这两点是任何企业做文化必须遵循的东西。（1）经济形态变化对文化提出挑战。现在，中国有几种代表性的经济形态：第一种是存在于大城市的互联网经济。这种经济形态是对大规模集中的工业生产组织方式与价值创造过程的一种否定。其组织的边界发生了变化，模糊化了。第二种是区域性经济。如浙江、福建、广东等地，形成一村一品、一乡一产，或者是一县一产的经济形态。意大利的中南部其实也是这样，其陶瓷工业、制鞋工业、皮革工业全部是这种模式发展起来的。说明这种组织模式能形成区域性竞争优势，甚至有可能在全世界的产业价值分工里占据非常重要的位置。第三种是大工业组织。代表性的如富士康。大组织、大工业某种意义上来说最不符合中国人的文化特点。富士康这种形态的组织，是典型的工业革命时期的组织形式。富士康为什么不能在一个地方长期持久的生存下去，而是要不断地搬迁？因为，富士康这种工业组织方式无法持续依托于一种文化，只能通过搬迁在一个新的文化环境里成长。深圳是个最典型的例子。富士康刚进驻深圳的时候，深圳经济还是起步阶段，所以富士康一度风头无二。但当深圳经济逐步发展起来后，对企业的“软环境”有了更多要求时，富士康的生产和管理方式等却没有任何改变，因而发生了员工跳楼及劳资纠纷事件，不得不向外地搬迁。当富士康进驻河南时，河南的经济相对比较落后，农民还没有更多的选择，所以他们选择了富士康，却牺牲和损害了自己的信仰或价值准则。他们不无挣扎，内心并不淡定，也并不认为自己会在富士康工作一辈子。假设当这些人在富士康工作十年之后，那时河南经济也逐步发展起来了，人们能找到更好的工作时，富士康可能就失去了在当地雇佣的基础了。在工业经济时代，生产资料是集中化的，生产资料的生产过程及对劳动者的要求也是集中化的，富士康是工业发展到极致的典范。但是，未来的生产方式将发生很大的变化：首先，纯工业经济的大生产模式已经不再完全依赖于人了，而是依赖机器人和智能化生产系统。但凡不完全依赖于人力，而是依赖于智力投入的生产，都可以采用分布式组织。这个时候，生产就从大组织回归到相对小规模的团队，甚至是个体，由他们来承担经济责任，而且可以独立核算。其次，互联网技术解决了经济体和经济体之间的交易机制和内部价值认定，完成了对工业经济的初步替代。比如，京东奠定了其在家电零售企业的地位，其品牌得到了业内的认可，有助于其与其他商家的合作变得顺畅。从这个角度来说，中国传统在社会组织化程度相对比较低的经济状态下孕育出来的小农经济文化是能够适应现在的互联网经济的。工业组织是基于权威而建立的，必须有一个很明确的权威。就像指挥军队一样，这符合工业经济的要求。但现在随着技术的发展，在工业经济中，只要能够集中生活资料、生产过程和劳动者，机器就会在一定程度上替代人的劳动。以前需要1万人的工厂，现在也许只需要几百个或一千个知识劳动者进行设备监管维护就可以了。这些知识劳动者围绕工厂运行的所有环节，形成一个一个的小经营体。虽然传统工业经济的生产过程仍然存在，但是基本实现了智能化和知识化，其组织方式发生了变化，对文化的要求也就不一样了，比如，一个5万人的服装工厂大概有50人的设计师队伍，或者是一个设计工作室来支撑全部的设计。这个工作室的设计师可能都是熟人，甚至是师兄弟的关系。这样的一群人可谓志同道合、价值观趋同。这种小经营体的模式就与中国社会的家庭经济或小农经济的文化特征接近——当人和组织没有违和感的时候，生产力就能爆发出来，达到相对最大化。从这个意义上来说，中国传统的经济形态，如家庭经济、村庄或族群，甚至是地域经济，也许无法支撑大工业组织，但在后工业时期，在“平台化+生态”的互联网经济形态里，是能起到支撑作用的。（2）企业文化的本质是为企业服务。文化在企业里有三个层次。第一个层次是解决产业权利和政治权利的问题。简单地说，它不再是只解决企业内部人和组织、人和事、人和人的关系了，要解决的是企业和政府，企业和社会等“非企业的问题”。第二个层次是基于产业的文化，即用企业文化的各个层面，如使命、价值观、愿景进行组织和管理。第三层次是基于业务的文化。比如，开发一个单一产品的项目组，或在一家大公司里面的某一个业务单元，这些组织方式用使命、用愿景，用团队文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撑。第一个层次的文化是企业秘而不宣的，如同隐藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二个层次的文化是企业最应该宣扬的文化，用它来阐释企业在全球产业竞争体系里面自身的竞争思想及组织模式。第三个层次的文化可以归结到团队文化范畴里。这么多年，企业改造的大多数是第二个层次意义上的文化，即解决价值从哪儿来，价值怎么生成，怎么组织企业去实现和创造价值，这种价值在人与人之间是一种什么样的关系等问题。这个层次的文化仍然是下一个阶段企业要着重建设和塑造的。因为企业是一个功能性组织，企业文化本质上是为企业服务的，所以企业文化一定是强势的。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质不会变。在实践中，企业文化存在的问题也基本源于此。第一个问题是，根本没找对企业（事业）成功的规律，而是有点主观唯心主义，一厢情愿。比如唐万新的“七个锅盖九个锅”，或孔府家酒只靠营销就想持续成功，结果是不管其文化搞得再好，人才士气再高，凝聚力再强，队伍再嗷嗷叫，也是白搭。马再强健、车再扎实，方向不对，但使命、经营逻辑、战略不能反映事业的成功规律，只能是白跑，甚至可能离目的地愈远。第二个问题是，企业的使命、经营逻辑和战略体现了企业的成功规律，却提不出对人的思维方式和行为方式的要求。只知道挥起指挥棒，说“向东”，却不知如何诱使与逼迫人“向东”。个人只凭喜好做事，东向者愈东，西向者无动于衷，甚至心怀鬼胎，则事业同样难成功第三个问题是，假设前两点都解决了，但提炼出的对人的思维与行为要求，以及据此采取的机制，完全是反人心、逆人性的，则组织倡导的文化建设就不会成功。（3）尊重个体是文化契约的根本。文化本质上是一种契约关系。西方社会的文化里确实承认并保障个人权利，而中国的文化却并不是基于个人权利的，我觉得这是东西方文化在企业组织里出现冲突的根本问题。诸子百家里面最接近西方理论的，最接近普适价值观的就是道家。杨朱主张“拔一毛而利天下，不为也”，为了社会苍生，拔他一根毫毛都不干，这是一种极端的利己主义。但是，个体这么做也无可厚非。与人共处，这种思想就会转化为合理的利己主义，即个人有主张自己利益的权利，而合理的利己主义是培养一切进步文明的前提。但一直到现在，主流价值观从来没有认可杨朱的这一观点，不认同个人应该有权主张自己的权利。国家的法律也好，企业组织的规则也好，都是在处理人与人之间的关系。但是，处理人与人之间的关系的前提是承认个人的权利，真正的文明一定是建立在尊重个体权利的基础上。要处理人与人之间的关系，就需要个人把一部分纯粹利己的东西让渡出来，然后形成大家认同的规则。西方的那些规则之所以被接受，是因为个人的权利不会受损害，而中国很多规则之所以不能够得到执行，是由于常常忽视了个人权益存在的合理性。人之所以是理性的，就因为人具有选择的智慧，可以权衡在什么场合下使用什么手段能够达到目的。有时候，一个个子矮小的人也有可能与姚明那样的巨人抗衡。但仅有智慧是远远不够的，人还要具备德行。德行不但能创造价值，还能带来权威。当某人德高望重的时候，在乡村或某个组织里就能起到“规则”的作用，所有人都服他。尊重个体的权利是个人和国家、组织之间的契约关系的根本所在。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质是不会变的。但同时，企业文化还具备另一特征，即尊重人性。尊重人性有两方面的含义：第一，尊重员工自私的想法；第二，尊重员工选择的权利。当员工进入一家企业时，就要遵循企业的规则，在此前提下以劳动换取生存所需的物质，并获得精神满足。但是，如果不认同企业的规则，那就只有卷铺盖走人了。因此，任何企业文化的构建都要同时满足这两个条件：符合组织高效率创造价值的需求，这是必然的条件；符合员工的选择。只要符合这两点，企业所倡导的就基本上是合理的。如果这两个点中有一点不符合，即使企业文化说的再天花乱坠，也起不到应有的作用。人性中都有对于美好生活的向往，虽然人们所向往的目标会有个体的差别。比如，有人梦想事业有成，能拥有所大房子；有人希望家庭和睦，子女能健康地成长。在企业中，只要员工能够遵循企业文化的导向去工作，就可能实现自己的愿望。这是文化构建的第一个要素，即尊重人性、响应人性。但有时，企业文化的导向却与此背道而驰，是违背人性的。比如，企业要求员工在喝咖啡的时候必须加班。在这种情况下，就产生了矛盾：组织文化的要求是反人性的，但是组织文化的管理机制又是响应人性的，员工需要在这种两难境地中做出选择。那些愿意遵循企业这套游戏规则的人会留下，而那些愿意继续喝完那杯咖啡，愿意保留在周末休息等权利的员工会选择转身离去（注意：是主动选择，而不是被迫离去）。这是一种相互选择，是一种契约精神。任何一位老板都会受社会价值观及个体成长环境的影响而形成自己的价值观。他们的价值观有可能与上述两个规律是交集的关系，是完全合拍的，不会有违和感。有些不符合这两个规律的，这时企业家如果想要成功的话，在某种意义上就要革自己的命，而不是革企业的命，要有从“企业家的企业”变成“企业的企业家”的觉悟。有些企业也提出“共同发展，共享成功”，理念是没错，但重在落地。我印象非常深刻的是，在2007年时，我和彭老师曾就美的集团的文化对何享健进行访谈。何享健谈了一个小时，主旨就是讲两点：第一，一个人不能包打天下。企业要做大，不可能仅仅依赖于个体的力量和智慧。老板要舍得授权、放权。第二，既然一个人不能包打天下，就要具备“有钱大家挣”的意识。岭南人崇尚财聚人散，财散人聚，这句话不是挂在嘴上的。美的是真放权、真分享、真给钱。这就是对人性的响应。

1.通过综合回报有效吸引候选人

要做到有效识别候选人，就需要识别候选人的求职动机及核心关注点。在招聘面试过程中，面试官要持续关注、识别候选人的求职动机，其求职动机与离职原因密切相关。一般候选人会说出官方能够接受的离职原因，面试官要善于挖掘线索，可以在候选人所说原因的基础上进一步询问：“除了您之前讲的离职原因，还有没有其他原因？”候选人离职基本上有以下两个方面的原因：①客观原因，比如公司组织架构变动、业务调整、岗位撤销与合并，还有候选人的身体原因、家庭原因等。②主观原因，包括候选人与上司、同级、下属的工作交往情况、人际关系等方面的原因。比如候选人与领导合不来，受到同级排挤，下属不配合，使工作难以落实等。候选人离职与其在之前的工作中无法满足需求有关，他往往关注一些核心因素，比如工作的城市、公司品牌与规模、岗位级别、薪酬等，或者是工作的稳定性、领导风格、同事关系、工作氛围等。企业可以采用以下几种方式吸引候选人：①用企业品牌、文化、组织氛围、工作环境吸引候选人；②用岗位工作内容的挑战性吸引候选人；③用发展与职业机会吸引候选人；④用薪酬、福利吸引候选人。企业可以通过多元化、融合性的因素综合吸引候选人，向候选人展现整体回报，包括薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、发展与职业机会、团队成员关系、工作环境氛围等。

六、CVSHealth对我国药店连锁企业发展的启示

我们重新来描述一下CVSHealth的商业模式：通过线下门店扩张来进行战略布局，而线下门店也是CVSHealth发展的基础；转型成为“药品零售+药店福利管理（PBM）”的双核驱动商业模式，带动业绩飞速发展；以药品零售及药店福利管理（PBM）为核心打造药店生态圈，进行横向及纵深的产业布局。通过门店的布局，使得CVSHealth在美国每个州都有线下自营门店，同时还有庞大的药店合作网络，使得CVSHealth在美国无处不在。同时，从处方药到食品，以及日常生活用品，多样化的商品使得CVSHealth的角色已经不仅仅是一家药店。通过“双核驱动”使得集团业务多样化的同时，业绩得到了爆发式的增长。线下门店对线上PBM业务的网点支持，以及线上PBM业务对线下门店的流量支持，都使得CVSHealth的“双核驱动”具备极大的市场竞争力。最后，通过“双核驱动”实现的药店生态圈使得CVSHealth的商业版图得到进一步扩张。在CVSHealth的线下门店中，消费者不仅能买药，还能看病、咨询、治疗及护理，实现了“药+医+护理”的生态闭环。在这种商业模式之下，CVSHealth逐渐从一个传统的药品零售企业成功转型成为一个整合创新型药房健康保健连锁企业。CVSHealth的模式作为整个药店连锁行业的标杆，值得所有药店连锁企业学习。同时，结合本文对CVSHealth的深度分析，我们将给出对于重要药店连锁企业转型之路的10个核心“答案”，而这10个核心“答案”的前提是：（1）中国“医药分家”的大背景保持不变，并有政策的持续支持；（2）中国有“医保控费”需求；（3）药店连锁企业自身需要拥有一定的市场基础（门店达到一定数量）；（4）药店连锁企业本身有转型的需求。满足这四个要求的药店连锁企业，我们提供10个核心“答案”以供参考。1.线下门店是药店连锁企业不可忽视的核心资产线下门店是药店连锁企业所有业务的基础。CVSHealth的成功转型离不开线下门店的支持，蛋壳研究院的工作人员在研究中发现在CVSHealth发展的50多年时间中，CVSHealth从来没有停止过线下门店的扩张，实际上CVSHealth所有的业务都离不开线下门店的支持。因此，我们可以得出结论：无论是PBM业务还是其他延伸服务，如果没有线下门店的支持，企业的发展速度将会大幅降低。所以药店连锁企业的扩张离不开线下门店的扩张，切不可因为企业转型而忽视了线下门店的扩张。2.消费属性转变，打造高频的消费模式连锁药店企业需要思索如何将线下药店打造成一个高频的消费场景。CVSHealth的线下产品覆盖了处方药、普通药、专业药、食品及日用品。药品是CVSHealth药店的基础产品，是中低频的消费品，而食品及日用品则是高频消费品。尽管购买药品属于中低频消费，但是CVSHealth却通过上架食品及日用品，将CVSHealth药店从一个中低频的消费场所变成一个高频的消费场所，这是消费属性的转变，从本质上来说，CVSHealth将线下门店定位为“药房+超市”的模式。高频商品消费带来的不仅是药店营业额的提升，更重要的是用户消费习惯的改变，以及庞大的进店流量的支持。3.市场消费潜力决定布局策略连锁布局的影响因素有很多，其中市场消费潜力是一个较为可靠的参考因素。市场的消费潜力主要从人口数量及GDP两个维度进行衡量。当人口数量足够，GDP达到一定规模，就意味着这个区域值得进行深度布局，如CVSHealth在GDP及人口最多的加利福尼亚州（市场消费潜力排名第一）共布局了1223个线下网点，超过CVSHealth整个集团门店数的1/10。所以，当市场消费潜力达到一定程度的时候，集中开发该地区市场是一个不错的选择。4.品牌并购模式实现快速扩张对于药品零售连锁企业而言，我们认为品牌并购是最适合的扩张方式。与国内部分连锁企业在连锁模式成熟后采取的体外并购基金模式不同（比如爱尔眼科），CVSHealth凭借本身的管理经验及基础，通过并购其他品牌并重新命名的方式实现扩张。这种模式的优势是可以避开培育期，引入CVSHealth的管理体系后可以快速盈利。在蛋壳研究院《从爱尔眼科解读集团连锁模式》的报告中提到爱尔眼科集团采取的是体外并购基金的模式。对于药品零售连锁企业而言，品牌并购才是最优选择，根本原因是企业属性与医院不同，具有以下几个特点：（1）医院是具备医疗属性的场所，而药店具备的消费属性多于医疗属性，所以药店管理更简单；（2）药店规模远远小于医院，有利于收购；（3）药店的有效覆盖范围远远小于医院；（4）医院需要以技术及影响力覆盖市场，而药店则需要以数量进行市场覆盖；（5）药店的运营标准远远低于医院（人才、商品及渠道）。基于以上这些特点，我们认为品牌并购才是品牌零售连锁企业的最优选择。5.门店调整，剔除不良资产无论是自建或并购，新增的门店需要进行一定程度的优胜劣汰。在一定的标准下，对不符合集团要求的业务发展战略或长时间无法盈利的门店进行调整，尽快剔除不良资产，保持企业足够的流动性。6.药店福利管理（PBM业务）“1+1>2”的转型之路药店福利管理（PBM业务）是药店连锁企业最适合转型的方向之一。线上PBM业务的发展离不开线下门店的支持，线上PBM业务为线下门店带来庞大的流量，线下门店为线上PBM业务带来实体门店支持。曾经的美国药品连锁龙头企业Walgreens一度稳稳占据市场占有率的第一把交椅，Walgreens一直坚持实行传统的连锁药房业务的单轮发展模式，而CVSHealth自2007年实行连锁药房业务及PBM业务的“双轮驱动”后，营业收入超越Walgreens，稳居市场第一，营收差距越来越大，2017年营收差距已经超过600亿美元。所以，我们认为，面对需要转型的传统药店连锁企业，PBM业务不会对连锁药房业务带来冲击，两者相辅相成，相互促进，实现连锁药房业务及PBM业务协同发展，使得企业的业绩增长远远大于“1+1”。7.药店福利管理（PBM业务）市场需求的多方盈利模式在前面的分析中，我们提到了PBM业务所带来的是多方盈利的局面：（1）药品支付方（医保、商保）：降低医疗支付成本；（2）药品供应方（药企）：获得大量药品订单；（3）药品需求方（患者）：控制了过度医疗、药品滥用的现象；（4）药品渠道方（药店）：获得PBM网络带来的大量流量。这样就逐渐形成以支付方、供应方、需求方及渠道方为根本，追求高质量、高可及性及低成本的业务体系。同时，这种多方共同的利益追求使得PBM业务获得多元化的收入。正是这种多方获利的模式让我们相信PBM业务将有很大的发展空间。8.步入式诊所业务总体来说，美国的就医流程、医疗制度及就医习惯与我国有很大差别，CVSHealth的步入式诊所的成功对我们来说具备参考价值，我们需要在中国独有的医疗体系中将步入式诊所模式本土化，使其成功落地。9.以“核心”为基础，打造聚合型生态圈根据企业自身属性，生态圈可以打造为单核心、双核心或者多核心，但是我们认为，药店连锁企业的药品除了一般商品的属性外，还具备药品行业的特殊属性：安全性、有效性、专用性、质量的重要性等，这样的特殊属性对生态圈中各个节点都具有较高的要求。所以药店连锁是一个本身具有较高要求的行业，高度的生态圈内企业管理是必不可少的。从外向内聚拢，加强核心资源的价值，才能形成一个长期稳定的发展，在这种模型之下，我们认为打造聚合型生态圈更适合药店连锁企业。10.多层次的生态构建“有效的”生态圈体系目前，很多所谓的生态圈体系仅仅是一个单层次的生态圈体系，一般建立在核心资源与延伸业务之间。但是，我们在研究中发现CVSHealth的生态圈体系分为三个层次：核心生态圈：零售药房服务与药房福利管理服务之间；次级生态圈：核心业务与延伸业务之间；三级生态圈：延伸业务，生态圈内的业务之间。这种多层次的生态圈结构最大化地利用了生态圈内的所有资源，生态圈内的各个业务形成一个多边业务网络，相互支持，实现真正的生态圈资源共享。核心业务之间、核心业务对延伸业务之间及延伸业务之间，这种多层次生态圈才是一个真正有效的生态圈体系。

一、企鹅杏仁并购于莺的水岸祐邻诊所

人们对于于莺并不陌生。因为她拥有的标签太多了，如微博大V、网红医生、职业经理人等。其中加入美中宜和的两年，于莺创造了奇迹——综合门诊年营业额达1800万元，月门诊量2千余人次，对于一家初出茅庐的高端诊所而言，这个成绩相当耀眼。随后她离开美中宜和，创办了水岸祐邻诊所。这是顺应国家的分级诊疗政策，面向普通人群开的一家连锁社区诊所，以管理居民健康为目标。这与企鹅杏仁集团旗下的企鹅门诊理念——“用科技，使高品质的健康与医疗服务，变得人人可及”不谋而合。而于莺表示：自己将凭借多年以来对医疗的感悟，对什么是老百姓的“刚需”，我们需要什么样的家庭医疗及多年的诊所运营经验，带领企鹅杏仁团队提升门诊服务质量，构建完善的家庭医生培训体系，逐步打造代表企鹅杏仁形象的专业医疗服务团队，完善企鹅杏仁医学内容的业务闭环。此外，企鹅杏仁还吸引了超过10家医生集团与旗下杏仁门诊签约，如张强医生集团、沃医妇产名医集团、川派医生集团、天方腋谭医生集团等医生集团达成了亲密合作。其中，张强医生集团已分别在成都、沈阳、广州、深圳、南京5大城市达成了高效稳定的合作。说到合并，其实2018年8月杏仁医生与企鹅医生合并成立新集团公司“企鹅杏仁集团”以来，布局线上线下一体的大健康服务体系。短短4个月又并购了另一家新型社区诊所，发展速度真是快。目前，企鹅杏仁集团保有全国最大的医生多点执业工作室和日间手术中心网络，已向超过千万名患者提供线上、线下结合的优质医疗服务。作为线下新型基础全科诊所，囊括水岸祐邻诊所在内，企鹅医生门诊已在北京、成都、深圳、香港完成了26家诊所的建设部署；而杏仁医生在广州、深圳、上海、成都、沈阳、南京已建成7家中心门诊及日间手术中心并投入运营。企鹅杏仁集团打造的是“全科诊所+日间手术中心”的创新诊所模式，将针对性、系统性地对广大医生需求和患者流量进行一个递进及分发的过程，做到日常疾病诊疗全覆盖，从而形成有效的逻辑闭环。未来三年内，企鹅杏仁集团计划自建30家中心诊所和300家连锁诊所，触达国内30个城市。于莺的适时加入，对企鹅杏仁来说可谓“如虎添翼”，至此也打开企鹅杏仁在探索全新医疗服务的新篇章，陆续将会有更多布局行为，引领整个非公医疗体系的服务完善。

一、供应链金融的核心认知

（一）供应链金融的适用人群供应链金融涵盖多个参与方，包括政府监管部门、核心企业、金融机构、上下游合作伙伴等，并非仅采购或供应链从业者需要学习，围绕供应链相关产业链的人员都应了解。现实中，很多人因不了解供应链金融而“谈经色变”，比如部分供方会直接拒绝核心企业提出的供应链金融合作模式（如非现金付款的金融产品），若掌握相关知识，能更好推动业务开展。（二）供应链金融的官方定义2020年9月18日，八部委发布的《关于规范发展供应链金融，支持供应链产业链稳定循环和优化升级的意见》中明确界定：供应链金融是从供应链产业链整体出发，运用金融科技手段，整合物流、资金流、信息流等信息，在真实交易背景下，构建供应链中占主导地位的核心企业与上下游企业一体化的金融供给体系和风险评估体系，提供系统性金融解决方案，以快速响应产业链上企业的结算、融资、财务管理等需求，降低企业成本，提升产业链各方价值。（三）供应链金融的实践案例以核心企业（采方）与中小企业（供方）的合作场景为例：核心企业要求6个月账期，而中小企业若等待6个月收款，可能面临资金链断裂风险。此时，核心企业可提供供应链金融产品，中小企业凭借该产品（如票据）到银行贴息，提前获取资金以维持正常运转。对核心企业：无需更换能承受长账期的供应商，稳定了合作关系。对中小企业：相比银行纯信用贷（额度低、利率高，甚至贷不到款），通过供应链金融能更低成本、更便捷地获得资金周转。对银行：通过提供融资服务获得利息收入，实现多方共赢。（四）企业拥抱供应链金融的必要性在当前市场环境下，企业若想与大型企业合作或谋求发展，拥抱供应链金融是必然选择：企业经营普遍缺资金：90%以上企业现金流来自融资贷款和营销回款，营销回款存在周期，生产投入需资金支持，供应链金融能缓解资金压力。供应链金融工具的流通性优势：如商票（可理解为借条），若由有实力的企业开具，可在上下游结算中流通，甚至到期后到银行兑现，避免款项长期拖欠且无凭证的情况。商业社会发展趋势：中国商业社会高度成熟，供应链金融已成为企业间业务往来、商务合作的常见模式，掌握其原理并做好风险管控，能为企业发展创造更多可能。

195.The Handbook of Mergers and Acquisitions《牛津并购手册》

在现实的商业世界中，一部并购发展史，其实也就是相关的行动、思想与经验相互作用的历史。具体说来，在100多年的并购演进过程中，交易的范围、规模、方式和结构等不断在发生变化，其总的倾向是越来越大，越来越多样化，越来越复杂。与此相关的概念、观点和理念也越来越丰富，建立在这些发展变化基础之上的人们对并购的认识或所谓的经验则与时俱进。然而，由于并购实践发展变化太快，人们关于它的思想和认识水平的提升并没有完全保持同步。这一点，可以从最近几十年来相关理论对于并购实践指导的缺位或不到位的表现得到印证。传统而落后的思维方式开始跟不上并购实践前进的步伐。不少并购理论和实务界人士已经初步意识到，这种现象和问题的后果势将阻碍并购实践继续向前健康推进，并着手转换思路，尝试运用新的研究方法以应对并购实践提出的新挑战。2014年，英国的三位商业管理专家戴维·福克纳、萨图·蒂里康盖斯和理查德·J.约瑟夫共同编写出版了一部大部头的并购专业著作——《牛津并购手册》。这正是并购学界和实务界在新的方向上进行努力的一部分。该著从4个大的方面出发，分20多个具体问题，全面而深入地梳理现有的人们对并购的认识及其局限性，正视并购实践出现的新问题，并且从多学科和多角度展开对这些新问题的解读。这是一部在内容的广度和深度及观察问题的角度上超越前人的创新之作。该著的内容几乎涵盖并购实践中新近出现的所有重要问题。通常一部综合性并购著作会包括交易前的战略计划、交易中的目标选择、尽职调查、目标公司估值、交易结构、谈判、买卖协议的达成，以及交易后文化、人员、技术和市场的整合等基本内容。但这部著作并没有把这些作为主要讨论对象，而是将并购实践中的新问题、新挑战作为重点。这些新问题和新挑战构成了该著主线，实际上也贯穿于并购交易的三个阶段。比如并购的类型、并购的绩效测算、并购的价值创造、交易结构、杠杆收购、并购中的知识管理、并购中的社会身份认同及并购中的权力和政治等。特别是在该著的第四部分，作者用了很大篇幅讨论新兴市场和产业领域的并购发展趋势，如新兴市场的并购特点、财务并购、专业服务公司间的并购及包括生物技术在内的技术领域并购等。相较于其他同类并购著作，该著在内容上的创新是十分明显的。这不是一本一般意义上的通俗读物，而是一本研究文集。与书名所显示的含义完全不同，该著体现了极强的专业性。包括导言和附录在内，28个组成部分都是高水平的研究论文。它们分别由世界各大洲的43位在各自领域有着杰出贡献或影响力的专家学者撰稿。这些专家学者多数是美国和英国顶尖学府的资深教授，比如前沃顿商学院管理学系主任哈伯·辛格教授、并购名著《如何避免并购陷阱》和《并购生存策略》的作者斯科特·莫勒教授及并购经典《并购创造价值》一书的作者萨德·苏达斯纳教授等。也有来自法国、德国、芬兰、瑞士、瑞典、希腊、加拿大、荷兰和日本的专家学者，如德国歌德大学社会心理学教授等。他们不但以其名望增强该著声誉，而且通过分享他们的独到见解保证或提升了该著的专业性和学术水平。这部著作融合了系统论和多学科的分析方法。传统的并购研究之所以跟不上并购实践的发展变化，一个很重要的原因就是这些并购研究者往往是在单打独干，片面地运用单一学科方法观察复杂的并购现象。这已经引起比较广泛的批评。运用系统论和多学科方法研究并购问题，虽然不是这部著作独创，但它近乎做到了极致。首先，这部著作用系统论方法将战略、金融和社会文化这三个层面融为一体统领全局，把并购交易看作是这三个主要因素相互作用的过程；然后，再将这三个层面分解为三个主要部分从多学科角度并运用不同学科的研究方法对具体问题进行分析。在这部著作中，这些角度和研究方法至少涉及战略学、管理学、社会学、心理学、金融学、经济学和政治学等近10个学科领域。就方法论而言，这样的高度和广度在一部著作中充分得到体现，在并购的文献海洋中实在是难得一见。基于上述理由，完全可以相信《牛津并购手册》这部著作将对当代世界范围有关并购的实践及其研究产生积极影响。也正因为此，这部著作不仅仅适合那些具有丰富理论知识和实务经验的并购专业人士阅读，同时也值得对并购未来发展抱有兴趣的刚入门者阅读。

散酒品牌化3.0时代渠道构建的四个准则

1.传统渠道——扁平化建立厂商直控终端500公里配送半径是散酒品牌化系统运营的制约条件，但是在500公里配送半径内是散酒品牌化最佳运营空间，为在此空间内进行通路下沉，建立深度推广，实现终端掌控及扩张提供了有效载体。散酒品牌化成功的过程实际上是小区域市场消费者价值回归的过程，这个过程操作以点带面，精耕细作效果明显。散酒品牌化采用的垂直扁平这种推广模式，相比传统县级代理商制优势明显；传统代理商制是一个县设立一家代理商，主要提供铺货配送服务，厂家还要辅佐代理商开拓市场，并做好市场协调、监控与服务工作。而3.0时代散酒品牌化模式，直接由厂家或经销商建立散酒深度服务团队，直控终端产品、定期维护终端并进行标准化服务，增强了企业对终端的掌控能力，也构建了品牌安全感，同时市场一线信息收集反馈能力明显提升。2.利润分配——区域市场二元制代理加盟两不误传统1.0时代和2.0时代的散酒售卖模式主要由小企业操作，并且一般情况下这类企业只能买传统散酒，没有常规大众产品。结合大众酒产品，在城乡市场餐饮终端一般分布面较广、不太集中，且规模、大小、品类各异，可谓参差不齐；3.0时代的散酒品牌化将其产品分成两个系统进行运作：一是规标的盒装/瓶装白酒经销商；二是散酒品牌化加盟商/运营商。这样就形成了二元制的市场配置格局。而在散酒品牌化加盟商这个环节上本身也具有二元制的业务属性，一是区域运营商，这类商家需要开店，并且同时承担一个区域的连锁店开店加盟运营职能，在其区域内发展的加盟店享有管理权和供货权；二是拥有直营店零售盈利及加盟店物料配送量大盈利中心。3.连锁建设——资源整合联盟植入两相宜3.0时代散酒品牌化连锁模式，强化模式统一输出，既统一产品形象、统一终端形象、统一运作模式的标准化操作方案。指导加盟商(运营商)对分销市场的散酒品牌化落地进行开发管理，提供全方位有竞争力的产品和品牌支持，稳定延伸网络。建立标准化配送维护体系，实现市场覆盖最大化、利润最大化。连锁模式建设的核心是通过模式输出解决管理细化和开店速度，快速做大规模，而要想提升开店速度就必须在店面的开放形式上做文章。黑格咨询经过多项目案例运营时间总结，将“散酒品牌化连锁店面类型”分为“店中店、创业店、标准店、旗舰店”四种主要类型，这四种类型店面通过资源整合可以实现加盟植入，大大提升了开店速度。4.新型渠道——渠道直销化、传播网络化自从微信火了以后，整个营销推广的传播属性就发生了巨大变化。结合“散酒品牌化连锁”系统运营的连锁加盟属性及小本开店的属性，在实践中，黑格咨询总结出了渠道直销化、传播网络化的基本准则。渠道直销化是指在渠道建设的过程中，运营人员本身的社交圈和朋友圈成为重要的渠道建设基础和渠道成员来源，所以基于这个事实，黑格咨询总结了散酒品牌化新型渠道建设新模式“渠道直销化”。但是在实践操作中总结发现，渠道直销化最后要转换成具体的线下实体店，整个渠道建设才算闭环完成；这样在渠道直销化的过程中实际上解决了传播网络化的工具问题，从而实现了在新型渠道建设中的“传播网络化、渠道直销化”一个基本的运行模式。黑格咨询将其总结为“散酒品牌化连锁的朋友圈O2O模式”，实际上等于在朋友圈实现了一个O2O的项目落地；其实这样的模式在没有移动互联网的时代是很难想象的。

我国现有《公司法》，要求必须把全部股权，登记在具体股东名下，是不允许有部分股权，处于“无主”的悬空状态的。所以，要预留股权，必须利用《公司法》的其他条款，进行特殊设置。常见的方法有两个：（一）负责人代持把预留的股权，放在公司负责人名下。除了代持协议，还需要股东协议等配套的法律文件。（二）持股平台设立一个持股平台，把预留的股权，全部装到持股平台。以后有需要，都可以在持股平台层面进行操作，简便快捷。持股平台有各种用途，设立持股平台已经成了常规化动作。翻阅拟上市公司的资料，你会发现，几乎所有拟上市公司都设有持股平台。小结：股权是战略资源，对于解决各种重大问题具有不可替代的作用。当公司需要股权时，同比例稀释现有股东股权和用预留股权，对现有股东来说，感觉是不一样的。同比例稀释，感觉是在拿自己的蛋糕分给别人；用预留股权，这种感觉就不会那么明显。两种方法，推行的难度是不一样的。预留股权，对创业公司来说，既是资源储备，又是腾挪空间，是具有战略意义的。所以，创业公司分配股权时，一定要有相应的设置。

RFID是指射频识别技术，在商品上配置RFID，可以实现快速的信息比对，提高效率。采用这种方式进行盘点，首先需要每个商品上都有RFID，这样才能对其信息进行读取。除此之外，还要确定是货就读码器还是读码器就货。如果是要货就读码器，就需要将所有货物都经过读码器，使其能够读取信息。读码器就货的方式就是将读码器放在某类设备上，使其能够在仓内快速通过，找到对应的货物，完成盘点。这和无人机盘点和推车式盘点是相同的，只不过是将扫码器改成了读码器。

第三节、强化品牌的核心产品价值

第三节、强化品牌的核心产品价值对于“蒙草抗旱”这个品牌名称，很多人叫好，说一听就是“内蒙古的草”，跟“内蒙古的牛”一样一目了然，优势尽显。但是也有园林专家坦言没有听说过“蒙草”这个概念，称在绿化上只分为草坪草和观赏草。其实“蒙草”不是一种草的名称，而是对主要从内蒙古草原和荒漠引种、驯化野生乡土植物并选育的用于生态环境建设的具有节水抗旱、耐寒、耐盐碱、耐贫瘠等抗逆性特征的多年生植物的统称。在“蒙草抗旱”完成品牌名称、品牌形象和品牌理念的升级后，就进行匹配品牌的定位、形象和名称的产品的强化和产品核心价值的提升。企业要做到“名副其实”，你叫什么就要像什么，要做到表里如一。所以，很多说蒙草抗旱是通过改名字和造势成功的人其实根本不了解这个企业的品牌发展的深层轨迹，更对品牌建设和打造品牌的策略方法和理论持有片面和不完整的认识。强化高品质的产品、极致的产品是关键一环，没有过硬的具有市场竞争力的产品，企业是不能营销出一个品牌的。对于一个久居区域市场的区域性品牌而言更是如此，区域性品牌要想发展壮大走出去，必须在产品结构和产品价值上下大功夫。蒙草抗旱加大低碳绿化植物产品的研发和创新，种植乡土植物100余种，其中独立研发培育的蒙草有四十余种，主要包括二色补血草、地榆、桔梗、蒙古莸、蒙古扁桃、紫花地丁、细叶百合、紫菀、匍匐枸杞、野韭、灌木铁线莲、野罂粟、大青山早熟禾、多茎萎陵菜、蓝盆花等。1. 加大企业自身的产品研发和创新力度，切实成为“低碳绿化”产品的主流供应商从2008年开始，蒙草抗旱公司成立内蒙古蒙草抗旱股份有限公司研发中心，并在呼和浩特和林格尔县盛乐经济园区建设了300亩研发基地，用于耐旱植物引种、选育、驯化、种苗扩繁和通过分子生物学手段进行新品种的选育。研发中心配备了教授研究员4名、博士2名、硕士5名，并把内蒙古大学、内蒙古农业大学生物实验室作为虚拟实验室。研发中心还陆续建立了植物生理生态学实验室、分子生物学实验室和组培实验室，逐步建立了内蒙古草原抗旱、耐寒和耐盐碱植物基因库。2009年11月，该公司“研发中心”就被内蒙古自治区科学技术厅认定为“内蒙古自治区企业研究开发中心”。现在蒙草公司研发中心已下设5个研究机构，主要包括抗旱植物研究院、呼伦贝尔草原生态研究所、荒漠地区生态（化德）研究所、河套地区盐碱地治理（五原）研究所、黄河三角洲盐碱地治理（山东东营）研究所，主要从事干旱、半干旱地区节水抗旱植物种质资源库建设项目及半干旱地区免灌溉绿地建设模式研究等工作，并承担了国家和自治区级的多项科研项目。2.通过产学研的模式促进和推动“低碳抗旱”产品的创新和进步，巩固自己在该领域的认知和行业地位2009年，蒙草抗旱向北大捐赠1000万元设立“北京大学和信园景观设计学节水抗旱植物研发基金”和“北京大学景观设计学发展教育基金”，用以支持北京大学景观设计研究院硬件设施建设与科学研究，特别是节水型绿化的研究，促进北京大学景观设计学学科发展，也希望北大学子在未来的研究方向上与蒙草抗旱共同培育节水抗旱植被，为内蒙古和全国的生态建设做贡献。 3.建设多个生产和实验基地，使蒙草的产品技术不断成熟和创新蒙草抗旱生产中心为适应不同地区的自然地理与气候条件，本着“因需供给”的原则建设基地，在内蒙古呼和浩特、乌兰察布、巴彦淖尔、鄂尔多斯及宁夏吴忠等地建成多个蒙草生产基地，生产面积达十几万亩，育有160余种具备抗逆性特征的蒙草产品，实现了蒙草植物产业化、高效化生产，为“节约型生态建设”提供了充足产品供应。4.借助国际资源和技术推进企业的产品科技含量，推广蒙草与美国水务处理集团MCM集团进行技研发、苗木出口、项目承包等方面的战略合作，借助国际资源提高产品的竞争力，拓展市场。有了品牌的战略定位、核心理念之后，不是像有些人认为的那样开始品牌的传播宣传造势，而是要从“产品”这个层面持续投入和高度重视，力求做到在行业内绝对领先，因为只有产品领先，才有机会品牌领先。一个行业领先的品牌肯定是在产品品质和产品创新方面做到领先，如果产品无法做到品质和创新方面持续领先，而只是注重品牌宣传造势、形象策划，迟早会撑不下去，空中楼阁会轰然倒塌。

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