销售配额的高低直接影响企业整体业绩和销售人员收入。大多数情况下，企业希望设定更高的销售配额，以实现更高的销售收入和利润。然而，这可能会导致现有销售人员能够实现的业绩目标与管理层的期望之间存在差距。企业需要在销售人员的目标薪酬和他们的业绩配额之间保持健康平衡的关系。设定销售配额时，一些企业采用的方式是，销售人员的销售配额是销售人员目标薪酬的6~8倍。例如，某客户经理的年目标薪酬为20万元，那么他的年度销售配额应该不低于120万元。但是目标薪酬的6~8倍并不是一个通用标准，企业需要根据自身在行业的竞争力、销售人员的经验、销售流程的复杂性和企业的成熟度等因素来决定销售配额。心理学研究明确了目标和个人绩效之间的关系。一方面如果人们认为设定的目标无法实现，他们会选择忽略这些目标；另一方面可以轻易实现的目标也同样会让人失去努力的动力。目标设定的关键是在挑战性和可实现之间找到适当的平衡。如果大部分销售人员无法完成销售配额，由于固定成本的存在，销售成本将会居高不下。与此同时，销售人员也会失去对管理层的信任，失去动力和信心。但是，当大多数销售人员可以完成销售配额时，随着更多的销售人员通过加速器和激励杠杆获得更高的激励薪酬，销售成本也会快速增加。而这种大锅饭式“皆大欢喜”的结果，导致有限资源无法集中于优秀的销售人员，从而创造可持续的绩效增长。有能力的销售人员，会因为觉得不公平而灰心丧气。那么，企业怎么判断是否为销售人员设定了适当的销售配额呢？一个广为接受的指导原则是60-10-10原则：60%~70%的销售人员可以完成销售配额，10%的销售人员达到优异点，10%的销售人员达不到起付点。如图10-1所示。图10-1业绩配额分布我们在上一章讨论起付点时谈到，10%未达到起付点的销售人员，可能是需要淘汰的低绩效员工，可能是需要调任其他岗位的“错位”员工，也可能是该职位的新人。新销售人员需要一定的学习提升期才能产生业绩。如果新销售人员入职后立即进入销售薪酬激励计划，一般来说需要3~6个月的销售配额过渡期。在过渡期内，销售配额应当相应降低。过渡期后，再恢复正常的销售配额。对于60%~70%可以完成指标的销售人员，企业要做的是通过分析历史销售数据确定合理的销售配额，结合激励机制，让这个群体实现额外的业绩增长。一开始做到这一点可能很难，但随着时间的推移，通过不断重复的检查和测试，销售配额的设定会越来越确。对于前10%的优秀销售人员，无论遇到什么挑战，他们都会表现出色。但企业需要注意保护他们的积极性，防止出现鞭打快牛的情况。60-10-10原则可以帮助企业有效规划销售薪酬预算，将有限资金用于激励可以产生更多绩效的员工。销售薪酬成本率（CompensationCostofSales，CCOS）可以帮助企业确定是否在销售上获得了最好的投资回报。销售薪酬成本率是销售人员的总收入与他们的销售业绩之间的比率，用百分比表示。一般来说，企业希望看到销售薪酬成本率尽可能低，同时仍然可以实现销售目标，保持销售队伍稳定。我们来看一下不同绩效销售人员的销售薪酬成本。某企业的销售薪酬激励计划中，销售人员的目标薪酬为20万元，薪酬组合为50/50，激励杠杆为3倍。销售人员的业绩配额为150万元，起付点为50%，优异点为200%。表10-2列出了该企业三位销售人员的业绩、激励薪酬和销售薪酬成本。我们可以看到，低绩效销售人员的销售薪酬成本比高绩效和完成目标的销售人员高出2.2个百分点。如果要达成同样的业绩，需要4.7名以上的低绩效员工来取代一个高绩效员工（我们将在第十六章进一步深入讨论销售薪酬成本率）。表10-2销售薪酬成本率示例销售人员业绩完成率销售额基本薪资激励薪酬总收入销售薪酬成本率A45%645,000100,0000100,00015.5%B100%1,500,000100,000100,000200,00013.3%C200%3,000,000100,000300,000400,00013.3%注：在这个案例中，除表中列出的收入外，销售人员没有其他收入。很明显，低绩效销售人员的成本高昂。企业不应向低绩效员工支付过高的报酬，而是应该更有效地奖励高绩效员工。设计销售薪酬激励计划时，企业将没有完成销售配额的销售人员未获得的激励薪酬，放入高绩效员工的奖金池，用于支付高绩效员工的超额激励。这就是销售激励里的“劫贫济富”。“劫贫济富”体现了按绩效付薪、多劳多得的薪酬理念和销售文化。如果企业注重问责和业绩增长，那么60-10-10原则将帮助企业“劫贫济富”，实现对高绩效销售人员的激励承诺。
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