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第34法降管理费用法——管理费用的降低
在管理实践中，企业主动管理费用降低的措施较多，如一部分企业提出双面打印、二手纸回收利用等，以节约办公费用中的纸张；也有企业对公司用车、维修保养做出详细规定，减少车辆台数及车辆管理支出，节省了一部分管理费用；还有企业对报销进行约束和规范，也减少了一部分管理费用。在咨询实践过程中，笔者发现企业在降低管理费用中，在配置合理的管理人员这个问题上出现了两个极端。一个极端是把本应该有的管理人员极力压缩，将工作分配到1个或几个人的工作中，1人身兼多岗，如某企业的跟单员，主要负责跟单工作，又要负责行政管理工作，还要负责采购工作，车间的部分机器调试、设备参数调整、确定产品限度样板等工作也要他负责。这样的管理方式看起来管理人员费用较低，实际会造成权力的过分集中可能产生“腐败”，也会造成人员的不可替代性，一旦人员离职将会给企业带来重大影响，这样的管理方式只能是小微企业或企业临时过渡使用。如果让这种管理方式长期存在，那只能说明企业只考虑短期利益，这是一种极端短视行为。另一个极端是过分强调工作细分、工作量，不考虑管理人员费用，部分管理人员片面地认为人员越多越好，对管理人员数量不加限制地进行使用和配置，经过日积月累，人员越来越多，机构越来越庞大，组织越来越臃肿，企业不堪重负。由于利益交织、碍于情面、决心不强，人员过多造成管理费用过高的问题在一些企业中积重难返，一时难以处理。下面的案例讲述的是如何通过优化管理岗位从而降低管理费用，来看案例。【案例53】多管齐下优化管理岗位市场竞争是残酷的，某大型企业成立20多年来，在2016年度出现了持续亏损，迫于经营压力，企业开始了一场组织变革。经过7个月的共同努力，在企业方的支持下，在咨询老师的推动下，完成组织变革的目标，实现了企业的盈利。在这个过程中，不得不提的是管理岗位的优化。调研中就发现，该企业平均每月的管理费用高达15%以上，远高于行业竞争对手8.5%以内的平均水平，在管理费用上缺乏竞争力，最终使产品报价明显高出竞争对手，失去了一部分市场机会。咨询实施阶段，在完成组织架构优化、对一般的管理费用如车辆管理费用、办公费用之类费用优化后，管理费用仍然居高不下，企业方和咨询老师都不得去面对这项不愿意面对但又不得不处理的工作──管理人员岗位的优化。第一，给出管理费用控制总额。要求财务部按8.5%列出公司整体管理费用总额，列出前12个月各部门管理费用明细。由人力资源部主导，企业总经理参与，与各部门负责人进行一对一沟通、确认各部门管理费用控制目标。在这个阶段，各部门负责人需要提出初步的管理费用改善办法及实施日期。在收到提交的改善办法后，人力资源部、总经理、咨询老师共同评议改善办法的可行性，对可以实施的改善办法要求部门按期落实，人力资源部负责监督落实。这个过程中，各部门负责人提出的改善办法使管理岗位或人员数量有所减少，并且类似的活动企业自身也有做过，经过一轮实施下来，与控制目标对比还有较大差距。第二，简化工作流程，减少审批环节。组织各级人员，咨询老师协助、各部门负责人参与，对公司主要工作流程进行检视，综合评估、慎重决定流程取舍，减少不必要的审批环节，为“精兵简政”打下基础。第三，对各部门进行定岗定编。由人力资源部主导，按管理费用控制目标划分到部门。同时由人力资源部主导、各部门协助，对各管理岗位进行工作分析，细化到每天、每周、每旬、每月、每季度、每年需要完成的工作，精确到完成每一项工作所需要的时间。在上述两点的基础上，由人力资源部与总经理一起，根据销售整体情况对各部门进行定岗定编。人力资源部根据工作分析情况对各部门各岗位进行集中核查，明确出必须保留的岗位、不需要的岗位、可合并的岗位、需异动的岗位。第四，对各部门进行人力盘点。重点看人力“质量”，在这个过程中完成人员筛选。按岗位对人员进行匹配性分析，其中学历占10%、经验占20%、技能占30%、态度占10%、绩效考核成绩占30%。这5个维度中除了态度由被评价人员所在的部门负责人主观评分外，其他都是客观数据指标。在匹配性完成后组织各部门负责人集体评审，每次评价某一位管理人员，所有部门负责人都需要发表意见。最终按匹配率进行处理：​ 匹配率在90%的人员考虑晋升。​ 匹配率在75%~89%的人员考虑留任。​ 匹配率在60%~74%的人员考虑培育。​ 匹配率在59%以下淘汰。第五，在企业里推出管理人员岗位工作流程SOP（作业指导书）。作业人员岗位有SOP，管理人员岗位同样有SOP。在咨询过程中，针对一部分深度合作的企业，咨询团队会协助企业方对公司的所有工作岗位形成工作流程SOP，如前台文员的岗位工作流程SOP，如前台接待、电话转接等，具体到细节流程及注意事项等。这些岗位工作流程SOP是企业宝贵的财富，即使有人离开了企业，这些经验、标准、表单、注意事项没有随之流失。从做事的层面来看，一定程度来说，这才是企业“铁打的营盘”。岗位工作流程SOP的格式如表4-2所示.表4-2前台文员岗位工作流程SOP序号任务名称内容工作流程注意事项表单时限输入岗位输出岗位备注1前台接待对来访客人做好接待、登记、引导，安排洽谈地点，及时通知被访人员​ 迎接:当客户或来访者进门，应立即停止手上的工作，主动起立致以问候单个人标准问候语：“您好！欢迎来到××公司。”来者是两人，标准问候语：“二位先生/小姐好”或“先生、小姐，你们好”来者是3人以上，标准问候语：“各位早上/下午好”已知客户或来访者姓名的，尽量称呼其姓氏，以显得更亲切即使是在打电话也要对来客点头示意，但不必与来客握手打招呼时，应轻轻点头、面带微笑，并要表示出热情友好和愿意提供服务的态度。同时使用礼貌用语单个人标准问候语：“您好！欢迎来到××公司。”来者是两人，标准问候语：“二位先生/小姐好”或“先生、小姐，你们好”来者是3人以上，标准问候语：“各位早上/下午好”已知客户或来访者姓名的，尽量称呼其姓氏，以显得更亲切来访回执单即时保安　-　​ 探询：陌生客人光临时，务必问清对方姓名、单位及来访目的。通常可问“请问先生/小姐贵姓？”“请问先生/小姐贵公司是？有什么可以帮您？”若来客说明已有预约，谨慎起见，应告知对方稍等片刻，同时打电话通知被访者：“您好，我是前台××，有位××公司的×先生/小姐与××约定今日下午×点见面，现已在前台等候。”以确定情况是否属实对于无预约造访的客人，不要直接回答要找的人在或不在，而要告诉对方：“请让我问问他是否在公司。”同时婉转询问对方来意，尽量从客人的回答中充分判断能否让他与被访者见面，如果客人找的是公司领导，就更应该谨慎处理未经同意任何来访者不得进入办公区、生产区-　　客人到前台时--无独有偶，2018年笔者辅导的某大型企业，企业董事长从某国际一流知名商学院总裁班脱产学习归来，第一件事就是推行岗位SOP，亲自在企业内主导推行各个岗位的SOP并保持随时更新。第六，执行人力数量减少，适度提升管理人员待遇。按照人力盘点匹配率评价结果，对不合适人员交由人力资源部进行处理。考虑管理人员的减少会增加在职人员的部分工作量，对部分岗位管理人员进行适度调薪。最后一项措施，充分利用软件功能，减少管理人员工作量，从而减少人力。充分利用ERP、OA（办公自动化）、模块化软件、其他智能软件减少管理人员工作量：​ 如绩效考核中的考核指标由ERP系统自行运算并评分，大大减轻了绩效考核人员的工作量。​ 运用外挂进行自动排产，减少了计划员的工作量。​ 用OA减少各项事务性“跑腿儿”工作。​ 用MES（制造执行系统）实时采集整体生产数据，减少管理人力。在这些措施充分执行到位后，这家企业的管理费用终于达到控制目标。当然，决策者也不能一味地考虑减少管理人员，在一些新产品较少、研发能力弱的企业，对研发人才反而需要增加人数。在人员稳定时，可以考虑让各管理人员主动积极地为企业做出其他方面的贡献，比如准确把握各种国家政策、行业政策，找到适合企业的一些项目进行申报，获取一定的奖励和补贴；企业认定为高新技术企业后，在税收方面、研发费用扣除方面有一定的优惠。虽然这些收入在财务上不能抵消管理费用，但可以在总体收支上产生一定的平衡。接下来谈一下销售费用的降低，请看案例。
80.顾客从网上购买产品让店铺安装，店铺要收取一定费用，顾客说：怎么这么高的服务费
错误应对1.嫌贵那你别装。2.已经很便宜了。3.就是要告诉你以后别在网上买了。问题诊断现在很多店铺很不喜欢顾客拿着网购商品到店寻求安装，如果遇到了经常会要高安装费，以此警告顾客下次别在网上买了。店家的心情可以理解，但做法有待考量。“嫌贵那你别装。”此话一出口很可能引发冲突。如果消费者脾气再火爆些，可能会干一仗。顾客肯定会说“你这人怎么说话呢”、“什么态度啊”等等，而店家也会针锋相对，于是二者互不相让，冲突就产生了。“已经很便宜了。”，其实安装费应该是需要的，即使在店铺内购买商品也应该有安装费一项。可是目前除了4S店可能会有安装费这一项，很多店铺基本都没有，这就给消费者造成安装是免费的印象。本来30元、50元的安装费很正常，目前店租、人工那么贵。可消费者心里没有准备好，本以为网购省钱，现在发现这安装费也不少啊。“就是要告诉你以后别在网上买了。”这句话有种古惑仔的镜头。在古惑仔电影里经常会有一个小古惑仔警告另外一个人的镜头，他的语言是“明着告诉你，就是要你怎样怎样”。可是各位大侠，顾客不是被宰羔羊，你也不是古惑仔，没必要警告。当山洪奔流而下时，最好的方法不是立即堵截，而是顺势引导。销售策略写这个问题时已是中午十二点，真不好意思我通过网站订的便当也到了。这是一个神奇的世界，而所有的改变，网络应该是头功一件。互联网改变了几乎所有的商业模式，在互联网这股洪流面前，请各位挖好倒流槽，做好准备，千万别不思进取、一味蛮力抵抗，到结果还是头破血流、悲惨而死，临终前还想不明白，“这世界到底怎么啦？”1.阐述价格构成即使是网购商品我们答应为顾客安装了，也要尽心尽力，顾客有问题也要耐心解答。千万不能一边服务一边又摆脸色给消费者看。2.鼓励顾客消费其他项目这个方法跟案例中的解答好像风马牛不相及，可是还是很有必要说一说的。有些消费项目在店铺里是打包的，可以鼓励顾客消费其他项目，以此降低整个服务费用。这种做法客户也能理解。3.告知服务专业性汽车配件安装是一项非常高的技术活，同样的配件如果安装技术不到位，可能会产生不一样的使用效果。语言模板销售1：其实我们的收费真不高了，您看更换一个电瓶，总共收您50元服务费。我得有一个专业工人给您安装吧，还得使用一个工位，您知道现在房租、人工价格很高。如果不是老客户，我们一般不服务，算到底我们亏。因为做了您这个活，势必其他消费得等一等，您说是不是？销售2：如果您觉得费用有些高，可这是公司规定，低于50元没法入账。我看您的雨刮器也很久没换了，您多久没换？（快一年了）。这样您看行不行，如果您今天更换雨刮器，按照我们店铺规定算是套餐价格，套餐价格只收取一个配件服务费。那我就按雨刮器收取20元服务费，这样更划算。（那也可以）。销售3：价格其实不高了，关键是我们安装更加专业。您看啊，仅仅是这个简单的雨刮器更换，很多店铺也只是把挂钩一挂了事，但我们不是。我们有专业的水平测量仪，会根据雨刮器跟前玻璃之间的角度进行校正，确保雨刮有着更加好的使用效果。专业性就体现在这里。总体算下来您是划算的。俞老师总结面对网购消费者请更加耐心，用我们的服务让其转化成我们线下忠实客户。
市场创新能力
沃尔玛和Google的失误2006年7月28日，沃尔玛宣布将向麦德龙出售其位于德国的85家百货商店，而就在此前不久的5月22日，沃尔玛将其在韩国的16家分店作价8.82亿美元售予韩国新世界集团。短短两三个月时间内，作为全球零售霸主的沃尔玛相继退出韩国、德国两个重要市场。背后的原因是错综复杂的，在满足他国消费者需求上“水土不服”而无法吸引到足够的消费者是其中的一个重要因素。这方面的细节性例子很多。例如，在德国人看来，沃尔玛商店门口笑脸相迎的迎宾人员可能充满挑逗的意味，同时也可能增加自己购物的成本；德国消费者也不习惯店员帮顾客将商品装袋，不习惯收银员脸上挂着微笑等一些美式做法。在韩国，女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛的仓储式大卖场，而且沃尔玛的卖场货品一直堆至天棚，货柜高达5~6米，这就难为了身材娇小的韩国家庭主妇；一些韩国消费者购物喜欢少而精，不习惯一次性购买大量商品而慢慢使用，由于喜欢精挑细选，因此对产品质量、品牌更敏感，对价格反而相对不敏感等。Google曾为实现在中国的本土化而发布的中文名称“谷歌”招来网民一片斥责之声，品牌号召力因此受到直接损害。在各门户网站展开的网上调查中，对“谷歌”名称认同者不超过1/4，反对者普遍认为这一名称古板、陈腐、不生动。然而Google为起好这个中文名称却历时半年有余，经过了以“定义、选项最大化、讨论、投票、最终决选”为核心步骤的完善的流程，有严谨、客观的市场调查数据做支持，并且是从令人炫目的2000个备选名称中一步一步精选出来的。两个失败案例说明了什么？如果说中国企业在技术创新上尚且面临着这样那样的困难和障碍的话，那么在市场创新上我们显然应该有更大的空间和作为。施振荣先生曾经专门解释“微笑曲线”的两个要点：“第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的形态。很多人都知道，微笑曲线显示附加价值较高的部分是在研发、营销、品牌和服务上，但是有不少人忽略了竞争形态的重要性。研发是全球性的竞争，营销是地区性的竞争，如果没有掌握这个基本原则，执行起来就会不得要领。”研发的“全球性竞争”与营销的“地区性竞争”正是技术创新与市场创新的一个重要区别，从这样的意义上说，沃尔玛、Google这些全球巨头在进入各个地区性市场时面临着“天然弱势”，而这正好是广大中小企业可以形成和发挥自己相对优势的地方。所以，面对强大的跨国企业我们不应当不加分析地一味“唱衰”自己，更不应当在某些似是而非的舆论面前自己先给自己设下心智牢笼，尚未迎战便先败下阵来。在市场创新上，占据第一位的始终是对消费者发自内心的谦卑和敬畏，始终是从每一个点点滴滴的细节上做起，精心地、创造性地满足消费者的每一个细微需求，从每一个细节上为消费者创造价值。作为全球最大的成长性市场，中国市场的巨大空间和高成长性为国内企业提供了广阔的舞台，能否首先决胜于本土市场对于中国企业具有重要意义，而决胜本土市场很重要的一个方面就是要在对本土文化的深层理解基础之上对消费者需求敏锐洞察，紧密围绕消费者需求大胆进行市场创新。以需求创新为核心逻辑的市场创新应当成为国内企业特别是广大中小企业决胜未来的重要利器之一，而这一点目前还远未引起企业界的广泛认同和足够重视。深刻理解、把握和满足消费者需求是市场创新的第一个重要基点，第二个重要基点是以消费者忠诚为核心培育和塑造自己的独特品牌。在这一点上，意大利企业“小公司大品牌”的“品牌之道”不能不引起我们的体悟和思考。小而强的意大利企业在世界经济论坛2011/2012年度全球竞争力排行榜中，意大利仅名列第43位。在《财富》全球500强中，也仅有9家意大利企业，远不如G7俱乐部其他成员。然而意大利却一直稳居G7的第六位，且是全球第七大出口国。与全球500强排行榜形成有趣对照的是，在2012《福布斯》全球品牌100强排行榜中，意大利竟占有2席。与IBM、丰田、壳牌石油这样的产业巨子相比，意大利上榜企业的营收规模同它们有几百倍的差距，但品牌价值却可以在同一个平台上进行角逐。排名最靠前的意大利上榜企业是第60位的古琦，作为全球最大的奢侈品集团之一，古琦2012年营收不过30亿美元，但品牌价值却高达119亿美元。原因究竟何在？答案在于，意大利以海量的中小企业为根基，创造出众多具有国际影响力的大品牌，形成了以“品牌价值链”为核心的中小企业集群，从而构建起以“品牌竞争力”参与全球经济体系的独特运作模式。在以古琦、阿玛尼等为代表的上百个“小公司大品牌”企业背后，是数以千计的二线品牌，以及由“品牌价值链”贯穿起来的数百万家中小企业，这些企业都具有突出的生产和创造能力。《21世纪商业评论》曾就此对意大利进行了考察，发现意大利中小企业的“品牌之道”关键在于五点：第一，艺术制造。材质、工艺、设计是构成“艺术制造”的三大要素。材质上的追求包括对原料质地的精挑细选和在功能上进行不懈研发。工艺既包括意大利人引以为荣的手工艺传统，也绝不排斥先进技术的引进和应用，并将二者有机地结合到一起。设计则在最后注入文化与观念，使产品成为类似于甚至等同于艺术品的物件。第二，品牌的个性化。“意大利制造”聚焦于三个基本原则：在赚“快钱”和制造“精美”的东西之间永远选择后者；在实体的每一个维度上建立正确的价值；与别人协作而不是独自闭门造车。在这样的原则下始终致力于保持品牌的个性特征。一个代表性的例子是，尽管法拉利已被菲亚特集团收购，但大股东菲亚特只负责公司战略方向，公司的运营管理保持相对独立，仍然坚持“手工制造汽车”的精英生产方式，并且努力在管理者、生产者和客户之间建构一个具有共同认知和理念的新“法拉利家族”，以持续保持品牌的独立个性。第三，非500强价值观。其核心理念是：始终保有个性并从中获得活力，只做自己适合的事，竭力拓展业务链和国际市场，但绝不“为大而大”。在这种价值观下意大利形成了大量的中小企业集群，目前全意大利共有分布于15个省的199个专业集群地。第四，对文化传统的自信力。对发源地的依恋是所有意大利品牌的浓厚情结，而乡土情结的深处是对民族文化和传统的高度认同与自信。因为这种自信力，意大利人在手工、设计和商业方面的天分与创意得到了良性的延续。第五，对“意大利生活方式”的全球营销。对文化与传统的自信力更激发起意大利人对自身生活方式的享受感与自豪感。所有“精美”的产品都是为了满足更高品质的生活，意大利人成功地将这种“意大利生活方式”营销到全球，营销为一种世界标准和理念。正是建构于上述内容基础之上的“品牌之道”，将“意大利制造”成功地演化为波及全球的品牌“宗教”，引发全球消费者对意大利品牌和产品“近乎宗教般的崇拜和朝圣”。品牌构建是一个见仁见智的问题，不可能简单地阐释清楚，更没有什么“标准答案”可依循。之所以列举意大利企业的例子，其核心意义在于三点：第一，意大利以海量的中小企业为根基、以中小企业集群为主体构建“品牌价值链”、培育“品牌竞争力”的独特模式对于我们具有重要启示；第二，意大利企业“小公司大品牌”的“品牌成长”之道对于众多中小企业具有重要启示；第三，意大利企业源自文化和价值观层面的“品牌之道”揭示了品牌构建的真正精髓，对于拥有博大精深的中华文化却远没有认识到优秀民族文化对品牌构建的根本性意义与价值的众多中国企业同样具有重要启示。
二、书评
二、根据服务对象进行的部门划分
进行员工服务意识评价之前，我们首先要明确服务对象。企业老板经常强调服务，强调态度。但在实际评价的时候，我们往往找不到服务对象是谁（因为太宽泛）。因此，服务标准就不好制订，最后“服务”就成了口号。所以，我们要划分服务对象，不同的部门承担不同的服务职责，有不同的服务标准。企业部门可以按照人数、成立时间、地区、产品、职能划分，明确部门职责。还有一种方法是按照服务对象划分，这不是为了给部门分等级、分责任，而是按照与客户的距离划分为一线、二线、三线部门，每个区间有专门的服务对象。一线部门直接与客户、消费者接触，服务于消费者。二线部门与客户接触点较少，但是与一线部门接触更多，直接服务于一线部门，处在一线和二线的串联地带。三线部门与客户接触很少，服务一线和二线部门，在企业战略、流程、制度上给予指导。不同的企业对于一线、二线、三线部门的划分都不一样，但目标是一致的。操作时让一线评价二线和三线，二线评价三线，在体系内部进行互评。
五、第三方机构
网络时代，信息越来越透明。例如：在“天眼查”网站，你可以查到一些公司的基本信息，有没有在打官司，或者有没有纠纷。
五、小结
不同的时代，有各自的机会，营销更是如此。新需求催生新市场，新生代消费者带来新的市场机会，机会与挑战一直并存。在信息越来越对称，互联网与大数据时代的当下，僵化的产品与服务很难满足消费升级与产业转型下的客户需求变化，靠某一政策机会、市场机会和边缘化的销售打法，很难维系企业未来长远发展。但游戏规则的变化，并不是说没有规则可言。面对当下纷繁变化的形势，建议经营者静下心，回归寻找最初的价值——产品价值，培育强势产品，打造成功的大单品。要将培育大单品提升到更高的位置，并组合多方元素（品牌、品类、产品、渠道、推广、资源和队伍），大单品+精细管理+专业化运营，实现大单品的终极目的——企业价值。产品层面：领先型产品聚焦需求创造市场，跟随型产品满足需求切割市场，潜力产品启发需求培育市场，在研产品前瞻需求贴近市场。市场层面：要建立并维护好利基市场（区域、渠道或细分人群），滚动发展，深度营销。打法层面：注重产品与服务的体验，偏好社交与娱乐性（黏性）。渠道功能：市场覆盖与物流分销外，转向消费者服务与互动界面。保障层面：关键性资源加系统能力。-172-第十一章　霸王陨落，难回巅峰功能性的战略产品大多是前期代表品类，中后期代表着独特价值并有机会成长为大单品。大单品是强势品牌存在的根基，营销模式是做大产品的方式。功能性大单品的成功，关键就在于消费者的重复购买使用，实现消费者对产品的忠诚，这与大单品的产品力正相关，必须是产品有功能的实现，消费者不会轻易更换产品，再由品牌进行价值观的传递，强化产品信任，过渡到品牌信任。当这种信任可以长久地保持与加深，大单品也就成功了。
1.一个培训负责人
做好培训规划，首先就是要明确培训负责人，也就是内训师。在现实中，内训师在汽车经销商往往是个鸡肋式的岗位，总经理喜欢把那种卖车不咋的，做管理又不放心的人才放到那里，这样既满足了厂家的岗位要求，又免了辞退员工的尴尬。也正因为如此，很多经销商的内训师岗位的工作绩效都不高，内训师也往往也是得过且过，不思进取。如何改变这种状况，更好地发挥内训师的作用呢？简单来说，就是“选好人、高绩效、领导管”。首先，选一名具有良好学习意识与能力的人做内训师，具体体现就是爱学习、善学习、愿分享。内训师需要掌握汽车专业知识、市场营销、销售技能、消费心理等多方面知识，要做到显然非一日之功，不是从内心热爱学习，就难以持之以恒。同时，要把这些知识理解透，并讲解出来，需要内训师懂得由繁化简、抓住重点，非善于学习者做不到。最后，内训师应该是一个乐意分享的人，而且好为人师。其次，一名优秀的内训师理应获得高绩效。坦白地说，目前汽车经销商内训师的绩效普遍偏低，难以吸引和留住优秀人才。如何在不增加投入的情况下，提高内训师的绩效？有两个可供参考的思路：一是多店共用，在汽车产品同质化的今天，多店或多品牌共享一个内训师是可以做到的。二是增加单店内训师工作内容，比如增加内训师新媒体运营方面的绩效，将内训内容通过新媒体传播出去。最后，汽车经销商的内训工作一定要有个副总级别以上的领导分管，这样内训师才会感觉有靠山，推进工作才会信心倍增。
第三章：短期绩效和长期绩效的平衡-现在与未来
四、得了“爆款”的病
马丁老师接着上面的话题继续讲：这个，次优的成果不是很好理解，这里大家要打起些精神来。先来了解下“次优”的概念，其是指在某些特定情况下不能达到最佳的结果，而次优的方案通常并不能最大限度地接近最优方案，而是同等程度地偏离各种条件下的最优。总的来说，就是项目处在不确定的环境中，在受限条件下可能无法交付预期中最佳的成果，而是在当前情况下最好的结果。虽然每个项目都存在次优成果的可能性，不过这种情况在试验性项目或创新型项目中更明显。这类项目都是组织为了寻求一些新的突破，就需要对不确定的成果进行投入。就要有接受失败的可能。例如，创造一种全新的技术、生产新药物的成功配方等。有些项目可能还在执行过程中，竞争对手就已抢先发布了同样功能的产品。有些项目可能最终无法交付成果，错失了市场机会。一般来说，有效的项目管理就是为了减少这些受限因素对项目的不利影响，也是为了尽可能提高交付满意成果的概率，尽管是次优的成果。就拿“菜多多”团队来说，一开始在规划绩效域中把UI设计涉及用户体验作为最重要的“爆点”，那时就是做“爆款”的心态，在团队安排上也计划投入大量的用户体验设计人员，当时陈恭还信誓旦旦地说要让“菜多多”闪亮登场。但最终在规划完，发现现实条件不允许。一是资源的限制，除去产品和管理，前后端开发及测试的团员占比就已经很难满足平衡了，还间歇性地需要一些安全技术人员和性能测试人员，再加上运营人员，团队几乎已经超编了；二是能力的限制，对于真正能把UX（UserExperience，用户体验，简称UE/UX，是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受）做得好的技术大咖比较少，而且小公司很难养得起；三是经验不足，对于整体团队来说，没有太多的产品经验和运营积累，完全没法快速分析和定位客户的“爽点”和“痛点”，虽然在初期引入过商业画布，但对于用户旅程分析，几乎经验为零。以上因素的限制，陈恭不得不放弃了打造“爆款”的想法，踏踏实实设计次优的结果，即先完成市场所需的“最小集”产品功能，推向市场再说。
1.学术会推广的作用
学术会在产品推广中有非常重要的作用，很多厂家都在开学术会。一提起学术会，很多人就会想到在饭桌上进行，基本是围绕产品展开，开会形式老套又没有特色，很难抓住客户的心。其实，在市场中开学术会的方式很多，例如课桌会议、沙龙会议、座谈会、圆桌会、旅游会议、地区级学术高峰论坛、省级学术论坛等，各种形式的会议有不同的作用，以下是学术会在推广中的作用总结：（1）促进新客户进货。学术会的开展也是促进新客户进货的重要渠道，开发客户以后，很多业务员给客户讲不明白产品知识，即使能够讲明白，很多医生也不愿意听。只有通过学术交流会议才能让客户了解产品知识，客户在会议现场也能够听进去，会后再跟单就会轻松很多。当然，开会也要配合相应的政策去拉单，不然新客户很难进货，最好是在会议上邀请一些老客户，然后由老客户带动新客户，这样会增强新客户的信任感，从而增加新客户进货的概率。所以，在开学术会的时候要新老客户一起开，让老客户带着新客户，这样开会效果最好，出单率也最高。（2）拓展客户数量。通过开学术会可以拓展客户数量，开学术会也是开发客户的有效手段；通过学术会不仅可以导入产品和营销理念，还能培育客户销售产品的能力；学术会开发出来的客户也有实力，不会出现产品卖不动而退货的问题。尤其是刚进入市场的新人特别适合用学术会开发新客户。客户的数量越多越好，但是客户太多会忙不过来无法精细化操作，毕竟我们的时间和精力都是有限的，建议每个业务员的客户最好不要超过30个。（3）解决动销问题。开学术会能够解决产品销售难的问题，是做基层诊所最好的动销手段。说到动销手段，最好的方式就是让医生来销售，建议每个月每个业务员至少开一场学术会。开学术会有时候没有效果，为什么还要坚持开？其实，开会就是不断给客户灌输产品知识和销售技巧，只有通过高频次的会议才能够改变医生现有的处方习惯，从而主动销售我们的产品。开学术会不仅能提高医生对产品的熟悉程度，还能提高业务员的产品知识理论水平。每月通过几场会议解决产品的销售问题，是动销活动最有效的方式，简单易操作，业务员只要每个月组织医生开会就能动销。（4）能够促成大单。开学术会能够促成大单，只要定期给同一个客户开5次以上的会议，成交大单的概率就很高。学术会除了产品交流外，还需传达产品的销售方法，一旦客户按照学术会上教的方法销售出去产品，客户就不怕压货，自然能够接受大单。大家可以想一想，一个合作了至少两年的客户，对产品肯定是比较了解的，甚至医生的处方习惯都被改变了。只要在诊所遇到类似的患者，客户肯定会第一时间推荐我们的产品，其他厂家就很难导入竞品。谈大单需要时间的积淀，在基层诊所不是每个客户都有能力接受产品，需要花时间培育，才能让我们的产品深入医生的内心。很多客户一直在等待机会，看哪个厂家的优惠活动力度大，他们就跟哪个厂家合作。所以，开学术会就需要整合政策，尽量匹配医生期望的活动政策，借着开学术会的名义尽可能谈成大单。（5）牢固和推动客情关系。开会的内容很重要，如果是客户不愿意听的，反而影响跟客户的客情关系，所以每次开会的内容要慎之又慎。给新客户开学术会，建议优先导入企业的营销思路；给老客户开学术会，建议导入产品外延的知识点，最好是结合当下比较热门的特色疗法，效果会更好。每次开会都要预留一定的时间和客户互动交流，加深彼此的感情。以开学术会为由的饭局，是很多人喜欢的方式。换个角度来看，开学术会相当于定期和医生聚会，目的是增进客情关系。只要关系到位，我们才会被医生认可。（6）单位时间内回款数量增加。每个做药的人可能会涉及压款问题，做基层诊所的情况还好一点，每个业务员都能接受得了，一个月左右就能结款。利用好学术会可以加速结款，在短时间内回款，尤其是公司在打战役的时候，开学术会就是变相的压货会，比平时更容易上量，也更容易结款。有时候开一两场成功的会议，回款金额就是以前半年甚至是一年的量，尤其是客情关系比较好的客户，通过学术会就能实现快速上量的目的。
止盈止损
1.投入产出比率衡量投入产出比率衡量，进行两个维度的衡量，分别是项目价值与寿命衡量和项目投入产出盈亏衡量。项目价值与寿命衡量，实行了2个层面分析，分别是：项目投资价值分析，分析投资价值的变化情况；项目生命周期分析，衡量投资持续性。项目投入产出盈亏衡量，结合了《企业既定投入产出比》与《企业额外持续投入产出比》进行了分析：当“企业既定产出+企业额外产出”大于“企业既定投入+企业持续投入”时，为持续盈利。（1企业既定产出：用户投入的资金。（2企业额外产出：造血与融资所得。（3企业既定投入：运营和背书的费用。（4企业持续投入：用户获得收益的部分。反之，则持续亏损。此时，应考虑是否终止运营。2.项目停止运营方式项目停止运营方式，代表着企业项目运营的失败，常规有3种方式：（1项目结束：宣布项目终止，并在限定时间内进行退出。（2项目转移：宣布项目所有投入额度可进行转化，停止原项目运营。（3项目破产：公司进行破产清算，并清算相关费用。
  
    
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