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第2法组织结构法——组织结构成本
我在咨询实践中发现，组织结构（组织结构>组织架构，具体内容可自行了解）成本也是企业一项较为复杂但又客观存在的隐形成本，存在组织架构设置不合理、结构臃肿、部门职能不健全、因人设岗、部门之间互不配合等现象，这些现象一定程度上决定了管理成本的高低。科学、合理的组织结构是成本管理的顶层设计的起点，是总成本领先的关键一环。本节重点阐述组织结构臃肿带来的成本，一些企业有时为了追求细致分工，过多地设立了多个横向部门、多个横向岗位与多个纵向管理层次的结构，这样的设置会使沟通成本上升，毕竟“多一个菩萨多一炷香”，会使等待成本增加(等待领导决策)，会使管理人员增加。即使是做同样的产品，规模相近的两家企业结构不同，处理问题的机制和时效也不同。其中一家企业是这样处理问题的，品质部品管人员发现制程品质不良，当天告知生产部；生产部第2天请技术部协助解决，技术部分析了1天，发现是供应商的问题，告知品质部；品质部找到采购部，采购部通知供应商；供应商业务部传递给本公司的技术部，技术部分析了1.5天后回复需要客户品质部来厂指导并辅导；采购部告知品质部，品质部回复请采购部填写《品质辅导申请单》。就这样，时间过去了近两周，品质部工程师终于去了供应商处辅导，而这个产品的订单已经接近尾声了。另一家企业是这样处理问题的，技术、品质同属技术质量部，生产和采购同属供应链部，品管人员发现制程品质不良，当天告知生产车间、本部门技术人员；技术质量部负责人知道此事后与供应链部负责人直接沟通，要求供应商限期回复原因；得到回复后派出品质工程师去供应商处辅导，用时2.5天。这两种架构处理问题的时效不言而喻，当出现成本管理问题的时候，决策者们往往更喜欢从人的层面找原因，也更喜欢从领导层找原因，较少检视组织结构问题，从而造成组织结构成本在无形中增加。下面来看一个组织架构重叠产生人工成本过高的案例。【案例3】架构重叠的隐形成本笔者进驻某大型企业开始进行调研，财务报表显示，该企业经营处于亏损边缘。进驻调研发现，该企业制造部门一共有7个车间，每个车间人数平均在200人左右，纵向组织架构从一线员工到部门经理有5个层级：一线员工→（副）班长→（副）组长→（副）主管→（副）经理。其中：​ 每个车间设经理1人，负责该车间的整体管理，对该车间总绩效负责。​ 设主管两人，白班、夜班各1人，负责车间生技人员管理、班次编排、物料管理、生产进度管理、异常处理。​ 设生技组长两人，白班、夜班各1人，负责调机、机器异常处理。​ 设生产组长两人，白班、夜班各1人，负责人员安排、品质管理、返工管理、包装管理、报表填写等事务。​ 设班长两人，白班、夜班各1人，负责人员管理、标识管理、品质与返工管理、新员工培训、报表填写等事务。由此可见：经理与主管、主管与生产组长的分工、工作内容、工作范围是明确可辨别的，而主管与生技组长的工作有重叠，生产组长与班长的分工不明确并且大部分工作内容重叠，只是待遇有所区别。由于有了班长这个岗位，所以就安排了两个人做基本相同的事务。询问得知，设班长的原因是生产组长在个别情况下会忙不过来，需要一个帮手。通过进一步的工作分析发现，班长、组长两个人的工作量一个人完全可以完成，生技组长除了调机工作外，空闲时间非常多，一段时间培训后可以将主管的工作全部完成，也可以协助生产组长完成一部分工作，如新员工培训、人员管理等。在随后的组织架构调整中，笔者带领的咨询团队与企业方总经理详细讨论了3轮，最后共同讨论确定，取消了班长的岗位设置，基层管理统一设置为组长，变纵向4级管理为3级管理，各车间组长人选在原有班长和组长中按考核成绩、过往表现择优录用。这项措施提升了管理效率，共节省人力14人，合计节省人工成本14人×5000元/月（平均值）×12个月=840000元/年。考虑人才梯队建设，逐步取消了夜班生产主管岗位，由生技组长负责原夜班生产主管的工作，适当增加生技组长的绩效考核工资；经理级人员轮流巡查夜班生产情况；保留白班生产主管岗位。这项措施共节省人力7人，合计节省人工成本7人×6500元/月（平均值）×12个月=546000元/年。以上节省的人工成本是指每月直接发放的工资，未包含用餐、住宿、社保、福利等间接人工成本与费用。随后的事实和数据证明，各车间的效率、品质几乎没有受到车间组织架构调整的影响，沟通反而更加顺畅、等待时间缩短，各项数据有明显提升。这种纵向组织架构调整对成本的降低是有效的，那么纵向存在问题，横向也存在问题的组织架构该怎么操作呢？请看另一家企业组织架构合并的案例。【案例4】架构合并节约200万元笔者进驻某企业调研，企业方告知其中一个事业部财务报表显示处于亏损状态。该事业部生产部共有4个车间，配备了4位生产经理，经理之下配备了主管、领班、组长若干名。调研发现，领班的岗位的位置比较尴尬，处于比组长级别高一些、比主管级别低一些的地位。如果没有主管，该岗位就相当于主管；如果有主管，领班就得服从主管管理，除生产部外，其他部门也都有主管、领班、组长三者共存的现象。事实上，在组织架构中，只要有管理位置，只要有管理层级，有些人员会千方百计地向这里靠拢，一般不会让这些位置空缺。调研还发现，每个车间的总人数在120~150人，日常管理松散、人浮于事，有的管理人员上班时间公开在办公室内睡觉、长时间闲聊、使用办公电脑上网娱乐，车间里的问题没有人去主动解决，而一些有能力的、愿意做事的管理人员由于没有晋升空间，看到这些管理人员的所作所为后愤然离开，企业里出现了“劣币驱逐良币”的现象。对此，笔者实地观察了1周，结合这些管理者的全部工作量，提出了取消领班岗位设置变4级管理为3级管理，同时将原有的4个车间合并为生产一部、生产二部的建议。对现有的管理人员统一面试、员工民主评议、择优录取，给予合并后的生产经理更高待遇，提出更高的工作要求，旨在提高管理人员的工作积极性，简化流程、减少用工浪费。企业方老板一开始对这项建议不置可否，在慎重考虑后，觉得这个建议非常有道理，但下不了决心，迟迟不去下达这项重大决定。笔者也明白，每家企业组织架构调整的不仅仅是简单的工作分工与车间合并，它涉及企业中现有的责权利及将来责权利的再分配，涉及企业现有资源的再分配，涉及企业的企业文化和凝聚力，稍有不慎、处理不好就会成为一次事故；这还涉及企业老板个人的亲情、友情……甚至涉及企业老板的个人形象、企业社会形象等。每家企业的情况都不一样，每家企业方老板的决策方式、决策速度也不一样。这家企业经过笔者的耐心追踪，经历了长达两个多月的多次讨论、流程演练、多方讨论、多方论证。终于，企业方老板在综合考虑、痛定思痛后，毅然同意了上面的建议。该企业的调整先从二车间、三车间展开，合并前后的生产一部人员变化如表1-1所示。表1-1生产一部合并前后人员对比合并前:二车间、三车间合并后：生产一部差异差异比例岗位定编人数岗位定编人数经理2经理1-1-50%主管&领班7主管（课级&技术）5-2-29%组长14组长13-1-7%文员2文员1-1-50%装模员8装模员6-2-25%入库员2入库员200%记数4全检&计数2-4-67%全检员2收废4收废2-4-67%拉车搬运2合计47　-32-15-32%接下来将一车间、四车间合并为生产二部，节省人力11人，这项架构合并措施共节省人力26人，合计节省人工成本26人×6500元/月×12个月=2028000元/年。以上人工成本包含每月的工资，也包含用餐、住宿、社保、福利、年终奖金等间接成本，由这些成本、费用综合计算所得。同样，这家企业的组织架构合并实现了平稳过渡，没有出现效率、品质、人员问题，并且为下一步全公司的管理提升工作打下了良好开端。上述两个案例的意义不仅仅是节约了一些人工成本，降低了沟通成本。更重要的是让企业里愿意站出来做事的人做事，让做事的人做得了事，进而营造了一种良好的工作氛围，在企业里形成了积极向上的组织风气，让组织关系变得更简单、沟通更快捷，大大减少了“人浮于事”的现象。
三、如何快速成为百万县总
1.意义县总是做控销市场必不可少的角色，起着承上启下的作用，对县总的作用每个做药人都有不同的认识，但是在现实生活中县总基本上以业务型为主，论管理是很多县总的致命弱点，所以很多县总只是一个称呼，实际上做的是终端业务员的事情，思路和格局还不够开阔。要想做好一个年入百万的县总，是许多县总一个可望而不可即的目标，现实生活中县总能否靠一区或一县实现这个目标呢？答案是可以，而且最近几年有大量的人都做到了年收入百万，他们是如何做到的呢？有什么方法或者技巧？能否向他们学习，也实现年收入百万？
二、如何筛选团长
社区团购团长依然存在28法则，即20%的团长占据80%的销售额，小区资源是有限的，因此找到合适的团长十分重要。所以，在挑选团长时，可以根据团长的赚钱意向、空闲时间、社区人脉资源、店铺情况等维度制作打分表，对团长进行综合评定。如表4-2所示。表4-2团长综合评分表团长综合评分表评分项目分值情况说明评分赚钱的积极程度20分闲置时间20分社区关系及人脉资源10分店铺运营情况10分对平台重视程度10分对新事物的学习能力10分商业理念10分价值观10分
（二）领导者的责任与变革领导力
企业越是强调个体、权力越是下移，需要的领导力就越强。这是一种均衡，也是一个悖论。1.在组织里，领导究竟应该承担什么责任一般来说，领导在组织里承担以下几项任务：一是激发信心。对企业来说，最重要的是业务。业务不是一天形成的，是在不断试错中形成的。那么谁来试错？发挥智慧的那个人。这个人通常是企业的领导。员工的信心来自于领导。如果一个领导不能让员工相信企业能做大做强，那么机制是不起作用的，股权也是没有用的，所以，领导要能够激发员工的信心。二是给予激励。公司里有很多激励机制，但机制不同于激励。机制一方面是激励；另一方面是控制，是把人锁定住。比如一个人给公司投了钱，分红的时候是激励，投钱的过程是控制。万科最早推行事业合伙人时，不是想激励，而是想控制。因为那几年房地产市场不景气，万科的人被挖走很多，还有很多人想走，于是万科规定以股票代替奖金。所以，唤起员工的责任心，使员工愿意对企业承担责任，这是激励的目标，本质上也来自于领导。三是领导变革。笔者去三星公司调研时，三星的干部说，三星的企业家核心职责是变革。公司从一种状态向另一种状态转变是领导者的责任，而职业经理人无法调动资源重构，只能承担成熟的工作。回顾三星历史发现，从1987年李健熙接班，到1993年发动新经营变革，这之间的六年，李健熙一直没什么动作和言论，但三星并没有乱。因为在既定模式下，职业经理人就能够干好。其实在这六年里，李健熙一直在思考三星应该往哪里走。现在的三星面临同样的问题：李在镕在现有的轨道上做得很好，最大的风险是接班后如何应对环境的变化、技术的变化。三星的干部说，唯一的期望是在李在镕想好变革方向以后，中国的市场、中国的企业还能给机会、给时间，同时这也是职业经理人现在最大的担心。所以，在这个大变革的时代，领导者的核心是领导变革。2.现在是一个强调个体的时代，企业越是强调个体、权力越是下移，需要的领导力就越强这是一个均衡，也是一个要处理的悖论。举个例子，美的每次在经营上越分权，在其他一些地方就会越集权。从1997年到2003年，美的成立了一堆事业部。但同时，2001年，美的家族完成了对公司的控股。在2001年之前，何享健只有百分之零点几的股权。所以说，美的分权的过程一直伴随着另一条集权：治理权和财务权更集中了。还有小米。这些年小米在生态链上有一些方面的创新，但同时，在学福特、学无印良品，继承了过去的单品时代。所以，越是强调变化，就越要对过去的优秀成果加以传承；越是强调分布式，就越要加强平台性。所有这些都对变革领导力能够搞平衡、悖论的能力要求更高。
三、养号注意事项
1．账号与登录注意事项切勿账号频繁登入登出，切勿同一手机登录多个抖音号。切勿使用模拟器，空间定位变化太频繁。切勿使用同一手机注册多个账号。切勿随意大量的点赞，比如很多视频不看完就直接点赞了。2．登录网络注意事项同一WiFi不能同时登陆超过5个抖音账号，最好使用4G流量。等到后面账号正常，发布内容就可以用WiFi了。3．观看视频注意事项点赞评论的视频，一定要完播。养号每天要循序渐进，不要一天用力过猛。4．资料修改注意事项粉丝低于1万不要留个人微信。养号完成再进行资料修改和完善。切勿频繁修改个人信息。5．其他注意事项千万不要刷粉、刷阅读量，100%伤号。
四、如何制定年度目标
第一步，确定新年度任务。源于五年发展蓝图要求的新年度任务应精准解码并列成清单，以作为年度目标、年度计划、年度预算的输入。第二步，年度经营业绩分析及改善需求。企业的经营管理实际是由一系列的数据构成，这些数据不仅反映了企业过去及当下的经营管理水平，还体现了企业在内外部环境作用下的经营成果和改善需求，所以对企业历史经营数据的分析是拟年度经营目标的必需作业。企业经营数据的分析是一项系统、科学的工作，要能够层层剖析反映问题并为后续的改善提供依据。以某家具企业为例，请参考如下经营数据（BI）分析摘录。经营层面业绩分析及改善需求。请参考表1.8年度营业额分析及改善要求表。表1.8年度营业额分析及改善要求表公司2013年度营业额：×.××××亿元人民币，具体业绩层别构成如下营业额结构营业额(亿元人民币)占比(%)改善需求a.通路别a1电商×.××××%问题描述1a2直营店×.××××%问题描述2a3经销商×.××××%问题描述3小计(a)×.×××100%b.产品别b1产品1……×.××××%问题描述4小计(b)×.×××100%c.客户别c1客户1……×.××××%问题描述5小计(c)×.×××100%d.区域别d1区域1……×.××××%问题描述6小计(d)×.×××100%e.业务员别e1业务员1……×.××××%问题描述7小计(e)×.×××100%f.消费者别f1行业1……×.××××%问题描述8小计(f)×.××××100%说明1：小计(a)+小计(b)+小计(c)+小计(d)+小计(e)小计+(f)=×××公司2013年度营业额；说明2：表中数据信息与可视化图表相结合，以便更直观、更美观地反映问题。管理层面业绩分析及改善要求。请参考表1.9年度营成本分析及改善要求表。表1.9年度成本分析及改善要求表公司2013年度成本总额：×.××××亿元人民币，其中，固定成本×.××××亿元人民币、占比×%，变定成本×.××××亿元人民币、占比：×%，具体的成本构成如下成本结构成本额（亿元人民币）占比（%）改善需求a.固定成本别a1设备折旧费×.××××%a2间接人工费×.××××%问题描述1a3间接加班费×.××××%问题描述2a4电气费×.××××%a5水费×.××××%a6房租费×.××××%a7模具治具费×.××××%a8杂材费×.××××%问题描述3a9加工费×.××××%问题描述4a10品质失败费×.××××%问题描述5a11认证公证费×.××××%a12维修费×.××××%a13社保费×.××××%a14福利费×.××××%a15伙食费×.××××%a16辨办用品费×.××××%问题描述6a17交际费×.××××%问题描述7a18差旅费×.××××%a19税金×.××××%小计(a)×.××××100%b.变动成本别b.1木材成本×.××××%问题描述8b.2不锈钢板成本×.××××%问题描述9b.3油漆成本×.××××%b.4五金件成本×.××××%问题描述10b.5皮革成本×.××××%b.6布料成本×.××××%问题描述11b.7石料成本×.××××%b.8发泡棉成本×.××××%b.9玻璃成本×.××××%b.10木皮成本×.××××%b.11黏合剂成本×.××××%b.12包装材料成本×.××××%问题描述12b.13直接人工成本×.××××%问题描述13b.14直接加班成本×.××××%问题描述14b.15运输成本×.××××%问题描述15b.16运输成本×.××××%b.17快递成本×.××××%小计(b)×.××××100%说明1：小计(a)+小计(b)=×××公司2013年成本总额；说明2：表中数据信息与可视化图表相结合，以便更直观、更美观地反映问题。第三步，年度反省。包括经营决策者、职能部门、单位以及岗位的全范围进行年度成果取得和缺失根本源因的反省，这些反省与新年度任务、内外环境分析作为年度目标的输入。如图1.14所示。图1.14年度反省作业逻辑第四步，拟定企业年度经营总目标。经营决策者依据新年度任务、年度经营业绩分析及改善需求确定年度经营总目标。第五步，拟定各职能年度运营目标。营销、研发、制造、质量、采购、计划、物流、人力、资信、行政、财务等部门依据经营决策者确定的次年年度经营目标，经内部分析、讨论后向经营决策者提报支持企业年度经营目标实现的职能目标。第六步，拟定各单位管理目标。各业务单位依据所属职能部门的年度运营目标，经内部分析、讨论后向本部门最高负责人提报支持本部门年度运营目标实现的单位管理目标。第七步，拟定岗位控制目标。各岗位依据所属单位的年度管理目标，经与上级主管共同分析、讨论后向所属主管提报支持本本单位年度管理目标实现的岗位控制目标。第八步，年度目标汇编。由人力资源部门将企业年度经营目标、年度运营目标、年度管理目标及年度岗位目标整理汇编为企业年度目标管理清单。第九步，年度目标审批及发布。企业年度目标管理清单应当由各职能或部门最高负责人会审，经营决策者批准后由人力资源部统一发布。
四、基于成熟度与发展阶段的成长机制
按照班组自主性的内涵，自主不意味着随意的自主决策，为所欲为。生命体班组的授权意味着责任，意味着边界。基层班组与组织的关系，包括了自控、独立、合作和共创特征，这些特征的形成是一个渐次发展的过程，不可能一蹴而就。对组织来说，其核心意义在于通过授权生命体班组单元，提高其自主决策能力，使班组能够通过愿景约束，利润约束，成长约束，目标约束，形成自律和自控惯例，建立支持自主行为的班组管理和组织惯例。在这个过程中，目标是实现组织与个人的共同成长，因此授权的过程要根据员工发展的成熟度情况进行判断，同时还要采取培养培训的方式，推动员工管理成熟度的提升。
第三节 门店推广动作要领
针对普遍存在的终端无建设、终端无力的弱点，在此提出了以下终端门店陈列推广的十大动作要领：（1）利益点传播，有穿透力。表现形式为门店接待区张贴有穿透力的活动海报，定期做促销活动，定期更新活动海报内容，一般由厂家总部提供模板，经销商填写活动内容。（2）空中多点造势，增强氛围。表现形式为在店内天花板长期悬挂门店挂旗，由总部设计并制作相关物料。（3）轻巧易移动，强化品牌冲击。表现形式为在店面入口中长期放X展架或易拉宝，由企业总部定期更新设计并制作。（4）实力与亲情感染目标。表现形式为在接待区长期提示公司荣誉或服务，由总部提供模板，经销商自己制作。（5）柔中带刚，潜移默化。表现形式为长期在接待区或门口滚动播出专题片和广告片，由总部提供光盘，经销商在当地播放。（6）亮点集中，有穿透力。表现形式为在各产品陈列台面放功能卖点牌或推荐牌，并随产品更新而更新，由总部提炼卖点，制作卖点牌、推荐牌。（7）招式多变，丰富可见。表现形式为在主推产品前面放产品功能卖点演示道具，不定期更新由总部进行策划并制作演示道具。（8）虚虚实实，暗藏杀机。表现形式为在各个陈列产品的样板间长期存放各种产品装饰物，由总部制作一定的装饰物并且做到标准化规范化，统一采购，由经销商放在样品陈列间。（9）携带灵活，具连爆效应。表现形式为在店内外派发活动赠品时，不定期附赠一些宣传品、小礼品，由总部统一设计制作。（10）进退自如，摄人心魄。表现形式为不定期在店内统一话术口径，一定要统一导购员的口径，并且编制成导购员红宝书。
1、交车的七个步骤
第一步开箱清点：打开外包装让顾客看看电动车附属的配件是不是齐全，看看说明书、充电器、打气筒、雨衣、安全头盔等是否缺少。第二部散件组装：为了长途运输的方便，电动车的车筐、保险杠、后备箱虽然随电动车发运，出厂时却没有与电动车组装在一起。与电动车配套的电池另行包装或发运。顾客验货后，需要导购员或安装工进行二次组装。第三步整车调试：让顾客坐上来，看是否需要调下鞍座的高度、后视镜的角度和电动车刹车的松紧度，车胎气压大小。亦称之为“四调”，调鞍座、调刹车、调反光镜，调胎压。第四步电路检测：检测照明灯、转向灯、喇叭是不是工作正常。检查并演示简易款的自发电功能，保证在缺电情况下脚踏骑行中的行车安全。第五步教练开锁：教顾客如何使用电机锁，导购员或者维修工演示一遍，让顾客实践两遍。电动车的遥控锁比较复杂，有报警、寻车、静音、开关等按键，导购员不仅要演示给顾客看，还要讲述其中的使用原理和方法。第六步电池充电：告诉顾客日常不过充，不欠充。要养成当天使用当天充电的习惯。新购电动车首次充电，最好连续充电18个小时，但以后每次充电时间最好不要超过18个小时。驻车充电，要先插电动车电池插座，再插电源插座；充完电，先拔电源插头，再拔电池插头。第七步行车安全：停车要关电，防止与人闲谈时不小心启动电机造成电动车前冲。长时间停车需要加锁，电动车丢了，主要原因还是不小心，自己小心了，也就不容易丢东西。电动车为非机动车，行车时不要走机动车道，安全第一。导购员如此交车的话，顾客会比较满意，感觉导购员比较厚道，不像一个奸商。顾客骑车走时，也是带着一个愉快的心情。
推荐序一
看别人摸石头，助我们过河国内著名实战营销专家魏庆知识，到底有没有保质期？怎么看新零售?怎么看B2B?怎么看线上对线下的切分和冲击？经销商会不会被干掉?老一代营销人将来会不会没饭吃？传统营销武功，如何在新环境下迭代？这些困惑，每个营销人、每个传统企业，现在，都被迫面对。一方面，多数行业，线上比例暂时还是非主流，部分品牌商投鼠忌器，态度骑墙，投入有限。另一方面，线上的比例在持续放大，线上线下的价格矛盾日益尖锐，无法回避。也许，你的品牌强、渠道大、网点多，自诩固若金汤，传统生意的“线下存量”够大，有资格无视那一点“微不足道”的“线上增量”。但是，增量会主动打上门，让你的存量不安生。线上销售打破了线下原有的区域划分，你的经销商在叫喊被线上平台抢了生意，终端哭诉消费者天天在店内和线上比价格。怎么办？一不小心，优势变成劣势，存量变成包袱，一个大企业，几千个区域经理，几千名经销商，都擅长在传统通路里面打拼，一到新环境就措手不及。怎么办？“老革命”遇到了新问题，而且最悲催的是，这次没有教材。过往的营销进化史里，我们总有样本可以参考，通路扁平化、终端销售、通路精耕、KA连锁直营、厂商一体化、微观运营……这些曾经风靡的营销理念，都有国际企业所谓的“先进经验、管理制度、培训手册”可以借鉴，也都有先行企业做出标杆，让后来者模仿。别人摸出石头在哪里，你过河，就容易一些。这次不同，中国的人口稠密，物流便捷，庞大的互联网用户基数，异乎寻常的互联网商业发展速度。在全世界，没有哪个市场可以比拟，更没有成熟的经验可以借鉴，没有模式可以照搬。这回真的需要自己“摸着石头过河”，在战斗中学习战斗，总结出适合中国市场的武功体系。我们看到，中国的企业已经在做出种种探索和尝试：​ 线下经销商推新卖贵，调整产品结构，和线上的爆品流量进行差异化竞争。​ 传统企业利用自己线下的经销商和专卖店、实体店的优势，线上订单，线下配送及服务，产生关联销售、提高客单价，线上线下互相引流。​ 线上规范价格，线上线下产品区隔，爆品同款同价。​ 价格回归，主流产品暴利时代结束，线下要价格实惠，更要突出优势，突出更好的消费体验。​ 发挥传统经销商的客情优势，和终端拜访精细化管理优势：线下三小时送货，配送速度不输给电商。提高拜访率，主动拜访补品项，主动调换货处理不良品，主动及时处理终端客诉。提高终端拜访质量，做好终端生动化、终端明码标价价格管理、动销促销支持。大家都在摸索自己的打法，遗憾的是，大家各自练习自家独创的武功，交流基本停留在企业高层互访，营销人员口口相传，论坛会议上专家理念趋势纵横谈的层面。真正来自企业实操，经历过实践验证，而后总结成文的知识产品，太少。能让区域经理们看得懂，而且可以借鉴及用于工作的书籍，更少。许翔先生的这本书，我有幸仔细拜读。企业实战出身的人，写出来的东西，风格完全不同。很多困惑我的问题，在这本书中真的可以找到答案。江山改尽英雄面，岁月何曾饶旧人。所有知识，都有保质期。知识的价值和时尚有关，昨天的经验今天未必行得通。人老的时候开口讲的有些是糊涂话。能力，远比知识和经验靠谱——锻炼自己，学习、实践、研究、总结……从而内化新知识的能力，这种能力让你“青春永驻，历久弥坚”。总能遇到新问题，又能找到这个问题的解决方案。这也许就是我们做营销的乐趣。“老革命”碰到新问题的时候不用慌，我们都曾经摸着石头过河，最重要的是，要培养学习习惯和学习的能力——看别人摸石头，助我们过河。这本书里就有很多，如何过河的石头。魏庆2021年5月2日

8.​ 给支持就卖你们的

情景再现：你到市场走访，看到一个新开的快修店，就和老板攀谈，介绍了产品、卖点、利润，老板说：我的店新开，还缺些设备，比如举升机，谁给我支持，我就卖谁的机油。情景分析：1、做生意有风险，很多店铺开业几个月就撑不下去了；2、新开的快修店，老板大部分是从修理工转型过来的，觉得自己有技术、有客户，就可以另立门户了；3、新店销量如何，谁都不好预测，如果给投资，有可能会被套住。解决要点：1、了解老板原来从事的工作背景，对其前景做个预测；2、通过店铺的装潢，判断投资多少，投入的越多，相对越靠谱；3、了解租约、转让费，听客户的经营思路，看是否有潜力；4、采用事后补偿的方式，看客户是否同意。异议解答：1、原来你在某某厂做过，难怪看起来面熟，恭喜啊，自己开店做老板了。这个位置找的不错，和房东签约可要多签几年，这样，生意才会越做越大。我们的牌子，你也了解，性能好，利润高，一瓶能赚50多块，如果每月能用到10件货，两三个月就赚的钱就差不多够买设备的了；2、设备投资是这样的，双方拟定一个销售目标，在约定的期限里完成了，您这边购买设备的费用，按约定的标准，我们给与补偿。不是你想象的，我们先给设备，你才卖我们的机油。你看，某某厂我们投资过设备，他们签约周期定的是一年，每月15件，总量180件，您这里，大家都是熟人，我给你争取把考核目标降低些，争取少个10来件，你看呢；3、我看你这里还没有装修完毕呢，看情况还得个把月吧？下一步准备怎么做啊，洗车、换油、快修都做吧，你这里只有两间铺位，一个洗车，一个保养，有把握带过来多少客户？如果需要做活动，我们积极配合，至于设备支持，只能等你开业以后说；4、你和房东才签了一年？难怪你只是简单装修一下，可这个环境，好车子就吸引不到了，只能卖些普通的产品。你看这样行不行，大的支持我做不了，如果您只卖我们机油的话，我先给你申请做个门头，也好吸引车主，等你这边生意稳定了，我们再谈设备支持的事。应对雷区：1、新开的店，我们是不提供设备支持的。话不能说死，要留有余地；2、看你的店，规模太小，达不到支持标准。要委婉的给客户说清楚投资标准，好让客户有个努力的目标；3、我得给公司申请，看看能不能批下来。不要让客户满怀期待，最后却竹篮打水，耽误客户的生意。
三、问题改善对策的常用工具
为了保障和验证本阶段改善对策的有效性，培养员工从根本上解决问题的良好改善习惯，本阶段要求所有员工学习使用以下两个主要的工具：1、刨根分析表刨根分析表（Know-why分析表）是一种针对现象穷追不舍的原因分析工具，也称Why-Why分析表。一般连续问5次以上“为什么”，直到使原因可以连接到人的具体行动作为结束标志。表2-10就是Know-why分析表的改善实例。表2-10发生源Know-why分析表实例2、循环改善表循环改善表（Know-why滚动分析表）是一种追求创意不断累积和持续提升的工具，也称Round改善表。世界上几乎没有一次就能改善到位的完美方法，一般都需要有一次改善、二次改善甚至多次改善的过程。运用这个表，就是要求员工追求卓越，持续改善。表2-11就是Know-why滚动分析表的样式。表2-11Know-why滚动分析表样式
  
    
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