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二、营销与研发的协同
1.研销协同的难点“业绩没完成，都怪产品不给力”“我的产品没问题，都是你们营销无能”，这是营销与研发打嘴仗的情形。孰是孰非，根本扯不清，受伤害的只能是企业。餐饮企业里诸如开发什么样的新菜品、新菜品上市卖不动、老菜品改进不达预期、菜品要不要做大力度推广等问题始终是困扰营销和研发的难题。究其原因，研发部门往往为了研发而研发，不研究市场，不与营销部门沟通，而营销部门则是有什么卖什么，不给研发部门提供市场需求及变化的信息，双方都是闭门造车、各自为战。企业也没有建立一套市场导向的营销与研发协同的机制和流程，只能面对日复一日的营销与研发扯皮推诿。2.研销协同模式(1)​ 市场导向的研发机制。产品最终是为顾客服务的，研发的需求也必须来自市场，餐饮企业必须建立以市场为导向、以顾客为中心的研发机制，否则研发就失去了意义。我们都知道，菜品的研发主要有三种类型：原创型研发、改进型研发、模仿型研发。原创型研发，顾名思义就是创造性地开发一道别人没有的、自己特有菜品，这在餐饮业是最难的；改进型研发，就是基于原有菜品的改进升级；模仿型研发，就是通过学习、借鉴，模仿其他企业的畅销菜品。无论哪种研发类型和方式，归根结底都是为了满足市场、迎合消费者，都需要从需求出发。所以，研发方向和需求应该从营销部门（或产品经理）发起，由其根据对市场和需求变化、现有菜品销售状况、菜品结构及生命周期等的因素多维度考量，提出研发方向和需求。公司建立研销沟通例会制度，讨论、修正并确定年度及阶段性研发课题和计划。在实施过程中，概念设计、细节描述、试制封测、定型试销、上市策划等关键环节都要组织研销沟通会，充分讨论，信息对称，使得大家能够保持方向和步调一致。(2)​ 项目制的新品上市组织。餐饮菜品讲究季节性、时令性，加之顾客的口味越来越挑剔，这就使得企业必须不断地推陈出新、改进老品、开发新品。没有新品就流失顾客，有了新品，却不能一炮打响，存活下来的寥寥无几。新品上市成功率低，很多人把新品上市当成研发部门的事，由着研发部门折腾，而自己坐壁上观，最终结果不言而喻。要想让新品活下来，而且活得好，就必须建立以营销部门为主，研发部门为辅，多部门协同的项目制组织。由营销部门设计新品上市的整体计划和分工，研发等部门根据整体计划制定自己的分计划，分计划的重要环节与时间节点务必与整体计划同步一致。实施过程中，由营销部门时时推进、把握各分计划进度，统筹协调解决问题，并在关键环节组织项目沟通会。只有通过这样的项目制，才能实现跨部门的紧密合作，确保新品上市整体工作有序、高效地开展，新品上市的成功率自然就提高了。如表12-2所示。表12-2新品上市计划(3)​ 菜品动态调整。上市哪些新品、下架哪些老品、哪些菜品要改进或调价等一系列有关菜品生命周期管理的问题，都需要营销与研发配合完成，实行动态调整，增量调节存量。营销部门负责定量的量、利、价等大数据监测和分析，结合定型的消费者意见征询反馈等给出调整方案意见。研发部门负责研究现有菜品的结构，从菜品定位、价格带、荤素、凉热、食材搭配等多维度分析统计。双方将各自的方案结合起来，就能确定阶段性的菜品调整方案。随后，营销部门根据调整方案出台相关营销策略，该清库存的主推清库存，该调价的调价，该上量的推广促销；研发部该上新品的加紧研发，该提质的更换食材和工艺。双方既专业分工又紧密协同，循环往复，不断优化菜品结构，保持菜品的良性更新。(4)​ 业绩挂钩的考核激励体系。对于新品研发的考核激励都是设置研发及上市数量等指标，但对于研发质量的考核往往比较少。这样必然导致研发部门一味地追求数量，而忽视成功率。更好的方式是给予不同类型的菜品研发设置阶梯型的奖励，只要菜品通过封测进入公司菜品库，就给予一定的奖励，鼓励所有厨师，甚至全员进行参与研发和创新。如果产品能够正式上市销售，再追加一部分物质奖励和精神奖励（××菜掌菜师），只要上市后菜品没有下架，每销售一道，就给予该研发人员一定金额的提成。这样销量不仅与营销部门有关，还与研发部门/人员有关，能够有效刺激研发主动与营销的沟通与合作，关心顾客反馈，关心菜品质量、关心新品上市、关心产品后续改进，而且研发获得奖励后，能全身心投入到产品研发创新中。某餐饮企业研发激励办法（1）​ 申报奖励。由研发中心每月发布研发主题，全员（甚至外部客户）均可参与产品创新。创新人员以项目小组为单位进行申报，研发中心每月定期召开产品会进行公开品鉴，品鉴通过后，直接给予200~500元的激励，并正式立项。对于器皿、造型、新菜点子等创新可以随时申报，在研发中心产品会公开评定，通过后，直接给予100~200元的激励。（2）​ 正式立项奖励。菜品被立项后，纳入季节性新品上市备选名单，申报小组配合研发中心将菜品试制成功并通过封测定型，选定为该季上市新品，根据研发类型、菜品定位及前三个月试销销量排名，享受以下奖励，如表12-3所示。表12-3立项奖励研发类型创新形式激励机制（根据前三月试销销量排名）原创型研发原创型新品研发大奖1000、3000、5000、8000、10000元改进型研发现有菜品升级升级奖励500、1000、1500、2000元模仿型研发模仿型新品研发奖励200、400、600、800元（3）​ 试销销量提成。菜品经过新品上市流程，并试销期3个月，根据销量排名，后续给予提成：1​ 原创型新品和模仿型新品。试销期三个月，散客销量进入所有菜品前50%给低档提成，前30%给中档提成，前20%给高档提成，前10%给最高档提成。三个月之后，每道菜品给予项目小组0.3元/道的销售提成。2​ 改进性产品。试销期三个月的散客平均销量，比升级前三个月的散客平均销量的增长10%以内给低档提成，增长10%~20%给中档提成，增长20%以上给高档提成。三个月之后，每道菜品给予项目小组0.2元/道的销售提成。（4）​ 掌菜师制度。以上三种创新/升级的产品，经过三个月试销被市场认可（达到各级菜品的最低坎级销量标准）后，授予产品创新/升级的研发小组操作者“××菜品掌菜师”称号，在公司月度管理会上颁发荣誉证书、挂掌菜师牌，直至该菜品被其他人创新改进超越。
三、尾盘社区招商策略
为了促进尾盘商铺的销售，很多项目会采取招商引租的形式，先将商业做成一定规模，后期再带租约销售，以此加速整盘去化。社区招商策略主要包括倡导投资者差异化经营、关注主力店和品牌店效应、控制招商节奏、选择好开业时机四个手段。(1)​ 倡导投资者差异化经营即倡导引进的商家进行差异化经营，避免出现同类恶性竞争，比如一条社区商业街，如果同时出现两个便利店，那么两家店就极容易出现恶性竞争，造成不良影响，因此，为了避免这种情况，在招商时，首先需要规划好准备招商的物业类型，尽量做到物业类型多样化、差异化，以此营造和谐的商业环境，从而实现多赢的局面。常见的社区商业物业类型包括生活百货类、超市类、餐饮类、便利店类、服务配套及服饰精品类、美容美发类、生活家居类、健康养生类、休闲娱乐类。(2)​ 关注主力店和品牌店效应知名的百货、购物中心将带动周边的商业物业升值（主力店周边商铺的经营主要是“寄生”业态，它本身不具备“聚客”能力，只有凭借主力店的作用才能充分挖掘其商业价值并不断升值。）；商铺品牌店是否进入社区，是投资者重要的参考因素：品牌客户对商铺的选择有严格的商圈评估标准和计算方法；知名的品牌客户其本身具备聚客能力，会影响商圈的形成和加快社区商业的招商进程。(3)​ 控制招商节奏社区招商分为核心主力店招商、次主力店招商、独立精品店招商、特色店招商四个阶段；核心主力店的成功招商能带动次主力店和其余商家，核心主力店对社区商业的成败具有决定性作用，决定了社区商业的品牌形象，对于超级大盘，社区主力店的招商是整个社区商业成败的关键。(4)​ 选择好开业时机聚群效应（根据项目的具体情况，可以全部商家一同开业，也可以按商业功能、商业业态的商家分批开业）；开业时间选择（通常选择在周末或传统的节假日，这样能有更多的居民参与其中，凝聚起更多的人气，营造热闹良好的商业氛围）。规划好整盘招商策略后，再制定相应的招商手段，常见的招商手段包括以下几点：​ 通过项目广告宣传及内部预登记商户，提炼筛选​ 制定招商政策，比如针对主力品牌店，可以优选选择楼层和位置，享受租金优惠、免租期等；针对辅助店可以提供免租期、经营策略方案服务等。​ 组建招商团队进行招商拓展工作，商会、乡镇市场、商家嫁接、渠道中介拓展等。​ 招商转介政策，商家转介朋友可以享受优惠政策。​ 全民推介，深挖客户需求，比如对项目的客户进行回访，尤其是投资客，深挖业主需求。​ 在现有的合作品牌中深度合作​ 过商业同行、政府相关部门、企业商业渠道​ 和其他行业交换客户名单
圣学第二十：万法归一学圣贤
“圣可学乎？”曰：“可。”曰：“有要乎？”曰：“有。”“请问焉。”曰：“一为要。一者，无欲也。无欲，则静虚动直。静虚则明，明则通；动直则公，公则溥。明通公溥，庶矣乎！”——《通书·圣学第二十》“圣学”这一章在《周子通书》中很重要，其实，整个儒家真正最重视的，还就是一个“学”字。《论语》一开篇就是“学而时习之，不亦说乎！”我们面对圣贤之道，除了一个“学”字以外，还能做什么？所以，对于这一章，我们不妨多发挥一下。
第二节实例：组织发展出了问题
针对本章第一节呈现的问题与现象，我们通过七个案例来看看实际工作中遇到的情况，从情景中更好地体会组织发展中遇到的问题，从而更有效地开启后续篇章的阅读与吸收。案例2-1焦头烂额的人力资源总监某上市公司人力资源总监办公室常常出现的“电影式场景”：“气死我了，A部门缺人就可以直接找我部门的人谈，让其去A部门吗？我今天把话放这里，除非这个人离职，否则我绝不允许他去其他部门！”“这个人试用期不合格，我把他退回你们人力资源部，你们看着办。”“我们部门今年KPI完成情况不好，真的不能怪我，都是因为我们部门的人能力太差了，学历都不行。”“我申请离职，天天在人力资源部都是在做基础工作，总是在给不同的人解释一样的东西，员工忘记打卡直接找我们说这不对那不对，我觉得工作又累又没有价值，我不想继续了。”“这个员工一直不合格，但是没办法，他也不提出离职，只能把他放在这里。”“我们要申请一笔奖金，最近大家工作辛苦了，给大家发点钱补偿一下，你们要我给出奖金分配规则，太麻烦了，你给我直接发了吧。”“你们凭什么卡我的编制，我就是要这么多人，你不给人我不干了，到时候年底业绩达不成，我就要求公司把我的财务指标降下来，我不接受原来的指标！”……一顿操作猛如虎，电话、微信响个不停，门也一直被不同的人不断敲打着，一天下来各种扑火救火，自己的手下又忙碌在基础事务中没办法配合，尽管人力资源总监是一个能力极高的人了，也会筋疲力尽，结果顾此失彼。本案例是众多企业人力资源工作者的常态，作为组织发展的关键推手，人力资源一把手需要把组织冲突常态化理解为组织发展的关键特征。也就是说，如何把组织中碎片化的组织冲突通过建立各式的组织机制系统性解决。组织冲突的存在形态会在不同企业阶段、不同事项上存在不同的形态，如何有效应对，是我们需要持续研讨的话题。面对组织发展方向的问题，大部分人力资源管理者容易进入一个怪圈，日常运营救火花费的时间越来越多，甚至是95%以上时间，最后不到5%的时间也被身心疲惫影响无法聚焦突破，最后彻底沦为“保姆式”工作者，费力且不讨好。我们如何处理这种情况？在精力分配上，我们主张战略布局配置40%时间聚焦突破，日常运营配置60%时间关注持续改善。如表2-1所示。表2-1工作精力分配
第六篇：新形势下的渠道怎么做
第四章 雄韬伟略
第一节动作14：主攻产品组合运营提效
“接下来会把每个爬坡节点的具体运营动作详细分解给你听，每个节点都会设定简单易懂的门槛，还有就是关键日核心动作和平日日销的主要动作，以及孵化周期和相关注意事项，一定要认真听！”老王强调了认真的重要性。“王总，平日有五天，周末节假日这样的关键销售日只有两天，为何您的表里关键日核心动作优先于平日日销动作呢？”“因为关键销售日销售额往往是3~5倍，关键销售日是终端门店的生意发动机和核心引擎，有了关键销售日的爆发和高点，才会有更高的平销销售额基础，所以我们将会在每个爬坡节点的运营提效分解中把关键日优先放在平日之前做拆解。”（编者：在表6-1中“爬坡阶段”所示的“日均”是指月度日均，就是目标单品SKU的月度总销售额除以30天，分子是目标单品的总销售额，分母是当月的自然天数。）表6-130元的日销爬坡阶段门槛设定“关键销售日”核心动作“平日日销”主要动作孵化周期注意事项日均从0到30元周末关键日需要至少卖到5~6支/瓶。在日常工作日至少要“破零”，也就是至少>1瓶/支1.调整主货架黄金陈列面给到“主攻”产品SKU，将陈列面设定在“钻石区域DiamondArea”。2.在二级陈列地堆或者TG上设置“小二楼”，也就是促销陈列位置上的浮动陈列架或者陈列盒，用于新品的多点展示3.有条件的通过公司资源直接配备周末临时促销员，暂时没有条件的通过经销商的支持来配备短促推广产品，必须集中精力，考核临促的指标，不要掺杂其他产品调整主货架黄金陈列面给到“主攻”产品SKU，将陈列面设定在爆品旁边。如果有可能放在两个畅销爆品中间，将起到“中位保护”作用，陈列在两个爆品中间将有利于新品的充分曝光1~2周不要太关注和计较前面1~2周，甚至前3~4周的周末临时促销员ROI，这就是新品“从0到1”破冰启动的成本一个“主攻”产品从冷启动的“零”销售稳步爬到30元的日销之后，也就代表着这个SKU的月销将达到第一个里程碑——“千元大关”！不要“千元大关”，很多新品一个月都卖不到一千元。下个关卡是冲击3000元的月销，具体运营动作分解请看表6-2。表6-2冲击3000元的月销爬坡阶段门槛设定“关键销售日”核心动作“平日日销”主要动作孵化周期注意事项日均从30~100元要做到平均销售额100元，意味着该店该单品SKU的月销量将突破3000元，这是重要的里程碑。相对应的周末关键日需要卖到15~20支/瓶。在日常平日至少要贡献2-~3瓶/支的基础日销1.除了主货架的“钻石陈列”区域突出之外，还要加上货架跳跳卡、货架框等醒目的POSM助销工具。2.二级陈列方面需要给到0.3~0.5平方米的地堆陈列位置，并且陈列需要面向主通道人流动线3.周末临时促销员不能停。不仅不能停，还要加强培训，基础产品知识培训之外的高效卖货话术需要进一步标准化打磨和冷启动的动作一致，持续调整和优化主货架黄金陈列面给到“主攻”产品SKU，如果有条件可以将新品/主推品陈列摆放在两个及多个畅销爆品货架陈列面的中间，起到“中位保护”作用，有利于新品/主推品的充分曝光1-2周由于该目标“主攻”单品SKU已经突破3000元月销，可以不断提醒客户采购和门店主管这个产品的良好趋势，争取更多额外店内资源和关注
七、协访代表的工作内容清单
1.协访前准备（1）医院基础信息收集，做好潜力分析。（2）与代表和“兼职销售员”沟通，了解医院使用情况和收集问题并记录。（3）做好协访目的记录笔记，与“兼职销售员”沟通协访计划，让其给代表施压。（4）预约时间和地点，协访前三天和前一天电话提醒确认。2.协访中流程步骤（1）提前到终端拜访，先做医院基础信息收集，分析医院使用潜力。（2）与代表进行沟通，做好代表基础信息收集、了解医院使用分布情况。（3）与代表一同拜访科室客户，分析代表客情情况，了解临床工作难点。（4）拜访重、难点客户，讲解产品优势、适应症处方理由。（5）收集代表沟通和自己发现的临床问题并进行记录，与代表和“兼职销售员”讨论出解决方案。（6）与代表和“兼职销售员”沟通出医院的整改方案细节，重点制定出代表下一步工作计划及推广人员学术推广计划，详见本书第五章相关内容。3.协访后总结（1）对协访情况进行总结和评估，罗列出具体问题，思考解决方案，总结自身协访过程中的不足。（2）根据拜访时讨论内容，制做出整改医院方案，并再次与代表确认。（3）与其直营管理者/服务外包商沟通方案的可行性，并要求其施压和共同监督。（4）每周回访方案执行情况，根据进度定期优化方案。（5）每月优化方案，与“兼职销售员”和代表沟通出下一个月的整改方案计划。
第五节怎样打动经销商
二、流程治理的3个内涵
我个人对流程治理的内涵理解主要包含以下三个方面：第一，流程治理应该从构建管理体系上有具体的政策引导。为什么要有政策引导呢？我们基于人性来思考绩效驱动性，没有正面或者负面激励，如何激发人的主观能动性呢？不仅如此，任何一项措施的出台，都可能是一部分人得利，而另一部分会有所损失，为了减少失利群体的阻力，必然要出台一部分保护政策，对损失群体进行适当的补偿，这种补偿措施也是政策。比如，国家层面要推进环保治理，其中对湖泊、林地的治理是环保治理的重要组成部分，这个时候就有必要出台类似关于退耕还林、退湖还田等相关政策。同理，在企业管理中，运营管理是一个较大的课题，流程治理是运营管理的一个重要模块，为了让流程治理更好的推广，有必要先从政策角度出台《关于推进流程治理能力建设的相关激励政策》，这样就能从政策层面保障流程治理的顺利推行。具体的激励政策要包含哪些内容呢？1.组织层面：首先要明确的是流程治理组织。比如国家为了推进环保治理，专门成立了环保治理督察小组。这一组织可能由各部委抽调专，以及一些环保专家参与的组织，这一组织成立的目的就是承接国家环保治理的相关要求，监督执行地方落实国家环保治理政策的力度。同理推知，流程治理也应该有一个专门的组织来承接这一工作，并且要取得公司的明确授权。一般情况下我建议成立流程治理办公室这样的组织，经过公司明确的政策授权后开展流程治理的各项工作。2.绩效层面：有了组织之后，还要有明确的绩效驱动，要通过绩效驱动组织，驱动组织的成员。比如为了驱动流程owner（责任人）做好流程全生命周期的维护工作，有必要设计针对流程owner的绩效驱动政策，通过对流程owner的绩效考评，管理流程owner的升职、加薪、年终奖等，这样的绩效激励政策下，没有哪个流程owner会不重视流程管理工作；第二，流程治理应该有制度保障。政策作为企业最高决策，发布一些指导性文件，能发挥很大作用。但是要指导具体工作，并为这些具体工作就必须出台合法的制度保障。比如国家为了推进环保治理，除了发布环保治理的政策外，还要出台或者修订环保治理相关的法律法规，这些法律法规就是推进环保治理的制度保障，为环保治理政策落地保驾护航。那么关于流程治理的制度应该包含哪些内容呢？1.明确权责：在授权、分权、集权之间如何平衡统一？这对流程治理是非常重要的，流程治理组织既包含公司流程治理最阶的组织—流程治理委员会，也有落实到最基层的管理角色--流程管理代表。对于一些大型企业，内部职能关系复杂，如何避免完全职能组织式的权责管理模式呢？我个人认为最好是从流程治理政策层面来明确流程治理权责，最好能经过公司运用管理委员会决策后给与各级流程治理组织明确的流程治理权责，并公开发布；2.流程管理规则：流程管理的具体规则是流程治理的具体执行操作要求，比如流程变革项目应该怎么做，流程全生命周期应该怎么去管理，流程责任人管理规则，流程绩效评价与改进管理规则，这些都是流程管理的具体工作，这些工作应该有规章制度来保障，我们应该按照什么样的标准要求来操作，应该哪些组织、绩效机制来配套完成这些操作，如果违反了又应该怎样处理等等。只有这些规则通过制度保障，流程治理才能真正落地执行。第三，流程治理应该做好能力建设工作。流程治理能力是流程治理体系建设的重要组成部分，主要包含以下几个方面的能力：1.流程规划能力：流程规划好比建一幢大楼，首先应该做好整体架构规划，每一层应该放什么业务，并且确保各楼层（业务）之间能相互贯通，无缝对接。一般的企业做流程规划要先做好业务架构，然后再输出流程架构，比如某企业的一级架构如下：这一架构基本上将这家企业的整体业务架构规划好了，后面开展流程建设时要让流程长在架构上，切勿让流程野蛮生长，并且要让各领域之间能无缝对接。2.流程管理专业能力：流程管理作为管理学科中的一门细分领域，虽然出现时间不长，但是经过无数专家的研究探索已经总结出了一套流程管理的专业能力，比如流程文件标准化、流程生命周期管理、流程绩效、流程审计、流程图的表达、流程责任人的管理机制等，这些专业领域的应用能力也非常重要，这些能力还要同流程管理组织相结合，让流程管理组织在流程治理体系中发挥重要作用。3.流程变革项目管理能力：流程变革项目，不仅需要懂流程方面的专业知识，更需要项目管理的专业知识，除此之外，还需要了解变革项目所涉及到的业务知识。将这三者结合才能形成流程变革项目管理能力，能完全精通这三类知识的复合型人才是非常少的，因此我们需要在日常工作中构建流程变革项目管理能力。流程变革项目知识主要来源于项目管理的专业内容，包括5组流程，九大知识领域，要完全精通这些内容是不容易的，因此我们所有流程治理的从业人员，都应该虚心学习项目管理相关知识。4.流程IT化应用能力：流程IT化主要涉及两个方面的IT化应用，一是流程管理软件应用，另一是流程审批流的IT化。流程管理软件主要是通过IT系统将流程体系可视化，可以清楚的看到流程架构，流程文件，流程生命周期管理、流程知识库、流程审批数据等应用。流程审批流IT化主要是将一些需要审批流转的流程通过电子流来固化，通常会用OA来实现电子审批，一些集成系统也可以实现审批功能，如ERP系统也是可以实现审批功能的。以上两种流程IT化应用能力，主要受公司IT水平限制，因此为了让流程管理水平提升，势必要加强流程与IT的紧密联系，共同发展，相互融合。5.流程文化氛围培养能力：文化氛围是一个企业所营造的一个工作环境，这种环境会深入影响每个人的思维方式和工作行为。比如官僚主义文化盛行的企业，大部分员工都是盯着领导看的，领导的任何一个指示远远比客户重要，最后造成眼睛盯着领导，屁股对着客户，这样的企业是难以在充分竞争的市场中发展的。那么流程文化具有哪些特征呢？首先，流程文化要强调以客户为中心的文化，因为流程的定义就是为客户创造价值。所以，我们在实施流程治理的一系列管理行为中一定要秉持以客户为中心的原则，在设计流程管理规则，以及具体流程方案时，一定要明确这个流程文化导向，这样才能达到流程治理的目的；其次，流程文化强调的是协同，也就是流程从整体上布局，强调各模块，各职能组织的协同。国内著名流程管理专家胡云峰老师说过：“流程的本质是协同，流程的灵魂是为客户服务。”我非常赞同胡老师的观点，流程是通过各个岗位的串接，活动的衔接，才最终形成了一个链条，通过最佳实践来设计这些链条，才能真正为客户创造价值。流程不是归属哪个部门的，流程是需要整体协同的，是需要集合公司资源才能完成的业务活动串接，这样的流程才是有价值的。-----------------------------------------------------------以上是关于流程治理内涵的总结，这一节内容，主要表达了我们对流程治理的总体印象和客观反映。把握住这个内涵，对于我们后面在设计流程治理业务模型时是非常重要的，具体内容将在后面的章节中展开详细讲解。
第一节文化宣导的逻辑和方法
物质和精神的统一性
下一句是“坤作成物”。坤和乾之间是种什么关系呢？我们说乾一动而生坤。乾是大化无形、无迹无踪的，而坤是乾的功能体现；乾要想产生万物，都是要通过坤的功能来实现的，所以是“乾知大始，坤作成物”。简单理解，乾就是无形无相、无所不能的精神本体；坤就是有形有相、可触可摸的物质现象。这样一说，我们对“乾知大始，坤作成物”似乎有了一种感觉，好像是乾在最前面，然后生出一个坤来，然后再产生万物。实际不是这样的，因为人的语言没法表达，才有了这个先后顺序的错觉。实际上，乾就是坤，坤就是乾。为什么这么说呢？我们可以举个例子。我这里有个杯子，假设它就是宇宙的全体，它的精神性是通过它具体的形状表现出来的。比如杯子的盖子、底部、质地、外密中空的结构，里面金木水火土一系列的东西都在里面。如果要概括它的整体性，是概括不出来的，但是我们能感觉杯子的整体，它确实是在那里的。我们要认识杯子，只能通过它的局部所形成的现象一一来认识。印度寓言里面有瞎子摸象的故事，也是说明这个问题。要想知道宇宙的整体，想知道大象的全体，必须站在整体之外来看。但是整体是绝对的，是没有什么东西可以概括的，人也是不可能站在整体之外来观察。这样的话，我们就只能像瞎子一样到处去摸。摸到腿，就觉得象是柱子一样的东西；摸到鼻子，就觉得象是蛇一样的；摸到肚子，觉得象是一堵墙。这些具体的东西又不是全体，所以，我们要认识世界的本质，是很麻烦的一件事情。但是我们说，任何一个事物，不管是宇宙全体也好，还是一个具体的事物也好，都同时具备精神性和物质性。精神性，就是乾卦所体现的特质；物质性，就是坤所体现的特质。听到这里有人可能就会说，不可能任何东西都有精神性哦，比如石头，它哪有什么精神性呢？我们曾经讲了豫卦的六二爻是“介于石，不终日，贞吉。”想想看，如果石头没有精神性，蒋介石为什么会用石头来作为自己的名字呢？就是因为石头含有耿直、如如不动、坚强、硬朗的特性，所以老蒋才用这个来激励自己，把它作为自己的名字嘛。所以，石头也是有精神性的，但是，这个精神性又离不开石头这个物质形态。如果没有石头，就没有石头所体现出来的性质。先秦时代的诡辩派公孙龙子就提出“白马非马”的观点来。公孙龙子说白马不是马，为什么呢？他说马是一个概念，而白马、黑马、黄马这些都是具体的物体，概念怎么能和具体的物体划等号呢？所以白马不是马。这话有道理啊！但它又没道理。它的道理是一种诡辩术的逻辑。如果离开了白马，离开了具体的五颜六色的马，你是找不到马的，连马这个概念都不会产生。马是一个精神性的概念，它必须在具体的物质当中才能体现出来。任何事物和它的概念，即事物的物质性和精神性，都应该是高度统一的。所以，所谓的乾，是坤之乾；所谓的坤，是乾之坤。乾坤是一个东西，只不过是一个东西所呈现出来的两个方面，乾不离坤，坤不离乾。《易经》里面也有一些口诀式的经典语言，比如“孤阴不生，独阳不长”，孤阴独阳是不能单独存在的。
  
    
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