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四、标准化过程中的常见问题
过去一年，因为工作的原因我调研了近百家公司的增长团队，很多团队在尝试去推进工具链与流程标准化，但也会遇到很多问题。常见问题包括系统不能解决个性化需求，制定了标准化流程但大规模推广时没有人用，开发工具与流程的过程占用很高的人力成本等等。增长实验的过程本身就是尝试找到新的增长方式的过程，这个过程本身就很复杂，那么如何去开发可靠的工具并制定标准化流程呢？在那些成功提效的增长团队中，我找到了几个共性的特征：（一）开发工具与制定标准化流程是在实验验证成功后才开始进行这里包含2层含义：一层含义是实验成功后，面向更多人去推广增长手段时需要有标准化，例如要给到渠道团队一份清晰的渠道画像，给到活动运营的同学几份活动模板及活动H5；第二层含义是在实验过程中，如果多次遇到同一个需求，那么就需要进行工具开发和标准化来提效。（二）开发工具与制定标准化流程同样要有MVP的思维工具与标准化流程并不是一蹴而就的，工具与标准化流程的需求来自于实际使用的人，实验环境下具体工作的负责人就是整理工具需求与标准化流程的不二人选，开发出来后，同样要在小范围内去测试工具与流程是否易用，不断进行迭代。（三）开发工具与制定标准化流程首先要定义问题，明确边界每个工具与流程只解决一个具体的问题，要对解决什么问题，解决到什么程度有合理的预期和定义。工具与流程只能解决做事方法的问题，不能解决人的问题，不要把人和事杂糅在一起来看。举个例子来说，某个以互联网从业者为主要目标用户的产品，为了拉新用户，提出一个假设是通过产品/活动的案例分析文章来引流，优先要解决的问题就变成了如何批量生产这样的文章。这里需要解决2个问题：一是找到能够写文章的人；二是要求这些人写出符合需求的文章，这件事怎么标准化呢？一定要把人和事分开，人是一个筛选的过程，在高诱惑的条件下可以吸引到人，但怎么引导用户去写出符合要求的文章，就需要我们给到工具。接下来他们就去分析了市面上阅读量高的产品/活动案例分析文，发现这些文章做到了3点：一是文章逻辑结构清晰，二是案例背景详实，三是分析观点犀利。这3点都能解决么？第三点不能，我们不能保证每个人都可以总结出犀利的观点，那么这一点重要么？他们去做了用户访谈，发现对于案例分析文来说，用户70%的注意力在于这个案例具体是怎么回事，30%的注意力在于观点，而更多用户表示，想要看观点会去看行业分析和大咖分享。那么接下来，工具产出就容易了，他们针对产品案例分析和活动案例分析文章中所包含的不同信息侧重点，去制作了SOP，规范了文章结构和需要哪些内容。（四）工具与流程不是指导原则，而是对执行结果的要求和执行过程的抓手这句话怎么理解呢？我们还是用SaaS里面产品上线的的SOP来做说明。关于案例怎么写的方法有很多，但大多都是一些原则，比如要找知名度高的品牌，要交代案例的数据等等，但这些都是指导原则，有效的工具和流程是对结果的要求。这家公司产出的案例分析文章SOP中，第一步要求作者提交一份选题申报表，选题模板里要求写明一些关键信息，以产品案例分析文举例，包括：产品上线时间、用户数量、最新版本发布时间及功能、最近10次版本更新内容、用户行为流程图、用户积分规则等，同时为每一项内容提供了可以找到素材的渠道、分析的方法。按照这个模板规定的内容，作者需要去分析这个产品的相关内容，那么这些信息如果有效，就可以保证这篇文章的内容是详实的。同时针对于每一项内容的信息来源给到了渠道，像“用户行为流程图”这样没有现成信息的内容，提供了方法说明，这些是为作者提供了抓手。之所以很多团队在制定工具和流程标准化时，效果不好，大多是没有深入到实际使用者的场景中去设计，对于很对非标的执行过程，一定需要参与到一线工作中去总结。大规模增长的工具与流程标准化所需要的，并非只是一套高大上的系统，当然，像数据分析工具神策数据、协同办公工具飞书、企业微信等是需要的，更需要的是深入到执行过程中去提供工具。在我调研过的很多做活动的同学中，没有技术开发资源是最大的一个痛点，有时候为了追热点做活动，热点都过去了，活动还没开发完。比如小满科技的游戏SaaS提供了包括抽奖、砍价、集宝这些常规活动形式的H5模板，运营人员只需要去更换活动背景和规则，极大提升了效率。为什么说，增长需要实现工具链和标准化？过去一年多的时间，我调研了100多位从事增长工作的同学，在调研中我发现，增长想要落地，会遇到3个典型的痛点：很多在初创公司几乎没有增长团队，只有一个人单打独斗，还在依靠出卖“创意”来实现增长。公司里缺少像数据分析这样的基础工具，或者数据统计做的非常粗糙，没有办法满足精细化分析的需求。比如某家做海外电商的公司里，有一个产品经理专门负责增长，主要工作是设计像签到、分享等功能来提升留存。一些在中等规模的公司里，增长团队的核心工作是搭建增长模型，进行数据分析找到增长线索，通过A/B测试找到最优增长方法，这些团队所遇到的问题是效率比较低，通常一轮增长实验要进行2-3个月，而制约实验效率的，是执行的过程。除了以上2种，还会遇到的一个典型痛点是，验证了实验想法之后，没有办法进行大规模扩张，强依赖于某项资源。以“私域流量”的玩法为例，私域流量的模型是通过外部投放或裂变将用户引流至微信群，通过群运营动作引导用户产生购买或下载等行为，如果在实验环境中跑通了这个模型，想要实现规模化增长，至少需要考虑3个问题：1是否构建了渠道质量评估机制，如何确保投放渠道的转化率稳定；2是否构建了社群服务流程与抓手，如何保证不同运营人员的运营效果；3是否构建了后续的服务流程，延长社群转化流量的用户生命周期。增长工具链与流程标准化的作用，在于从内部管理的角度去支撑增长实验落地与增长策略的规模化执行，不断用实验验证的方式找到最佳方案，这其实有些类似于“中台”的作用。在流量越来越匮乏的当下，不仅要通过增长实验找到增长线索，还要通过实验验证的方式找到最佳的增长手段，并通过工具链与流程标准化提升增长效率，最终可以提升规模化增长过程中的效率与稳定性。
附件二：办事处奖励下发签收表
办事处奖励下发签收表，如表7-7所示。表7-7办事处奖励下发签收表序号区域家装公司名称联系电话奖品签收人备注填表人：审核人：注：（1）以上两个表格各项内容必须真实、完整；经查资料不实，销售部将取消该家装公司的激励方案。（2）以上统计表必须由办事处经理及办事处财务共同审核签字后生效。
2.强势一方如何设计游戏规则
（1）将近期项目和远期项目包装在一起，提升项目对谈判对象的吸引力，吸引更多的谈判对象参与谈判。（2）设置对谈判对象进行筛选的门槛条件，限制某些不合格的谈判对象参与谈判。（3）根据己方的核心利益诉求，设置对己方有利且对每一个谈判对象来说都较为公平的谈判流程、议事规则、合同条款及评估标准。案例5-2：为技术国产化而设置的动车组采购谈判规则在中国高速铁路建设起步之初，铁道部准备对时速200公里的动车组在全球范围内进行招标采购，计划采购总数量为140列。虽然140列动车组订单规模在当时并不算大，但“四横四纵”的全国高铁客运专线网络的远景规划，背后却隐藏着巨大的商机，这是令全球高铁列车制造商都无法抗拒的诱惑，也是铁道部与这些制造商谈判的重要筹码。因为有了这个极为重要的谈判筹码，铁道部提出了三个非常苛刻的竞标条件（也即游戏规则）：（1）所有参与竞标和谈判的外资品牌（庞巴迪、西门子、阿尔斯通、川崎重工等）必须与铁道部指定的两家企业——四方机车或长春客车进行技术合作，才有资格参与竞争。这样就意味着这些外资品牌为了获得竞标资格，必须与四方机车或长春客车达成技术转让协议。（2）技术转让费用与动车组报价必须合理，低价者优先考虑，这样可以排除那些要价过高的厂商。（3）动车组的国产化率最终要达到70%。这三个条件其实都剑指铁道部本次采购的核心诉求：中国高铁制造商要以最低的成本、最短的时间掌握日本、德国和法国的先进高铁技术。以川崎重工为代表的日本厂商联合体（包括川崎重工、三菱商事、三菱电机、日立制作所、伊藤忠商事、丸红六家企业）与南车四方展开了艰苦的谈判。在某次具体条件的谈判现场，日本厂商联合体的谈判代表表示无法接受中方条件，起身欲离开，并以此举威胁中方谈判代表。正当该日方代表已经拉开门准备往外走的时候，中方某谈判代表立即起身将一个茶杯狠狠地摔在地上，并非常愤怒地说：“如果你走出这个大门，就永远不要回来。这个日本谈判代表只得悻悻地回到谈判桌上，并最终做出让步。”中方代表非常清楚日本厂商联合体的六个厂商之间的关系并非铁板一块，大多数厂商还是想尽快达成合作协议的，个别厂商的意见不足为虑。最终，南车四方与日本厂商联合体签约，最终中标3包共计60列动车组。长客公司首选的合作伙伴是德国西门子。因为当时铁道部已经有上马时速300公里高铁的规划，需要引进动力分散型动车组，而拥有这项新技术的厂商只有日本企业和德国西门子。但西门子的谈判代表认为自己的技术才是当时铁道部最中意的，所以开出了原型车3.5亿元人民币/列，技术转让费3.9亿欧元的天价。因为西门子的傲慢，一直到开标前夜，长客和西门子也没有能签署技术合作协议。当天晚上，铁道部某位高层领导亲自参与长客公司与西门子之间的谈判。他语重心长地对德方代表说：“我们非常欣赏贵公司的技术和产品，也非常希望和贵公司达成合作，但感觉你们的出价实在是没有诚意，像是趁火打劫。我可以明确我方的态度——技术转让费用不能高于1.5亿欧元，每列原型车价格不能高于2.5亿元人民币，否则大家就不必浪费时间了。”德方代表摇摇头，傲慢地说：“这是不可能的。”铁道部这位高层领导平静地说：“我们不希望贵公司因为价格问题而失去中国这个巨大的市场，你们可以内部再沟通一下，五分钟之后给我们一个准确的答复。”德方代表继续摇头，表示拒绝。铁道部这位高层领导微笑着起身，扫视了一眼在座的德方代表，说：“我认为各位现在就可以订返回德国的机票了。”说罢头也不回地走出会议室。第二天，长客宣布与法国阿尔斯通签署合作协议，并大张旗鼓地在全球媒体做了宣传报道。此消息传到德国，西门子股票大跌，谈判团队回国即被集体裁员。抛弃西门子转投阿尔斯通，并非铁道部不想与西门子合作，而是想通过此事给西门子一个惩罚。一年之后，铁道部启动了时速300公里动车组采购项目，再次邀请西门子参与竞争性谈判。有了上次的教训，西门子以极大的诚意报出了技术转让费8000万欧元、原型车每列2.5亿元人民币的价格，并最终与当时的北车唐客联合拿下了60列时速300公里的动车组订单。为了获得这个订单，西门子拿出了代表世界动力分散型动车组最高水平的VelaroCN平台技术，充分表达了合作诚意。在首次高铁技术引进谈判中，除了“中国高铁市场的巨大发展潜力”这一固有型谈判筹码，铁道部的谈判代表还灵活运用“造势”“虚张声势”等创造型谈判筹码增强己方的谈判实力，并以强势谈判者的身份为谈判对象设置了对己方非常有利的“游戏规则”，最终实现了谈判之初设定的谈判目标——动车组技术国产化。弱势一方的谈判者面对第二种情形是非常麻烦的，因为强势的谈判者一般会在谈判开始之前就设计好游戏规则。弱势一方的谈判者如果一味地顺应强势一方制定的规则，则胜负在谈判还没开始时就已见分晓。弱势一方若想扭转这种被动局面，唯有跳出强势谈判者设定的游戏规则，想尽一切办法改变游戏规则。弱势谈判者改变游戏规则的手段主要有以下四种：（1）引入第三方权威，借势权威的力量来改变游戏规则。（2）利用强势一方组织内部的矛盾，使强势一方主动修改游戏规则。（3）借助舆论的力量对强势一方的游戏规则进行抨击，迫使强势一方主动修改游戏规则。（4）创意出对双方都有利的、创新性的交易框架。
（一）截断源头，细水长流
经销商的仓库已经爆棚，这时上游厂家拿出再大的力度诱惑也要停止继续进货。大家应该明白一个常识：当水漫过水库大坝离垮坝就不远了。经销商会问，我不把计划内的货拖回来，厂家以此为借口取消我的经销权怎么办？难到前期的辛苦积累就这么拱手让给他人？厂家的威胁固然可恶，但经销商也不要全部放在心上。你作为这些大品牌的经销商，至少也是当地酒水行业前几名的大牌经销商，只要不是自身原因造成的市场停滞不前，厂家即使取缔你他也找不到合适的接棒者。因为经销商在一个市场上基本都认识，可能还有不错的交情，其他经销商接棒之前一般都会向你询问情况，况且目前的市场环境谁都是有感受的。而那些没有实力的经销商即使接棒，一个月后货物不动销又会爆棚，厂家再去找接棒者就没有人相信了。因此，经销商对自己要有绝对的信心，不要相信厂家的恐吓和忽悠，坚决停止继续压货。当然，经销商如果对市场仍然有信心，也可以找厂家高层好好谈一次，例如将计划减少一半或减少到自己认为每个月能够接受的程度，仓库里现有的库存暂时不管，每个月多多少少从厂家发一点货，维持这种和厂家的运营关系，等待市场的复苏。这里关键是把握一个度，经销商不能再贪多，再接过来的计划要偏少，顺带每个月能够让库存减少一点，直到减到自己认为安全为止。聪明的厂家一般也会接受这种模式，因为厂商之间真的搞僵、闹对立对厂家绝对不是好事，况且经销商每个月仍然在进货，最重要是的这个库存还是自己公司里的产品，于情于理也应该帮经销商消化库存。
一、场景案例
H&S品牌新品上市，时逢“双十一”促销活动，店铺销售额节节攀升，然而红星店的新产品卖得不好，因为处于市中心，都是老小区的顾客，对大规格的产品接受度低，导购也不知道应该怎么介绍，没有介绍的信心。督导刘山巡店观察到导购员做产品介绍的情景：A导购说道：“××先生，您现在看到的就是我们的新款产品，它的定位是 一款创变格局，在诸多的设计和数据上都达到了高档产品的要求，如它的长宽比例是最完美的，大气沉稳的视觉感受，能营造出宽敞舒适的空间。您看这样的一种设计是不是更加符合您的要求呢？”B导购补充说道：“××先生，我们的产品绝对可以提高您的生活质量，让您过上舒适的高级精英生活，您就放心选购吧。”刘山叫来店长说道：“你们店的新品销售不好，原因应该是对产品塑造价值的认识不够，只是说表现价值，又没有找到顾客的痛点，你们研究一下，进行改进提高……”店长很委屈地说道：“公司也没有组织培训，就给了几张单页，我们也不知道如何介绍，我根据通用的销售技巧FAB原则，能说的我都跟她们讲了，卖不出去就是产品不适合我们区域，我能有什么办法呢？”如果你是店长，你认同店长的观点吗？你有什么方法能更好地塑造产品价值吗？
三级文件××-03-45返工PFMEA
返工FMEA表
1、​ 本体分析
本体分析即对自身情况及周边的环境作一个总体了解，包括项目区位、项目四至、项目交通、周边环境、地块指标及地块SWOT分析小结。(1)​ 项目区位项目区位分析，结合区域地图标出本案所在位置，并标明本项目与城市各主干道、城市核心区的位置距离关系；结合文字描述本项目所处的地段位置、与城市主干道的距离、城市属性等。(2)​ 项目四至用区域图标注本案东南西北四面的情况，并用文字描述项目周边四至的位置现状，优劣势等。(3)​ 项目交通用区域交通地图标注项目与整个城市之间的交通环线及主干道，并用图标标注地铁站点、高铁、机场、轮渡等大交通；同时用文字描述项目的交通情况，包括机场、高铁站、火车站、高速、环线、高架桥、市政道路、周边的地铁、公交线路站点情况、内部的交通情况等。(4)​ 周边环境包括自然环境、配套环境、山河湖海江等特色资源环境等，用区域地图标注周边的配套情况，并借助文字描述周边环境、配套情况。(5)​ 地块指标用区域卫星地图标注本案的位置和尺寸，用表格说明地块的各项基础数据，并文字描述地块整体现状。地块指标项目具体内容项目具体内容地块名称占地面积地块编号建筑密度地块位置容积率地块性质土地出让金地块产权规划建筑面积绿地率七通一平给排水、通电、通讯、通路、通暖气、通天然气或煤气、场地平整开发状况生地/熟地地势地势平整/地势有堆土(6)​ 地块SWOT分析小结针对地块各项分析数据进行SWOT分析，阐述项目的优势点、劣势点、机会点、威胁点，并进行地块小结，提出未来地块打造的初步建议。地块SWOT分析优势分析（S）劣势分析（W）地块紧邻XX景区，具有稀缺的景观环境优势，是鲜有的优质住宅；地块紧邻高新区，有较高的发展潜力；地块周边双轨交，多主干道环伺，多维立体交通，通达度高……地块南面邻主干道，噪音污染较大；地块附近有化工厂，污染比较严重；地块位于远郊，配套薄弱；……机会分析（O）威胁分析（T）地块所在区域被规划为高新区，未来市政府可能会搬迁过来；地块周边当前城市面貌一般，后期随着规划兑现有改善空间……周边有大量开发商同时拿地，未来销售竞争较大；地块南侧有高压线，对项目有一定影响；地块紧邻高架、铁道，增加了隔音设施成本……
一、主要责任
让我们先来看看著名的《杜邦财务分析法》，如图4-1所示。图4-1杜邦财务分析法我们把几个关键数据分类归纳一下，如表4-2所示。表4-2杜邦分析法中的关键数据分类归纳类别杜邦分析法中的数据阿米巴的核算形态资产类权益净利率、资产收益率、有价证券、长期投资资本巴利润类销售净利率、税后净利、营业收入、收入总额利润巴成本类营业成本、固定资产、存货成本巴费用类期间费用、税金、其他支出费用巴我们可以把合伙人的一级责任分为四类，分别为对资产收益负责、对经营利润负责、对成本降低负责、对费用节约负责。这与我在《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》一书中，把阿米巴分为四种核算形态是相吻合的。你说一级责任？那么还有二级责任？当然，比如对经营利润负责的合伙人，假设他是营销副总，那么他下面的销售经理可能只需要对营业收入负责即可，产品对外的定价是营销副总决定的，反正我多卖，有没有利润营销副总的事。下面我们分别介绍一下不同的合伙人承担的不同的经营责任。（1）对资产收益负责简单说来，我们一共投资1000万元，每年能不能有8%~10%的回报？这得有个合伙人来负责，否则谁敢投资？通常，对这个指标负责的往往都是合伙事业的最高决策人，比如董事长或总经理。责任越大，权力也就越大；权力越大，经营活动选择的空间也就越大。从《杜邦财务分析法》表可以看出：资产收益率=销售净利率×总资产周转率假如公司有A、B两款产品，根据市场的一般售价，A款的净利率有12%，B款的净利率只有10%，由于我们的资金有限，不可能两款同时生产，你会选择哪款呢？很多人会说：“当然是生产A款。”我再告诉你，A款的回款天数是60天，B款的回款天数是30天，那么这个时间你会选择哪款呢？我们简单算一下就知道了，为了方便理解，假设投资的1000万元全部用作流动资金来发货给客户，资产收益率比较如表4-1所示。表4-3A、B两款产品资产收益率比较单位：万元周转天数年周转次数最大销售收入净利率净利润收益率A款产品60天6次600012%72072%B款产品30天12次1200010%1200120%这个时候，你肯定会选择B款吧？可是现实世界并不是数字游戏这么简单，有可能B款的销售难度、竞争难度较A款更大，不一定能达到12000万元，那么到底是选择A款还是B款呢？这个时候就需要有人决策，有人承担这个责任。顺带说一下，承担责任并不是说如果决策失误，就要由这个决策的合伙人个人来保证满足其他合伙人年收益率10%，除非事前有对赌协议。但是，一件事如果不能明确是由哪一个人负责，那么这件事情多半不容易成功。记住这个公式：责任÷2≈0（2）对经营利润负责假如你是负责销售的合伙人，你就应该对销售利润负责，而不是对销售收入负责，因为很明显，销售收入多，不一定销售利润多。对销售利润负责，是经营者；对销售收入负责，是管理者。（3）对成本降低负责先说明一下成本降低与费用节约这两个概念的不同，即为什么要分成两种不同的责任，或是独立核算的阿米巴。成本的构成主要包括料、工、费，成本的降低应该建立在“不会影响产品或服务质量”的前提下。比如一台复合健身器材，原来一共用到13种螺钉、螺栓，现在进行材料合理化，变成9种，这对材料采购、生产过程用到的工装夹具、工艺工时等都会起到降低成本的作用，但这款健身器材会不会有质量影响？当然不会！成本降低是一个有底线、无限度的数据。底线就是零，成本不可能突破这个底线，但是到底能降到什么程度呢？从设计、材料、工艺、设备、人员、管理、环境等因素看，没有人能知道，只有更低，没有最低！对降低成本负责的往往是担任研发、生产、采购的合伙人。很多人认为，由研发部来对产品的总成本负责有点不合理，我认为恰恰相反，必须由他们来负责。所以，我喜欢用“成本降低”而不是“成本控制”来确定合伙人的责任。（4）对费用节约负责所谓费用，从财务专业的角度来说，主要包括管理费用、销售费用、财务费用三大块。节约费用与降低成本不同，要根据不同的费用科目才能确定是不是要“节约”，因为有的费用一节约，就“极有可能影响到产品或服务的质量”，主要包括“三大开发费用”，即人才开发、产品开发、市场开发。比如人才开发费用中的培训费用，如果我们主导的责任是“节约”，那么今年100万元的培训费用可以一分都不花。然而不行，至少得完成200人×天的培训课时，平均每人×天课时费用是5000元。也很简单，我找张三讲课，课酬2000元/天，找李四讲课需要8000元/天，那就找张三。可是从概率上这里很可能存在培训质量、培训效果的差异，否则李四定价这么高就不会有人请他讲课，没有人请他讲课，他也会把价格降下来。研发费用也一样，为了节约费用，少做一轮检测，不做产品老化实验，行不行？当然不行，所以这个部分的费用不应该列入“节约”的范围。市场开发费用更复杂，请新客户吃饭，你能保证就可以成交吗？广告费用50%是浪费的，那么能不能砍掉这个浪费的50%呢？或者干脆不做广告宣传，岂不是更加节约？当然不行，它会影响销量与发展。除了“三大开发费用”外，有的是可以导向节约的，这个我就不多列举了。所以，对费用节约负责的多是一些费用部门，即不能直接创造效益的部门，比如人事、行政、财务、审计、质保、仓管等。你也许会笑，你压根就没准备找这些部门的负责人做合伙人。我基本同意你的观点，也说明你的合伙事业的规模至少目前还小，大了就不一定是你想的这样。如果你作为大股东、大老板，希望合伙人负哪个责任？是对控制成本费用负责好，还是对销售收入负责好，还是对销售利润负责好，还是对整个资产回报负责好？合伙人，特别是对经营负责的合伙人，其压力比一般的经理人更大。阿米巴经营模式和合伙制的关系，就像钢筋跟水泥的关系，非常吻合。
18.小落地形式
五、O2O运营模式的本质与创新
在“私聊会”上的讨论地点：BiiA商业创新联盟四海群时间：2014.06.13主题讲座：O2O运营模式的本质与创新主讲人：史贤龙徐汉强：很多企业也在探索，但是针对了解O2O模式的还很不多，针对未来的商业形态和格局，O2O是首当其冲的，所以，有请史老师开讲！史贤龙：O2O是什么时候突然变成一个什么都要沾上的话题的？我大概梳理一下：从万达与马云打赌起，万达、苏宁是O2O的行动者与鼓吹者。从2012年底到2013年，O2O被淹没在二维码、LBS（位置定位推广）、零售转型等话题之下。直到2013年双十一之后，尤其是2014年春节后，几乎没有不谈自己是O2O的电商了。为什么说这个基本脉络？其实这个脉络里，透露了O2O的本质。两个“O”，一个“2（To）”的实践，华为总结的“云、管、端”三个层面的技术创新，驱动O2O进入生活，被媒体广泛关注。但，2014年之后，关于O2O却再次妖风不断，各种不知所云的概念、事物都在往O2O的筐子里装。O2O是个产业吗？——好奇怪。说O2O是产业，不等于说生意是产业？厘清O2O的本质、特点，我们可以在思想与实践上，不被妖风所惑，找到属于自己的O2O运营杠杆——撬动未来滚雪球增长的新工具。
四、新兴渠道与传统渠道的演变与挑战
（一）社区团购：从爆发到衰落的本质（时间43：57）社区团购在疫情期间因履约受限而快速发展，但如今已逐渐衰落。许翔分析：“美团优选等社区团购主打‘次日达+自提’，但随着盒马、美团小象等即时电商的兴起，消费者更倾向于半小时达的购物体验。谁愿意去夫妻店或修车铺自提货物？这种模式体验太差，被淘汰是必然的。”他强调，新兴渠道的生命力取决于是否真正满足消费者购物习惯，就像临期食品渠道能存活，是因为满足了部分消费者对性价比的需求。（二）零食连锁：效率与裹挟的双刃剑（时间49：11）零食连锁（如赵一鸣、好想来）的崛起对传统经销商造成了冲击。“以前经销商在县城覆盖500家终端，现在40%的生意被零食连锁店垄断，”许翔指出，“对厂商而言，好处是效率提升，无需管理500家小店，只需对接几家连锁；但问题在于会被裹挟，连锁渠道会要求更低的供货价，比如经销商拿95折，连锁可能要求75折，否则就卖竞品。这考验品牌商的话语权——如果品牌足够强，像可口可乐、德芙，连锁就离不开你；如果可有可无，就会很被动。”（三）药店渠道：爆品与功能性产品的主场（时间54：13）药店渠道并非新渠道，但许翔认为其价值在于销售爆品和功能性产品。“采乐洗发水在商超卖不过海飞丝、清扬，但在药店渠道却能碾压它们，因为它主打去屑功能，更符合药店的专业形象，”他举例，“快克、康泰克等非处方药其实都是快消品逻辑，这些品牌的主理人大多来自快消行业，因为药品营销和快消品营销的底层逻辑是相通的。”不过，药店渠道难以孵化新品，更适合已经建立认知的英雄单品。（四）母婴渠道：细分到极致的市场（时间55：57）母婴渠道与人口出生率强相关，但许翔强调“每个类目都值得重新做一遍”。“昨天我朋友提到一个品牌，只做一岁以内婴儿的安抚奶嘴，一年能做几个亿，”他举例，“在这个市场，如果你做不到类目前十，就再细分，做到某个细分领域的第一，就有巨大的市场空间。比如专注于0-6个月婴儿的辅食，或者特定材质的奶嘴。”（五）便利店（CS渠道）：“两个15”的底层逻辑（时间01：20：30）许翔在书中专门用一章讨论便利店渠道，他总结出“两个15”的底层逻辑：“消费者在便利店的平均购物时间在15分钟以内，客单价约15元。这决定了便利店适合销售高周转、高毛利的爆款，比如饮料、零食、烟酒。”他强调，便利店每个类目容纳的品牌非常有限，“洗发水可能只放2个品牌，牙膏3个，巧克力前两名，口香糖多一点，毛巾可能只有1个。所以竞争核心是成为类目头部，并且搞定采购，这和大润发能容纳20个品牌完全不同。”
三、开始就直接切入价格
话术1：我们现在正搞活动，钻石7.5折。话术2：我们商场现在大促，黄金克优80元。很多导购员一看顾客过来，为了吸引顾客的注意，一开始就切入价格，往往适得其反。第一，顾客没有需求的时候，谈价格是没有任何意义的。第二，对有需求的顾客而言，只能增加顾客的负面信息。顾客心里话：钻石价格那么低，品质是不是有问题？有没有什么套路？这是第一个负面信息。其他品牌没有你优惠得多，你的品牌肯定不如其他品牌。这是第二个负面信息。你的品牌还没有其他品牌优惠大，还有谈价空间。这是第三个负面信息。我们必须把握一个原则：顾客不提价格，我们绝不提价格。刚开始是引导顾客先看产品，介绍产品特色、优势。当顾客看了产品、试戴了产品，再问价格，就表明她有一定的购买意向。这时候再和顾客谈价格才合适。但是，顾客一上来就问你价格问题，怎么办？顾客一临柜就问：“现在黄金什么价格？你们有什么活动？”怎么应对？先引导顾客看产品，把价格问题放到最后谈。有两个话术：话术1：买首饰，一定想买到最合适的。你只要看好款式，价格都好商量，我肯定给你申请最低价。你是想看项链还是吊坠？话术2：价格很重要，活动也很重要，但最重要的是：产品是不是适合您？您是不是喜欢？如果不适合不喜欢，就是浪费时间，是吧？请问，您是打算看普通黄金还是古法金？要给顾客两个明确的信息：第一个信息：先看款式。只要看中款式了，价格都好商量。第二个信息：款式看中了，绝对给你申请最低的价格，让你满意。如果一问价格就如实回答，顾客很可能陷入价格政策的比较中，会挑毛病或者说“太贵了，我不需要”。当然，如果顾客还继续追问价格，就如实告诉她，并积极引导顾客看货品、试戴货品。有的顾客货品没有看就会问：“能优惠多少？你的权限是多大？”我们就要模糊回答：“价格你放心，我不仅把自己的权限用完，把店长的权限也用完。请问，您是看项链还是手链？”总而言之，不和顾客纠缠价格而不看产品。如果开始纠缠价格，你报高了，顾客可能扭头就走；你报低了，最后销售没有利润。因为你报的价格，顾客还会砍价的。所以，一定要记住：即使顾客先提价格，也把它放到最后谈。因为到最后，顾客如果真的喜欢产品，对价格不会太坚持。我们与顾客砍价就会从容一点。总而言之，如果顾客不提价格，我们就绝不提价格；即使顾客先谈价格问题，也要放到最后，先引导顾客看货品。
  
    
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