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6、​ 正人
古之善守者，以其所重禁其所轻，以其所难止其所易。注：影响利害计算中的抉择。故君子与小人俱正，盗跖与曾、史俱廉。（出自《守道》）“君子与小人俱正”，这是法治做追求的“正人”之总旨。释法术而心治，尧不能正一国，去规矩而妄意度，奚仲注：古时知名造车匠。不能成一轮；废尺寸而差短长，王尔注：传说中的巧匠。不能半中。使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。（出自《用人》）韩非子特别指出，靠“心治”是不能正人的，即使尧那样的君主都不行。这就像奚仲、王尔那样的能工巧匠离开规矩、尺度也不能做出好的木器具。而如果有法度、有规矩，平庸的君主和拙劣的工匠也都能干好自己的工作。所以君主应该致力于打造法治治理模式以正过臣民。圣王之立法也，其赏足以劝善，其威足以胜暴，其备足以必完法。注：言赏罚之量度。治世之臣，功多者位尊，力极者赏厚，情尽者名立。善之生如春，恶之死如秋，故民劝极力而乐尽情，此之谓上下相得。上下相得，故能使用力者自极于权衡，而务至于任鄙；战士出死，而愿为贲、育；守道者皆怀金石之心，以死子胥之节。用力者为任鄙，战如贲、育，中为金石，则君人者高枕而守己完矣。注：赏罚之量度要因人情。（出自《守道》）因人情而赏罚到位，即“赏足以劝善，其威足以胜暴，备足以必完法”（措施足以让法得到贯彻），就足以触动人性的软肋，就足以正人。具体说来则是做到“功多者位尊，力极者赏厚，情尽者名立”，进而才能“民劝极力而乐尽情”。这就叫上下相得，国家形成这种氛围后，就会人尽其力、物尽其用。【评】：可用一句现代的语句概括韩非子的意思：好制度把鬼变成人，坏制度把人变成鬼。“赏足以劝善，威足以胜暴”，这两句话很好，赏罚有效的标准是让管理对象拿它当回事，按照它的指引行事。这个标准就是个度，这对于今日之立规立法依旧有完全适用的指导意义。我特别留意到“其备足以必完法”一句，即立法时就要关注法本身的完善性是否能确保能够执行，这是非常好的立法观念，于今日的借鉴意义同样很大。治世使人乐生于为是，爱身于为非，小人少而君子多。（出自《安危》）治理国家能够使人乐于在做合法的事情中生活，爱惜生命而不去做违法的事，这样就坏人少而好人多。
四级文件××-04-149模具履历表
模具履历表
三、战略需求是导向
什么样的人能助力于实现公司战略，是制定岗位胜任要素标准的另一个重要因素，同时也是岗位胜任素质特征的基本参照标准。人力资源战略取决于公司愿景及总体战略，而人力资源战略的最直接的目的是为公司选择到能够实现总体战略的人。面试官必须将公司战略和人力资源战略熟记于心，将这些战略进行素质特征的转化，并渗透于岗位胜任素质标准之中，实现人与岗位胜任素质需求的匹配、与战略素质特征需求的匹配。一般，HR人员在实施招聘时，HR人员对求职者与岗位胜任素质要素的匹配，应用熟练，但很多时候会忽略与将组织战略或组织的人力资源战略进行匹配；或者不知道如何与企业战略素质需求进行匹配，再或者从理念上认为终端岗位没有必要与高端战略进行匹配。这些误区都会大大降低组织人力资源的持续发展力，进而增加人力资源管理的后期成本，影响组织的‘“寿命”’。企业战略必须渗透于招聘工作之中，它是保证战略得以自下而上贯穿实现的基础。如：某一企业属于传统产业，市场竞争激烈，利润极薄，为了生存与发展，企业制定出了成本领先战略。认真理解领会企业的这一战略，其要求应是每一个岗位、每一道流程、每一位人员都应树立成本意识，想方设法，千方百计，降低成本、提高效益。针对这一战略要求，我们在招聘面试中，应不应该把求职者的成本意识、勤俭意识、挖潜降耗意识，当作甄选的标准呢？给予肯定的回答应勿庸置疑毋庸置疑。再如，企业战略确定是依托互联网实现跨越式发展，此种情况下，在招聘面试时创新性思维、颠覆性思维则成为对求职者的必然的胜任素质需求。当然，将企业战略融入招聘面试工作之中，并不是要一刀切，而是根据岗位的特点进行适当的素质胜任需求要素匹配，对应匹配要求的差异性再行考察。如，高级管理人员，对其测评的要素不仅要结合战略，还应与企业愿景、价值理念等企业文化进行匹配；而对中层管理人员，则应侧重于对战略理念要素的理解（认同感）、执行力进行匹配；对于基层和操作岗位，要以具备战略所要求的技能素质为主。企业战略需求要素是对求职者重要的考评要素，招聘面试人员应学会将企业战略，、对人力资源的需求，转化成岗位胜任素质特征，同时要选择好此类素质特征测试方法，为组织甄选出符合战略需求的人才。
第二讲：采购流程和销售流程
根据客户关注的动态变化，我们对项目的采购流程做进一步的细化，把它分成需求产生、设计选型、审核考察、方案评估、购买决策5个阶段。同时，销售流程必须与采购流程相关联，应当按照项目建设基本程序的节奏向前推进，我们把项目销售流程也相应分成这几个阶段：立项、收集信息、分析信息，制定策略、建立关系、沟通需求、呈现方案、最终成交。制定策略以后的销售行为除了沟通需求、建立关系和呈现方案以外，还可包括技术交流、产品演示、客户参观、高层拜访等内容，如图1-2所示。图1-2采购流程和销售流程示意图有人说，销售是一件很灵活的事，我不知道明天会遇到谁，他会说什么话，有什么行动。把项目销售分成理想化的几个阶段，按部就班地推进，现实吗？对项目销售有一个很形象的比喻，你是开汽车还是铺铁轨？从上海到北京可以开汽车，而开车很有可能走错路，甚至走错方向开到广州去了，中间还可能会有抛锚、翻车，等等无数情况，全凭驾驶员的个人发挥。还有一种就是铺铁轨，从上海到北京你只要沿着铁轨开，你就不会走错，我们就用铺铁轨来形象地比喻销售流程。销售是一门艺术还是科学？大多数销售人员把销售看成一门直觉艺术，而不是一门条理清楚、可重复操作的科学。在这次销售访问中，你技艺高超，但下一次有可能就“车毁人亡”。因为你的每次拜访都是“即兴表演”，成功与否主要要看运气，但运气好的时候往往不多。当然，也有一些人即兴表演一直非常出色，这就是牛人！不过这世界上牛人不多，大部分销售人员都是普通的人，所以需要标准化的销售流程。为什么美国能出麦当劳，而中国只能出中国餐馆？为什么麦当劳的味道并不如中国餐馆的好，但是却在全世界开店？因为，它有标准，全世界的麦当劳是一个模样，连汉堡的大小、可乐的温度都是一样的，虽然味道一般，但是你不用担心卫生问题。然而在中国餐馆里，你会担心吃到地沟油，怕拉肚子；这个月你觉得这家餐馆的菜做得不错，等下个月你再去的时候，好像完全变了，因为厨师跳槽了。麦当劳没有大厨，但有标准流程和运营手册，这样的标准流程是经过千锤百炼的，保证质量不会大起大落。同样，项目销售人员按照规定的步骤来规划销售拜访，以标准化的销售策略和技巧与客户沟通，也可以避免低级错误，因为这种标准的流程和技巧是在前人的经验和教训基础上总结提炼出来的。虽然标准化流程不会使你马上成为销售高手，但至少可以使你成为合格的销售人员，而不合格的销售人员对企业的伤害很大，他们不是炮灰就是杀手，他们不是杀敌人而是杀自己，不仅把可以成交的客户搅黄了，还常常替人做嫁衣做备胎。项目建设基本程序从项目立项、初步设计一直到招投标和采购整个阶段，包含客户采购流程的需求产生、设计选型、审核考察、方案评估、购买决策5个阶段。其中初步设计一个重要的作用是满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要，初步设计结束之时也是需求确定之时，即定设备清单、定材料清单、定技术说明。举个例子：如果电梯供应商在初步设计以前没有介入，电梯的布局尺寸是根据友商的轿厢定的，技术说明也是友商来编的，那接下来的方案评估你就会很被动，最后的购买决策阶段成交还有戏吗？如果材料设备是总包自己采购的，那麻烦更大，我经常听到销售人员这么说：“总包还没有投标，施工单位还没有定，项目还早呢！”由于前期你没有要求业主指定，每个承包商都有自己的长期合作供应商参与投标，而你的价格没有什么竞争力，中标后会用你的产品吗？了解项目建设基本程序和客户的采购流程，有了销售流程做指导，就不会犯这样的错误。另外，工地施工顺序一般先地下、后地上；先主体、后围护；先结构、后装饰；先土建、后设备。不同的材料和设备采购顺序有所不同，不同材料的供应商可以有不同的时间切入点。了解这些建设基本程序的特点，供应商的销售人员就可以提高拜访效率，例如与前面的材料供应商合作，请求他帮你引荐。由于工程建设项目涉及的范围很广，比较复杂，采购流程和销售流程也不一定完全按以上标准和顺序进行，应根据实际情况灵活掌握。销售既是一门科学也是一门艺术。像是练功夫的人，平时训练一套拳法套路是从头打到底，而在实战当中就要见招拆招了，但是基本的套路一定是有的，每个套路中的拳法也是固定的，销售流程中销售人员要掌握的策略技巧是固定的，灵活应对也是需要的。总结：客户采购流程包括需求产生、设计选型、审核考察、方案评估、购买决策5个阶段。我们把项目销售流程也相应分成立项、收集信息、分析信息，制定策略、建立关系、沟通需求、呈现方案、最终成交。销售流程就像铺铁轨，它可以避免销售人员犯低级错误和方向性错误。
第3章 编制顶层设计地图
6.1.8“相熟”——全面尽职调查
判断目标公司是否适合自己的关键是对其的了解程度。同时，被收购方为了控制自身的风险，避免被“忽悠式”并购，也应该对收购方开展反向尽职调查。前面提到过，尽职调查分为商业尽职调查、财务尽职调查和法律尽职调查等，调查进行得越仔细，进行调查的人员越专业，并购就越容易成功。有关尽职调查的详细论述，请参见本书第七章的有关内容。
第八章 营销怎样创造价值
营销模式创新的基点在于创造客户价值，“营销不是卖出产品的技术，而是为客户创造价值的艺术”，竞争优势归根结底取决于企业能为客户创造的价值。
黑洞之六：职能混乱，模块摩擦损耗
一方面，某些人将擅长搞职场政治的特性带入了组织，在公司内拉关系、搞派系，造成人与人之间在情感、精力、时间上的内耗。另一方面，企业中部门与部门之间、岗位与岗位之间、管理者与管理者之间，职能分工、定位不科学，造成了工作“流动”不畅，形成摩擦，产生内耗。某些人为了利益你争我夺，互相掣肘，结果导致企业效率低下，问题频出，形成浪费。消除人力成本黑洞的关键是管理者特别是一把手，树立人力资源是企业第一资源的意识，养成将问题归因于人的习惯，对于人力资源管理保持高期待、严要求，实施全方位人力资源管理。人力资源管理人员精通专业，能将企业战略、目标，正确解读并转换成人力资源战略，并渗透于选、育、用、留各个环节，做到认真分析岗位职能，精准确定岗位需求；清晰岗位当前需求与前瞻需求，根据企业愿景与战略，在招聘时适度预留能力空间；优化组织模块配置，消除不必要的人力冗余；依据岗位价值效能，科学设计岗位薪酬，树立岗位效益理念，激励拓展员工8小时以外的价值贡献；将发现、开发员工潜力或优势，作为选育的基本工作，发掘、激发员工潜能，导引其生成岗位价值；将管理困难、成本高且非核心岗位劳务外包。孟广桥，实战型企业管理专家，自八十年代初期从事民营企业管理研究，三十多年来，从企业管理到市场营销，最后专注于人力资源管理、领导力提升领域，形成了适合中国民营企业发展情况、具有自身特色的理论体系和实战方法。代表作品：《财富增长之道》《卓越领导力》《中国物流成本分析》等。是百度、总裁网、价值中国、中国讲师网等特聘咨询专家，国际青年创业计划（YBC）专家组成员。多次应邀为北大、人大等国内大中院校总裁班学员讲授企业管理、领导力提升和人力资源管理课程，特别在企业薪酬体系设计、全员绩效管理机制构建、人才的甄选使用、领导结构设计上，具有独到的方法和经验，先后帮助指导三百余家企业走上健康发展之路。其用了十余年时间研究的5+X人才甄选法得到了广泛应用，大大降低了企业的招聘成本，提高了入职者的适岗率。
三、加速器与减速器
1.​ 加速器加速器指销售业绩每增加一个百分点，销售人员可以获得高于一个百分点的激励薪酬。例如，销售业绩每增加1%，销售人员可以获得3%的激励薪酬。当销售人员超出其设定的绩效水平时，加速器就会启动。加速器的基本作用是驱动高绩效，为不同水平的销售业绩支付有竞争力的薪酬。哈佛大学的研究显示，与不使用加速器相比，使用加速器为企业带来的销售额和利润增长分别超过13%和2%。加速器让优秀的销售人员保持投入和动力。设计得当的加速器鼓励销售人员达到并超越他们的目标，提高优秀销售人员的薪酬，同时限制低绩效销售人员的薪酬。这使优秀的销售人员的个人薪酬和企业整体销售薪酬成本都具有市场竞争力。如果没有合适的加速器，薪酬组合和激励杠杆对销售人员的财务影响可能会比预期的小得多，这意味着企业可能会对高绩效销售人员支付过低的薪酬，而对低绩效销售人员支付过高的薪酬。李×在一家体育用品公司在销售代表。该公司的销售考核周期为半年。销售薪酬激励计划设定销售人员达到110%的销售业绩优异点后，加速器就会启动，佣金比例将从10%提高到18%。李×上半年完成三个重要销售订单，使她的销售业绩达到136%。超出优异点的26%销售业绩按18%的比例计算佣金。李×因此获得了一笔可观的激励薪酬，充满自信地投入下半年的业绩冲刺。企业可以使用包含多个加速器的多级激励薪酬结构。在这种结构里，每个梯级的销售业绩对应更高的激励薪酬，以此鼓励销售人员达到更高的绩效水平。图9-4为一个使用多个加速器的佣金型销售薪酬激励计划。计划的起付点为50万元，销售人员的业绩达到起付点时，可以获得2.5万元激励薪酬。50万~100万元的业绩区间内，销售佣金比例为5%，销售人员完成100%业绩目标时可以获得5万元的激励薪酬。超过100%业绩目标后，佣金比例上升为6.7%，销售人员达到优异点时，可以获得10万元的激励薪酬。图9-4加速器示例有时候，加速器可以是一笔一次性奖金。例如，销售人员的业绩指标是100万元，如果销售业绩超过150万元，销售人员可以额外获得5万元的奖金。有时候，加速器也可以是回溯性的。假设销售人员的业绩指标是100万元，业绩优异点是120万元。在100万~120万元的业绩区间内，佣金比例是2%。当销售业绩超过120万元时，所有的佣金将按3%计算。不同的加速器各有利弊，怎样使用取决于销售业务和销售团队的需要。加速器类型与利弊如表9-2所示。表9-2加速器类型与利弊加速器类型优点缺点梯级型加速器激励不同层级的绩效设计复杂，管理复杂一次性奖金易于理解，管理简单缺少弹性，可能和SPIFF等其他激励方法混淆回溯加速器易于理解，管理简单缺少弹性，未启动加速器时，奖金可能偏低尽管有许多因素会影响加速器的设定，但设计的起点首先是考虑激励杠杆和优异点。激励杠杆定义优秀销售人员可以获得多少收入，优异点决定获得激励杠杆的绩效水平。在这两个数字的基础上，考虑设置多少加速器和每个加速器的数值。此外，加速器的设定也与起付点相关。企业进入不确定市场时，如新兴市场或销售新产品的市场，激励机制需要反映销售环境的不可预测性。这意味着企业可以使用较低的起付点和温和的加速器。相比之下，处于更成熟市场的企业可能需要更高的起付点和更激进的加速器。否则，企业就可能无法拉开低绩效销售人员和优秀销售人员之间的收入差异。图9-5和图9-6显示了一个薪酬组合为60/40，激励杠杆为3倍的销售薪酬激励计划采用起付点、低加速器和高起付点、高加速器时的不同付薪曲线。起付点对应的激励薪酬相同时，起付点越高，起付点到目标的付薪曲线就越陡峭。图9-5激励杠杆示例—低起付点、低加速器图9-6激励杠杆示例—高起付点、高加速器我们在前面章节讨论过“万能的中间派”。销售薪酬激励计划需要激励这个群体产生额外的销售业绩。《哈佛商业评论》发表的研究指出，销售人员的流动率呈一个倒U形分布。绩效位于中间的销售人员，比优秀销售人员和低绩效销售人员更容易离职。我们建议，付薪曲线最陡峭的部分可以出现在95%~105%的业绩范围，也就是通过更积极的加速器激励促使中间销售人员实现更高的绩效水平，增加这些员工的保留率。对于表现最好的员工，其他激励杠杆和奖励因素可以发挥更大的绩效激励作用。2.​ 减速器减速器与加速器的效果相反，指销售业绩每增加一个百分点，销售人员可以获得低于一个百分点的薪酬激励。例如，销售业绩每完成1%，销售人员可以获得0.5%的激励薪酬。许多时候，减速器是相对于加速器而言的。在某个业绩区间，企业使用加速器，销售业绩每增加1%，销售人员可以获得2%激励薪酬。在随后的业绩区间，企业使用减速器，销售业绩每增加1%，销售人员可以获得1.2%的激励薪酬。减速器常常与加速器结合使用，比如在起付点和目标之间使用加速器，超过目标之后使用减速器。这样做的目的是帮助企业调节销售薪酬成本，既有助于激励销售人员，也符合企业的利益。减速器可以用于代替激励薪酬的上限，使销售人员的收入不再显著增加，同时避免销售人员觉得收入受到了限制（我们在关于上限设置的部分将详细说明）。减速器还可以推动业务战略的实施。例如，企业实施产品组合策略，可以将减速器用于非重点或较容易销售的产品，推动销售人员将精力放在产品组合的重点产品上。在设置起付点的销售薪酬激励计划中，大部分情况下，销售人员如果未达到起付点，将得不到任何激励薪酬。有时候，当销售人员未能达到起付点时，企业可能会使用减速器，保证销售人员的基本收入。这种情况通常发生在销售人员没有基本薪资或基本薪资较低的情况下，或者企业开拓之前没有业绩的新区域或销售全新产品的时候。表9-3的佣金型销售薪酬激励计划里，起付点为70%，起付点至目标的佣金为5%。在起付点前设置了0.5的减速器，佣金比例为2.5%。表9-4的奖金型销售薪酬激励计划里，起付点为70%，起付点之前的减速器为0.71，最高可以获得40%的目标激励薪酬。表9-3佣金型销售薪酬激励计划销售业绩%加速器/减速器佣金%<70%0.52.5%70%~100%15%100%~120%1.678.3%>120%2.512.5%表9-4奖金型销售薪酬激励计划销售业绩%加速器/减速器激励薪酬%<70%0.7140%70%~100%1.6750%~100%100%~150%2101%~200%>150%-封顶
16.7.5买方没付钱，协议就作废了吗
庞华东【故事关键词】股权转让协议合同终止定金双倍返还浩德公司作为一家经营清洁能源的公司，经营项目符合国家产业发展政策，获得当地政府支持，公司具备经营的各种证照手续，且具有稳定的市场资源。因此，公司股东欲转让股权的消息一经流出，就吸引了众多同行业及投资行业的青睐。向公司股东发出磋商谈判请求的投资人陆续不断，众多人的关注，也促使了股东大幅度提高交易价格。瑞安达投资公司作为一家投资企业，从一开始就没有把谈判重点放在收购价格上，对于浩德公司股东提出的高额交易价格，买家瑞安达公司并没有过多还价。既没有委托会计师审计、资产评估机构对浩德公司进行资产评估，也没有委托律师事务所对浩德公司进行法律尽职调查。他们一再表示其看好了浩德公司经营项目符合国家产业政策，且市场稳定，欲收购浩德公司，以达到借瑞安达公司上市的目的。仅经过三轮谈判，就催促浩德公司股东签订了股权转让协议。在双方谈判过程中，还有一家丙公司与浩德公司进行了磋商。签协议很痛快的瑞安达公司，并没有按照协议约定支付第一笔股权转让款。因为还有其他的交易机会，浩德公司的股东们想“对方没付钱，协议就作废了”。于是他们继续与丙公司谈判。合同条款谈判过程中，丙公司提出的设立定金条款，浩德公司股东考虑到瑞安达草率违约的事情，就同意设立定金条款，定金金额2000万元。双方签订了正式的股权转让合同，丙公司很讲信誉，合同签好，2000万元定金就付了。正当浩德公司的股东们忙着为办理过户手续做准备时，突然收到一封律师函，原来是丙公司聘请律师发来的。内容：要求浩德公司股东双倍退还定金，理由是浩德公司股东与其他收购方签订了股权转让协议，股权有纠纷。浩德公司股东急忙请来律师顾问查看合同，在股权转让协议里确实有一条：“浩德公司股东保证其股权合法有效，不与第三方存在纠纷，没有抵押，没有被冻结，没有诉讼或执行。浩德公司保证没有签订有处分其股权的法律文件。”浩德公司股东这时才知道后果的严重性。股东们都说自己没有将与瑞安达公司签订协议告知过别人，与瑞安达的协议里也约定了保密条款。随后，浩德公司股东答复丙公司：“股权没有纠纷，没有与其他公司签订股权转让协议。”浩德公司股东答复不久，丙公司律师打来电话，讲明了浩德公司股东与瑞安达公司签订过股权转让协议的情况，并且说明了要到法院起诉。【笔者点评】股权交易和大多数交易有共同之处，但也有其特性：无形、不易发现瑕疵、价值不易确定、本身既含有权利又含有义务风险。这个股权交易故事说明了不可以用买卖普通物品的思维模式去做股权交易，卖方在出售股权转让公司时的大意和疏忽，先是草率与瑞安达公司签约，造成了没有收到股权转让款。这个时候，本应该与瑞安达公司依法交涉。如果判定瑞安达公司没有履约能力，应该依法解除双方之间的股权转让协议。缺乏法律意识的卖方，简单地认为：“买方没付钱，协议就作废了。”与新的买家签订了股权转让协议，并收取了定金。这次虽然钱进了口袋，但是引来了更大的麻烦，新买家的索赔律师函不期而至。卖方不重视买方的资信，认为自己是收钱的，高价钱就卖，低价钱就不卖，在谈判时只看重价格，缺少对收购人资信调查分析，更缺少对整个交易过程及协议等法律文件的全面法律分析，往往会导致交易的失败，甚至陷入圈套。【作者小传】庞华东，河南节节高律师事务所主任，擅长处理和解决经济、商务法律事务，对企业股权、资产的收购与出售有丰富的法律理论和实践经验，防范和化解企业在收购、兼并重组等资源整合、资本运作过程中的法律风险。
前言从一个故事开始……
通过一个故事对新项目管理体系进行介绍，是一个大胆的尝试。
3.成为一家用户尊重、伙伴感动的平台型企业
《执行官》：电商平台的流量往往是“一次性”流量，难以沉淀忠实用户。SKG如何更好地运营用户？家电类产品的消费者是否具备形成社群，并进行社群营销的条件？你对当今流行的社群经济怎么看？刘杰：SKG是社群经济的尝试者。我认为社群的核心依然是产品，因为消费者首先是通过产品认识企业的，产品可以传递企业的精神内核，进而让消费者对企业的价值观产生认同，这才是社群运营的基础和条件。形成社群运营要具备两个条件，第一是要具备内容属性，能够产生交流，最终形成产品黏性；第二是有关系属性，能够形成社群认同感。目前家电产品的消费者已经开始慢慢走出以功能需求为主要目的的阶段，逐渐寻求消费特性和精神需求的满足，这正是社群形成和运营基本条件。我认为社群经济并非新生事物。它本质上是“物以类聚，人以群分”，具备共同兴趣爱好的人聚在一起，比如登山协会统一买装备，实际上就是社群经济行为。互联网把社群经济无限地放大了，其实它还是一群拥有共同爱好、价值取向的人聚在一起而产生的消费行为。SKG聚焦美容、健康电器，开发出来的产品具备成为社群产品的特质，且我们的目标用户群体也很容易形成社群。SKG的女性用户占比超过了70%，容易围绕她们打造社群。我们较早就开始了社群布局，形成了自有的平台社群、生活攻略，在社群中进行推广和用户互动。《执行官》：你曾提出“全球制造、全球销售”的销售模式，致力于将SKG品牌走向国际，现在SKG已经走过了第十个年头，展望未来十年，你最大的梦想是什么？刘杰：这又必须提到创办SKG的初衷。我的初心是想建立一个《世界是平的》中提到的全球性企业，这个目标从2007年到现在一直没有变过。SKG今天的使命是让人们更美、更健康。让SKG成为世界名牌，这是我们最初的梦想。而未来十年，我们的目标是服务一亿家用户，持续将SKG打造成为美容健康领域里用户指名购买的品牌，成为全球美容健康领域的领导者，成为美容电器、健康电器的世界名牌，这是我们未来十年的梦想。更重要的是，我们要成为行业里面的最佳雇主，将SKG打造成一个平台，让更多人因为SKG而受益，成为一家用户尊重、伙伴感动的平台型企业。
  
    
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