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beat around the bush – avoid giving a clear answer. 说话绕圈子
注解：beat是“拍打”，bush是“灌木丛”，around和about都是“四周”的意思。据说从前英国贵族打猎时，会先派人进树林，用树枝敲打树，好让鸟类或小动物因受惊吓而跑出。后來演变成“拐弯抹角”、“旁敲侧击”或“说话绕圈子”等意。例句：Ididn’twanttohurthisfeelingsandtellhimthathewasn’tselectedfortheteam.SowhenheaskedmeifIhadanyinformation,Ibasicallybeataroundthebush.我不想伤害他，也不想告诉他其实他没有被队里选上，所以当他问我有关消息的时候，我基本上就是兜圈子，拐弯抹角的回答。31.beatsomeonetothepunch–dosomethingbeforesomeoneelsecan.先发制人，抢占先机，捷足先登注解：也作beatsometothedraw.beatvt.打；打败punchn.一拳。俗话说“先下手为强”，如果你想“一拳就打败某人”的话，那就要先发制人咯例句：Shewasgoingtobuythelastreddressthatthestorehad,butIbeathertothepunch/andboughtitfirst.她要买店里的最后一件红裙子，但是我捷足先登先卖了。32.beattherap–escapepunishment.摆脱困境；免受指责；逃脱刑事责任(或刑罚、责罚)注解：beatvt.打；打败rapn.饶舌，说唱乐；指控;刑罚。这个表达可以这样来记，饶舌的说唱歌手的嘴上功夫一定很了不起，当你犯错上了法庭一定需要辩护，如果你的辩护可以打败说唱歌手的话，那你一定可以赢下官司，逃脱刑罚了。另外一种方式是根据词义来记，beattherap字面理解“打败了指控”，打败了指控，当然就可以逃脱刑罚责任啦。例句：Therewasnotenoughevidencetoconvicthim,sohebeattherapandwassetfree.由于没有足够的证据指控他，所以他逃脱了刑责被释放了。33.behindthe8-ball–introuble.处于困境，有麻烦，凶多吉少注解：behindprep.在...后面，落后于；behindthe8-ball字面理解“在八号球之后”。这一习语源自叫做凯利的台球(Kellypool)，彩色台球上有1到15的编号游戏。规则是必须按照编号顺序把球击入球袋，但是黑色八号球（eightball）是例外，它必须最后一个被击入球袋，而且在之前母球不能碰撞它，否则要罚分。如果母球不巧滚到黑色八号球的背后（behindtheeightball），或要被击打的球恰好处在黑色八号球的后面，那么母球就很难打到要被击打的球，就有可能会输掉比赛。behindtheeightball后来被人们用于口语，比喻“处于不利地位或困境”。例句：Mydepartmentislateonitsdeadline.Wearebehindthe8-ball.我的部门没有按时完成任务，我们有麻烦了34.bendoverbackwards–tryveryhard.竭尽全力注解：bendover动词“弯腰，俯身”backwardsadv.向后；字面理解“向后弯腰”。向后弯腰当然很不容易，一定要很努力才可以向舞蹈演员那样向后下腰。所以“向后弯腰”是一个比喻的说法，比喻竭尽全力,想尽一切办法去做好某件事情。例句：He’llbendoverbackwardstohelpanyofhisfriends.他会竭尽全力帮助他的朋友们。bideone’stime–waitpatientlyfortherightopportunity.等待（最恰当的）时机35.注解：bidevt.等待bideone’stime字面理解为“等待某人的时间／时机”，实际表示某人耐心地等待属于自己的机会，等待最恰当的时机的意思。例句：I’mjustgoingtobidemytime.Iknowthateventuallyapositionwillopen.我在等待时机，我知道最终会有职位出现空缺的。36.bigshot–animportantperson.大亨，大人物。注解：单词shot除了我们熟知的动词“射击，拍摄，投篮，击球”的意义之外，也是名词“镜头”的意思。bigshot字面理解为“大镜头”，什么样的人物才会用大镜头来拍摄呢？当然是明星大腕咯。例句：Sincehewasgivenapromotion,he’sbeenactinglikeabigshot.自从他升职了之后，他就表现的像个大人物一样。37.bigstink–anangryandloudcomplaint.大吵大闹，没完没了的抱怨注解：常用于固定搭配“makeabigstink”.stinkn.臭味；bigstink字面理解为“大臭味”。如果你正在享用美餐，突然闻到了一股恶臭，是不是会抱怨一番呢？例句：Shemadeabigstinkwhenhermealwasservedcold.他大声地抱怨她点的菜是凉的。38.birdsandbees-factsaboutsexandbirth.有关两性的基本常识（尤指对未成年儿童讲）注解：Thegirl’smothertoldherdaughteraboutthebirdsand(the)beesduringthesummerholidays.女孩的妈妈在暑假的时候给她的女儿讲两性的基本常识。39.bitoffmorethanonecanchew–tryingtodomorethanonecanphysicallyandmentallyhandle.贪多嚼不烂，不自量力，心有余而力不足。注解：Tobiteoff,咬下。直译为一次咬下的食物太多没发咀嚼。例句：ItoldherIwouldhelpherinherjob,butitseemsthat’sallI’vebeendoinglately.IthinkIbitoffmorethanIcouldchew.我告诉她我会在工作上帮助她，但是现在看来这几天我一直都在忙她的工作，我觉得我有点不自量力了。
二、竞品分析
企业之所以做竞品分析，是为了从竞争者那里抢用户，用户认为我们是什么，把我们归到哪一类，我们就应该在这个范围内去找自己的竞品。将竞品定义为同行这个思路，是我们自己的归类，而不是用户的认知。我们第一步要做的是重新定义用户视角下的竞品分类。例如，你开了一家餐饮店，以炸鸡为主。也许在你的认知中，你的产品是餐饮，竞争对手是附近的餐厅；而在用户心目中，你的产品是零食。当他想看球追剧的时候，你才会进入他的视线，这时你的对手可能就是薯片。所以，我们必须从用户的视角去看我们到底在跟谁竞争。例如，有个亲戚请你帮忙推荐一款手机，你会怎么做？（1明确需求（目的）：了解他对手机的需求、预算、喜好。比如，预算在1500元以内，主要用来看视频、拍照。（2）锁定目标品牌：锁定几个目标品牌，如小米、华为、OPPO、VIVO等。（3）如何选择？首先，明确用户关注的方面，如价格、配置、外观、拍照功能等；其次，通过多种渠道收集用户关注的信息，如上网搜索、去实体店体验、朋友推荐等；最后，对收集到的信息进行比较分析，如通过横向比较确定性价比最高、最符合用户需求的一款手机。明确为哪个产品做竞品分析，这样竞品分析的输出成果才能有针对性地为该产品提供价值，同时在不同阶段做竞品分析的目标与侧重点也不同。（1）产品发展阶段：在品类不同的发展期间，用户对品类的认知是不一样的，竞品选择策略也不一样。（2）产品开发期：明确产品为什么做？做什么？怎么做？（3）产品引入期：这一阶段，用户对于品类的认知刚刚起步，绝大多数消费者根本不知道这个品类的存在。所以，要想迅速占领市场，最佳的方式就是对标人们既有认知中的老品类，以老品类竞品的身份出现更容易获得关注。比如，家用轿车刚进入市场的时候就是绑定了马车这个老品类，从用户熟悉的马车入手，告诉用户自己是更快的马车、不用马拉的马车，从而快速从马车市场中抢占市场份额。如果家用汽车仅仅一遍遍强调自己是某某牌汽车，用户很可能因为听不懂而无法与之有进一步的连接。（4）产品成长期：进入品类成长期，就意味着市场上消费者已经有部分用户了解使用这个品类的产品，但是相对成熟品类来说，这个品类的普及程度还远远不够，品类的市场份额还需进一步扩大。还是以家用轿车这个品类为例，假设A为该品类的领导品牌，它的竞品很可能还是马车，因为它此时依然是要扩大整个品类的市场，将拥有庞大用户群的马车作为竞品是最容易看见效果的。对于品类内排名第二、第三的品牌而言，也许抢夺品牌A的潜在用户（即已经知道家用汽车这个品类，对家用汽车这个品类有需求，但对品牌还没有概念）就足够了。（5）产品成熟期：目标市场绝大多数消费者已经熟悉这个品类，而且对品类的需求增长逐渐缓慢，总体的市场容量保持不变或者小幅增长。这种情况下，企业的主要竞品可以以同行其他品牌为主。比如，在家用轿车这个品类上，有不同的品牌代表不同的特性，就是和别的品牌有什么不一样，沃尔沃代表安全，宝马代表驾驶的乐趣，可能还有消费者认为，日系品牌代表省油等。（6）产品衰退期：消费者对于品类的需求快速下滑，甚至出现新品类开始替代原有的老品类且趋势明显，此时对于该品类的企业来说，就不是选哪个品牌做竞品的问题了。当务之急是换一个赛道，寻找新的定位机会。比如，通过品类某些特性的创新，创造新的消费场景，或者通过品类分化占领新的市场机会等。产品处于什么时期决定了你的竞品策略。
（一）组织变革的背景
在互联网时代，组织变革的背景包括以下几个方面：第一，从企业组织的角度来讲，组织的方向和目的发生了变化。随着企业规模的增长，有些企业甚至在向千亿级迈进，其目的和方向都相应地发生了改变：过去企业的目的是求生存，现在是求持续发展；企业的方向发生了变化，从过去单一追求规模到现在追求有效成长。当企业的目的和方向发生变化后，组织方式自然也会发生变化。第二，在互联网时代，组织和人之间的关系发生了改变。互联网使得人与人之间的链接关系发生了变化，基于分工的协同关系也随之发生了革命性的变化。第三，组织的契约关系发生了变化。人力资本日渐强势，可以和货币资本分庭抗礼，开始有能力争夺话语权。所以，势均力敌的人力资本和货币资本的矛盾就浮出了水面。近段时间甚嚣尘上的万科宝能之争就是此类情况的典型案例。当矛盾赤裸裸地暴露出来，也就是人力资本和货币资本需要重构契约和规则的时候。这样才能打破旧有的桎梏，构建新的秩序，从而保证企业的持续发展。第四，组织方式和组织形态发生了变化。过去组织是金字塔式的结构，现在因为有了移动互联网，组织完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是网状结构的。所以平台化组织、自组织、无边界组织、生态组织等应运而生。包括乐视在内的一些新型企业就提出，要重新定义企业，重新定义组织。大家说乐视是一个什么组织？在一个论坛上，乐视的一位副总就讲到，应该重新定义企业，现在不叫企业组织了，而是企业生态。乐视的核心能力是“内容+客户”，但它并不像传统企业以核心能力去生产产品，实现赢利，而是把核心能力作为生态的一个有机部分，制订规则，让所有人参与到它的产业生态中。大家聚合资源、共享资源，各赚各的钱。比如乐视的电视已经做到中国第一了，创维的老总觉得传统企业的家电模式很快就会被乐视干掉了，现在乐视马上要做新能源汽车了，从软件到硬件，再到智能化，乐视似乎什么都能做，所以你很难界定乐视是一个什么样的企业组织了。在现在状况下，是否还是如此？第五，组织结构和组织运行机制的变化。组织形态的变化带来组织结构和组织运行机制的变化，过去组织结构基于分工，现在的组织结构基于客户价值，所以组织运行的机制，即责权利机制也发生了变化。科层制的责权利体系是层层分解、层层授权，根据岗位和能力的利益分配关系，现在责权利体系是怎样的呢？在乐视的生态里它叫共担责任，共享权力，共享价值。它不叫共享利益，而是称为共享价值——你在乐视的产业生态中可以和别人合作赚钱，也可以由你主导，每个人都创造价值，你拿走你创造的价值盈余，而不是由乐视来分配利益，所以乐视的生态不是利益共同体，而是价值共享体。这种理念跟传统企业所讲的利益共同体就不同了，组织变成了一个价值共创共享平台。
七、拿劲
什么是拿劲？是指拿锁对方的一种劲，进而拿住对方进攻或走脱之变化，予以攻击。（1）拿其关节，为拿劲之形，使其身不能动；（2）拿其神经，扣住其内劲变化的枢纽，使其气不能顺，神不能移。在拿劲中，多结合採、按之法，内外相合。拿劲较引、化两劲更为难学，并且在太极内功中颇为重要。因为不能拿，就不能发，能拿才能发，发之不中皆因拿之不准，拿是发的先锋。通常拿至敌发呆顿而己之意到时，即发其焦点，未有不中。只是拿时须动作轻灵，重则易为人知觉，而变化脱手。其难点亦在将拿末拿到之际。若拿到后，敌即不能脱去，所以，拿之妙，妙在人不知不觉之间。此外，拿人一定要拿其关节，如腕、肘、肩等处，否则，易被人化脱。双手拿人，犹如以秤衡物，重则秤砣移于外，轻则移于内，切勿失其衡。拿时除沉肩坠肘，含胸拔背，敛气凝神外，己之重心尤须注意，一定要尾闾中正，顶悬步稳，重心稳定。所谓“拿人不过膝，过膝即不拿。”如果相距较远，必须进身，调整距离，否则，有重心不稳之虞。拿人非手拿，手拿钝而易化，拿之枢纽全在腰腿。拿人非力拿，力拿呆而易脱，拿之主使全在意气。同时拿的步法、身法、方向亦很重要，非口授身传不可。功深者拿人，一搭手无论何处，一索即得，且能使被拿者身不自主，随其所欲，俗曰入榫。但艺高者往往拿而不发，其理在于拿到后，人既知势败必损，已认屈服，可毋庸再施发劲，令人更觉难堪，这亦是君子之道。拿又分有形、无形两种。有形拿，拿的圆圈愈小，功夫愈深，圆圈愈大，功夫愈浅；无形拿，在二人皮肤相粘各施引拿时，艺浅者的圆圈常被艺深者遮蔽。这种奥妙功夫虽由明师教授，然而非本身持之以恒，不会有成。
四、源头激励策略
源头激励或者刺激，就是将消费者视为营销的源头，通过营销活动不断地刺激或者激励消费者的购买需求及欲望，从而最大限度地服务消费者的营销方法。比如消费者购买产品，扫码后不需注册就有红包、奖品，店老板把消费者购买过程拍照发给厂家业务主管，店老板也可领到微信红包。
79.要增强流程意识
最近IT事业部为了提升对人才的吸引力，根据行业的薪酬水平重新调整薪酬框架，较大幅度地提升了每个层级的工资水平，而事业部的经营管理团队会议也顺利通过。凌峰很高兴，自己花了不少时间和心思在这项工作上，终于有了成果。他马上把该方案发送给事业部各部门的主管，还抄送给了集团的部分领导，告知他们这个好消息。邮件刚发出去十分钟，凌峰接到事业部总经理马胜的电话，让凌峰马上到他的办公室，从电话的语气里凌峰隐约感觉到有什么不对劲。结果，当他走进马胜的办公室，马胜就拍案而起：“薪酬方案还没有经过公司审批，你怎么就发出去了？”凌峰还从来没有看到领导发这么大的火，一下子愣住了，结结巴巴地说：“啊，还不能发吗？我没想到这一点。”马胜严厉地说：“HR的流程你没有学习过吗？政策性的东西需要经过总部的审批，这样的薪酬方案变化如此重要，还需要上集团经营管理例会讨论决策呢。”凌峰支支吾吾地说：“对不起，是我疏忽了，没考虑到这个方面，确实需要走这个流程。”马胜语气稍微有些变化，但看得出气还没消：“你要有流程意识，公司有相关的流程，你要去学习，不遵循流程办事是会犯大错误的。公司花了多少时间、多少人倒在前面的路上才把这条流程之路踏出来，这都是我们宝贵的经验财富。你要懂得运用流程，按照流程办事，也是对你自己的一种保护。“刚才集团副总裁已经给我打电话了，把我批评了一顿，说要对你的行为进行处罚。所以，我们会在今天发出一个通报批评。”凌峰惭愧地说：“我接受这个批评，以后处理类似事情一定会谨慎，并且好好学习公司的流程。”马胜补充道：“如果有不确定的问题，你要学会去求助，向了解政策的人确认，多问总是没坏处的。”这件事情给凌峰的感触非常深，让他在工作中形成了比较强的流程意识。HRBP对HR相关事宜不是有绝对权限和灵活性的，很多事情都需要遵循流程，以及坚持原则性。
管理问题
问题的源头我们始终会面临各种问题，我们就是在和问题不断打交道。问题就像工作和生活的孪生体，有生活，就有问题，有工作，就有问题。就像南方略董事长刘祖轲先生所说的：管理者就是为解决问题而生的人，有问题不可怕，没有问题才可怕！问题出现是一种结果，要解决问题，就必须要找到问题的源头，才能避免问题的再度发生和重演。1​ 外部出了问题，从内部找起；2​ 员工出了问题，从领导找起；3​ 工作出了问题，从自身找起；4​ 今天出了问题，从昨天找起。5​ 营销出了问题，从顾客找起。6​ 经营出了问题，从管理找起；7​ 管理出了问题，从制度找起；8​ 制度出了问题，从机制找起；9​ 机制出了问题，从理念找起；10​ 理念出了问题，从环境找起。失败管理者的七宗罪成功的管理者一定是将自身的优势发挥到了极致，比如乔布斯，尽管身上有常人无法忍受的缺点和缺陷，但是对于创新创意和改变世界的极致热情和理念，使其成为了卓越的领导者和管理者。而失败的管理者的核心问题在于无法将自身优势发挥，放纵自身劣势的蔓延。1​ 能力不足；2​ 自以为是；3​ 信任不够；4​ 沟通不足；5​ 情绪不稳；6​ 要求不高；7​ 目标不清。
第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示
引言：除了在前面提到的战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行与评估构成了战略微观过程外，从思考的程序来看，这在BLM和BEM（业务执行模式，本书不体现）也有充分的体现，战略过程包括战略规划与战略执行的关系，限于篇幅本章进行简单介绍。明茨伯格把战略过程比喻成“手艺化”，认为战略过程需要随时变化。我更多地把战略管理过程看成是一种“科学”。在咨询过程中，笔者经常思考的一个问题是：今天战略规划面临重重问题，核心问题离不开传统战略规划过程的根本缺陷——为什么战略规划和战略执行是两张皮？为什么必然失败？原因有很多，包括战略规划层面上，战略目标过于远大、资源无法支撑战略等。但是，也可能都是战略执行不到位的原因，而其中一个很重要的原因出在战略过程上：传统战略过程方法是完全自上而下的，这种方法当然有它的优势；劣势也是明显的，因为战略制定与实施是分离的，而战略是由人来执行的。下面我们首先来看看领先企业的战略过程。
（一）不要评论投诉者的观点
如同世界上没有两片完全相同的树叶一样，评判事物的方法、观点也不会完全相同。不管投诉者如何评价所遇到的问题，都是与其内心的评价标准比对下完成的，他说的一定有自己的理由。作为投诉处理人员，我们的职责不是评价其观点、认识问题方法的正确与否，而是判断其所反映的问题和客观性，与法律、法规、商业准则、社会道德要求的差距。处理人员常犯的错误是与投诉者争论谁对谁错。这非常容易使双方误入观点之争的歧途，而一旦沉陷其中，轻则浪费时间，重则伤害双方感情，加重敌对情绪。如“你们处理问题的方式非常糟糕，一点都不负责任”。有的处理人员面对此类责怪时，会情不自禁地解释在接到投诉者反映的问题后，己方是如何采取行动的。表面看来能消除误解，其实不如使用“道歉+征询（还有哪些问题，我们马上处理）”的方法有效果，且不容易加深矛盾。曾经有一名女顾客投诉购买衣服时受到了服务员的侮辱，受到了不尊重的待遇，要求开除这名服务员，客诉人员据此进行了调查。发现原来是她在试穿时，服务员说了一句“你有点胖，穿不了这件衣服”。为此，顾客认为服务员不尊重她，尽管当时服务员道了歉，但顾客并不满意，于是两人发生了争执。对此投诉，一般人不会提出开除服务员这样的要求，但这种情况真的发生了。如果客诉说顾客行为过激，一定会引起更大的不满。客诉人员是这样说的：首先感谢你对我们提出的批评，我们一定引以为戒，教育全体员工将顾客当成真正的上帝。您来这购物是我们的荣耀，而我们却没有珍惜，让您受委屈了。我先给您道歉，然后再让服务员来给您道歉。我们真诚地希望您能常来，给我们带来好意见。客诉人员的一席话，让这位顾客渐渐消了火。我们看到这位客诉人员没有说一句与顾客论短长的话。最好牢记这些忠告：​ 我不是价值观的裁判官。​ 投诉者说的一定有他的道理。​ 爱听与不爱听的都不是说给我听的。​ 他只是在陈述看到或推测到的事实。​ 说不是为了改变他人，而是为了告知真相。争辩的结果是得到更多的坎坷荆棘。
一、余额宝等“宝宝”类理财产品的汹涌来势
余额宝是金融创新的产物，是一项全新的余额增值服务，它的出现引起了经济以及金融界的广泛关注。它被认为是继支付宝之后又一次改变了互联网的金融事件，它的汹涌来势给看似平静的金融业带来了迅猛的影响，也让上到金融大佬，下至普通大众，都将目光投向了中国金融行业，充分燃起了民众对普惠金融的关注和热情，也将从来平静安稳如泰山的银行巨鳄毫不留情地卷入了由它掀起的金融风浪中。余额宝于2013年6月17日正式在网上上线。我们选取网络上多条关于余额宝自上线之日起创下的诸般战绩来看它所带来的迅猛爆发力和前所未有的影响力。数据显示，截止到2013年6月30日24点，上线不到半个月的余额宝，累计用户数已经达到251.56万，累计转入资金规模66.01亿元。与余额宝对接的天弘增利宝货币基金规模达到556.53亿元，成为市场上规模最大的基金。紧随其后，天弘增利宝货币基金（余额宝）的规模更是突破1000亿元，用户数近3000万户。天弘增利宝成为国内基金史上首只规模突破千亿关口的基金，在全球货币基金中排名第51位。到了2013年12月31日，余额宝的客户数已经达到4303万人，规模1853亿元，余额宝自成立以来已经累计给用户带来17.9亿元的收益，自上线以来，日每万份收益一直保持在1.15元以上，在所有货币基金中万份收益最为稳定，自成立以来的总收益水平稳居同类货币基金的第二位。92015年4月，余额宝“全球第二”规模逆市增千亿。天弘基金一季报数据显示，余额宝对接的天弘增利宝货币基金一季度规模再增1327.88亿元，达7117.24亿元，这也是余额宝规模首次突破7000亿元。受益于余额宝的强势增长，天弘基金公司截止到2015年一季度末的总规模为7274.04亿元，稳坐基金市场头把交椅。此外，余额宝也顺利晋升全球第二大货币基金。10余额宝一项项足以震撼人心的“辉煌战绩”不但让民众的理财热情不断高涨，也正式向大家宣告了一个不争的事实，银行一家安享平静金融霸主地位的时代已经结束，就像马云曾在其微博上狂傲的书写，“如果银行不改变，我们就改变银行”。也许在余额宝出现自问世以来首次跌破4%七日年化收益率的2015年，这一句话已经不再显得那样让人倍感压力抑或热血沸腾，但余额宝自问世之日起就一路高歌猛进涌向公众视野，银行固有的理财堡垒已经被彻底颠覆，普通民众的理财视野一夕间似乎豁然开朗，后续的种种事实证明，银行的奶酪已经被撬动，支付宝与天弘基金合作推出的理财产品余额宝，可以说是改变了互联网金融市场的格局，震撼着传统银行业的固有版图，更遑论其是夹带着高出银行理财收益的滚滚钞票而来，除去对银行业务版图的冲击，还有普罗大众对银行业固有垄断地位的口诛笔伐。冲击之势可谓既凶且猛。同时，余额宝的推出也引起了其他各类“宝宝”类理财产品的问世，且多有不俗的成绩。2014年一季度，除去余额宝以每万元202.17元的收益高居榜首外，微信理财通对接的其中一只货币基金华夏财富宝货币基金以每万元165.85元的收益居其次，苏宁零钱宝对接的一只货币基金汇添富现金宝货币基金则以每万元160.25元的收益位居第三。11这些成绩无疑更加唤起了互联网金融后续者的热情，这些以余额宝为代表的新型理财模式显示了比银行活期储蓄和短期理财产品更大的生机和诱惑力，有力地改变着大众的传统理财习惯，对传统金融企业特别是银行业产生了最为直接的冲击。
8、​ 入不了眼的间接采购
【经验11】里程碑管理与风险管理
【经验11】里程碑管理与风险管理一、里程碑管理在1984年的东京国际马拉松邀请赛和1986年意大利国际马拉松邀请赛中，日本选手山田本一均夺得世界冠军。当记者请他谈谈经验时，性情木讷、不善言谈的山田本一的回答像谜：用智慧战胜对手。10年后，这个谜才被揭开。山田本一在他的一本自传中说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看上一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行，第二个标志是棵大树，第三个标志是一栋红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就奋力向第一个目标冲去。等到达第一个目标后，我又奋力冲向第二个目标……四十多公里的赛程，就被我分解成几个小目标轻松跑完了。起初，我并不懂这个道理，我把我的目标定在四十多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑了十几公里就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程给吓倒了。” 咨询项目因为其时间、质量、成本等高限制要求，其难度其实不亚于进行一场还不知道结果却不得不必须坚持下去的长跑。为了成功跑完项目全程，项目组可以像山田本一一样把项目进展划分出若干个阶段目标。德邦把这种分阶段实现大目标的方法称之为里程碑管理。德邦在咨询项目管理中，一般在项目启动会上就会明确整个项目的里程碑计划，像写文章一样纲举目张，以此作为编制项目进度计划的主要依据。里程碑汇报则通常意味着该项目完成了某个具有特定重要性的步骤，代表着项目工作中一个重要阶段的完成。所以里程碑管理实际相当于节点管理，在某个节点去检查和验收咨询工作的阶段性成果，并标志着上一个阶段结束和下一个阶段的开始。如果将怀孕过程看作一个项目，那么里程碑管理就像定期做超声波检查，在几个月时婴儿应该发育了哪些器官，从而看出胎儿发育的整体状况，以便采取可能的应对措施。   德邦将里程碑事件定义为那些推动项目持续进步的事件。比如，企业快速增长，这不是里程碑事件，但系统上线可能就是一个里程碑事件。提高管理水平，无论怎么提高都不会是里程碑事件，但是企业的管理纳入哈佛企业管理案例，可能就是个里程碑事件。三四个里程碑事件接连地成功实现，可能就意味着一个咨询项目正在逐渐靠近最终目标，成功的概率很大。作为一种过程管理方法，里程碑管理也是分段检测项目风险的一种好方法，有降低项目整体风险的作用。里程碑管理因为其主要形式是组织阶段性的会议和汇报，所以就像是一把手术刀，适时地切开项目的横截面进行剖析，由企业高管和相关专家组成项目委员会进行会诊。如果是在里程碑汇报中发现了项目风险，项目指导委员会可以及时给予纠正或直接叫停项目。而且德邦坚持：一次里程碑汇报通不过，下面的工作就不能开展，直到该里程碑汇报顺利通过为止。二、风险管理 通过里程碑汇报评审和验收，德邦在咨询项目管理中，能及时掌握整个项目的关键进展，把握正确方向，进而引导整个项目良性进展。尽管如此，也不是所有的项目风险都会被里程碑管理控制。德邦还有一套完整的项目风险管理机制，致力于最大限度地减少项目风险，将可能的损失降到最低。在项目开展过程中，总会有那么一些事件的发生，或影响项目的进程、效率，或影响目标和效益。例如项目范围变更或其他部门的项目配套工作没有完成导致延期，数据不完整需要重新搜集整理，项目经理能力不济而不得不中途换人，高管因为其他事务导致参与项目的时间偏少等。这些不希望发生的事件对于项目所造成的影响，几乎不可避免。既然不能避免，就要理性对待，进行有效控制，这就是德邦对咨询项目进行的风险管理。风险管理，是贯穿项目完整生命周期的一项全过程管理。包括在项目立项前，会研讨为什么要发起这个项目，项目开展后有没有达不到预期效果的可能；立项报告中还要提出开展过程中可能遇到的高、中、低级风险，并提供解决预案；项目结项落地了，还会跟咨询公司签订落地辅导协议，以保证自己在执行落地时不走样，最大限度保证达到项目的预期效果。令众多咨询公司都不得不叫绝的是，德邦在咨询项目落地一两年后，还会进行项目复盘，从未来的眼光审视项目当年的得失，“以史为鉴”，为未来的项目积累经验。（一）风险管理过程德邦针对项目风险有一套清晰的管理流程，涵盖风险的提出、指派、解决和升级。风险的提出，指项目干系人按照项目可能存在的风险，对风险进行识别，发现风险时及时提交至项目经理处，并对风险进行记录。评定风险的标准如表13-1所示。         表13-1风险分类 为了减少项目干系人识别风险的误差，PMO在此过程中，还会通过亮灯情况对各个咨询项目的状态进行监控：红灯代表存在重大问题，已对工作造成较大影响；黄灯代表存在问题，但在控制之内；绿灯代表状态正常，根据既定计划，进展顺利。而具体亮什么颜色的灯，则是根据项目目标、计划进度、项目范围、部门协同、团队资源、风险管理、相关利益和项目预算八个维度进行评价的，任何一个维度都会对项目审核的结果产生直接影响。在项目风险的解决责任落实上，PMO派驻各咨询项目的对接人必须时刻进行风险跟踪，协助组织人员规避风险，并及时反馈解决情况；项目经理要在第一时间对风险进行判断，看属于什么类别的项目风险，然后指派对应的解决人，并要求反馈。对于以下情况，还要进行风险管理升级：（1）沟通升级：非正式沟通2次不能解决的，要进行正式的研讨。（2）研讨升级：由项目组组织风险研讨2次后仍未解决的问题，由PMO组织研讨。如研讨2次还未能解决的问题，邀请项目发起人参与研讨。（3）决策升级：邀请发起人研讨2次不能解决的问题，通过PMO组织并邀请总裁决策。这就是德邦针对项目风险进行具体操作的管理全过程。但是，简单的操作流程背后，是一套针对项目风险的管理逻辑。（二）选准项目经理咨询项目的风险管理是一个动态的过程，项目过程中的各项作业和风险都可能相互交叉和互相重叠。因此，德邦认为，能够识别出风险显然比事后应对风险显得更为重要，当然要求也更高。若不能准确地识别项目面临的潜在风险，可能就会失去处理这些风险的最佳时机，甚至酿成更大的风险。这看起来像科学，更像艺术。所以控制风险的机制很重要，懂这门艺术的人也很重要。德邦在选择己方项目经理时，会倾向于选择相对专业、对公司文化理解比较深刻、比较强势的管理人员出任，以利于及时发现和减少项目风险。德邦的用人机制历来是赛马不相马。所有人都经过储备选拔这个平台进行公开竞争，胜出者即获得晋升资格，而且跨领域、跨系统提拔是一种常态。比如本来是管理车队的管理者可能被晋升去做采购，人力资源部门的管理者可能被晋升去业务部门等，求才若渴，不论出身。但是唯独选择咨询项目的项目经理时，德邦显得非常保守。一般只会从相关专业部门选择项目经理，如营销项目一般从营销部门选择项目经理，网络优化项目会从网络或运输规划部门选择。看似很有局限性，其实就是看重项目经理的专业能力和专业经验。唯有懂专业、有经验的人，才能更好地运用能力与经验。我们很难想象一个没有相关专业知识的项目经理能够在咨询项目一片祥和的气氛和高歌猛进的态势中发现风险，更别说是发现潜在的风险。但也并非有能力和经验就能成为德邦项目经理的候选人。德邦的人才招聘机制就决定了其重要任务只可能交予对公司文化理解比较深刻的人。德邦历来都是只招聘毕业两年以内的应届毕业生，然后进行长达数年的内部培养，除个别特殊领域外，几乎不用空降兵。咨询项目的开展和落地必须要能与公司自身实际情况高度结合，一些问题的处理方式也要符合德邦的企业文化要求。所以，很难想象一个对德邦不了解的人能担当这样的重任。德邦在2011年开展了某后勤咨询项目，在选拔项目经理时，考虑这是个不涉及核心业务的专业领域，业内也有成功实践，所以选择了一名由外部聘用已近一年的专业人士担任项目经理。但由于他不理解德邦的企业文化及其特有的沟通方式，项目在执行和落地过程中屡屡出现问题，发生多次延期和重大变更，最后不得不临阵换人才使得项目得以继续推进。为什么还要求项目经理要强势呢？强势，在德邦往往被看做一种有领导力的体现。咨询的一个重要特点，就是咨询公司与被咨询企业的团队行动，必须在双方相互沟通协作中推动工作的进展。所以要管理好咨询项目的风险，项目经理必须要求既要沟通能力强，而且处理矛盾的能力也要强。项目经理必须要能够在项目过程中，审时度势、高瞻远瞩，通过有效的风险识别，实现对项目风险的预见、预警和预控；面对风险要能够临危不乱、坦然面对，通过有效的风险管理工具或风险处理方法，对项目风险进行规避或化解；在项目风险发生后，要能采取有效的应对措施，并能够总结经验教训，对项目风险管理工作进行改进。无论从项目风险管理的角度，还是从锻炼和培养人才的角度，选拔最合适的项目经理都是有必要的。一群优秀的项目直接负责人，能够利于德邦把握每一个咨询项目风险变化的规律、项目风险的可能性与后果的严重性，从而有可能对项目风险进行及时应对和有效控制。当然，准确地选择合适的项目经理只是项目风险管理的一个方面。成熟的风险管理应该是成体系的、成机制的。（三）集众人智慧德邦有一个很好的传统，就是对于自己不了解的领域，往往会采取比较慎重的态度，要么不走这条路，要走就要走对。咨询项目的很多东西对于德邦人来说是很新鲜的，所以关于项目的系列决策，德邦也是很慎重的。一群人的集体决策，相比一个人的单独决策，风险似乎要小很多。所以，德邦非常善于通过开各种会议，从各个角度对项目可能的风险进行管理和控制。德邦早期的项目类会议，可以称作是“4+1”会议。第一类是项目群例会。每双周周一的下午，都要召开集中会议，每个咨询项目组都要汇报本项目的进展情况和风险现状。总部总监级及以上管理人员几乎是要悉数参加，一方面是学习，另一方面是对每个咨询项目的每一步进展都从各个角度进行共同把关，因而这个会议也称作是德邦内部成本最高的会议。第二类是集成状态会。项目与项目之间，项目与业务部门之间，即涉及两方以上的、有利益冲突或资源冲突的，就开这种类型的会，解决边界问题或资源问题。如要建立一个车辆系统的后勤管理系统，到底是要放到后勤项目区做，还是要放到FOSS项目中去做，就可以通过这个平台来讨论。通过类似的反复沟通，促进各部门达成共识，降低项目因扯皮和协调而导致的资源配置风险。第三类是人力资源协调会。该会议一般每两个月开一次，主要是协调各个咨询项目的人力资源问题。因为德邦对咨询项目的整体方向是要求必须倾注大量的人力投入，而这些人力需要从各相关职能或业务部门临时选调进来，所以势必会牵涉人力资源协调的问题。只有人力的及时到位，才能保证项目的准时立项；也只有项目不结项，人员就不能撤离的严格要求，才能保证项目顺利推进和结项。第四个是项目审议会。这个会议其实相当于是项目群例会的预备会议，PMO跟各项目经理一起参加，共同就项目的状态做审核，哪些进展正常的可以亮绿灯，哪些可以亮黄灯，哪些有风险必须亮红灯，解决措施是什么，后期还有什么需要跟进的都要在这个会上确定下来，以便在项目群例会时供集体决策参考。而所谓“4+1”中的“1”，指的就是风险管理。第一步，由项目经理和核心组长组员自发识别项目风险；第二步，项目经理带领项目成员对风险进行判别，确定低中高的风险级等；第三步，就中等和高等风险，开一个风险管理会议。项目经理汇报项目风险，项目发起人听取汇报并提出指示性建议，PMO起到协调推动作用，共同促进风险的化解。2013年6月开始，德邦对原有的项目类会议进行了优化，采取了新的RACI原则对项目类会议进行管理。汇报（Responsible）——项目经理：负责每次汇报，具体执行项目，根据建议解决问题；决策（Accountable）——总裁/发起人：项目只有经其同意或签署后，项目才能得以进行或继续；咨询谁（Consulted）——各系统负责人：拥有完成项目任务，解决问题所需的信息或其他资源的人员；通知谁（Informed）——各系统负责人、专业部门负责人：应及时被告知结果的人员，却不必向其咨询、征求意见。RACI原则的项目会议，不仅提高了会议效率，而且随着德邦对项目风险把控能力的提高，也未对项目风险管理造成影响。（四）非本项目顾问参会咨询顾问一般都是某领域的权威，德邦人在专业知识上无法挑战他们。但是，当德邦对某些问题确实有很大疑惑的时候，该怎么办呢？德邦采取的办法是，邀请非本项目顾问参会。 2013年1月22日，LMS系统上线评审会上，提出了LMS系统与财务系统管理员的权限问题，会上未能达成共识，形成了待办事项。一周后的群例会上，由于没有顾问提供决策支持，仍未达成共识做出决策。2月1日再次召开会议时，德邦邀请了非本项目的其他顾问参会，分别从IT、业务和风险控制等角度进行把控，才最终研讨确认了解决方向。 通过这样一个事例，德邦就想到通过借助顾问的力量，解决项目中遇到的重大风险和问题，并在此后将之形成为德邦项目风险管理的一个重要举措。如LMS系统综合模块进行“上线延期申请”评审时，因LMS系统延期上线会影响FOSS系统上线，所以邀请了FOSS项目的顾问参与评审；麦肯锡的快递业务落地项目汇报，邀请IBM公司IT团队的顾问参会；IBM的BI咨询与BI系统实施项目立项评审，邀请了麦肯锡顾问参会……实践证明，非本项目顾问参与项目过程的研讨和评审，不仅可以提高会议决策效率，保证决策质量，而且能够促进项目间及咨询公司之间相互交流，取长补短，共同促进德邦各咨询项目的成功。（五）提升PMO项目风险管理能力德邦PMO的建立和发展，经历了艰难的摸索过程，在风险管理方面也在一步步成长。早期的时候，由于PMO和项目参与人员都缺乏相关的经验，在项目风险管理方面，尤其是风险识别方面还有不少的欠缺。如PDA项目，在前期双周审核时，从所有维度判定全部无异常，但是由于PDA现场开单并未广泛使用、存在违规操作等，导致结项时，业务目标全部未完成，一直亮红灯。这也就说明，即使有了双周审核机制等如此多的过程把控，有些潜在风险还是无法被有效识别，项目风险还是会不时地冒出来。因此，德邦一直致力于通过优化项目风险管理流程，加深PMO对项目的理解，借助PMO和其他咨询公司顾问的力量，一起识别和防控项目风险。经过多年的投入和发展，德邦PMO目前已经有能力深入各项目实质，定位核心问题，主导项目的过程管控。如定价优化咨询项目，该项目的最终目标是实现公司利润最大化，其中的一个衡量指标就是收入核算，采用试验线路和对照线路进行对比的方式进行核算。咨询公司在报告中说“实验组和对照组的选取标准，遵循的是线路货量量级一致、线路长短类型一致、出发城市竞争力一致、线路货量波动性一致的原则”，但是PMO指派财务部出具的复核报告却显示，咨询公司选取的60组数据中有50组都不符合选取标准。选取的样本不符合样本的选取原则，结果怎么可能具有说服力呢？但是，如果不是德邦PMO已经具备了深入项目并主导过程控制的能力，这样的风险可能并不会被发现。随着由最初的服务型、教练型，逐渐转向为合作型和推动型，德邦PMO在已经建立了组织内项目管理的整体支撑环境，同时通过提供培训和最佳实践分享培养了一批优秀的项目管理人员，让他们有能力为日常项目管理提供指导和咨询，并进行多项目管理和风险监控。通过里程碑管理及一系列风险管理手段的实施，德邦实现了对风险征兆或信号的有效识别，防患于未然；能够对多个风险项目进行协调控制，充分利用项目间的协同效应，通过资源共享、要素互补等方式化解风险等。这样，当风险伴随着项目的推进而出现时，德邦就能够根据不断跟踪风险影响项目运行的轨迹，通过有效的程序或手段进行纠偏，将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内，并力保项目目标的达成。　
  
    
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