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第一节企业为什么要搭建基于合伙人战略的股权顶层设计
前面几章我们重点分析了合伙人的设计及案例的解析，其实对于一个企业来说，如果单看其中一个章节，看到的都是一个点，而这一点只能解决你当下那个点的问题。企业的发展遇到的问题有很多种，作为老板来说，一定要基于股权的全局思维，站在未来看现在，再结合当下的那个点去做对应的设计。怎么才能有全局思维？需要老板拉升自己的高度，才能有更深层次的思考。这就是企业要考虑顶层设计的问题，至少老板要了解什么是基于股权的企业顶层设计，为什么要站在未来看现在，去搭建你的合伙人体系、布局合伙人战略。一个没有顶层规划思维的老板，就好像一个没有读过书的人，也会觉得自己的孩子读书不重要、学习不重要。企业跟孩子一样，你赋予它什么，它就有什么可能。一个能站在高处、有顶层思维的老板就好像一个上过大学的父母在教育自己的孩子时，知道应该怎么让他去学习、去规划自己的人生或者未来，才能避免走弯路，避免人才变成废才。能够高看一步的人，才能将当下做得更扎实。同时也能更清楚地看到，在通过股权整合资源的时候，如何做好股权的布局，以什么方式去考虑，针对我们的不同的合伙人，应该把他们放在哪个位置中，如何设计好自己的控制权。
刘承元老师《精益造物育人和利润倍增模式》专题课程上线了！
企业传承问题已经迫在眉睫，不能再拖了！最近几年，我在深圳的办公室越来越忙！每周都有数拨老板到来，和我交流各种十分具体的管理问题，许多都是比我年长的前辈。他们一谈就是几小时，态度十分认真。单纯从生意的角度讲，找我的人多，是好事，但我却高兴不起来。原因是，这样一些具体的战术问题，本该由年富力强的二代或信得过的下属来学习才对，而上了年纪的老板应该和我讨论更有前瞻性的哲学思想和企业愿景。所以，我在思索一个严肃的问题，再等几年，当这些企业老板走不动，做不动的时候，这些企业该怎么办呢？通过对这些企业的观察和分析，我发现，之所以这些上了年纪的老板还在一线打拼，是因为他们在传承人培养方面出了问题：1、因为长期以来对二代或下属关注培养不够，所以缺少有担当的骨干；2、因为没有得力骨干，只能事事亲历亲为，所以自己很忙；3、因为自己太忙，既没有时间走出去开阔视野，也没有时间思考和规划未来，更没有心思静下来检讨和提升自己，结果是思想高度上不去；4、因为老板没有思想高度，又不能给团队描绘美好未来，优秀员工进不来留不住……如此恶性循环！这就是许多企业家当下面临的困境，不知道您是否也有同感？对这些企业来说，传承问题已经迫在眉睫，如果不尽快解决，几年之后将会面临无人可用，无人接班，甚至被迫关门的窘境，这绝不是危言耸听。您的困难，我能感同身受！但是您的企业真的缺人吗？回答是否定的！根据我对许多企业的考察后发现，在绝大数企业里并不缺少人才，特别是许多企业的二代以及那些和老板打拼多年的经理人，各方面条件并不差，忠诚可靠，特别是二代大都接受过良好教育，或者留洋归来。那老板们为什么不敢把责任交给他们呢？经过大量调查研究后发现，是老板们在以下几个方面对传承人缺乏信心：一是，缺少老一辈创业者的信念、激情、执着、自律和吃苦耐劳的精神；二是，对公司价值理念等缺乏认识或认同，思维和思想高度和老板差距很大；三是，缺少系统思维训练和管理工具学习，在解决问题方面经验不足；四是，缺少成功经验，没有做出看得见的成果，难以服众，难有权威……每当我讲到这些，老板们都会把我当知音，有相见恨晚的感觉，您是否也这样认为呢？我想帮您走出困境，让传承人向着期望的方向快速成长！我在想，如果没有人给这些老板们一个有力的抓手，估计是很难靠自力走出困境了。每当想到这里，我就有一种莫名的紧迫感……所以我真的高兴不起来！经过最近几年的思索，我决定，以我数十年的经验，和一大批企业传承做得好的行业思想家导师一起，共同推出《精益传承人计划》，为企业培养有能力能担当的事业传承人，全面升级民营企业和老板的生存和生命状态，做强中国制造，助推民族复兴。《精益造物育人和利润倍增模式》专题课程为中国精益传承人系列之一。定价：599元目录：第一节：企业为什么需要精益管理？第二节：精益管理的精髓是什么？第三节：利润经营改善活动第四节：绩效大课题改善活动第五节：现场上台阶改善活动第六节：员工微创新提案活动第七节：氛围营造管理活动第八节：员工成长管理活动第九节：素养提升管理活动主讲人介绍：刘承元  合众资源（3A企管）董事长在理光工作期间，作为集团内身处最高职位的非日籍管理者，他把日本优秀的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温馨明快的有特色的受人尊敬的外资企业。   作为国内著名的工厂管理专家被媒体誉为“管理赢家”，他以扎实的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。    已出版：《精益思维》、比日本工厂更高效系列、《企业卓越经营品质》、《新TPM活动》、《专家博士的5S经》《卓越经营与自主管理》等书畅销全国，对制造业全面提升影响深远。更多详情请扫码咨询。
7创造“对事不对人”的管理氛围
一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题；另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识；最后管理者要有开始的勇气。信任，而不是猜忌，才是管理应有的境界。《赢在战略》课上，一个管理者问我：一个员工有一件事明明做错了，但他是公司的一个骨干员工，如果我说他，他受不了不干了怎么办？但如果我不说他，他老是犯同样的错误又怎么办？我怎么解决这个两难问题？一个企业的高层会议上，一个管理者问我：我交给一个骨干员工一件很重要的事情，他没有按时完成。但我知道他很辛苦，在做这件事的同时还做很多其他事情，而且别人配合得也不好，这事不能全怪他。但我不说他自己心里也难受，毕竟交给他的事情没有做好。我应该如何办？是批评他还是不批评他？据我的观察，很多管理者在上面这类情况下选择了做“老好人”，就是不管事情，不批评下属，以免下属误解和生气，甚至选择离开公司。管理者这样做了之后，事情通常又有以下的发展：出错的下属不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后依然我行我素。其他的员工看在眼里，记在心里：只要我对公司有功，就可以重复地有过。而管理者则因为事情没有得到应有的处理而耿耿于怀，内心对这个人的抱怨越来越大。终于有一天，将自己的怨气发泄到这个人或一些不相干的人和事上，结果对公司的管理造成更大更坏的影响。这时“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一个极端：让员工觉得自己很无情，同时很无理。所以，无情往往成了老好人的另一面。对这类问题，我的建议是，管理者尽可能地创造一个“对事不对人”的管理环境，让事情和人情分开：人是人，事是事。在这样的环境下，上司不能因为人情而回避任何重要和难以处理的事情。但同时他要让下属知道，他所做的一切，都是在检讨事，而不是在抱怨人。如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，下属就有更大的勇气承担大家对事情的讨论，因为他知道，大家的讨论都是为了更好地做事，而不是为了难为自己。如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，管理就会变得简单：我们讨论事情的时候不必过分顾忌感情这个无法把握的东西，不必在意谁说过什么话，不必在意谁对谁错，不必在意面子，只要把注意力放在解决问题上，一个问题的解决就可以期待了。如何才能营造“对事不对人”这样的管理氛围，实现简单的管理？我觉得有三个方面很重要：一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题。另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识。如何让别人相信你能把人和事分开？首先从自己做起：自我批评不是对自己这个人的否定，而是对自己做错事情的反省。最后管理者要有开始的勇气。因为习惯了做老好人，习惯了只表扬不批评，习惯了遇到事情躲着走，会很恐惧这样做的后果。但我的经验是，当你开始不因为回避感情问题而躲避真正的问题时，反而更能增加管理者的魅力，增加团队的凝聚力和企业的战斗力。如果我们选对了人，如果我们自己有自我批评和承认错误的能力，如果我们能在对事不对人的氛围中培养自己的下属，那么一个部门、一个企业就能培养出上下相互信任的氛围，大家就能更好地就事论事，管理就能真正简单起来。信任，而不是猜忌，才是管理应有的境界。宋博士用人微博：◎批评应对事不对人。在批评员工前要先表扬一番；在批评后再表扬一番。总之，用一种友好的气氛开始和结束谈话。——玛丽·凯◎最有效的批评人技巧：找旁边没人的时候；姿态不要高高在上，声音不要太高亢；对事不对人，不要点评人格；尽量缩小批评范围，让对方去领悟。
二、如何制定招商引资优惠政策
1、国家依法制定统一的市场经济发展的法律法规。不允许各地各自为政出台违背统一市场经济规律的地方招商引资优惠政策，加速建立起统一、规范、公开、公平、公正的大市场经济环境。2、对地方现有招商引资优惠政策进行清理和规范。国家应上收部分财政补贴政策权限，明确各地制定招商引资优惠政策的基本原则、权限范围，并要求地方政府加强土地出让、税收减免和财政支出方面政策的清理规范。3、加强对地方政府新出台招商引资优惠政策的审批和监督。凡各地出台的涉及财政收支及土地资源的招商引资优惠政策，须报当地人大批准，并报上级政府备案；同时应加强对下级政府招商引资优惠政策及执行情况的监督检查。4、完善对地方政府考核机制，引导地方良性发展。降低GDP增长在考核中的权重，建立健全社会指标考核机制，引导政府职能向宏观调控、市场监管、公共服务转变，促使政府职能在法定范围内规范运行。
九、面谈与反馈
结果反馈采取一对一面谈的方式。（1）面谈作用强化领导者的责任意识。促使管理者和员工共同分析不达标行为产生的原因。促使管理者和员工探究提升该意识，纠正不良工作行为和现象的方法和措施。（2）面谈内容和员工一同分析优势文化条目，劣势文化条目；优势行为特征、劣势行为特征。分析产生这些行为或现象的客观原因是什么？帮助回答在价值观行为落地上有什么困惑？共同思考我们如何避免这些现象的出现？如何获得更高提升？制定改进措施和计划。（3）面谈反馈后形成《××面谈记录表》和《个人行为改进计划》，其中改进计划以360度报告为依据制订，报上级审批。人力资源部汇总后，开展相应的人才培养项目。员工面谈记录表样例：
一、透过现实生活中的问题激活学员已知
应用场景：用现实生活中的问题激活学员旧知，并且与新知识建立连接。活动过程：一是选择一个或多个能够激活已知识的现实生活中的活动。二是培训师引导学员以个人或小组的方式参与活动，通过活动的参与让学员建立与新知识的连接。三是培训师请学员以不同的方式分享活动的成果。四是培训师结合学员的体验说明活动的价值和意义，并引出新概念，这样的结果是学员容易理解。比如：我们要讲解一个概念是梳理关键任务。作为培训师的你，为了让学员更好地理解梳理关键任务的概念，你会如何在现实生活中选择一个相关的问题呢？事实上，这样的例子非常多。比如：包包子、包饺子、炒菜等都可以。如果我是培训师，我会这么设计激活学员已知活动：你有一位同学马上要结婚了，非常不擅长做菜，为了确保婚后生活更幸福，他想向你学习做几道拿手菜，你愉快地答应做他的培训师。现在面临的问题是：你打算教他做什么菜呢？这个菜的具体做法又是什么呢？于是你结合生活经验，帮助其列出了学习计划，首先学习的是醋熘土豆丝。你作为培训师打算如何教会他这项技能呢？接下来以小组为单位结合生活经验制作醋熘土豆丝的关键准备有什么，主要制作步骤是什么，每个步骤的要求是什么，以及关键注意事项是什么。然后，请各组展示本组的梳理成果？最后培训师告之学员梳理制作醋熘土豆丝的过程，就是在学习梳理关键任务的概念。核心理念：越是新、奇、特的现实生活的问题，越容易激发学员广泛参与。所以，选择一个与主题相关的生活场景非常重要。触类旁通：观看醋熘土豆丝制作视频或现场上网搜索醋熘土豆丝做法，记录关键步骤或找出错误点。
三、多品牌模式
为了满足产品推广和市场竞争的需求，企业也会启用多个独立的品牌占领不同的细分市场，在消费者识别上各品牌之间几乎没有任何关联，这就是多品牌模式。益海嘉里公司采用这一品牌模式最为成功，金龙鱼、胡姬花、元宝、口福、香满园虽然都是它的品牌，分别定位于不同的细分品类和档次，只有少数消费者知道他们属于一个企业。企业选择何种品牌模式，取决于产品结构和品牌延伸方向，也取决于企业推新品牌的能力，如果能力不济，就要更多考虑从成熟品牌借力，采用单一品牌或复合品牌模式。对多产品经营的品牌农业来讲，要重视品牌的结构模式，因为品牌模式决定着品牌的命名策略和产品布局策略，品牌的命名又决定着品牌的品类延伸空间，在品类化品牌名称大行其道的今天，如果企业在战略产品上启用了毫无延伸空间的品类化品牌，则是品牌资源的最大浪费，比如，“××核桃”、“××椰”、“××枣”、“××橙”等。企业选择采用单纯品类化品牌运作一支单品，也是可行的，但是如果想在将来用这一品牌带动更多的单品销售则不可行。因为战略产品就不适合采用品类化的品牌名称，无论品牌影响力有多大，最终品牌的产品延伸空间都很有限，无法实现品牌价值的最大化。所以，品牌模式要设计好，品牌命名要有战略高度。在为印耕农业做品牌策略时，我们就充分考虑了这一点。因为公司采用多品类产品经营加社区店面经营的模式，所以从品牌模式上，我们把“印耕”定位于企业和店面品牌，同时作为产品品牌的背书。在此基础上根据产品的开发需要，单独开发不同品类的分品牌，用“十八磨坊”作为杂粮类产品品牌；用“神头村”作为笨鸡蛋、土鸡和土猪肉的品牌；用“非五常”作为大米品牌，以此体现出不同品牌的价值和定位，突出产品的个性和卖点，就能帮助消费者建立清晰的产品和品牌认知，有效实现品牌价值。
第五节 质量记录管理
5.5 费用节奏：肥
销售就像打仗，“战斗没有开打，必须粮草先行”，这句话用在做市场上也是一样的。活动无论大小，都得先有费用投入，什么时候投入，投入费用多少，都直接影响着活动的结果，多了浪费资源，少了达不到活动效果。在这里我重点就市场演变与促销费用变化，根据2000年至今本人的亲身体会，继续给大家讲述豫北市场使用费用的节奏。读懂了豫北市场的费用节奏，你就读懂了娃哈哈公司的费用节奏。2002年以前是市场经济时代，是产品为王的时代。厂家少，品牌少，产品也少，厂家只要能把产品生产出来，有广告投放，就不愁产品卖不掉。在这个时段，豫北市场偶尔只做一些常规的活动如特卖，平时基本上也没有什么费用投入，即便是新产品，品尝活动都很少做，一方面是人员少，另一方面是新产品到达市场后一般也不愁卖不掉。再加上在这个时间段，娃哈哈业务员更多的是在开发批发商和协助一级批发商，最多也就是总公司给个促销政策鼓励一下一级经销商多拿点新产品。另外真正的现代终端也很少，娃哈哈在这方面也没有计划费用投入。比如，郑州这样的省会城市，在1999年最早进入的丹尼斯量贩里，娃哈哈产品只有569ml纯净水和AD钙奶，逢年过节也没有什么投入，即便是做点力度很小的活动，也是经销商在投入（这背后的资源肯定还是来源于娃哈哈或者是产品利润），所以更别说在终端门店做产品陈列展示和大型促销活动。市场费用投入整体上就是公司的空中广告，加上玩具之类的少量促销品、POP海报，各地分公司不需要投入费用，产品就卖出去了，这都是属于自然消化。从2002年到2005年，豫北市场除了发展一级批发商，也开始发展特约二批商，业务工作的重点是协助一级批发商、辅助二批商做市场销售工作。随着市场的发展和品牌的增加，产品越来越多，很多关于产品的问题开始凸显。在这个阶段，市场投入方面，只要联销体伙伴遇到产品滞销或者产品批号变老的问题，豫北区域内或者娃哈哈公司都会给予优先解决，如一级批发商的库存产品出现滞销了。如果量少，区域内首先会自己拿出费用来解决；如果数量庞大，豫北分公司就会打报告向公司申请费用支持，然后以产品变相降价的促销方式，把老批号产品或者滞销产品迅速转移到二批商和批发商库里。二批商和批发商一般都会帮助把产品卖掉，因为公司很少做活动，所以偶尔做一次活动大家都会觉得便宜，敢于要货努力卖掉，因为这样能赚到更多的利润。这个时候的费用，很大程度上都是投到一批商了，一批商没有任何风险，还可以趁机赚点促销费。这个时段的费用投入，从产品为王转向了渠道为王。娃哈哈公司除了央视广告，也开始向省级卫视如河南卫视或者都市频道投放广告，最具代表性的产品就是非常冰红茶绿茶和娃哈哈营养快线，这两款产品是最先走入省级卫视的。除了空中广告，豫北市场非常重视一级联销体和发展特约二批商，特别是一级联销体有疑难问题时，豫北市场都会优先给予解决，但是也开始监督费用使用情况。另外，广告方面也开始投放公交车、楼宇等广告，费用上也开始在终端门店投入，如豫北市场的产品陈列，特别是推广营养快线时，到达每一处终端门店你都能看到营养快线的展示活动。从2007年到2011年，豫北市场的庞大网络已经形成。一级联销体成员达到200多家，特约二批商也有400多家，大批发商1000家左右。在这个时段，娃哈哈的渠道成员除了一级批发商和特约二批商，还出现了三批商和批发商的网络结构。也就是在这个时段，产品同质化产能过剩的问题开始凸显，商家都在进行着特卖、买赠、惊爆价等各种促销活动，大把的费用投向终端门店，抢夺真正意义上的终端即产品的最后出口处，同时各大厂家还加强了对费用的监督。娃哈哈豫北市场也一样，这个时候给予一级批发商和特约二批商的促销费用，要求是必须用到终端门店上去。比如，2010年8月下旬，豫北市场全面升级陈列促销活动，以此抢断终端门店资源，仅营养快线系列终端门店计划陈列数量就是5万家，陈列促销费达到300万元。公司除了派人监督一批促销费用的使用情况外，还监督特约二批商的使用情况，如果发现没有真正用下去，公司就不给予费用补贴。至于疑难产品到达终端门店后卖得怎么样，是否能卖掉，业务就不再监管了。媒体广告方面，投入央视的广告减少了，地方卫视的增加了，除了省级卫视、电台、楼宇和路牌广告，还增加了大型广场LED广告，另外，在终端门店、网吧等投入了大量与消费者互动的广告。这个阶段，市场已经由产品为王转向渠道为王再转向终端为王了，豫北市场对促销费用的使用也跟着转到了终端。比如，上述8月营养快线在终端门店的陈列活动，一投入就是300万元。那么，豫北市场为什么会在这个时候针对营养快线做如此大手笔的活动，实施这么庞大规模的抢断终端陈列计划呢？有快消品销售经验的朋友应该明白，营养快线进入10月就开始进入所谓的淡季，销量会明显不如五月、六月，如果在9月份不下血本再抢一把，终端资源就会被竞品抢走。同时，娃哈哈也开始严格监督费用使用情况，费用是否如实使用也从监督一批商的使用情况转入监督特约二批商层面来了，空中层面的媒体广告减少了，平面媒体偶尔做一下，省级卫视的广告增加了，还增加了户外媒体广告，更多的费用都是服务到终端门店了。从2011年到2015年，移动终端管理和互联网时代真正到来，消费者的理性和时尚前卫也超乎了我们的想象。网上购物几乎成了买东西的代名词，京东、淘宝等已经成了网络购物的首选电子商场，厂家生产的产品和消费者互动不再经过更多的环节，甚至于不需要一批商、二批商等环节就能直接送达消费者手里，这种技术的变革直接冲击着现代实体产品流通环节，甚至击垮了越来越多的传统门店。模仿跟随也以前所未有的速度冲击着真正的大品牌，今天你研发生产一瓶水，明天就可能出现与你一模一样的水，价格比你更便宜。品牌多样化、产品多样化、库存过剩化的问题非常严重，市场上来了更多的瓜分者和蚕食者。在庞大库存面前总感觉终端的产品不动销，各大厂家都把费用投向了终端，到处是短兵相接的价格战，可谓硝烟弥漫。可是最终杀出重围的都是与众不同的时尚产品和超前卫产品，牛二、江小白、三只松鼠、小茗同学等这些后来的新新年轻贵族都成为80后、90后和00后的消费首选。在新生营销与传统营销的对决下，娃哈哈也一改27年来的营销模式，把更多的费用从空中广告、楼宇广告、车体广告转向了新生终端和年轻消费者。2014年娃哈哈小陈陈作为娃哈哈集团新成员，以“淡定应对生活”为口号，针对现在年轻人常常感受到的“小郁闷”，倡导一种淡定、从容、乐观、阳光的生活态度。娃哈哈小陈陈首次与在线商城京东合作，广告费用从传统媒体一下转向了电商线上媒体，宗庆后一把就砸下5亿元的包装宣传费，豫北市场跟进腾讯微博微信等线上自媒体，线下路演直接与餐饮等合作，京东商城直接与消费者互动，首月就创下10000件的消费记录。在2015年，娃哈哈又推出C驱动，再次把费用回归空中媒体和各种户外媒体，最直接的是开启了线下体验活动“彩虹跑”，如2015年5月豫北市场在新乡开展的“享跑C驱动健康C生活”和郑州市区开展的“C驱动彩虹跑”活动，费用投入紧扣产品特质打造健康新体验，培养吸纳了更多年轻时尚消费群。新乡C驱动彩虹跑活动时间：5月13日活动地点：新乡医学院活动主题：“享跑C驱动健康C生活”活动内容：1.参与方式：活动当天在校园广场及餐厅前进行两个点位的售卖宣传，凡购买C驱动两瓶即可免费报名参与彩虹跑活动，领取彩虹跑主题T恤一件。2.活动形式：活动当天设置舞蹈互动、创意涂鸦、彩虹跑3个主要环节，通过舞蹈互动吸引围观者，创意涂鸦为现场空白T恤即兴创作，彩虹跑共设起点、加油站1、加油站2、终点4个点位，绕校园跑完全程并集齐加油站及终点的3个印章凭通行证即可免费领取C驱动一瓶。活动效果：活动前对校园周边进行盲点铺货，新开铺货点位136家，总计铺货量500余箱。通过与新乡医学院合作开展彩虹跑校园健康行活动，活动当天在校园内进行零瓶售卖，只要现场购买2瓶C驱动，就可获得参加彩虹跑的资格，活动当天实现销量167箱。活动亮点：1.通过加入激情舞蹈互动及空白T恤创意涂鸦活动丰富活动内容，拉近了与时尚潮流群体的距离，现场气氛活跃，避免了活动的单调性。2.活动中途设置C驱动加油站，并设置领跑人及领跑旗，保证队伍集中度及声势，对活动的集中宣传及影响力起到了很好的提升作用。3.校园条幅、指示标及加油站的设置，更加扩大了活动宣传面，丰富了宣传手段，提升了活动影响力。4.费用投入比较接地气，真正和时尚年轻一族产生了面对面的互动，起到了很好的宣传效果。郑州C驱动彩虹跑活动时间：5月1日活动主题：“C驱动——驱动彩虹跑”活动地点：郑州市新田城合作方：新田城、凤凰房产网、音乐广播活动政策：前期售卖+后期赠送前期宣传：充分利用互联网自媒体，通过微信H5平台进行活动前期宣传。活动效果：一是自媒体和微信H5平台发挥了很好的作用，活动前自媒体宣传点击量54639次，其中分享部分2271次，活动参加人数2000人次以上，超过前期预期效果。二是活动进行过程中前600名将获得我们公司送出的C驱动及纯净水，很多参加活动的消费者都来询问活动产品，对我们公司产品C驱动的宣传非常有效。三是本次活动产品合计投入30件C驱动、10件纯净水，很多消费者没有喝到免费的C驱动，纷纷在活动现场进行购买，活动在两个小时内合计销售我们公司产品128件。活动亮点：1.投入产出比高，活动的组织、报名均由新田城完成，但是却做到了娃哈哈C驱动的独家宣传。2.互联网自媒体和微信平台发挥了大作用，活动参与群体与C驱动消费人群定位活动得到了一定的宣传效果。以上移动终端管理和新生互联网环境下消费群体购物的变化，和娃哈哈首次试探互联网，以及豫北市场C驱动健康彩虹跑活动，真正反映出这是一个以消费者为导向的时代，产品不在为王渠道，也不在为王终端，更不在为王时代。娃哈哈的费用投入也紧跟上时代新生潮流，无论大手笔的五亿元现金投入还是40件产品参与的线上传播和线下互动，娃哈哈的费用使用都讲究用在刀刃上，也真正做到了投入产出比最大化。
第三节轮岗任用
通过员工岗位业绩管理和能力评估，团队内的员工群体可能会出现三种可能：一部分员工不胜任岗位，一部分员工稳定贡献，希望寻求新的突破，一部分员工展现出了很高的发展潜力。利用人才盘点机制，能够实现员工的清晰分类，基本上落位在人才九宫格的左下角和右上角位置，此时通过推动内部轮岗，目的就在于实现更好的人岗匹配，是激活人才、发展人才同时满足不同业务用人需求的有力武器。轮岗机制，也可以称为活水机制。腾讯在2012推出人才活水计划，目的是建立透明通畅的内部人才流动市场机制，在帮助员工成长的同时也能够快速支持重点项目的人才需求。
第三节朋友圈微海报文案创意
社交软件朋友圈的晒图（包括微海报）、小视频，已成为很多品牌碎片化、低成本的传播阵地，本节主讲朋友圈微海报文案创意。由于是非正式传播渠道，微海报的趣味性和互动性应该要重点考虑。文案人大多属于文字敏感型，先以“字”作为微海报的第一技。
第四章 易数中的阴阳之辩
阳卦多阴，阴卦多阳，其故何也？阳卦奇，阴卦耦。其德行何也？阳一君而二民，君子之道也。阴二君而一民，小人之道也。——《系辞下传》第四章第一句“阳卦多阴，阴卦多阳”，它指的是单八卦。一般人爱说，单八卦就是由乾卦带队带了三个儿子，坤卦带队带了三个女儿，所以是四男四女，四个阴卦，四个阳卦。“阳卦多阴”，在三爻的单卦中，只要是阴仪多于阳仪的，阴仪是两个、阳仪是一个，那么这就称之为阳卦，它包括震卦、坎卦、艮卦，这是阳卦。阴卦除了坤卦之外，就是巽卦、离卦、兑卦。这就是所谓的“阳卦多阴，阴卦多阳”。那么“其故何也？”为什么这么说呢？原因就是“阳卦奇，阴卦耦。”对于这一句的解释，历来有很多说法。本光法师对这一章有异议，不怎么谈它，觉得“阳一君而二民”，把八个卦来类比君子之道、小人之道，觉得这个不是很准确，有僵化附会之嫌。但是我们在学习《易经》的过程当中，在其它的易学名著里面经常会遇到，不光是单卦里面谈到阳卦、阴卦，同时在重卦里面也谈到阳卦、阴卦。这个又怎么讲呢？王夫之先生就认为，这个卦，它是由数而来。它所代表的数是奇数，那么就是阳卦；它所代表的数是偶数，那么就是阴卦。我们看八个单卦，它无非就是三阳，或者是三阴，或者是一阳两阴，或者是一阴两阳。那么，这个“数”是怎么来的？三阳，当然很简单，我们在学大衍之数的时候，得出的余数是六、七、八、九，那么九为阳数之极，六为阴数之中，所以九是代表阳爻，六是代表阴爻。那么，这个数用在易卦上面，三阳和三阴，一阳为九，三九二十七；一阴为六，三六一十八。所以三阴是偶数，三阳是奇数。奇为阳，所以三阳之乾卦是阳卦，三阴之坤卦就是阴卦。乾坤二卦是如此，其它六卦的数也是如此，比如说坎、离二卦，坎卦之数为二十一，是奇数，故为阳卦；离卦之数为二十四，是偶数，所以是阴卦。这是从单卦的角度来说，那么重卦的角度又怎么来谈阳卦、阴卦呢？我们看六爻的卦，其阴阳的组合，无非就是几种：一阴一阳、二阴二阳、三阴三阳、六阴六阳。那么四阴四阳呢？四阴四阳，你看另外一面，实际上就是二阴二阳这种组合；五阴五阳实际上就是一阴一阳的这种组合。二阴配合的就是四阳；二阳就配合四阴；三阴就配合三阳，这个是阴数和阳数。那么一阴一阳的，比如说姤卦，天风姤，姤卦之数是多少呢？一阴五阳，那么就是九乘以五，再加上一个六，一共五十一，所以是阳卦。那么一阳五阴呢？比如说复卦，复卦是五个阴爻加上一个阳爻，那么就是六乘以五，再加上九，一共是三十九，还是阳卦。所以说，凡是一阴一阳就是阳卦。那么二阴二阳呢？我们随便举个例子，比如说二阳，地泽临卦，临卦的数是多少呢？六乘以四，加上九乘以二，一共是四十二，所以它就是阴卦。二阴也是一样的，所以二阴二阳是阴卦。那么三阴三阳呢？比如地天泰卦，六乘以三，加上九乘以三，一共是四十五，还是阳卦，所以三阴三阳还是阳卦。那么六阴六阳呢？大家一算，六九五十四，六六三十六，都是偶数，所以是阴卦。所以，就六爻的重卦而言的话，就有这么四种情况。阴卦阳卦就是通过这些数的奇偶来区分的，其中有三十二个卦是阳卦，三十二个卦是阴卦。按王夫之先生的说法，到这儿的时候还有一点小问题。什么问题呢？就是六阴六阳这个问题。六阴是坤卦，六阳是乾卦，为什么在重卦当中，从数上来说，乾坤二卦都是阴卦呢？大家都知道，乾卦为纯阳之卦嘛，为什么从数上来看，反而是阴卦呢？所以对于这个问题，王夫之先生就留了一句话：“其必有说，以示知者。”确实，这里应该有其它的解释，但船山先生说，我这儿讲不走了，那就留给以后哪个有智慧的人来解决这个问题吧。从上面的讲述可以看出，阳卦和阴卦的分法，确实是从数学模型上来考虑的。我们仅从单八卦和重卦的这个角度来看，单八卦本身就是三根杠杠，三根杠杠这个数，本来就是一个阳数，重卦是六根杠杠组成的，不管你是阳卦还是阴卦，起码它这个爻数就是阴数。所以，单卦的感觉和重卦的感觉，在阴阳上是很不一样的。比如坎卦，单卦是一阳二阴，是阳卦；如果是重卦的坎卦，就是二阳四阴，反而是阴卦了；离卦呢？单卦是阴卦，重离之卦却仍然是阴卦。所以，单从数的角度来判一个卦的阴阳，就会有许多争议。就我个人来说，对这个问题也不喜欢深钻，觉得谈到这儿也就差不多了。如果在座各位有愿意在数理上面更深入研究的，可以去进一步研究它。不过呢，我还是觉得本光法师说得好，关于易数的这些东西，知道一点就行了，别人用易数来蒙不了你就行了。至于要在易数上面钻很深，钻到算天算地算古今这个份上，他老人家就觉得没有必要。只要在我们的德行上，在心性修养上面能够有切身的体会，那么易道就跟我们很贴近了。“阳一君而二民，君子之道也；阴二君而一民，小人之道也”，这两句好像就是说，一个领导带两个兵，这个就是正常的情况；两个领导带一个兵，这个就是不正常的情况。以君民来作比喻，看起来好像有道理，但实际意思不大，所以在方山易的传授中，本光老认为这一章的立义不可取。
  
    
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