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18.互害的破解
在不正常的市场上，赚钱、成功靠的不是智慧和良知，而是关系和黑恶。那么消费者即就痛苦了。可是，我们每个人既是工作者又是消费者，所以我们是在互害中。怎么打破这个互害的运作链条呢？只有让自己这一环先断开，先唤醒自己的良知和智慧，以正直和仁慈而工作。期待着他人先改变或社会先改变的想法是愚蠢的、低智商的。不仅是由于坐享其成、不劳而获的阴暗心理，而主要是意识不到自己有问题，而习惯性地把问题指向他人、社会。比如，我们抱怨别人超车的不文明，但是却在自己超车时内心知道自己有急事。实际上，我们根本意识不到别人超车也很有可能是有急事。再如，我们在生产假冒伪劣产品、污染环境的工厂里工作，会认为自己是无可奈何的，因为要生存、要养家糊口。可是，出门就抱怨雾霾和超市里买的蔬菜里有农药或缺斤短两。也就是说，所谓的愚蠢其实就是对自己的完全无意识。这样的人不会意识到要改变自己。同时也意识不到自己想要坐享其成，别人不是也会这么想吗？那么谁去改变社会呢？西方的科技和文明的成果我们已经坐享其成了很多。但是谁的事情，谁最终要负责任；谁的苦难，最终只能由他自己承担。他们无法把我们从对自己的完全无意识的黑暗、愚昧里唤醒。我们如何从智慧里苏醒呢？让我们能够站在自己所施的行为的对象的视角去看、去感受、去思考。比如，当我们压制下属发表意见时，是否能去感受被压制的心情、感受、想法呢？此刻，我们的心就会柔和。智慧表现出来，看起来一定是柔和的。
导读
“方向和机会确定后，核心在于组织变革和能力建设”——彭剑锋企业不是永动机，组织也不会自动向好的方向发展。恰恰相反，如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。中国人民大学商学院教授、华为首席管理科学家黄卫伟说：“华为的所有管理努力都是在向组织的自发演变趋势说不！”企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？本书给你提供答案。深耕与创变，进化与守恒，混沌与秩序，沉淀与激活，这些是我们较为推崇的认识论与方法论。从某种意义上来说，他们之间的关系既对立，又统一。我们既要将其视为一个整体看待，又需要在具体操作时一分为二地采取措施并且保持动态平衡。《华夏基石管理评论》的价值主张是“从方法论到行动力”，所以本精选集系列分为四个篇章。“洞见篇”提升企业管理者的认知能力，开拓创新思维，以便研判市场环境；“方法篇”是华夏基石从上千家企业咨询案例中提炼出来的底层逻辑与一般原理；“研讨篇”是通过举办研讨会激发创新思维，以民主讨论的方式进行观点碰撞，汇聚集体的智慧；“案例篇”精选标杆企业的优秀实践案例，不仅展示企业的具体操作方法，更为重要的是揭示其深层的运作原理——成功实践背后的假设系统与文化内涵。本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，以及华夏基石管理评论公众号编辑文章，同时收录少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒体上的文章。
三、HR角色间的配合
以上从HR与业务、HR内部之间的关系可以看到业务型HR部门如何与客户和自己的团队建立联系，形成良性互动。如果再往里看，看看HR三个角色。图3-6可以阐明HR自己的角色并非单一的角色或者单一的能力要求。图3-6HR角色间的配合这张关系图的含义是什么？你是如何理解的？不同人有不同的理解，我认为可以从角色主次和能力要求的强弱两个角度来理解。（1）BP的主要角色是BP，但是在与业务的互动中，CoE的专家角色是必不可少的。在业务提出的专业问题方面，有相当一部分也许凭BP的专业就可以回答和解决，同样业务也会提出很多事务性的需求，特别是在转型开始的时候，业务习惯找BP解决非常细节的问题，而这些问题SSC已经可以解决了，但是这些事务性问题BP不可能全部由SSC直接对接，这需要一个过程。所以，BP的主要角色是BP，但工作内容和能力要求也会包含CoE和SSC。（2）CoE是设计和制定政策和方案的人，这是他的主要角色和能力要求，但是不懂业务的专家也很难设计出符合业务需求的方案。同时，CoE要清楚执行细节，也要担当一些SSC的角色和具备SSC的能力，只是不用承担大部分BP和SSC的具体工作。（3）SSC同以上逻辑一样，在执行日常工作时对专业也有一定的要求，还要在一定程度上理解业务需求和痛点，并在执行后及时反馈给BP和CoE。通过这三个角色内在的关系和能力要求，我们对业务型HR部门的角色合作有进一步的了解。下面通过某公司一个人才盘点的案例来看一下三支柱是如何配合的。图3-7人才盘点在被BP了解和澄清后人才盘点目标后，BP跟CoE专家和SSC团队一起合作完成人才盘点各个阶段的工作。第一步在厘清企业业务战略时，BP同业务管理者一起通过研讨和工作坊的形式对人才盘点的需求澄清，对人才发展的战略澄清，这样的工作坊一般对专业要求比较高，对于专业一般的BP来说，都会邀请CoE或者外部专家来引领这样的工作坊。另外，在工作坊前，CoE和BP都需要对人才盘点进行有关的数据信息收集和整理，这里根据设计的人才数量和方法，决定SSC要投入多少精力来处理数据。除了战略厘清这个步骤外，建立模型、盘点、复盘、反馈和制订发展计划这些步骤都是需要多个角色一起完成的，基本角色是SSC为其他角色提供数据支持，CoE在专业方提供诊断、设计方案和培训等工作，这两个角色更多时配合BP解决业务问题。我们再看另一家公司关于薪酬政策调整的案例，进一步理解BP、CoE和SSC的分工和配合。图3-8薪酬政策调整从图3-8可以看到，当BP收到业务部门关于薪酬设计调整的需求时，通常HR管理团队和BP会进一步澄清和厘清需求，然后由CoE设计方案，最后SSC落地执行。因为这是一个组织的变革项目，整个过程需要CoE和SSC大力支持BP的相关变革管理的活动。比如方案的逻辑和科学一定要CoE把关，SSC要提供准确的数据和信息，而BP一定要同业务保持密切的沟通，确保做出的方案是业务需要的，并且可以解决问题。以上从业务型HR部门的业务与HR、HR部门内部，以及HR各角色自身三个方面梳理了各个层次间的关系，从人才盘点和薪酬方案设计的两个案例来说明HR不同角色的配合及与业务之间的配合。通过这样的描述，大家对业务型HR的画像，以及合作场景有更清晰的想象和理解。我们一起探讨了什么是业务型人力资源部门，清楚这个问题后，如何搭建这样的团队呢？下面一起来学习业务型HR部门的建设如何规划，以及如何落地的具体方法和步骤。
7.我这两天就打款
情景再现：客户来工厂参观后，对企业实力、品质、政策都有了更进一步的了解，并签订了代理协议，但客户回去后，已经过了约定的打款日期，提醒客户时，客户说：我这两天就打款，别担心。情景分析：经销商选择一个牌子，不是进货这么简单，还需要酝酿市场推广、人员组织、资金调度等，虽然对你的品牌很有意向，但也可能回去后，又接触了其它品牌，有些犹豫，还有可能资金紧张。1、客户回去后，觉得上一个新的产品要牵扯更多的资金、人员等，对市场前景担忧，进货上就比较犹豫；2、赚钱是需要资金流动的，客户现有经营的品牌，可能有大力度的促销，造成客户资金紧张；3、客户对自己的决定有所后悔，担忧下面的终端客户可能拒绝，怕进货后，难以退货。解决要点：1、经销商缺的不是钱，而是市场操作方案，尤其是切实可行、容易操作的方案，给客户再次介绍方案的重点；2、结合公司的政策，为经销商直接上门服务，或提供其他活动方案；3、对经销商担忧货难卖的问题，则要复述卖点，配套广宣，以便让经销商看到“钱景”；对已经来过厂家考察的经销商来说，一般都对厂家有相当大的意向，否则，也不会耽误好几天来工厂，尤其是签订协议，说明有强烈的合作意向。但没有打款，一切都是零。异议解答：1、某总，理解。您也知道，我们工厂都需要提前安排订单，这样才好备料做储备，这样，等客户的款一到，我们就可以发货。你看这样，您先报个订货计划来，就按我们商量过的，以柴机油为主，18L的占7成，4L的占2成，齿轮油1成，发个盖章的传真，我们好备货。和经销商少谈钱这样敏感的词，通过下订单、报计划来变相让客户订货。2、某总，上次您来公司时，我不是给你介绍了详细的“5天引爆2天见效”的方案吗，我这边已经做好了详细的操作方案，你看，您这两天打款的话，正常货到应该是5-6天，我安排下行程，争取货到前就能到您那里，配合大家做好推广的准备。用为经销商提供上门服务指导，催促客户尽快落实订单，如果客户拒绝，说明另有隐情，也好做相应准备。3、某总，您也知道我们的产品有两个特色，一个是超长的换油周期，能大大降低客户的采购成本，只要有好产品，就不怕没有客户；还有一个是省油，您也现场走访过终端了，省油率高达6%。早做早赚钱，我建议您在周四前下单，这样，周五就能发货，周一差不多就能收到了。用公司的生产周期、配送时间，来给客户提供合理的建议，同时，对公司的产品特色再次强调，坚定客户的信心。4、没关系，您生意做的这么好，肯定比较的忙，但您也知道，我们公司这几年发展很快，口碑也不错，也有很多经销商慕名而来，像您认识的某总，前几天还联系过我们呢，我给他说，您已经和我们合作了，我这几天就去您这里做服务。您看，没问题吧？用自己的产品很受市场欢迎，来给客户施加压力，同时，用自己准备去客户那里，让客户没有退路。应对雷区：1、尽早办，时间不等人。这样催促客户，让客户觉得他不可或缺；2、您不会有其它想法吧？虽然客户或许有其它想法，但直接点出来，可能会让客户彻底撕破脸面放弃；3、我们说好的，就别推诿了。国人的契约精神还缺乏，签字盖章都不如款到，说客户“推诿”，客户可能真的就推诿下去；4、我们协议都签了，让我不好给领导交代。你的领导，不是客户的领导，用领导是无法压客户的。
1、​ 区域抗性话术
区域抗性产生的原因一般是位置比较偏、区域发展不成熟，或者是区域距离客户日常生活和工作地较远，通勤时间比较长。解决区域抗性问题需要根据客户实际情况入手，首先是对客户的居住情况工作情况工作性质等进行详细深入的了解，再进行针对性的劝说。第1，​ 客户认为偏、区域发展不成熟。那就对城市的进化论做一个介绍，很多人认为的核心区域是在哪里，并且以此为对标，离核心区越远就越偏，但是城市是在不断发展的，每个区域在发展之初，都会经历规划、卖地、开发的过程，最后才会形成成熟的区域，比如上海的浦东，在最初的时候上海人流行一句话叫“宁要浦西一张床，不要浦东一间房”，但随着城市的发展，浦东新区已经成为上海的新地标之一，同样的重庆金开大道最初一片荒凉，经过八大金刚闹金开（八大知名房企共同开发金开大道）后成为重庆著名的富人区，深圳最开始的核心区是罗湖区，南山区也是后来发展起来的，这些案例就足以说明，一个区域的偏并不是永远偏，而在于政府对这个区域是否有重大规划，是否聚集了开发商开发建设，在给客户介绍时，就可以通过举例说明，并结合片区的规划，开发商聚集的程度进行综合分析，告诉客户该区域的发展潜力，并借未来规划配套所带来的升值红利让客户消除对偏的抗性。第2，​ 距离客户生活工作地较远。解决这个问题从三个方面入手，首先，通过交通升级描述告知客户实际通勤时间减少，一般随着城市的发展，交通都是比较方便的，并且家家户户都有车，从城市的这端到那端开车时间并不会太长；其次，分析客户工作的性质，一般客户的工作地不会一成不变，除了公务员事业编工作地点相对稳定，其他岗位基本上都会有变动，再结合销售自身几年的工作地变动进行举例说明，弱化客户对离工作地远的抗性；第三，回归到本项目的优势，通过强化本项目的区域优势、配套优势及升值潜力，让客户目光聚焦在本项目，告诉客户未来即使是生活工作有变动，把这套房子卖了还可以换套房子。
九、预期货币价值(EMV)
预期货币价值是以货币形式表示的成果估算价值。它用于对不确定性（如风险）的价值进行量化，或对不一定等同的备选方案的价值进行比较。EMV的计算方法是将事件发生的概率与事件发生时的经济影响相乘。举例如下：
第3节.​ 邪术
邪术是治国之大患，两年多年的帝制历史证明这种“文化”几乎从未真正断绝。但相对于“五蠹”“六反”“八说”，在韩非子眼里邹衍等好邪术者又是不入流的，所以没有放在邪术是治国之内涵上不入流，但又不可忽视的治国之患，韩非子专著《饰邪》篇析之。
1.精益中，供应链跟不上怎么办
在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，但是我们并不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。（1）供应商精益管理的意义。在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中诸如退货、修理等失败成本浪费，改善整个链条的盈利能力。第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。（2）供应商管理中的误区。在一次总裁班课堂上，笔者谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教他们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着很多认识误区和错误做法。第一，无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商供货价格，来提高自身成本竞争优势。无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而以次充好。第二，太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平，仍没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。第三，能拖欠货款成了被奖赏的能力。有的企业以为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（品质不良或交货延迟等）不支付或少支付。这样做的后果是企业信用和形象严重受损。我的一个企业家朋友就告诉我，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。第四，供应商不行就换。在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，会阻碍企业走向精益的进程。
三、产业链合伙人
在员工参与项目跟投取得明显的效果后，万科考虑让合作方也加入进来，将产业链上的利益相关方变成合作伙伴，重构产业生态体系。如引入施工单位作为合伙人，偷工减料问题是否能从根源上杜绝，工程质量得以保证？如引入资金方作为合伙人，融资是否更容易？资金成本是否会下降？把施工单位变成合伙人后，主动加快进度促进销售，项目卖得好、卖得快，他也可以早拿钱、多拿钱。万科能成为行业标杆，不只是因为规模，更是事业合伙制+项目跟投制做大的典范。
一、商业模式的本质在于价值链
商业模式与价值链有关。价值链是厂商运营过程中一系列关键活动的有序组合，而这个运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们可以清晰地看到运营活动是如何进行的，不仅可以看到整体的价值是如何体现的，还可以看到内部每一项关键活动的价值。经销商需要通过价值链分析，从业务运营过程中的关键活动入手，对每个关键活动环节进行系统分析，了解在这些关键环节擅长做哪些事情、存在哪些优势、是如何做这些事情的，从而抓住这些特定领域的运行本质，并提炼出独特的商业模式，或者对商业模式进行有效的创新。多年前，笔者提炼出一套“链式营销”的理论和方法体系，就是指以价值链为框架来构建厂商运营的过程，不是只关注单点上的表现，而是始终将运营过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对运营价值链各环节不断进行动态组合及调整，从而使厂商的整体运营活动保持协调运作，最终有效实现战略目标。通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在运营价值链中的每个环节到底为厂商创造了多大的价值，与竞争对手相比存在哪些差距，是由哪些价值链环节所造成的，应该对哪些环节进行调整。所以，“链式营销”和商业模式的本质是相同的，都是遵循着价值链的运作规律。大家都听说过“蓝海战略”这个概念，它的核心思想就是如何挖掘还没有被充分拓展的市场机会，而具体的方法就是运用价值链分析的手段，通过对比相关企业在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善经营业绩的价值环节，然后对其进行重组，从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，便能形成独特的商业模式，并真正构筑起厂商的核心竞争力。厂商一旦在价值链上与竞争对手形成了差异化，就意味着真正具备了核心竞争能力，哪怕对手可以在产品、渠道、推广等方面一味模仿，也难以在整条价值链上进行模仿，需要耗费及其高昂的学习成本。由此，厂商就能够延长自己的竞争优势，赢得更多的市场机会。商业模式创新的关键就在于“价值链组合”，巧妙则在于乘数效应，这与围棋的原理可谓“异曲同工”。学会下围棋是一件极其简单的事情，任何人都可以在短短的5分钟之内学会；但下好围棋又是一件极其艰难的事情，也许你耗费50年之精力也无法登堂入室。其道理就在于，在围棋棋盘上纵横交错的361个点上，蕴含着无穷奥妙的“乘数效应”。为什么计算机可以打败世界上顶级的国际象棋大师，但却很难打败上了一定段位的职业围棋手？原因就在于国际象棋相较于围棋而言更具有规律性，而围棋则不然。在围棋中每一招的后面都蕴藏着数不清的应对之招，每一个点就是一招，一招后面又是数十招，招招相扣、变化莫测，当面对361个点所带来的无穷变化，即便是电脑所具备的超凡计算能力，也无法应对这种纷繁复杂的不确定性，而人类则可以凭借空间感与直觉来加以有效掌控。商业模式与此相同，厂商运营价值链的每一个环节，都要应对其后若干个价值链环节，每一个价值链环节都存在多种选择，当所有的这些环节及这些环节中所有的选择全部都交织在一起，试想一下，这究竟会产生多少种变化？这就是商业模式实践多样化的原理。在对价值链进行分析的过程中，经销商要抓住两个关键：其一，要从总体上对各项关键运营环节的运作状况进行分析，了解哪个环节投入的精力较大，在整个价值链中大体占据了多少比重；其二，要系统分析每个运营环节中具体的活动内容，并且与竞争对手进行对比，找出彼此之间存在的差异及优劣势。通过这两个方面的分析，经销商就可以清晰地看到自己的优劣势存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体内容体现出来的，最终就可以总结提炼出适合企业的商业模式，从而实现了商业模式的创新。商业模式创新的目的就是为了创造新商业机会，通过对比相关厂商在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善经营业绩的价值环节，然后对其进行“加减乘除”的整合重组（加：强化优势价值点；减：弱化劣势价值点；除：剔出不必要价值点；乘：创造全新价值点），从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。我们在厂商商业模式的实践中可以看到：娃哈哈的成功在于“联销体模式”，海天味业的成功在于“联盟商模式”，康师傅的成功在于“通路精耕”，老干妈和东古的成功在于“大商战略合作”，上海荣进的成功在于“品牌运营”，郑州阳明的成功在于“商家联盟”……这些实践无一不在印证着这句话：商业模式的本质是价值链！因为有“乘数效应”这只“无形的手”在背后发挥着作用，才使得商业模式实践“运用之妙、存乎一心”，才使得商业模式无定式了。在厂商实践中都必须遵循“乘数效应”，在这个规律之下，对运营价值链的各环节要素进行多种组合，以获取最佳的战略选择及商业模式。
第一节全球八次企业并购浪潮
（二）挑战之后经销商未来有哪些路可走
1.快消品行业缴械投降，转移投资领域新经销的创始人赵波挂在嘴边的一句话：“凭借运气赚来的钱一定会通过实力亏损掉。”的确，伴随着人口红利、经济红利、品类红利等因素，不少经销商依靠低门槛的快消品赚得盆满钵满，但放松了自己的学习进步要求，面临突如其来的变故力不从心，经营困难，此时没有被套牢，可以尽快脱手，转到其他熟悉的领域。2.转型成为电商不少商贸公司都选择走这条路，尤其是前几年电商的崛起时期，转型的经销商不在少数，经过几年的沉淀期，大浪淘沙，尸横遍野。当然，也有少数经销商抓住机遇成功转型，在这里奉告广大经销商，没有金刚钻别揽瓷器活，转型电商要有足够的知识、资金和运作能力，切不可人云亦云。3.纯粹的物流商如果将市场分为1~5级商圈，那么1级和2级商圈的经销商最适合做物流商，这些市场是强势品牌的必争之地，几乎都会安排重兵把守，需要的只是经销商的人脉、资金、仓储和物流。只要服务提升了，利润低一点，可以长期伴随品牌商。4.品类运营商有些品类的产业集中度低，产品替代性强，比如休闲食品、调味品、食材、文具、办公用品等。这些品类，只有品类整合才能形成对终端的影响力。未来经销商的数量会减少，剩下来的经销商经营的产品倾向品类整合，即对终端形成品类托管，某个品类全部由经销商供货。经销商要从研究产品到研究品类，一旦品类托管就必须做到：销量增长，利润增长。品类托管是个新趋势，B2B在这样做，不少经销商也在这样做。5.供应链运营商在全渠道新零售模式的冲击下，经销商面临转型发展的压力，传统经销体系下的独家代理模式决定了大部分经销商代理品牌单一，面向零售门店的配送成本高、效率低。单个经销商一般代理的商品有限，仓储管理粗放，配送上大多采取单品配送，为满足零售门店的供货需求，多采取小批量多频次供货模式，导致配送运营不经济，成本较高，效益低下。在社会消费升级、产业链变革的大背景下，经销商传统的代理模式无法推动业务实现规模化、集约化发展，已不能满足市场需求，面临转型发展与整合升级。这也是经销商转型的一大契机，也是巨大挑战。一是经销商转型要克服两大困难：供应链体系的完善、专业人才队伍的建设。这两者是影响快消品流通服务能力、客户体验的核心要素，也是行业发展需要重点解决的痛点。而供应链体系的完善，核心突破点将会集中在快消品分销物流体系的专业化、系统化发展上，尤其是快消品城配物流服务体系的完善是核心中的核心。二是传统零售小店会选择B2B平台作为新的进货渠道，有四个主要原因：商品丰富、品质可靠、送货及时、价格有竞争力。这四个方面反映了B2B平台与传统经销渠道在供应链管理能力上的差别。6.区域服务商区域服务商有别于纯粹的物流商，不仅仅是简单的配送服务，还包括客情建立、产品维护、售后服务等，卖的是渠道服务，用极致的客情+服务换取报酬。需要注意的是：服务质量越高，门槛就越高，不可替代性就越高，只要不可替代，就意味着可以持续盈利。这也是经销商转型幅度最小、安全性最高的模式。7.品牌运营商通过与厂家联合开发、贴牌开发（代工生产）、自己入股收购小厂开发等形式成为品牌运营商，对运营能力要求极高。转型要求：具备完整的营销体系能力、品牌策划宣传能力、较强的资金实力、成熟的人才机制与管理机制，具备一定的渠道资源。写在最后：一些“伪专家”看待经销商的生意时会说：“不转型等死，转型就是在找死，总之就是一个死。”这句话过于悲凉，他们没有做过经销商，也体会不到生意的奥妙。每一个经销商都是值得尊敬的，生意做起来不容易，不但创造了GDP，而且解决了一部分人的就业问题。但是，依据目前快消品的发展趋势，经销商转型既是挑战，也是机遇，每一次大的变革总会成就一批超级大商，希望广大经销商可以理性评估自己的综合实力，做出最适合自己发展的转型决策。
  
    
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