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西南航空公司的启示
“楠木建认为，西南航空之所以能实现廉价航空战略，并获得持续的盈利，在战略上最关键的是：西南航空不飞大型中转机场。“任何航空公司都希望能通过在航线中设计大型中转机场作为中转点，提高飞机利用率。比如国内很多航空公司是这么设计航线的：一架飞机，上午由深圳飞北京，下午从北京飞上海，晚上从上海飞深圳。“上海、北京、深圳都是大型机场，中转旅客很多，这样能卖出去机票。“但这些机场也最忙，所以，飞机起降的数量很多，就造成一架飞机在机场中转的时间增加，反而降低了中转效率。“西南航空公司在美国的中小城市直飞，以中国的城市举例，西南航空的航线设计往往是这样的：石家庄飞秦皇岛、秦皇岛飞汕头、汕头飞珠海、珠海飞景德镇等。“这些小城市虽然乘坐飞机的客户很少，但相对于大城市来说，机场使用的成本、飞机的起落等待时间、乘客对服务的要求都非常低。“也就是说，西南航空的竞争对手不是其他航空公司，而是在小城市之间穿梭的长途大巴，它的票价甚至可以低于大巴的票价，而且还能盈利。“西南航空设计了这样的差异化战略之后，取得了巨大的成功。这时，竞争对手，也就是其他航空公司开始学习西南航空，先后都推出了廉价航空。“但没有一家能像西南航空一样，收超低的票价还能实现盈利。这些竞争对手先后都停止了廉价航空的尝试。“为什么会这样呢？原因在于想与西南航空竞争的其他廉价航空公司的管理者都默认：飞大型中转机场是航空业的常识。这些管理者知道西南航空不飞大型中转机场，但认为这是一个错误。他们认为，西南航空犯了大错。“所以，不采纳和西南航空一样的战略。”“真精彩！那么，如果这些人采纳和西南航空同样的策略，是不是就能取胜呢？”“这也未必！您想一想，一些人口数量很小的城市，每天坐飞机的人就那么多。如果别的航空公司也直飞小城市，就会与已经建立了品牌优势和成本优势的西南航空去竞争一个接近饱和的市场。“他们是无法盈利的。这些航线上城市的选择，让整个市场空间里只能存在一家西南航空，容不下别的航空公司。否则，就会引发恶性竞争。“真是精彩！的确，这看上去不合理，但实际上却有合理性的战略设计，让西南航空一下子就打中了任何想要进入廉价航空领域内的竞争对手的七寸！”“战略的差异化定位，是设置竞争门槛的一种方式。看似不合理的战略举措，即使有竞争对手来对标，也是徒劳。”“还有其他方法吗？”
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
第三节 如何培育员工的习惯
成功是一种习惯，失败也是因习惯所致。人生中，90%的行为是属于习惯性行为，几乎在每一天，所做的大多的事情都是习惯使然。改变做事的习惯能提高工作的效率，改变思维的习惯能增加成功的路径。坏习惯一定会收获恶果，好习惯一定会收获成果。领导者要以身示法，要当好部属的老师。1.求得认同培育良好习惯的最有效方法是求得认同，人的心理习性是喜欢做自己认同的事情。在实施每一个习惯的培育之前，领导者要问自己这样一个问题：习惯培育对象对此行为的反应是什么？如果还没有达成完全或大多数的共识，说明还存在着思想上的障碍，那么先做的工作就是要找到这些障碍并清除。
从市场开发规划性看企业营销战略
招商的策略历来是以产品为核心，但在这里我们要提出未来的招商肯定是“以营销战略为核心”的观点。新产品也好、支持政策也好、大广告投入也好，对于一项商业投资，没有清晰营销战略的产品推广是没有前途的，即使是那些本身具有原创或优质的产品也是如此。营销战略主要体现在市场开发规划的质量上。在今天竞争激烈的市场环境下，创新产品不是困难的事，找到产品的市场空间更加困难。因此，开发什么市场、为什么要开发这个市场这样的战略问题，正可以反映出企业对市场研究的深入程度及质量。因此，在研究产品是什么前先对企业选择目标市场的理由进行认真分析，是降低选择风险的有效方法。同时，对于企业来说，在雕琢产品及其营销政策的同时，做好目标市场的精细研究，是企业成功招商并走上畅销、长销的通天大路。某品牌内衣的招商过程中，没有将重点放在研究产品概念、产品特性等市场炒作的层面，而是用了近两个月时间对全国8个省10个城市50多个经销商，100家大卖场、专卖店，1000多人次的内衣店员访谈，制定了极具市场针对性的产品策略，令资深内衣销售商在研究了该品牌的市场分析后赞不绝口。该品牌在全国内衣博览会上取得现场回款1000万元的招商成绩，创下该博览会之冠。
三、内守国财而外因天下
中国古典外贸理论的总原则可以用“内守国财而外因天下”概括。一方面，要尽力避免本国财物外流；另一方面，要吸收外国财物，使之不断输入，关键在于物价不能低于其他国家，“谨守重流”。“内守国财而外因天下”语出《管子·地数第七十七》，上面引用齐桓公与管子的对话：“桓公对管仲说：‘我要保住国内资源，不被天下各国捞取，反而要外取于天下，可以吗？’管仲回答：‘可以。水流激荡则流势湍急，征收的号令急则物价上升。先王就是掌握号令的缓急，对内据守国财而对外取之于天下的。’”（原文：桓公问于管子曰：“吾欲守国财而毋税于天下，而外因天下，可乎？”管子对曰：“可。夫水激而流渠，令疾而物重。先王理其号令之徐疾，内守国财而外因天下矣。”）《管子·轻重戊第八十四》还有多条通过有意识提高他国某种产品价格，让其发挥产业比较优势，诱使之放弃本国农业生产，造成单一的经济局面，借以颠覆别国的案例。比如提高纺织品价格以颠覆鲁、梁，提高鹿价以颠覆楚国，提高狐白之价以颠覆代国，提高器械之价以颠覆衡山国等。在他国“以钱为纲”，放弃农业社会种粮这一本业全力追逐利润时，在本国则广积粮，形成市场垄断局面。等到别国粮食感到缺乏，而本国谷物又不准自由买卖，别国的人民为了取得粮食供应，就不得不相率归顺了。管仲，这位曾经挽救中华文明之大厦于将倾的伟大政治家已经远去了，在这样一个虚拟经济发达的信息时代，孔子对他“九合诸侯，不以兵车”的赞叹似乎也已成为历史余音。但《管子》一书阐述的中国古典外贸理论却不会成为绝响，它告诉我们：真理是朴素的，真理也是永恒的！
3、第三步：职位价值评估
职位体系梳理在薪酬设计阶段极其重要，实际很多中小型企业不重视职位分析，很多企业的职位说明书都是多年前的版本，内容陈旧，与现行的工作分工有较大出入。同时也缺乏专业性，忽视了过程管理，所以，很多企业通过这些“点”上面的问题，逐渐积累出“面”上的管理问题。数据显示，中国民营企业的平均寿命为2.9年，而能够长久活下去的企业一个很重要的原因就是灵活多变，能够根据内外环境的变化及时调整经营的策略，这也导致第一代的创业者对企业管理的特点就是经常变，HC管理咨询团队在访谈一些企业的中高层管理者，往往对老板的最大抱怨是经常变，导致下属疲于奔命。在内部管理体制上经常变化的企业，基础管理动作没有梳理落地，导致因人设岗在很多民营企业是普遍现象。调研过程发现TL公司管理过程中存在职位命名不规范、职责不清、权责不明确、各岗位对企业产生的结果无法进行量化评估，从而引发员工对薪酬感觉不公平。在管理学的角度，职位体系梳理也称为职位分析，通过职位分析明确职位的基础信息，职位在组织中的层级关系，职位的关键职责及任职条件，怎样评价完成工作的业绩。因此，本阶段的核心是工作分析，工作分析是职位优化、薪酬优化、绩效优化、人才管理和任职资格体系构建的基础工作，需要通过详尽的工作分析收集丰富的信息和资料，工作分析的结果是形成职位清单和各个职位的工作说明书。企业在组织架构设计和职位设计要围绕实际业务场景展开，因此，薪酬管理体系设计要对职位体系进行梳理与优化，就需要深度了解企业的业务运营模式。表12：TL公司职位体系图虽然外部环境在变、老板的想法也在变，人力资源相关的工作还是要继续开展工作，职位分析是招聘、职位优化、薪酬优化、绩效优化和任职资格体系构建的基础工作，HC管理咨询团队根据以往的咨询经验总结了HC咨询特色的“职位分析”，在企业实践落地效果较好。根据TL公司实际情况，组织各部门负责人进行《职位分析》专项培训，让管理人员提高对职位分析的认识。1）抓住职位分析的重点传统的职位分析包含工作性质、任务、职责、权限、工作内容、工作方法、工作环境、工作条件以及任职资格，在变化较快的TL公司做如此全面的分析意义不大，职位分析中最核心的内容是职责描述，其他的内容都是基于职责而展开的，所以辅导TL做职位分析时，重点描述清楚该职位的职责内容，其他内容根据具体需要选择性地分析。2）有逻辑抓住职责的要点在职责描述上，也不必苛求将所有的职责都要写出来，因为每个职位有其核心的价值定位，与该职位相关不大的职责内容不必作为分析的重点，否则投入太多浪费时间。常见职责描述最常见的问题是一大堆职责无序罗列在一起，不能帮助在职者找到工作的逻辑与重点。一般建议从工作流程的逻辑或PDCA的逻辑，将职位的职责分为几个关键领域，在每个关键领域中提取关键职责。3）做好横向的职责分工，防止扯皮职责不清，发生问题相互扯皮推诿是企业管理常见的问题，也导致工作效率降低。一份有价值的职位分析，一定要能够将相关职位的职责进行澄清，避免职责上的模糊不清，都有职责就等于都没有职责，因为“责任除以二等于零”。4）做好纵向的职责定位，防止越位民营企业职责越位的情况也经常出现，老板做着经理的活，中层管理者做着职员的活，基层管理者在关注公司长远的发展的事。而合理的职责定位应该是：“高层管理者要对长期和变化负责，中层管理者要对功能性目标负责，基层管理者对短期和效益负责”，在职位分析中，要体现出这种差异。5）去除工作的方法与依据的冗余描述 很多企业的每条职责的描述比较繁荣，主要原因在于每条职责内容中包含了该项工作的方法、依据，比如招聘专员的职位说明书“依据招聘管理规定，根据用人部门的招聘需求，利用网络招聘等方式为用人部门推荐的候选人”，这样的描述方式非常冗余，具体的工作方法灵活多变，想要在职位说明书上规范清楚每条职责的方法是不切实际的。6）通过目的牵引方向很多人员在企业工作，只是为了做而做，不清楚自己工作的目的与效果，也不清楚自身职位对公司的价值贡献，这样的工作状态很难发挥人力资源的价值，也很难留住人才，通过职位分析可以在一定程度上解决这个问题，对每一条职责描述中，定位清楚该条职责的目的与价值，能够牵引在职人员对结果负责，激发人员找到新方法，达到最终的目的。7）向上管理，减少因人设岗 人力资源管理的从业者，在企业中应该是掌握管理理念与方法较多的一群人，所以要主动向上影响老板，分析因人设岗所带来的问题，减少因人设岗的比例。对于特殊的部门、特殊技能的人才及部分高层职位，因人设岗能够较为灵活的调配人力资源，最大程度上的发挥人才的价值。对于规范化管理的企业，工作模式相对稳定的职位，因人设岗容易导致该职位的人员专业技能难以积累，从而打造一支“铁打的银盘流水的兵”，避免关键工作因为人的变化而导致整个系统出问题。另外重要的一点是确定稳定的职位体系与职责分工后，要避免管理者因为人的因素将职责打乱，导致“职位说明书”成为一纸空文。8）将职位分析作为常规工作职位分析的确重要，是做好人力资源管理其他工作的基础，不论是因为公司的战略、组织的变化导致职责分工有重要的变化，还是因为部门内部有局部调整，都要及时对相关职责的职责分工进行重新地梳理，让职位说明书与实际保持一致，这也反映这家公司人力资源管理水平。既然重要，就要重视。表：13职位分析流程HC管理咨询团队带领TL公司管理人员编制《职位说明书》后，组织各部门人员评估、研讨形成职位说明书，确保通过梳理最终形成的具有管理价值的《职位说明书》，《职位说明书》不仅是工作的指引性文件，还是我们进行岗位价值评估的基础性文件。示例：TL公司常务副总经理职位说明书部门名称：总经理办公室工作地点：SZ生效日期：XXXX/XX/XX文件编号：TL0002版本号：A01总页次：XX制定者：龙里标审核者：XY审批：YX部门职位结构：部门编制数：10人部门职能领域：1.团队管理建设2.战略与运营管理3.计划管理4.技术管理5.品质管理6.体系管理7.生产管理8.仓储管理9.采购管理10.HR管理11.绩效考核12.对外关系及其他项目管理职位名称：常务副总经理职位编号：职位等级：职位的概要描述：依据公司总体发展战略与年度经营计划，组织制定并执行公司的交付战略计划，组织、管理、控制和监督制造系统，确保生产订单按质按量按时交付，实现公司的生产目标，满足客户需求。任职要求：1、​ 素质要求：1）责任意识2）统筹能力3）监控能力4）成就导向5）学习力6）领导力7）战略力8）忠诚度2、学历、专业、经历和技能要求：学历专业经历（或经验）知识与技能备注全日制本科及以上学历理工类或相关专业10年以上工作经验，4年以上本行业或相近行业管理经验，2年以上及300人及以上规模公司同岗位工作经验。1.​ 熟悉公司整体运营管理，精通供应链管理技术知识；能够主持供应链交付之运作。2.​ 熟悉公司品质体系管理。3.​ 具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识。4.​ 具有较强的成本观念能有效控制降低公司运营成本。5.​ 有较强的统筹组织协调、战略决策、创新能力；能承受较大的工作力。6.​ 具备带领团队能力，有较好的团队合作精神；具备培训下属，组建优化管理团队的能力。7.​ 良好的英语基础；熟练使用办公软件。工作职责：序号工作领域主要工作职责工作频率日常周期随机1组织建设1)​ 团队结构管理：负责优化公司的组织结构及职责定位，达到生产组织精简、高效。√2)​ 制度管理：负责公司制度、流程的建立与推行，保证运作有序、高效。√3)​ 目标管理：根据公司目标计划，督促制定交付计划，并组织实施，确保工作目标按时完成。√4)​ 人员管理：督促人力资源部进行人员的招聘，培养，培训及调配，以满足公司用人需求。√5)​ 成本管理：负责公司的成本及费用控制，使公司成本最低化。√6)​ 团队建设：提高公司员工凝聚力，营造良好的工作氛围。√7)​ 员工激励：负责有效激励员工，定期组织公司的考核与评估，保证相对客观、公正，不断提升员工的任职能力。√8)​ 沟通管理：督促各部门的管理会议，专题工作会议，建立及完善沟通渠道与机制，保障各部门内、外部沟通顺畅。√9)​ 督促定期开展公司内部企业文化活动，以提高全员参与意识。√2战略运营管理10)​ 在总经理的指导下，参与公司的战略梳理、分析、规划、战略计划与战略目标建立，并协调，推动，管控各部门的战略计划与目标落地。√11)​ 负责构建战略风险管理的整体构架，建立定期战略实施监控体系，根据数据分析，找出风险监控点，提出战略内控意见。√12)​ 负责对公司运营管理状况进行日常的监控、管理评估，及时收集、整理运营管理的问题点，并追踪责任单位提报改善方案、措施；以实现运营管理的持续改进、提升。√3计划管理13)​ 督促制定生产月、周，日排程及出货计划，确保生产计划及出货计划的准确性。√14)​ 督促PMC召开《计划进度与异常协调会》，协调解决生产问题，监控生产进度及生产计划达标率，确保生产计划的有效执行及出货的达成。√15)​ 督促审核完成新订单评审工作，确保交期达成。√4技术管理16)​ 督促新产品的开发需求、立项、计划与进度递进、各节点的设计评审等设计管理的执行；督促组织公司老产品技术改良、工艺改进，降低产品成本，保证公司产品技术量产性。√17)​ 督促设计资料、技术标准与规范、工艺及设备资料等技术文档资料的制作与发行；并建立科学的技术文档管理。√18)​ 督促及时总结新产品试产问题，提出改善意见及报告，督促制程异常分析，改善进行技术支持；工装夹具及测试治具制作与维护。√19)​ 督促技术提升与专案攻关计划，组织新产品、新技术、新工艺、新材料、新设备的应用推广，提高生产效率与自动化，品质稳定性；√5品质管理20)​ 督促制定和完善公司各项质量管理制度、各类质量检验标准，质量记录；并贯彻实施与培训，保障品质工作有序进行，提升品质意识。√21)​ 安排重点处理重大品质问题及批量性异常问题的解决，确保品质目标的达成。√22)​ 督促供应商品质管理与辅导的实施与执行，确保供应商品质达标√23)​ 督促处理客户投诉过程的快速处理与快速响应，达成预防与改善的效果，提升客户满意度。√6体系管理24)​ 安排编制质量年度目标，质量手册；建立完善公司质量管理和质量检验体系，使公司质量管理体系不断完善，并推动与监督实施各部门执行情况，确保公司质量目标的达成。√25)​ 安排公司质量管理体系的内审、外审工作；促进持续经营与提升；督促编写年度内部审核计划（包括体系审核、产品审核和过程审核）并监督实施，监督不符合项的改善。√26)​ 督促客户验厂的品质相关组织工作，并要求各部门落实对不符项的改善，确保客户满意度。督促产品认证、体系认证与维护等体系运作。√7生产管理27)​ 督促严格执行《生产排程计划》的进度达成与订单及时结单，督促解决异常问题，以确保生产的顺利进行。√28)​ 督促与现场管理进行标准化与执行7S标准与规范管理（作业标准化），保持现场有序及预防安全事故的发生。√29)​ 督促品质培训与作业培训，进行多能工，全能工的培训与建设，提升作业品质与作业效率√30)​ 检查与督促生产物料损耗与现场物料管理，督促各生产部门降低损耗√8仓储管理31)​ 督导建立物料进、存、发放台账，做好账务管理工作，确保账目及时准确（三账合一）√32)​ 督促定期盘库，定期向财务部等相关部门提交库存盘点数据，处理盘盈、盘亏、丢失、损坏等问题。确保物料数据准确。√33)​ 督促落实安全防范措施，做好防火、防盗、防尘工作，确保物料不受损坏避免安全事故。√9采购管理34)​ 督促及时调研供应市场，选择最适合的公司的渠道与资源；并建立询价、议价、比价、定价机制，把握采购市场行情，确保采购过程科学、合理；督促物料订单的执行和完成情况，定时组织反馈物料生产及到料情况，做到时刻掌握实际情况，出现异常问题时及时制定解决处理方案。√35)​ 督促制定供应商开发、选择、评估、导入及管理流程，并组织相关部门对供应商进行现场审核工作；督促供应商导入的相关合同条约的制定与签订（采购协议、品质协议及环保等协议；保密协议；廉洁协议），保障供需双方利益。√10HR管理36)​ 督促建立并完善招聘、培训与绩效、薪酬福利、企业文化与员工关系等HR模块的管理与实施，确保公司战略人力资源落地。√37)​ 定期辅导各部门的人力资源管理，提升各部门的非人力资源管理的人力资源管理，充分开发公司的人力资源的潜力。√38)​ 督促行政管理与制度的实施，稽核同时服务各部门的行政事务，确保公司行政制造的执行效果√11绩效管理39)​ 组织引入科学的绩效考核方法，制定绩效考核方案，审核绩效考核指标体系和评价标准；确保绩效考核工作顺利开展。√40)​ 审核各项考核数据指标达成状况，组织各部召开绩效考核评审会奖优罚劣；为制定改善计划和方案提供依据。√12对外项目41)​ 建立公司内部与外单位或机构之间的联络通道，确保相关项目工作及时有效地对接和沟通。√42)​ 评审各部相关项目工作的进度执行，及时改正错误或者缺陷，以确保项目相关审查审核工作顺利通过。√
二、如何运营微信社群
唯有民主和平等，不可辜负。此乃社群求同存异、兼容并包的精神源泉。品牌方建平台。品牌倡建自组织，有人有主题有兴趣。社群要有共同愿景（Vision）、使命（Mission）和活动（Activities）。社群的规矩：无规矩不成方圆，社群的运营一定要引导；同时要清理杂草，及时修剪。社群的文化：围绕使命和愿景，倡导积极正能量文化。如此，才能欣欣向荣。社群的日常：问候、介绍、话题抛出、主题引导。社群的活动：线上活动和线下活动。既然是活动，就要正式，要有规律，要有时间表，认真的组织、认真的活动是基础。社群团队：虽然社群是自组织，但运营好要依赖两个团队：正式团队（工作型）和兼职团队（兴趣型）。正式团队的思考、探索要多一点，工作服务细节至上；重大的活动和策划，要和兼职成员（兴趣型）多多商议。让大家都有主人翁的体验，激发大家的热情。
四级文件××-04-140过程审核检查表
过程审核检查表编号：××-04-140/A0
四、江中猴姑饼干发展中的不足
医药企业转行投入类快消品行业，营销理念相通，但是手段滞后。江中药业作为全国知名的医药企业，对于传统医院、OTC等渠道有着相当的掌控能力，但是猴姑饼干并不是医药产品，是要摆上超市货架供那些有需求或者有冲动消费心理的各色人员挑选的饼干，这对江中传统的营销理念也提出了新的要求和挑战。固有的OTC业务模式，可以在短时间提高铺市率和形成热销场景，-182-第十二章　江中猴姑但是这个品类想要做大做强，还需要摆正姿态。江中在这个行业就是一个新兵，进入陌生的行业面临的不是医药企业的竞争，而是各个快消大鳄和山寨高手的挑战。下一步江中猴姑系列产品想获得更好的发展，与其他企业进行竞争必须要走深度营销的道路，放低身段、提高执行力、增加基础业务投入，再配合整体高空的广告轰炸，才能形成陆空联合作战，站稳品类开创者的位置，进而成为行业的领军者。自2013年江中猴姑产品问世以来已经走过五年，江中集团的后续产品也已经推出，但是市场反映的情况远没有猴姑饼干问世之初的火爆场面，这说明市场更趋于理性，某一个概念并不能支撑一个产品的成功，还需要有专业的营销团队配合强大的自身优势形成合力，不单是概念营销，真正从产品、渠道上多做文章，使这一个新型品类继续做大做强。1.同质化产品区隔不清图12-5同质化产品区隔不清如图12-5所示，参照猴姑饼干市场的现状，同质化竞争激烈，价格尤为明显。江中集团对猴姑饼干的定位针对健康需求人群，并且愿意消费。但是进入KA渠道所面临的竞争对手，均是在快消品市场摸爬滚打多年的山寨高手，短时间内就可以模仿得惟妙惟肖，这样就形成你来种树别人乘凉的局面。如何最大限度减少这一不良局面的发生，成为所有转型企业的共同难题。在利用已有品牌背书的基础上，进一步提高产品的核心竞争力、不可复制性，有别于普通食品的最稳妥做法，增加仿制的难度，增加核心卖点的产品含量比重。-183-大单品时代做好包装等专利的保护。2.用户体验感不强图12-6用户体验感不强对比常规饼干的做法，没有在口感、风味等方面做出明显的区别，食用后没有特别的感受，不能在体验上体现产品的价格，与丹麦曲奇等高端饼干产品相比有不小的差距。消费者的直观感受不佳就会影响二次消费，消费者的消费黏性不易建立。3.低性价比对高价格支撑不足饼干配料表首要成分为：小麦粉、白砂糖、牛油、猴头菇、玉米淀粉、食用棕榈油、麦芽糖浆、全脂奶粉、食盐及食物增加剂。京东商城上一盒720g装江中集团猴姑饼干报价为105元，且仍是“直降”后的促销报价，而超市一般的400g装卡夫乐之饼干价格18元，折算成相同质量后，报价不到江中猴姑饼干的三分之一。阿里巴巴网站上查询到，一款同为正鸿富食物公司出产的夹心饼干，配料表中成分除猴头菇外大多数类似，720g夹心饼干批发报价则仅为8.34元。那么价格105元的猴姑饼干，富含的猴头菇成分到底有多贵？食用猴头菇的价格为25.8元/500g，依照猴姑饼干包装上标示的一盒含634g新鲜猴头菇核算，一盒饼干中富含的猴头菇成分仅约值32.7元，而经“猴头菇有机纹路”的精心包装及“养胃”的奇妙宣传后，一盒猴姑饼干（720g装）的价格则飙升多倍。虚高的价格不能持久，消费者的心智愈发成熟，也慢慢认识到物有所值。4.终端打法不活促销手段停留在简单特价促销上，频繁地降价促销并不能带来销量飞增，消费者的教育活动，利用自媒体的互动活动跟进很少，在信息更替变化如此巨-184-第十二章　江中猴姑大的消费市场，不能建立消费黏性，产品话题不能随时迸发，产品会很快被消费者遗忘，被其他同质化产品取代。5.产品传播属性模糊猴姑饼干的广告宣传，用“养胃”的概念模糊食品与保健食品的区别，但是保健品和食品还是有具体的标准的。保健食品具有特定的保健功能，用法和适宜人群有着详细规定。猴姑产品究竟定位为保健食品还是常规产品，这关乎以后产品的研发跟进，也能避免产生因服用保健食品而耽误医治的投诉发生。6.短期利益导向的渠道结构问题值得注意的是，猴姑饼干的运营体系并不在上市公司江中药业内，而是属于母公司江中集团独立运营的一款饼干。虽然运营体系不同，但依然有不少市场人士提出质疑，猴姑饼干存在与上市公司并用同一商超渠道，而且并不排除共用同一市场团队的可能。对此质疑，江中市场部向媒体解释道：“猴姑饼干2013年9月上市，整个运营猴姑饼干的销售队伍是江中集团新组建的，渠道经销商也是从2012年开始招商，目前从事猴姑饼干的代理经销商绝大部分都是食品类的经销商，并非江中现有的经销商。”但是现实的情况是，猴姑饼干产品的代理商绝大多数是经销代理快消产品多年的江湖高手，通过他们经验判断，江中猴菇饼干产品本身的高溢价性是投机的好产品，但是江中集团的品牌背书不足以支撑产品的经久不衰，作为短期的投机完全可以。这一特点，可以迅速利用这种心理快速铺市，形成全国热销的场景，加速库存的转移，提高了消费者见面率。但是这个特点也会造成不良的影响，从现在的江中猴姑产品的市场表现来看也充分证明了这一点。江中产品在三线城市正逐步退出单体KA和传统通路，代理商的回款也不多，以消化现有库存为主。这样的代理商是不足以支撑江中猴姑系列产品的延伸和发展的，建立更好的厂商合营机制成为关键。
三、彻底出局
彻底出局，即被动地从自己创办的企业离开，甚至同时伴有刑事罪责。这时候，是否还持有股权，已经没有意义了。这种情况是最残酷的，但在商界并不罕见。这种案例不会绝迹，以后还会出现，因为这也是残酷商业现实的一部分。创始人需要思考的是，如何不让这种悲剧降临到自己的头上。小结：创业公司想要快速发展，就要不断地把股权分出去，获取需要的资金、资源、人。这将造成控制力减弱，带来失控的风险。如果无视这种风险，或者麻痹大意、掉以轻心，就可能使创始人失去对企业的控制，甚至从企业彻底出局。所以，创业公司在分配股权时，一定要对这种风险给予足够重视，并根据自己的具体情况，采用不同的公司控制模式。
2.内容考试
安全生产制度的培训，不能是说完就算的，因为安全问题事关重大，所以要求培训要有效果，仓内员工要对培训内容有了解和认知。因此，对于安全生产制度的培训，需要在完成培训后进行一次制度考试。对于考试结果不满足要求的员工，要予以二次甚至是三次培训，确保其掌握安全生产制度。小结安全问题大于天，要在仓内把这片天撑好，是需要上下共同努力的。风险的管控、体系化建设非常重要。千里之堤毁于蚁穴，细节上的把控很难靠管理者去盯，但是可以靠体系，管理者需要做的是监控体系的运转情况。
三、基层全品项学术推广模式与应用案例
信息传播、消费升级、需求多样化等诸多市场环境的变化，直接影响到未来基层医疗将从薄弱全科型向特色专科型转变，未来药企的学术营销核心将从以产品为中心向以患者为中心转变。用户思维，以患者为中心，是互联网创新思维之一，在医药行业有创新实践经验和案例吗？阿斯利康（AZ）是在华跨国企业的优秀代表，业绩排名仅次于辉瑞。这要得益于它最近几年的营销创新战略。最新报道，AZ跟绿叶制药合作，买断后者降血脂中成药产品的经销权，这一战略举措有很多解读，但据笔者观察，这只是AZ践行“以患者为中心”的营销战略的表现而已。比如阿斯利康的3D创新战略，以疾病为中心，整合药、器械、诊断和互联网技术，对患者进行全病程管理，并借助无锡物联网基地打造健康物联网全病程管理的解决方案，目前已经形成8个疾病解决方案。这一战略在呼吸哮喘领域取得巨大成功，使得普米克令舒单品2018年在国内市场销售接近70亿元。近期又收购乙酰半胱氨酸，形成雾化用药三剑客霸主地位。AZ全球执行副总裁王磊接受采访时说，阿斯利康中国的定位，是成为一家跟本土充分融合的公司，成为一家平台式的公司。未来将从药品研发和生产制造的公司升级为给患者提供全方位解决方案和服务的公司。阿斯利康中国的目标是在中国成为业务、商业模式、创新药及基层医疗领域上的领导者。以疾病为中心，跨界整合形成全病程管理的解决方案，联姻中成药，在阿斯利康之前其实早有先例。早在2015年，德国制药巨头勃林格殷格翰就携手辅仁药业合作推出中成药OTC产品乐可通。勃林格殷格翰作为乐可通品牌的所有者，负责市场推广、销售和分销，辅仁药业负责产品的生产。乐可通主要用于慢性便秘的治疗，是对勃林格殷格翰现有产品线的有力补充，和全球缓泻药第一品牌乐可舒片剂及栓剂一起，构成完整的乐可系列产品组合，中西合璧，内服外用，为消费者提供了从治疗到调整肠道规律的全方位便秘解决方案。全品项学术推广的实践案例 武汉某医药营销公司自2014年以来，专注呼吸（儿）科领域，聚焦基层医疗市场，自建学术推广团队，建设专业营销系统和学术推广机制，不断覆盖基层医疗市场，拓展客户网络，为呼吸（儿）科产品/器械提供代理销售服务，探索与实践了品项学术推广模式，迅速成长为区域专而精的优质营销服务商。 该公司用3年时间整合上游呼吸（儿）科产品20多个，自建学术推广团队60余人，覆盖1200家VIP终端客户。公司运营职能齐全，建设了学术推广、策划设计、新媒体传播、销售管理等营销系统。把学术推广放在公司战略核心位置，而不仅仅是销售手段，这是公司能够快速发展的秘诀之一。 不同于一般药企或经销商设立的市场部，公司专门成立医学部。医学部的职能就是服务公司的学术推广战略，一方面，整合外部专家顾问资源及上游产品学术资源，围绕单病种不断研究创新，最终形成学术推广方案；另一方面，培训内部销售团队，培训下游终端客户，更重要的一点，是持续收集基层医生临床治疗信息反馈，优化和更新学术推广方案，把学术推广做成一个闭环。 公司销售人员的定位，不是以传统的拜访和客情为主，而是以学术活动和市场活动为主要指标，该公司明确销售人员的考核指标，除了销售结果以外，主要是学术培训活动指标和市场活动指标。学术培训包括上门科室会、基础版本的学术培训交流会、提高版本的学术培训会、专家级学术讲座等，市场活动包括门店体验活动、免费检测检查及专家下乡义诊等。 该公司依托系统的营销职能，帮助基层医生提升医术、提高知名度及增加门诊经营利润，帮助基层门诊（诊所）提升经营水平，降低医疗风险。正因为扎根于基层，专业服务于基层，所以，该公司才能在很短的时间内赢得广大基层医生客户的信赖，成长为区域性呼吸（儿）科在基层医疗市场上的一匹黑马。如图5-3所示。图5-3该公司为某社区卫生服务中心共建的雾化中心3D效果图案例的启发 （1）专注某一市场,聚焦某一领域。如该案例的公司专注基层医疗市场，聚焦呼吸（儿）科，重点围绕鼻炎、哮喘、慢阻肺三大呼吸疾病。 （2）不同于医药商业动辄上万个品种的平台模式，该公司推广的品项里，各个产品没有任何竞争，是互补型的。比如，化学药分属不同类别，中成药分属不同辩证用药，所有产品形成拳头效应，确保代理服务的每一个产品都处在推广的核心位置。 （3）面向基层市场的学术推广内涵和外延都与传统的厂家主导的学术推广截然不同，推广的重点一是面向医生提供临床解决方案，二是立足患者提供全流程服务解决方案。因此，这里所指的广义学术推广包括临床学术、产品学术和医生品牌经营三个方面。临床学术是解决基层医生诊断和整体医疗水平问题，产品学术是解决临床路径和具体应用问题，医生个人品牌经营则是解决诸如医患沟通、门诊经营及打造个人品牌等属于医疗服务营销层面的“学术”。 （4）借力。借助上游生产厂家的学术网络和资源，借助等级医院的学术标杆效应，打造区域品项学术推广商业服务新模式。品项学术推广营销服务模式适用于高度市场化的诊所终端，不适用于政府办的基层医疗机构。对于后者，市场准入的门槛是关键；对于前者，服务患者是核心。《未来医疗》的作者开篇讲到，未来医患关系将重构，各种新兴技术将颠覆医生为主导的医疗服务模式，取而代之的是以患者为中心的医疗服务模式。构建以患者为中心的服务闭环，整合诊断（设备）、药品（治疗）、器械（治疗或康复）、互联网+（随访）的创新战略越来越受到业内重视。全品项学术推广模式立足于营销，但它的意义在于未来。所以，它不仅能更好地服务于医生客户改变传统的药品销售理念，更主要的是，它面向未来医疗服务，是打造医疗服务生态圈的重要抓手。 （本文原创发表于思齐圈，略有删减）
  
    
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