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三、违反法律、行政法规的强制性规定（民法典153条）
范围很大，不限于《民法典》。这里不能把所有法律、行政法规的强制性规定都罗列出来，只能具体问题具体分析。
一、潜在加盟商声称没有钱如何招商
如果潜在加盟商声称自己没有钱，招商人员要与其沟通，看潜在加盟商是否真的没有钱，如果潜在加盟商真的没有钱，招商人员要果断放弃这种客户。有的客户只是害怕你让他投入更多的资金做项目，就会装作没有钱。面对假装没有钱的潜在加盟商，招商人员可以进行利润分析，计算投入和产出的回报率等，以此打动客户，让他愿意投资做项目。那么，招商人员如何判断对方是否有钱？我们总结了以下几条判断标准：第1，​ （1）看他所处的城市级别；第2，​ （2）察看他的朋友圈或QQ言论；第3，​ （3）察看他的消费能力。（4）与客户电话沟通，确认他是否有投资实力，有多少资金可供投资。
与孔夫子心心相通
我们再往下看，“非天子，不议礼，不制度，不考文。今天下车同轨，书同文，行同伦。虽有其位，苟无其德，不敢作礼乐焉；虽有其德，苟无其位，亦不敢作礼乐焉。”大家要注意这段话，这里涉及“位”的问题。我以前反复说过，凡涉及“位”的问题，都是经世致用的关键处，一定要小心又小心！我们在讲《易经》的时候，就反复强调要“知位守位”。知位则吉，不知位则凶；得位则吉，失位则凶。所以，一定要牢牢地把握自己，牢牢地认识自己的位置。《易经》博大精深，渊奥无比，如果非要用一个字来概括的话，在我看来，那就是一个“位”字。当然，这个“位”是一个全方位的概念，时间与空间的交错点，就是我们现在所处的“位”。在同一个时间点上，我们只可能有惟一的位。我们只有明白了自己所处的这个惟一的位，才能够知道当下应该做什么，不应该做什么。这个就叫作“知位守位”。再进一步，就是鼎卦讲的“正位凝命”。如果我们坐在这里听课，脑袋跑到别的地方去了，或者想生意的事，或者想旅游的事，这就失掉了正位，失去了你在当下这个位置上的意义。你一旦失去了正位，你就与自己当下的正命擦肩而过了。所以，知位守位是《易经》乃至中国传统文化中，非常重要的一个原则。“非天子，不议礼，不制度，不考文”，这几句话是从礼乐的角度，来阐释“知位守位”的道理。你如果不是国家的最高领导人，如果不是身处国家最高领导机关，那么，像议礼、制度、考文这些事关国家体制的重大问题，你就不应该去考虑。“议礼”，就是制定礼乐制度；“制度”，就是制订法律规范；“考文”，是指语言文字的规范，当然也引申为文化政策、导向。这是紧接着上面“愚而好自用，贱而好自专，生乎今之世反古之道。如此者，灾及其身者也”来说的。你如果自作聪明，自我膨胀，不在天子之位上，却要去做天子的事情，要去议礼、制度、考文，那就没有好果子吃了，一定会给自己带来灾难。当然，现在提倡民主，这两天北京开“两会”，温总理在政府工作报告中也在提，要进行政治体制改革，要加强民主、民生，还说要让人民活得有尊严。但是，普通老百姓对这些国家的大政方针，就做不了主。这并不是说我们不要去关心政治、关心国家大事。国家大事我们当然要关心，“天下兴亡，匹夫有责”嘛，但是，老百姓关心的方式和政府最高领导层关心的方式不同。你是普通老百姓，就不要去考虑议礼、制度、考文这类的事，而是考虑怎样做好自己的事。不要说在中国，就是像英美这些所谓老牌的西方民主国家，普通老百姓也做不了这些事情的主。普通老百姓只有选举权，但没有参与决策的权利。在这一点上，古今中外都是一样的。现在，复兴传统文化的呼声越来越高，圈子里有很多人提倡恢复儒教。对待这个事情我是有保留的，其实，儒教在中国根本就没有成立过，又谈何恢复呢？过去在民间，的确有儒教的这么一个叫法，但从未形成有组织的宗教。在清末民初，康有为等人搞过一个孔教会，延续到民国后期，但是，也没有形成真正的宗教形态。现在也有一批学者要搞儒教、孔教，希望使儒教成为国教。这个事情不好办。现在是什么时代了，搞新兴宗教不得其时啊！一个真正对孔夫子崇敬、信仰的人，正确的做法，应该是好好学习孔夫子留下的经典，好好咀嚼消化，真正把“四书五经”学进心里去。这里讲“非天子，不议礼，不制度，不考文”，我们也可以换个说法说，非圣人，不可以创立教团，建立宗教。所以，我们要能把孔夫子的精神理解透彻。怎样才能理解透彻？就是要把中庸学好。中庸之道是孔门心法，你把这个心法学好，自然与孔夫子心心相通。说实话，你真把《中庸》这部经典学透了，自然就会打消设立孔教之类的想法。《中庸》要我们“明道”，真正明白了中庸之道的核心，你就能够由明道而行道，就能够行中庸之道。此时，你才能把儒家思想跟现代社会的意识形态、制度、习俗等结合起来，才能让儒家的思想文化为现代和未来的社会服务。
2.产品数据管理问题
小张是某分子公司的报价员，某天销售人员小刘递给他一个产品，并明确提出要在一天之内把价格报给客户。小张接到信息后立刻将产品参数发给各技术部负责人，结果除了经管在半天内回复外，其他人要么回复的信息不准确，要么没有回复，最后小张只好根据自己的历史经验预估了一个价格给客户。过了一周，小张被销售人员投诉，说小张的报价比竞争对手高了50%。小张觉得特别冤枉，在各种产品数据不清楚的情况下，他在最短的时间内给出了报价，而且他很负责任地把其他人的工作做了，结果还是被投诉。案例分析：1）小张在这个过程中究竟犯了什么错？2）研发内部组织不清晰是否是导致报价管理混乱的主要原因？首先，小张肯定是一名有责任心的员工，在工作中，也确实有这样的人，工作很努力，但是工作绩效并不好。一方面我们要肯定他们对工作负责的态度；另一方面也要对他们的工作方式进行批评，自己协调不了的问题一定要请求上级支持，解决不了的问题要及时暴露，不要藏着、掖着。另外，研发内部的组织确实存在问题，报价审核机制有问题，这说明无论是流程还是研发内部组织都存在严重的漏洞。最好的办法是针对现状梳理一份合理的流程方案，然后设定好流程角色，根据流程角色来匹配岗位设置。岗位必须有规范的产品数据管理，对接各个数据OWNER，最短时间内取得准确数据。3.可制造性评审问题某研发团队根据客户要求开发了一款产品，由于客户要求很高，开发团队在打样期间用了一款进口材料，客户对开发团队输出的样品非常满意，很快就下订单了。但在量产阶段出了问题，由于样品试用的是进口材料，需要大批量备料，占用大量资金；再加上设计样式特殊，生产制造过程难度大，很难把控品质，造成不良与报废较多，算下来该产品不仅不赚钱，还很有可能赔本。除此之外，公司还得面临客户改版，该材料被替换沦为呆滞料的风险。案例分析：可制造性评审是针对产品研发完成后转量产的可行性评审，包括量产成本控制、品质控制、效率控制等，都是真正将产品转换为利润的关键环节，是一项非常重要的研发要求，但是很多公司都忽略了这个要求。该案例的流程明显不规范，方案设计、新材料导入、可制造性要求、质量标准都没有评审，以上全部由设计人员一手包办。设计人员最关心的是样品能否满足客户的需求，以及销售人员会不会投诉他，至于其他方面的问题，他不会关心。因此，流程的规范与约束就要从整体考虑，而不是单方面满足客户的需求。如果一款产品不能盈利，就没有必要导入。流程的目的是在满足客户的需求的同时确保达到预计的盈利目标，如果只是满足了客户的需求，公司不能盈利，对公司来说是没有任何价值的。
二、从用户需求角度看
互联网用户群的需求完全符合马斯洛需求理论，在不同的阶段有着明显的阶段性需求变化。消费者在满足了基本的生理需求后，互联网的商业模式是从消费者的安全需求开始的。安全需求：最直接的就是了解世界、了解社会，所以信息很重要。这个阶段的互联网更多的是媒体属性，三大门户网站、各种论坛等。基础的社交也是满足消费者的安全需求的一种形式，最早的社交也都是基于信息传递的，比如腾讯早期的功能。社会需求：消费者社会化需求表现为精神生活的多样化。娱乐（爱奇艺、优酷）、购物（京东、阿里、淘宝、美丽说、唯品会），这些都是精神生活升级的结果。以滴滴出行为代表的各种O2O的模式也都是考虑用户的便利性。滴滴解决是出行难题、携程解决的是旅游难题，符合这类需求的商业模式更加多元化、收入来源也更细微化。这类商业模式关注共性的东西大于个性的东西，解决某一大类的痛点是商业模式能持续发展的前提。自尊需求：自媒体、内容成为这个阶段互联网商业模式的重点。这个时候商业模式就是看谁能很好的把用户展现出来，个性化是这个阶段的重点。个人自尊需求也有一个发展的过程，最开始的时候是文字（博客、微博），然后是图片，现在是视频，满足这类需求的商业模式主要收益来自于单个个体的增值服务。这种商业模式不仅要满足某一大类别的特征，更需要了解个体的需求，在共性中展现出个性的东西。自我实现需求：这个阶段的用户需求不只是展现自己，而是分享并产生价值，价值的体现是这个阶段的重点。对价值进行评估可能会成为一个重要的商业模式。其实，淘宝的评论及其他各大网站的打分是一种类似的评估系统，但是这个比较初级，评估的内容非常简单，且无法量化。个人认为这种商业模式并不会从现在的信用评估和淘宝信誉中产生，这需要一个全新的思维模式，要能很好的解决虚拟和现实方面结合问题。也许到那个时候，每个人都像在游戏中一样，自带各种评估数据，可以随时进行交换。
（十一）审计部
审计部的主要职责包括：​ 负责驻店稽核人员管理/业务指导工作；​ 负责店铺日常工作稽核检查/监督/跟进工作；​ 负责公司资产管理监督/检查/稽核工作；​ 负责公司店铺群/物流中心商品盘点监督/检查/稽核工作；​ 负责公司各部门/店铺群日常管理/财务审计/监督/稽核工作；

1、​ 内部管理情况

主要包括区域市场工作流程情况、区域的人员管理情况、区域基层执行力、人员考核与激励等内容，通过对这些情况的分析可以在相关的人员调整上取得相关部门和领导的支持，也可以找出内部管理上存在的问题并及时改进。
五、IPD 在不同类型企业的应用差异1小时04分
（一）ToC企业的应用特点1.优势ToC企业（如消费品）导入IPD后成长更快，因：•    产品迭代周期短（如手机2年一换），IPD的快速响应能力更易见效；•    消费者更关注产品质量与品牌，IPD对DollarPills的优化可直接提升销量。2.案例•    vivo：导入IPD后，研发效率提升，机型成功率从30%升至60%，市场占有率跃居国内第一；•    方太：通过IPD优化油烟机的功能与营销，从4亿营收成长为行业龙头。（二）ToB企业的应用特点1.挑战ToB企业（如设备制造商）因客户关系复杂、采购周期长（如8-10年一换），IPD的效果显现较慢，但仍能提升研发效率与产品质量。2.案例•    中兴通讯：在基站设备领域采用IPD，通过技术平台复用降低成本，拿下国内70%的运营商订单；•    科瑞技术：导入IPD后，半导体设备的研发周期缩短40%，客户满意度提升至90%。
三、诚则明矣，明则诚矣
投资，是把现在的钱投向未来，把自己的钱放在别人那里。事情未做，能不能成，他不知道。是不是蒙你，是不是骗你，你不知道。面对未来，没有谁能铁口直断！因此，投资是一件挑战人类认知极限的事情。那么，如何才能穿透未知的迷雾呢？谁能帮助我们穿透未知的迷雾呢？最普遍的做法是，求助于所谓“科学”。巴菲特是这么做的吗？答案是否定的。我们知道，巴菲特虽然是科班出身，但他对当今的商学院教育体系并不认同。他说：“商学院非常重视复杂的模式，却忽视了简单的模式，但是，简单的模式却往往更有效。”巴菲特甚至认为，成功的投资并不需要高等数学知识，“如果高等数学是必需的，我就得回去送报纸了，我从来没发现高等数学在投资中有什么作用。你不需要成为一个火箭专家。投资并不是一个智商为160的人就能击败智商为130的人的游戏。”在他看来，“要想成功地进行投资，你不需要懂得什么Beta值、有效市场、现代投资组合理论、期权定价或是新兴市场，事实上大家最好对这些东西一无所知。当然，我的这种看法与大多数商学院的主流观点有着根本的不同，这些商学院的金融课程主要就是那些东西。”他认为，“学习投资的学生们只需要接受两门课程的良好教育就足够了，一门是如何评估企业的价值，另一门是如何思考市场价格。”他所奉为圭臬的“价值投资”也极其简单。用他的话说：“由于价值的概念非常简单，所以没有教授愿意教它。如果你已经取得博士学位，而且用很多年学习运用数学模型进行复杂的计算，然后你再来学习价值投资，这就好像一个基督徒去神学院学习，却发现只要懂得十诫就足够了。”那么，巴菲特是如何做的呢？他是如何穿透未知的迷雾，看到事情的真相的呢？第一，真诚。真诚，就是表里如一，怎么想的就怎么说，怎么想的就怎么做。用巴菲特的话说就是，你要成为“内部记分卡”的使用者。《中庸》：“自诚明，谓之性；自明诚，谓之教。诚则明矣，明则诚矣。”真诚帮人看穿事物的真相，这是利用人的本性。看穿事物的真相会使人真诚，这是教育的作用。真诚会提高人的洞察力，洞察力强的人也会很真诚。为什么真诚，能帮人看穿事物的真相呢？举个例子就明白了。如果家里有一块表，一看就知道几点几分。如果有几块表，并且在走时不都准确的情况下，还能知道当下的准确时间吗？反而不知道了！假如只有一把尺子，量一量就知道一个物体的长短。如果有好几把尺子，并且标准不统一呢？尺子多了，反而会引起混乱。所谓“内部记分卡”就是自己内心的价值尺度和评判标准。使用“内部记分卡”的人，评判标准单一，思维清晰，行为坚定。所谓“外部部记分卡”就是社会和他人的价值尺度和评判标准。使用“外部记分卡”的人，因为评判标准混乱，会引起思维混乱和行为上的摇摆。人人都会说，“不要在意别人的看法，要在意自己内心的感受”。但真做到“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”，并不容易。不信，你可以试一试：无缘无故被人骂一通，或突然被人吐一脸口水，有多少人能做到面不改色心不跳？所以，为人真诚，既不是一种常识，也不是一种知识，而是一种气节、操守和品格。这种气节、操守和品格，要么在幼年习得，要么靠长期修炼养成。问题的关键是，太多的人意识不到它的珍贵！巴菲特喜欢甜的饮品、食品，于是他投资这些企业。这貌似很荒唐，其实也不难理解：你生产的产品，连你自己都不用，别人会用吗？连自己都不用的产品，却鼓励别人使用，这不是骗人吗？骗人的事情，怎么能成立呢？如果用一颗真诚的心去衡量，这一切不都是不言自明的吗？！第二，专注。在一次巴菲特和比尔·盖茨一家聚餐的晚宴上，盖茨的父亲问了他们一个问题：人一生中最重要的是什么？（Whatfactordidpeoplefeelwasthemostimportantingettingtowherethey’dgotteninlife?）巴菲特的答案是“专注（Focus）”，比尔·盖茨的答案也是“专注（Focus）”！中国有句老话：英雄所见略同。这两位世界上最富有的人，在人生最重要问题的看法上，竟是如此一致！为什么都强调专注呢？我们也可以在中国的古代典籍中找到答案。《中庸》上说：“其次致曲。曲能有诚。诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。唯天下至诚为能化。”致曲者，专注者也。做人最高的境界是真诚，次高的境界是专一。专注于某一专业领域，也能达到真诚的境界。这种真诚达到一定程度，也足以影响他人、化育万物。专一和真诚一样，都是为了帮助我们实现看清未来的目的。由此可见，巴菲特的投资之道和幸福之道并不复杂。简单的，并不一定是容易的。它貌似人人可以学，但未必人人都能做到。这或许正应了中国那句老话：大道至简！我们知道，老子、庄子都强调“清静无为”。所谓的“无为”，不是什么都不做，而是摒弃“伪知识”，不要“瞎折腾”。成事并不复杂，只要合乎“道”就行了，本不需要太多人为为伪的东西。在这方面，巴菲特为我们做出了很好的示范。附记：东圣西圣，心同理同巴菲特是一位成功人士，他特别招人喜欢，尤其是招中国人喜欢。这是为什么呢？隐隐约约感到，他的价值观和中国古圣先贤的价值观高度契合。认真梳理一下，还真是这么回事。我分明看到，巴菲特的身上既有儒家风范，又有道家风骨。他很儒雅，宛如谦谦君子。他很睿智，出口皆哲言警句。他奉行极简主义生活理念，他的投资之道极其简单，好像人人都能学得来。因此，如果非得说他像一个中国古代的什么人，大概就是子贡和老子的复合体吧。想到这些，有点让人吃惊。为什么这么像呢？孟子有言：“先圣后圣，其揆一也！”陆象山也说：“东海有圣人，西海有圣人，此心同此理同”。地球不过是那个地球，宇宙不过是那个宇宙，事情也不过就那点事情！人的生理结构、心理结构都差不多，对一些基本问题的看法，怎么可能会有根本的差别呢？所以，这一切，也就没有什么好奇怪的了。一直有一个想法：把西方的大师和东方的圣贤扯到一起，让他们对对话、论论道。当然，受时空条件限制，让他们直接晤谈，是不可能的。我们所能做的，只是挖掘他们内心深处的同与不同之处，让他们神交、神游。这篇小文章，是这方面的又一个尝试。
二、价值和效率角度考虑八大转变
在客群环境改变的情况下，小业态成为超市发展的主流。然而，有限性是小业态面临的最大挑战，在有限的商圈、有限的客群、有限的面积下，经营更加需要价值、专业、效率和精准，为此，必须考虑八大思想转变。1．盈利模式：从综合毛利、以租养店到商品毛利首先，大卖场过去靠通道费用生存的盈利模式在小店时代很难持续。对供应商来说，新业态单店量小、品种少，不可能延续过去按店计费的费用支持模式，企业必须回归主要依靠商品销售获得利润的阶段。这对企业专业运营能力要求极高，所以目前的很多社区商业不成功，核心是多数大店转入的企业，能力并未适应性地提升！其次是过去大卖场“以租养店”模式的终结。很多社区小店的人流不足以支持收银台外租赁招商户的客流转化需求，小店的招商面临出租单价的回归，即使可租，也只能要求品牌自己集客，或作为超市线内的功能补充。2．从品类管理到单品管理过去，大卖场够大，一站式服务内容越全越好，品类角色和结构组合是运作本领，品类品牌及商品决策可以结构互补。而在小店，小类可能都很难做全，系统必然要从品类管理升级为单品管理，管理的重心和精力大部分要回落到顾客生活方式和生活场景之下的单品研究上。这意味着对单品的价值链要进行解构，了解其收益和关联成本。向上要供应链扁平化，要寻找源头，压缩中间环节，不退货、更快的现金结算方式；向下是门店端，必然要求更快的销售周转！过去远程控制的门店，现在要增加走动频率，这对组织结构设置同样是挑战，要通过合理的机制管理员工的被动效率与主动效率。3．品群从一站式到定向高频要研究商品，经营的必然思考是舍弃与精简，而“减”不是简单的浓缩，更重要的是精准，需要围绕定向性的高频内容进行筛选和组合！这其中有两点思考：（1）从定向场景设计小类组合：就社区商业来说，厨房三餐、厨房清洗、客厅休闲、客厅洁净、卧室高频、卧室清洁及家庭应急是集中重点场景，要以此作为品项设计的主体！（2）关键品牌及关键单品确保服务：对一些消费经常认知的品牌商品，应当作为标配，如可口可乐、达能、康师傅等明星产品。从经营的角度，小店要有一个坚持和一个变化：生鲜要持续坚持品质，而食品和杂货除了关键单品，要坚持变化，跟上时尚、广告及季节性，这部分特品要坚持小批量、快流动！4．营销从特价营销到品质和情感营销大卖场做特价多是期望发挥特价的带动和价格杠杆作用，而小店情况下，顾客碎片购物，特价很难形成购物连带，特价八成会造成毛利损失，拉低整店毛利率，所以企业更加需要进行品质和情感营销，如宣传商品品质，进行社群关系、关爱行动、消费互动等。5．陈列从大量陈列到场景集合在物流效率上，大量陈列无疑带来的是供应商、门店人力和返物流的巨大浪费。除在关键单品外，小店要尽量进行场景集合式陈列（图1-1）。这样一方面大量减少了库存占用，一定程度上可提升购买关联，同时对门店陈列美观度也提出较高要求。1-1超市陈列的变化6．管理从粗放式到新精细化过去大卖场阶段，卖场人员配置相对较多，厂家促销员能够给予一定的管理支持，厂家可能有一定的补损率，而小店普遍缺乏这样的条件，因此管理精细化挑战更加突出。（1）开业选址方面，对于社区居户数、客群结构、商圈专业店便利性要做更加深入精准的调研。在品项配置方面，生鲜要标准化，食品、百货需要一定的差异化，核心是要精准规划，从而提供最高的消费需求匹配度！（2）在商品方面，生鲜传奇“定位、定数、定品、定架、定价”可以作为小店运作的核心指导思想。在门店资源有限的情况下，更加需要对商品和管理的精准控制。在缺乏人力的条件下，对于库存效率更加需要系统的精细把握。（3）在管理方面，过去靠人的自由式管理可能需要进入到更加精细的标准化。许多公司过去在大卖场体系下的标准化，不一定适合小店。小店现场简单化是核心，而现场简单化背后是后台大量标准化和集中化，需要给予充分的建设和支持。（4）门店会从过去的专业分工到兼职并岗，一岗多能。我们在员工培训中做了明确的要求，员工必须经过多岗位考核才能毕业。如果缺乏标准系统及培训系统，小店很容易进入混乱阶段。7．控制从流程标准化到系统工具化对小店来说，商业模式真正核心的是综合成本更低。在这样的条件下，工具化应当上升到一个新的高度。靠人的每一个复杂内容，都需要有系统化、工具化的思考。商品配置棚格图与库存管理要结合起来，棚格图落位要通过诸如SPACEMAN这样的系统数据化，库存异常要通过信息系统自动生成，现场补货需要物流笼车的无缝对接，垃圾清理要有自动翻倒工具，还要包括各种温度探测仪、品质检测设备、自动包装贴标工具等，卖场工程设备设施类更要做精细化的设计！8．物流从批量物流到拆零物流提高商品服务支援能力是小店规模化的关键内容，包括围绕商品周转监控之下的商品引进和淘汰。要学习日资便利店，像珍惜生命一样管理货品周转，保障效率。另外的事业部支援主要是生鲜加工类，由于门店不可能配置专业人员，因此，依照业务规模建立小型加工中心，对于支持小店业务也具有十分重要的意义，包括蔬菜初级清理及包装、水果的分级分等及封装、肉品的初级分割、面包面点的冷面团供应等。上述转变，不同的企业资源需要不同的程度切合，而一切的核心，都是为了社区小物业、小业态的效率提升，在总量置顶的情况下，寻找适应性的成本和能力逻辑。

1.3.1 ​ 是否存在研发管理体系的最佳实践

是否存在一套具有广泛适用性的研发管理体系最佳实践呢？优秀企业的研发管理体系是否可以被移植，并获得良好效果呢？研发体系总体的运作效率取决于产品、团队技能、技术积累和管理体系四个要素的水准和匹配程度，研发管理体系并不能完全决定研发体系的效率。企业追求的是研发体系高效运转的结果，而非仅仅让一套标准化的管理体系在企业内部得到落实。研发管理体系显然可以被移植，但其是否产生正向效果，则取决于新的研发体系中四个要素是否匹配。不同企业的研发领域具有各自的特征和问题，直接移植其他企业的管理实践，这种“削足适履”的做法，通常效果并不理想。2016年12月银隆9接受了董明珠等多位明星企业家的投资。2017年7月以来银隆高管团队大调整，核心业务分管副总裁多由原格力背景员工接手。不过，管理层的变动并未赢得所有利益相关方的认可。据《财经》报道，有多家供应商反应被银隆拖欠货款，其中有部分银隆供应商将矛头指向了新管理团队。有供应商表示，现在接触到的银隆的生产、技术、采购人员多是空调行业出身，很难在短时间内了解电动车行业的特点。实际工作中照搬空调行业管理供应商的办法，要求供应商签质量保证协议，乱开罚单。但空调制造具有一致性要求，而客车行业不同客户的需求不相同，以空调的质量检验标准要求客车供应商并不合适。“明者因时而变，知者随事而制”，明智的做法是采取“拿来主义”——根据企业的实际情况，借鉴其他企业的做法，以获得更理想的效果。关于如何看待他人的成功管理实践，三国时期诸葛亮治蜀的观点就值得借鉴。当时刘备刚刚取得西川，诸葛亮拟定了颇为严格的法令。法正对此的看法是，“昔高祖约法三章，黎民皆感其德。愿军师宽刑省法，以慰民望。”诸葛亮是这样说的：“君知其一，未知其二：秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁得之。今刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”
二、客退品的处理方式
对于客退品的处理方式，我们可以借鉴如下案例。××公司退货管理规定第一条运输联络物料管理科接到业务部门送达的“成品退货单”，应先审查有无注明依据及处理说明。若没有，应将“成品退货单”退回业务部门补充；若有，则依“成品退货单”上的客户名称及承运地址联络承运商运回。第二条退货品的验收1.退货品运回工厂后，仓运科应会同有关人员确认退回的成品异常原因是否正确。若确属事实，应将实退数量填注于“成品退货单”上，并经点收人员、质量管理人员签章后，第一联存于会计，第二联送收货部门存留，第三联由承运人推回依此申请费用，第四联送业务部门向客户取回原发票或销货证明书。2.物料管理科收到尚无“成品退货单”的退货品时，应立即联络业务部门主管确认无误后先暂予保管，等收到“成品退货单”后再依前款规定办理。第三条退货品的处理退货品的处理方式确需重处理者，物料管理科应督促处理部门领回处理。第四条退货的更正1.若退回成品与“退货单”记载的退货品不符时，物料管理科应暂予保管（不入库）。同时“成品退货单”填注实收情况后，第三联由运输公司带回依此申请运费，第二联送回业务部门处理，第一联暂存仓运科依此督促。2.业务部门查验退货品确属无误时，应依实退情况收下“退货单”，送物料管理科办理销案。3.如退货品系属误退时，业务部门应于原开“退货单”第四联注明“退货品不符”后，送回物料管理科据以办理退回客户，将其交运作业按有关的规定办理，并在“成品交运单”注明“退换货不入账”，本项退回的运费应由客户承担。
  
    
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