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11.《并购创造价值（原书第2版）》
并购作为企业强大的一种手段与方式，其最终目的是为了能够创造更多的价值，实现一种良性循环。就连沃伦·巴菲特都曾说过“对于任何交易来说，重要的不是价格，而是价值。”但遗憾的是，事实上很多的并购活动都是具有破坏性的，其并不能够为股东创造价值，而这种现象也越来越引起广大从业者的注意。如果并购无法为企业实现增值，那么我们是否应该继续？面对这一困惑，学界一时之间众说纷纭，各种看法层出不穷，但始终没有一个系统和符合逻辑的解释。而这本由世界著名并购专家萨德·苏达斯纳所编写的《并购创造价值》，从不同方面，多角度出发，多维度地分析了并购与价值之间的关系，以及深入浅出地对并购是否能创造价值这一问题进行了剖析，旨在客观全面为广大并购从业者们进行全面的分析。就本书的体例而言，其大致分为4个部分24个章节。本书的第一部分是关于并购活动的历史沿革及并购业绩的概览。作者主要通过对并购浪潮的介绍和收购兼并五阶段模型的讲解来对美国和欧洲的成功收购活动进行评价；第二部分是五阶段模型的第一阶段和第二阶段——竞争策略基本框架及并购在这些策略中的地位等问题，进行了一个详细的描述，其中关于竞争优势与博弈论之间的关系是其中的最大亮点；第三部分则是五阶段模型的第三阶段——交易架构和协商基本原则部分的内容，其内涵包括各类估值模型、兼并费用、会计规则、反垄断、竞价战略及技巧等方面；而第四部分则是五阶段模型的最后两个阶段，主要概述了并购中的组织和人员方面的内容，以及M&A组织结构的组成及系统创建等问题。就本书的写作范围而言，本书极具国际视角和整体观念。虽然本书针对的是世界并购最发达的美国、英国和欧盟国家的并购框架，但其对于新世纪并购特点的描述及预测也颇有特色。本书写作之时，新兴国家的并购交易尚未形成相应规模，交易机制及环境都很不成熟，作者运用自身国际化的眼光及多维度的思考方式，对日后新兴国家的并购交易做出了极为准确的预测。并且，由于萨德·苏达斯纳更加强调注重整体方法的掌握与运用，所以他没有选择传统的分步骤讲解方法。正因如此，作者在写作本书时也非常注重注入全局观念这一思想，并在此基础上去探索深藏在并购交易之中的规律和找寻出合理的交易结构，从而制订出有效的交易战略及谈判战略，进而才能为整个M&A交易创造出价值。就本书的主要内容而言，本书内容所涉及的是对于并购全过程的分析架构。作者将最新的当时学术思想、经验证据和案例糅合进框架之中，然后从公司战略、组织收购、交易结构、并购后整合、并购后审计五个阶段来进行全过程的并购战略分析。并且本书虽然和大部分的同类书籍一样，引入了大量的表格和案例来辅助讲述。略有不同的是，其他书籍对于案例和公式等仅起到帮助读者理解的辅助作用，但本书却将各种案例与公式与框架无缝结合，使得读者不仅读起来更容易接受，以后若碰见相似状况或者面对职业实操时，也可以将其代入，起到一定的借鉴作用。与此同时，作者将五阶段理论贯穿全书，始终做到了理论与实际相结合这一理念，即使是没有任何并购实践经历的读者在阅读过此书以后，对于并购过程也能有一个清晰的认识和掌握。并且严格按照五阶段理论分段叙述，层层递进的专业书籍也并不多见。就本书的课后服务而言，由于本书所涉及的内容较多，范围较广，作者在每一章的结尾处设置了总结归纳和课后习题，方便读者巩固梳理所学内容，这一点在其他书籍中也是较为少见的。课后的PPT可以免费下载并且大多数的附加案例都是来自于哈佛大学商学院等著名数据库。作者通过围绕着“并购能否创造价值”这一问题的探讨，为我们构建了一个清晰明了的并购战略架构，使得本书的前沿性和可操作性非常强。作者在实践方面给出的建议也能为广大读者提供一些宝贵灵感。故本书既可作为金融、财会、管理等专业本科生和研究生的教学用书，也可作为MBA和一些资格考试，以及专业人士和投资银行家等行业内人士的参考用书。但稍有欠缺的是，本书的读者除了上述的专业人士以外，还可能有尚未踏入并购领域或者仅对并购感兴趣的外行人士。尽管译者在翻译时非常忠于原文，对于一些专业术语与重要概念都处理得比较准确，但在语言表达上会出现上下文难以衔接，语言不够通俗易懂的情况，这在无形之间反而加大了读者的阅读难度。若能在此方面稍作改进，那么本书无疑能被称作是中译本中的“经典之作”。
第二节规则及规则的建立
我们就礼仪规则、工作规则及其建立展开讨论。
1.基于知识图谱的定向信息挖掘
人工智能通过知识图谱的方式，能够将公司所在的行业和细分领域、企业特性、品牌和产品、项目、职位、公司常用到的技能等与公司关联起来，例如判定北京三快科技有限公司就是美团，拉扎斯网络科技（上海）有限公司是阿里巴巴旗下的饿了么；还能将职位和项目、职位与技能等建立关联关系，并应用在人岗匹配环节，如前端工程师主要的技能为Html、Css、Javascript、React、Vue、Angular等，大数据开发工程师最重要的技能为Hadoop、Hive、Hbase、Spark、Kafka等。AI可以根据行业、细分领域、项目、融资轮次、行业地位、公司特性（如乙方、ToB）等来定向相应的目标公司，而不需要一条一条地人工列出。同时，AI能通过海量数据进行挖掘，找出目标人选的关系链，并分析出能触达该人选的最佳路径或最短路径，这其实已经将HR经常做的人才调研工作一并囊括进来了，可以极大地节省招聘者的时间、精力和金钱。数据挖掘是通过调查数据之间的相关关系，发现新的事实。“信息化数据挖掘”这样的技术过去经常被用于市场营销领域，为企业挖掘目标消费者的信息。如今，已有领先企业将其与人才分析技术相结合，用于挖掘求职者的相关数据信息。对于数据的挖掘与分析工作来说，最重要的是相应的算法与模型。“信息数据挖掘”工具在不同阶段使用时有不同的分析侧重点，因此在确定使用阶段后便需要设计相关的分析模型。如果企业在不同岗位的招聘上都要运用这类技术，就需要有不同的模型，因为每个岗位考验的重点各不相同，因而需要设置算法的不同参数。定向精准挖掘的背后，需要针对这些实体进行关系建构，如针对行业、细分领域、项目、技能等，建立了父子关系层级结构，使某些属性具有可继承性，某些具有单向性。如你要找有金融客户资源的销售，那么目标客户行业为保险、证券、银行等公司出来的销售都是符合要求的，反过来就不成立了。如你要找有保险公司客户资源的KA，有金融客户资源的销售就不一定合适了。
合一是图腾的最高境界
图腾是品牌的最高境界，而合一是图腾的最高境界。为什么合一的渴求比永生还重要？婴儿在母腹中就孕育了合一性神经链，从剪断脐带赤条条来开始，这个合一神经链始终主导着人的意识记忆和潜在渴望，人类越进化越高级越渴望合一。人们始终追求着合一。无论一个人是在追求财富、金钱、爱、征服、成功、快感或者陶醉——这只是出于对合一的渴望。在每一个欲望和渴求背后，我们真正想要的就是那个合一。人生中能做的最伟大的事情就是活出生命的极致，并树立一个榜样，让人们知道有一个方式可以超越所有的局限。合一追求是上升式图腾追求，最高追求，第一性原理的追求。让自己向更高的潜能转化并与之合一，激发内在的终极潜力，获得生活的最大意义，达到人生最高境界。人类生命的目标就是为了那个合一，虽然并非总是如愿以偿。作为已经到达这个地球上进化到巅峰的物种，我们总是希望变得更智慧、更高能、更幸福。万物一体，天人合一，中国人的大智慧启示世界；共建人类命运共同体，来自中国伟大的合一文明。我们没有二元对立，非此即彼，我们长在中国，养的是中气，持的是中道，没有偏激狭獈，而是阴阳平衡，对立统一，动态平衡。就像一句顺口溜所说：“别管你的他的，都有办法把它变成中国的。”互联时代定位的本质力量是合一意识、合一之光、合一能量。统一战线，联合起来，生态系统、生态圈、生态链、共生圈，苹果一键设计，IBM智慧地球，工业4.0，海尔人单合一，马云“五新”，连接一切，万物互联，修齐治平，天下归心，大一统，中国梦，一带一路，人类命运共同体。这些超级话语无不指向合一，指向合一法则。合一法则就是宇宙最高法则，当今互联时代第一法则。如果你创造的事代表了合一意识，你就是超级平台，就是吸引力漩涡的中心，一切都会流向你，财富就会流向你。创造财富的方式是共建共享、爱、喜悦和自由；每一分钱都带着真善美，带着道义的制高点，带着改变世界的认知流、能量流、宇宙流。合一是最好的连接，是最开放的平台，是最好的互联网生态、宇宙生态、量子发现的“凝聚态”。马化腾在腾讯之外看到了开放交融、瞬息万变的互联网生态，在互联网生态之外看到了宇宙生态。从宇宙生态出发来规划企业超级平台，这就是腾讯合一世界的总体架构“宇宙观—世界观—战略观”。企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统链接、和合共生的特性。“组建生物型企业，让企业组织自我进化，时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。”华为的合一世界：“我们要的是整个世界。”共建、共有、共享、共赢一个全连接的世界。华为有一种万物一体、自他一体的宇宙意识，华为的客户遍布全球，华为与天下客户心贴着心，以心聚心。华为从小公司一路走向世界级公司，全靠聚集！聚集华为团队的智慧，聚集全球客户的智慧，聚集有华为工卡和没有华为工卡的人，聚集天下的智慧资源和物质资源。任正非说：“我很渺小，我没能耐，华为30年发展全靠‘聚集’！”华为在过往的近30年，依靠合作共享的制度创新，构建了一个17万人的利益责任共同体，并在此之上逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体，和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体，这是华为赖以成功的根本要素。任正非说：“未来发展依然靠聚集！”聚集就是为了合一！何为聚集合一？“一杯咖啡接收宇宙能量！”“樱花只开一个礼拜，我要在樱花盛开的季节，我要汇集世界顶级的科学家，到樱花树下去喝咖啡，在能量最强的那个地头上，人的这个思维特别活跃，我要把他聚集过来！”任正非如此说如此做。华为“平台+生态”双轮驱动战略，创造华为生态的合一效应。一年一度的华为中国生态伙伴大会，2017年，在长沙举办的华为中国生态伙伴大会，以“因聚而生—Σco-Partner”为主题。其中“Σ”是一个数学符号，本意是聚合。华为希望把更多伙伴聚集在一起，形成一种生生不息的循环，在数字化转型之路上走得更远更好。2018年，在青岛举办的华为中国生态伙伴大会，华为携手150多家生态伙伴展示联合创新成果，主题更新为“因聚而生·以行致盛—Σco-XA”。其中，“X”代表生态伙伴的多元化和合作方式的多元化；“A”代表行动力。华为希望在把生态伙伴聚合在一起的同时，能够合力做出更多的事情，让生态能够持续保持繁荣，共同创造指数级生态价值。未来，越来越多的伙伴可以借助华为的力量，接触到更多的客户和找到更多的生意机会，并和华为一起迈向万亿级规模的巨大市场。伟大的企业都是打造合一共同体：​ 所有的追求无非达至合一，所有伟大的事业来自合一和合凝集决定成就。​ 伟大的企业都是合一共同体。​ 伟大的平台都是合一共建共创伟大的事业，都是合一共业共愿伟大的企业同频共振能量合一。​ 伟大的企业以天下心为心，调动天地人的力量。伟大的图腾品牌必定合一：​ 合一战略/目标/梦想/道路​ 合一意识/思想/文化/能量​ 合一使命/愿景/组织/价值新时代的新营销必定合一：​ 合一商业模式​ 合一战略聚焦​ 合一战略定位​ 合一开创品类​ 合一运营配称​ 合一声音传播合一九大方法：​ 六脉合一/IP社群合一/产品场景合一​ 新物种爆品合一/内容力设计力合一/人格信任合一​ 跨界连接合一/社群亚文化合一​ 六感合一(仪式感+参与感+温度感+生命感+众筹感+养成感)
（一）梯队运营
城市渠道模式，不论是城市代理商，还是城市合伙人，不同城市的团队能力、城市资源、客户规模、城市特点，甚至对于市场的意识也是不一样的。所以，必须根据城市的情况做梯队运营，而不是单纯的规模化投入。这里的划分标准之一是业绩和城市潜力，依次划分为3~4个梯队，然后以梯队为标准来配置后续的活动战略和城市资源。一线梯队可以配置更多的活动，打造更多的城市热点事件，并且开始搭建城市生态圈，从而提升综合的输出，树立在当地的行业领导地位。二线梯队在活动配置上侧重规模化的业绩提升，从而帮助跻身一线梯队。三线梯队更多的是帮助提升团队的信心，培养他们的市场意识和能力。
第四大败因——大企业病
大企业中，每个人都怕承担责任，患上了组织依赖症和外脑依赖症。大企业的文化特别强，对员工洗脑很严重，对自己的高级职业经理人也是如此，概不例外。营销经理们比较依赖公司以前的营销作战模式，依赖广告、策划、调研等外脑公司。虽然有时候新产品的创意很好，但是营销模式和营销战略基本都固定了，千篇一律，这也是外企文化洗脑后导致的固定思维。大企业中，职业经理人资历越老，固定思维越严重，独立思考和创新能力也会越弱。虽然大企业经常标榜自身的培训体系和人才培养做得好，但是，大企业经常在高层管理人员的职位上喜欢用空降兵，甚至是CEO、CMO这类的重要职位。当然，大企业固有的弊端不只是存在于饮料行业，其他行业概莫例外。IT界的惠普连续好几任的CEO都是空降的，卡莉·费奥妮娜是从朗讯空降，马克·赫德是从NCR公司空降，现任的梅格·惠特曼是从ebay空降。爱立信、MOTO、诺基亚这三个全球手机行业的巨人，也是败于企业的固有思维，不敢推广创新成果。实际上，智能手机是诺基亚最先研发出来，而不是苹果。数码相机也是柯达最早研发成功，而不是尼康和佳能。
8.好管理要过“难受”关
我们放弃一场管理变革，绝大多数情况下不是因为物质利益带来的冲击，而是我们内心过不去“难受”这道坎。那么，当企业管理或管理变革遇到让人“难受”的情况时，应该怎么办呢？六祖慧能在《六祖坛经》里面有一句话：“不取不舍，即是见性成佛道。”六祖慧能告诉我们，不取不舍，你就没有问题，就没有烦恼。 有一次，我在瀑布边打坐，一不小心，髋关节顶在一块很尖锐的石头上，疼得不得了。但我在疼痛中待了半个小时左右，没有采取任何动作，疼痛竟然无缘无故地消失了。所以，我相信六祖慧能讲不取不舍没有烦恼是真的。当疼痛来的时候，我没有挪动，也不执着这个疼，不想办法摆脱它，而只是接受，疼就消失了。很多人禅修打坐，腿一疼，他就换腿，就会动。结果越动越疼，越疼越动，最后，坐不住了。 所以，烦恼是不可能通过取舍来摆脱的。什么是取舍？找那个好受的就是取，摆脱那个难受的就是舍。烦恼不可能通过取舍来摆脱，而只能通过接受来消除。你接受它，最后这个疼会慢慢消失。这个疼就好像从你面前经过的一个东西，怎么来的又怎么去了。取舍只能暂时摆脱疼痛和烦恼。所以，接受是跟“难受”打交道的最好方式。我们打工不要老是跳来跳去，哪里都能做出成绩；老板找员工，也不要挑来挑去，人从来都不是挑出来的，人是教出来的，没有什么人是专门为你准备的。取舍心从来就不是解决问题的真正有效的方法。所以，我们要相信六祖慧能的话——不取不舍。只有不取不舍，你才能找到真相，解决问题，才能从烦恼当中解脱出来，才能见性成就。 我皈依佛门七年，跟师父大愿法师学的唯一的功夫就是，不管遇到什么样的受，我都安安静静地跟它相处。所以，我才能在欧博定一条规矩：绝不辞退任何一个人。遇到调皮捣蛋的人怎么办？我让他在我身边待着，我也难得遇到一个人“修一修”我。我认为，他捣蛋是在帮我，我正要对付自己呢。他想办法帮我，是我的“帮凶”，有什么不好？他一想，老帮我对付自己不划算，往往就走了。 这是真实发生过的事。有这种心态，你就不会陷入激烈的劳资矛盾中。所以，不要一遇到令你不满意的人，就想把他怎么样，何必活得那么剑拔弩张呢？当然也不要没事找事，要是动不动就想干掉谁，企业的文化会很差，别人到你这里来很难有安全感。其实，强者跟强者打交道，可以比高低。强者跟弱者打交道，千万不要比高低，比高低一定是一条死胡同，只能包容。包容是什么意思？就是吃亏。他搞你一次不够，可能还要搞你十次。但客观上，他是在修你的心性，他在帮助你改自己的毛病，帮助你把自己的心量做大。《六祖坛经》说：“心量广大，犹如虚空；心量广大，遍周法界。”虚空有多大，心量就可以做多大，我们的心量可以很大很大。 一个人的心有多大，他的天下就有多大。孙中山的天下就是全中国，否则，你没法理解他为什么发动辛亥革命。孙中山早年是一个普通医生，可他天天为中国考虑。光考虑还不够，还跑去北京找李鸿章，给李鸿章上书。李鸿章一次次驳回，他非常愤慨。最后，他发动了辛亥革命，推翻了清王朝。孙中山有什么理由这么做？唯一的理由就是他认为中国和他有关，全中国的人和他有关。孙中山的心量就有这么大，他把全中国装在心里。毛泽东早年是北大图书馆的管理员，他为什么闹革命？他就觉得全中国跟他有关。这也是他的心量决定的。孙中山、毛泽东的天下就是全中国，最后孙中山成了国父，毛泽东的像挂在了天安门，而我们这些心量小的人死后谁知道？这就是区别。 
一、顾客为什么喜欢在网上买东西
我们首先来讨论一个问题，那就是顾客为什么喜欢网上购物？很多人认为顾客喜欢在网上买东西是因为网上的价格更便宜，如果你持这样一种观点，那么你就活在互联网+1.0时代，那个时代顾客买东西的确是因为网上更便宜。在互联网+2.0时代，顾客在网上买东西不仅仅因为价格便宜，这两年你会发现以京东、天猫、苏宁易购为代表的平台网站价格一点也不便宜，顾客依然在网上买东西，是因为互联网更便利。上午在京东上拍一个东西，下午就能送到，试问线下门店有几家能做到这样的高效配送。在互联网+2.0时代，物流速度完胜线下门店只是其竞争优势的一个方面，还有一个方面至关重要，那就是线上企业比消费者更了解消费者。如果我在卓越亚马逊上面拍了一包尿不湿，等我下次再用相同的账户名登录卓越亚马逊网站的时候，卓越亚马逊就会弹出一个页面，相关推荐猜您喜欢，向你推荐奶粉、奶瓶、奶嘴、儿童玩具等商品，比消费者更了解消费者。互联网企业用大数据分析实现了这样的资源整合，试问有几家线下门店能为消费者提供这样的增值服务？如果你以为顾客在网上买东西仅仅是因为便利，你又错了，因为在互联网+3.0时代，顾客买东西更看重感觉和体验。我来到一家专卖店买东西，店员都是一本正经地跟我打招呼，“先生，你好，欢迎光临××专卖店”，但是在网上买东西，哪怕只是拍一包纸巾，客服也会亲亲热热叫一声“亲，包邮哦”，“亲”无疑比“先生”更让消费者感觉舒服。
二、服装店优秀导购的做法
先给大家讲个例子，我之前做服装的时候，有个优秀的导购后来被提拔成店长。在他去之前，那家店一个月业绩大概五万块，他去了之后，直接翻了两倍，变成十五万。这靠的是什么？其实是他的意识。店铺没人的时候，大家一般会想做台账、学习产品知识。但这个导购不一样，他会去观察别家店铺有没有人，看看走廊、楼层有没有人。只要商场里有人，他就盯着，看这些人进了哪家店，在店里做了什么，出来买了什么。等这些人来到自己店里，他心里就有底，基本能把顾客拿下。这就告诉我们，店铺没人的时候，不要只想着做后端的事，要把眼光放前端，看看别人是怎么吸引人的。
第1节 绩效的概念还没有统一
现在，企业经营者或者高层管理者对于人力资源管理越来越重视。与此同时，作为人力资源管理最基本和最核心的绩效管理职能，更是得到了加倍的关注。我在从事管理咨询和教学过程中，每年都会接到大量来自企业的需求，或者学生的一些问题，其中大约有80%的问题都涉及到企业绩效管理的问题。说明绩效管理这一职能越来越被企业重视的同时，也确实遇到了很多理论或现实上的问题。究其根源，我认为关于“绩效”这样一个基本概念，在企业界和理论界仍然存在着不同的看法，而且并没有达成一个公认的标准。这可能是导致绩效管理中遇到的问题和困惑的本质原因。第1节绩效的概念还没有统一   关于“绩效”的基本概念始终有三种典型的认识，“结果说”、“过程说”和“能力说”。他们的侧重点不同，提出来的时间也略有差异。围绕着这三种典型的认识，依据提出时间和管理理论发展的脉络，我们大致可以把绩效的概念划分为五个阶段。一、“绩效”=“完成的工作任务”关于绩效的这种认识，比较典型的可以追溯到泰勒的科学管理时期。1911年，美国古典管理学家泰勒在《科学管理原理》这本书中提到了对钢铁工人的绩效的评价，他把一个钢铁搬运工人的工作过程分解为几个简单的标准任务，并以此计算和评价绩效。基于这种对绩效的认识，管理者的侧重点在于把如何完成绩效，以及完成绩效过程中可能遇到的问题都进行明确，并据此制定完成绩效的标准动作，而员工所要做的仅仅是完成指定的工作动作。可以想象，将绩效等同于完成的工作任务很重要的一个前提是，工作内容事先能够被准确规划、分解为简单的几项“任务”或者说几个“动作”，显然从事简单重复劳动的群体是适合用这种方式进行绩效评价的，也就是说这种方式适合于对简单体力劳动者的绩效评价。二、“绩效”=“结果”   在某些情况下，管理者发现事先很难明确绩效完成过程中可能遇到的问题，甚至于如何完成得更好的方法事先也很难明确。意味着将工作内容事先分解为几个标准动作的前提不存在了，但是管理者在安排这项工作时所期望的结果是明确的，于是就提出来了将“绩效”等同于“结果”。这种概念的提出，衍生出绩效结果、绩效目标、关键指标等相关概念，共同的特征都是指向产出。绩效等于结果的这种认识，具有很好的操作性和及时的激励性。员工可以按照与结果直接相关的激励办法，依据自己的产出很快就可以计算出自己的所得，所以激励效果非常好。但是这种认识绩效的方式，在简化管理过程的同时也带来了一些新的问题。比如，很多工作的结果并不是员工做出的行为直接能够控制的，很努力的工作由于很多不可预知的客观因素的影响并不一定能够带来期望的结果。这个时候如果完全以结果来进行评价的话，就会带来员工的不公平感。当然还有另外一种可能性，员工本身执行任务的机会是不均等的，任务分配有的时候有一定的随机性。如果出现一群能力相似的员工中，某一个员工因为时机、周期等因素恰好承接了一个重要的任务，而且取得了很好的结果，并因此获得了高的激励，对其他员工而言同样就会产生不公平的想法。以结果为导向看待绩效还有一个很重要的问题，被评价的人仅仅知道自己的结果好与坏，他对于如何导致绩效的好与坏可能并不清楚，而管理者虽然有可能通过对他进行指导或者纠偏，协助其得到提升或者改进，但是由于单纯以结果为导向进行的绩效评价使得管理者缺乏足够的过程信息对其进行针对性辅导，显然这种对绩效的认识所导致的直接结果就是不利于被评价者的改进和提升。另外，过分强调了结果导向容易导致被评价人热衷于追求短期效益，而忽视组织长期的发展和经营安全。比如说，我们国家过去长期对政府官员所实行的任期内GDP增长率的考核方式，直接导致他们过分追求短期的经济效益而牺牲了当地的生态环境等。类似的事件一度层出不穷，根源就在于将绩效简单视为结果的评价方式所带来的错误导向。   虽然以结果为导向的绩效评价会带来上述的问题，但是这种方式也有一定的适用性，通常被应用于销售类、生产类等有明确量化的产出或者损耗的人员绩效评价中。 三、“绩效”=“过程”“过程说”与“结果说”正好对立。它认为，绩效的侧重点不应该是产出，而应该关注产出的过程。它们假设被控制的过程能够带来预期的结果，但事实上我们发现，很多实际中过程和行为严格按照标准执行的员工并不一定有预期的好的绩效。比如我们常常以服务行业为例，微笑和表面上的礼貌都做到了，但是带给客户的内心感受并不一定是愉悦的。而这类企业管理绩效的最终目的恰恰是让客户拥有愉悦的内心感受并带来重复的消费和购买。更有极端的情况是，员工过分关注了过程中的行为，甚至已经不清楚所期望的结果是什么，出现为了完成某个动作而做出某种行为的情况。当然，以过程为导向的绩效也有他的优势，当我们发现员工完成绩效的过程和行为偏离了事先的标准时，可以及时指出并帮助员工调整，就有可能避免未来更大的损失。总的来说，以过程为导向的绩效评价方式比较适合于服务性岗位。四、“绩效”=“过程”+“结果”   当我们发现以结果为导向和以过程为导向的绩效都存在这样或者那样的问题，于是就提出来了将两者综合起来，既看过程又看结果的绩效观。这种绩效观既强化了对员工的激励，又关注了绩效完成的过程，是适合于大多数类别的员工和企业，也是在现实中被企业大量采用的。 图1 结果导向的绩效考核与行为导向绩效考核的比较以结果为导向的绩效评价和以行为为导向的绩效评价各有优劣势，事实上也几乎没有企业是严格单纯的使用结果导向的绩效评价或者行为导向的绩效评价，比较常见的是基于企业或者岗位的不同，在绩效评价时对结果或者行为的侧重点有差异。企业的发展阶段不同，绩效的侧重点就会不同，处于稳定发展阶段的企业往往强调行为过程，而处于高速发展阶段的企业一般比较重视结果以及结果导向带来的高激励文化。五、“绩效”=“做了什么”+“能做什么”虽然“结果+过程”的绩效评价方式适合于大多数类型的企业和岗位，但是我们发现有些类型的岗位无论是以结果为导向还是以过程为导向，都无法客观地评价它的绩效。尤其是知识含量比较高，自主性比较强的岗位。基于能力的人力资源管理理论的提出，启发我们将能力纳入到绩效评价的范畴里。对这些自主性比较强的，知识含量比较高的岗位而言，被考核者的能力往往是产生绩效的决定性因素，于是有的观点就提出把能力纳入到绩效评价的范畴里，试图通过牵引员工能力的提升带来高的绩效。这个时候，绩效评价就不仅仅是追溯过去评价历史的工具，更加关注于未来，这也更加符合绩效管理本身的含义。关于这一点在后面我们会具体来论述。这种方式相对来说，比较适合于对知识型的工作者和事先无法清晰界定工作产出的岗位进行绩效评价。
关联案例： 为休闲食品企业设计的“交互沟通”方案
关联案例：为休闲食品企业设计的“交互沟通”方案  在一次“营销培训”中，我们设计了如下的案例，采用的是尽可能真实的数据，并将那次培训中所得到的较好的答案列在下方。 一、       行业背景 据统计，目前中国休闲食品销量在200~300亿元左右，未来几年估计每年增幅在15%左右。新近市场调查显示，休闲食品在主要超市、重点商场食品经营比重中已占到10%以上，名列第一；销售额已占到5%以上，名列第三，仅次于冷冻食品和保健滋补品。虽然休闲食品在中国发展很快，但是发展并不均衡。从2005年休闲食品各品类的销售份额看，薯片、牛肉干市场份额是最大的新生品类，经过近几年的发展，已占据休闲食品各品类销售总额的45%，将近半壁江山。但调研中也发现，现在牛肉干、薯片类产品已进入一个停滞不前的平台期，层出不穷的食品安全问题和消费者对健康、营养的日益追求，上述两个行业的压力越来越大。许多靠牛肉干和薯片这类产品发家的企业，正在寻找新的出路，全国各地的经销商也在纷纷期待有新意的产品横空出世，人们消费观念的转变，休闲食品走上了时尚化道路。对上游牛肉干加工企业而言，从2000年以来，鲜肉价格暴涨，牛肉干进入微利时代。另外，产业没有形成规模，经营者各自为营，多以家庭小作坊生产加工为主，因而对鲜肉的需求量不大，养殖行业无法实现规模化。鲜肉价格不可控制，而成品价格又不能随意调整。这样，生产环节就不得不承受鲜肉价格上涨和成品价不涨反降的双重挤压。 二、      企业背景 ××集团有限公司组建于2004年，现拥有总资产2亿元人民币。公司一直致力于“休闲食品”的创新与营销。尤其是牛肉干制品，因其营养、健康、高档而深受消费者的青睐。休闲食品虽然在中国食品行业发展迅速，但是随着竞争的日趋激烈，企业的利润率则一直在下降中。按照公司日加工量为30~50吨牛肉的生产规模，和每吨牛肉的毛利率为20%计算，公司的年利润在3.2亿元，利润6400万元。但是，随着营销费用的不断上升，即使是高端牛肉干产品，20%的毛利率也很难维持，要进一步提升企业的赢利能力，重点在于能够把营销费用控制在什么水平。 三、      营销困境 当公司老总准备将企业的拳头产品“××牛肉干”进行全新的营销定位的时候，他发现摆在他面前的是这样的一个困境：休闲食品行业已经进入完全竞争阶段，企业利润日趋平均化，行业整合、市场细分即将完成。无论是靠媒体进行品牌推广，还是靠经销商进行当地拓展，都意味着至少65%的利润将被营销费用吞噬。以下是几项基本数据：（1）如果采用在一类电视媒体投放广告，如黄金时段投放需要市场费用至少100万元/月；（2）在一类快消类平面媒体投放广告，如《精品消费指南》上投放广告价格为8万元左右/月；（3）如果考虑进入家乐福等卖场渠道，一个卖场平均收取的“进场费”在10万元左右，如要打卖场广告，则还需投入约30万元/区域；（4）如进行自建渠道，则每个10万人口区域或城市，综合店面租用成本、装修、人员成本，每月须投入3万元，全国大约投入300万元/月。 四、      营销方案 请为你的方案自行寻找支持数据，请为该集团设计“交互沟通”的营销方案。评价方式为：a.能够明确地找到公司休闲食品的目标客户群；b.计算出你的“营销方案”的投入产出比例。 （一）   优秀设计一 1.   目标客户群 大中城市中的年轻群体。 2.   营销方案 自营渠道，建立自有品牌。采用连锁加盟方式迅速进行扩张，并将自营渠道逐渐打造成“休闲食品联盟”的营销通道。 3.   借鉴案例 “上海来伊份”利用市场上比较成熟的品牌授权方式，由食品厂出资，采用公司现有的供货渠道，以“我开店，你经营”的合作方式，共担风险、同享利润。实施“来伊份休闲食品”的特有合作经营模式，吸纳本市广大有志于休闲食品的人员参加，扩大公司在经销休闲食品市场上的占有率和进一步提升“来伊份休闲食品”的社会知名度。虽然自建渠道需要承担的前期费用较高，但是一旦成功打造，可以形成一个“节点”，可以向其他食品厂商开放，使之成为“利润通道”。 4.   成本分析 如果加盟商愿意承担一半的运营费用，则每月只须投入1.5万元，比所有其他的渠道建设更为省时、省费用。基本计算：品牌投入费用：采用公交车车身广告方式，每年费用在10万元左右。 5.   可收入加盟费 1万元/店，当10万人区域的加盟店达到10家左右可以维持平衡；当加盟品牌成熟后，可引进其他“休闲食品”厂商分摊成本。 6.   方案点评 优点：该营销设计有创新意识，并发挥了主动的市场调研精神，增加了原案例中没有提供的背景数据，在他人的成功基础上进行方案设计，说服力增强了很多。缺点：没有考虑到食品连锁加盟方式对物流的要求，可能这方面需要投入的成本比想象得要大，而且如何在短期内达到规模效应缺乏可行性分析。 （二）   优秀设计二 1.   目标客户群 针对休闲食品时尚化的特色，细分现有市场，专门开发针对男性青少年的“牛肉干”市场。 2.   营销方案 借鉴“红牛”、“王老吉”、“百事可乐”等饮料行业的做法，细分市场，突出品牌的健康、时尚、可增强活力的方面，开辟传统牛肉干市场外的“蓝海”。 3.   借鉴案例 “红牛”通过鲜明特色开辟功能饮料、运动饮料、能量饮料新市场。可将该品牌牛肉干定位于“快速增强体能”方面，主要采用“校园营销”方式，赞助大学生“三人篮球”，评选“街头篮球之星”等方式，迅速在目标群体中打开知名度。同时与“传统牛肉干”多为女性零食的特征区别开来，也可采用年轻人喜欢的“快男”进行品牌代言，他们多为新星，代言费用较低。最后辅助卖场广告，可迅速占领“青少年牛肉干”这一细分市场。 4.   成本分析 预计举办为期一年的“大学生街头篮球”冠名活动的成本为500万/年。“快男”代言费用为100万，只需投入600万，其他媒体报道以软文为主，可节省大量营销费用。 5.   方案点评 优点：该营销设计重点强调了细分市场和“运动”概念，并设计出与目标客户群联系紧密，关联效应明显的方案，值得推荐。缺点：是对全国性营销活动的经验不足，这种营销方案如果实际操作，并取得期望中的效果，至少要1000万人民币的成本。 五、      实际方案 本案例是由“绿盛牛肉干”的实际营销方案改编而成。“绿盛牛肉干”采用的是和网游结合的方式，将自己的产品嵌入到“大唐风云”的游戏里，成为游戏中重要的道具之一。由于该游戏在青少年中的风行，在互动过程中品牌的传播、品牌价值的接受都起到了很好的示范作用，虚拟游戏真正拉动了“真实产品”的销售，有兴趣的人可以自行搜索“牛肉干+网游”的营销分析进行进一步思考。 
25 利农种业：三湘打虎记
湖南利农种业有限公司（以下简称利农种业）在强手如林的三湘大地，能成为“打虎英雄”，全靠整合各方资源，利用整合营销手段，通过绩效优先，制定科学合理、操作性强的产品、价格、推广和分销策略，并利用会议营销、预收定金等强势手段抢占渠道，终于成功地从众多“猛虎”嘴里抢了一块肥肉，并把自己变成一只猛虎。中国是传统的农业大国，种业一直在传统计划经济的保护下生存。随着市场经济的推进，让中国的种业经营者意识到，只有参与世界种业市场的竞争，中国的种业才能茁壮成长。在强烈的市场意识感召下，为了挣脱计划经济的襁褓，中国大地上上演了一幕幕惊心动魄的种业大战。湖南作为全国最大的水稻省份，自然成了各路诸侯争夺的主战场。在湖南，汇聚了众多知名种子企业，有中国“杂交水稻之父”袁隆平院士而名声大振的隆平高科（上市公司）和前身为湖南省种子公司的亚华种业（上市公司），他们的总部都在湖南长沙；神龙大丰虽然公司的注册地在海南，但实际上生产基地和主要销售市场都在湖南；金健米业（上市公司）地处湖南常德，以订单农业见长，以向农户预约收购优质粮的方式牢牢占据着部分水稻种子市场。显然，湖南水稻种业市场已经形成“一山有四虎”的格局，加之全国各地稍有实力的企业都想在湖南市场有所建树，这让湖南种业市场变得硝烟弥漫。利农种业成立于2000年，只在湖南省内市场经营。在“四虎相争”的湖南市场，利农这样后来的“小兄弟”要想占有一席之地，绝非易事。利农种业成立初期，通过高价租赁当地国有种业公司的方式，快速占领了郴州地区市场。但由于粗放式的经营管理以及各种人为因素的影响，整体市场表现并不理想，短短三年时间就换了三任总经理。如何在三湘大地站稳脚跟，成了利农种业亟待解决的问题。2003年10月，利农种业找到联纵智达，希望能帮助他们在强手如林的湖南市场抢占一席之地。项目组介入后，通过一系列全新的攻略，在猛虎林立的三湘大地进行强势突围，经过8个月的时间，就帮助利农取得了不俗的业绩。截至2004年6月15日，利农种业共销售水稻种300万公斤，比2003年翻了一翻多；玉米的销量从2003年的1.5万公斤增加到8万公斤；代理商增加到40家左右；此外，稳定的终端客户由过去的500家提升至2000家，其终端店的形象在湖南种业界也是一流的。一、五指合拳，三湘打虎2003年，项目组根据市场调研情况和利农种业本身的客观实际，把湖南市场划分为三种类型：重点市场，实施直营终端精耕细作；次重点市场，对代理商和终端实施深度帮控；非重点市场，充分发挥代理商的资源优势，采取协销的方式逐渐渗透。同时，对现有和已进入的市场，主要采取巩固、提升、拓展相结合的策略；对尚未进入的市场，主要采取步步为营和全面推进相结合的策略，扩大市场的有效覆盖率。此外，项目组还为湖南利农拟定了“转变观念，重塑形象，网络快建，创新营销”的十六字经营方针。二、业务整合，绩效为先针对利农存在的人员冗杂、效率低下的问题，项目组首先根据种业行业终端客户数量多且分散、区域市场差异性大的特点，确定在长沙总部设立销售、市场、物流、行政、财务、生产、质检七个职能部门，下设各销售分公司，形成高效快速决策的组织体系。其次，对所有人员进行了逐个面谈和个性、职业规划测定后，依据测定结果对原有的组织和人员做了优化调整，重新确定了各岗位责任人和职责。最后，经过各方面梳理，将总部人员精简到15人，其他人员实施有步骤地分流，充实到各分公司和新开发的市场中去。此外，项目组还从完善绩效考评入手，将之前员工“每月固定薪资+年底模糊奖金”的薪资制度调整为“基本薪资＋每月绩效工资＋业绩提成”的综合考核办法。这种全新的薪资制度和激励考核办法，打破了利农公司当前“一潭死水”的局面，充分调动了各个员工的积极性。三、整合营销，深度帮扶2003年左右，中国的种业是一个刚刚开放的行业，尚未经历市场化洗礼，加之执法部门监管手段有限，执法环境不完善，市场营销策略较为缺乏，创新存在风险，使得种业企业习惯性地采取赊销、降价、返利等市场常规手段。此外，该行业大部分从业人员都具有国有种业公司的背景，缺乏应有的营销创新能力。针对以上情况，项目组为利农种业拟定了切实可行又有创新性的市场经营策略，从产品差异化策略，具有竞争力的价格策略，立体推进、协同作战的推广策略，以及深度分销、重点帮控的分销策略等四个方面合力作战，一举打破种业藩篱，让利农种业在同行业里脱颖而出。四、产品策略：产品差异化改变过去单一经营水稻种的局面，将利农种业体系内的三大优势产品玉米种、棉花种、油菜种推向市场。通过丰富产品种类，不仅拓展了利农种业其他长线盈利产品的业务，而且也增加了终端客户的产品供应，有利于吸引更多的农民朋友。在市场推广过程中，项目组依照适合的区域和市场潜力，将有限的专有品种分配到目标区域，并做好试验、示范、推广工作，在销售中大力诉求其专有、高产的形象，通过优质的专有品种提升品牌形象，促进大路品种的销售。此外，还组织农业部门工作人员、客户、农民等到示范田进行实地观摩，以期获得农业执法部门地支持，客户的销售兴趣和信心，以及农户的购买意愿，为第二年大规模推广高溢价的专有品种打下坚实的基础。在推广策略上，项目组全方位树立同质产品差异化的推广理念，并在包装、促销、传播、卖点提炼等软件上下功夫，对原有包装重新进行设计，颠覆了过去“农民只关心种子，包装袋只是容纳种子的容器，没有任何其他作用”的观点。针对以前在卖种子时，除了品名和技术指标外，基本不再有其他宣传手法的现象，项目组打出了“买利农种，就是买放心种”、“优质的种子，利农的种子”等诉求口号，力争通过差异化宣传实现市场破局。在包装上，项目组推出了精品包装，用精选的种子（比普通包装的种子发芽率稍高）配以高档的包装袋，并对包装上的宣传与诉求用语也进行了提炼，最终选用“100％精选新种”的全新诉求突出精品包装，用以提升品牌形象并获取高溢价。与此同时，还制作了精品包装横幅和海报，横幅广告语是：100％新种，100%优质——湖南利农“精品”好种隆重上市；海报宣传语是：“买种子，选‘精品’，更优质，更放心——湖南利农精品好种隆重上市”、“100％精选新种、100％达到国标、100％优质放心”。五、价格策略：实施有竞争力的价格策略鉴于大路品种严重供大于求的市场形势，项目组采取了大路品种与隆平高科、亚华种业等公司保持同等价格水平线的跟随策略，力求避免挑起价格战，以便保持利润。针对专有产品，采取封闭运行的方式，即事先不公开客户的折扣率，客户全部按照零售价提货，销完后再根据客户对价格的执行情况返利，以此提高渠道成员的利润空间和公司的获利能力。此外，建立健全的终端档案制度，建立价格反馈渠道和分公司的价格调整权限，根据市场变化灵活调整价格。六、促销策略：立体推进、协同作战在促销策略上，遵循实效、实际、简单和易行的原则，改变过去“有产品，无推广措施”的局面，从而变静态销售为动态销售。为此，项目组采取了各种促销方案组合策略，针对销售压力大的品种，率先在水稻种子行业采取“刮刮卡”有奖促销的方法，以每2公斤种子配一张刮刮卡的方式，将产品发放至终端，配以促销条幅、海报、摸奖箱等辅助物吸引农户的注意。其中，一等奖为价值5000元的摩托车，二等奖为价值2000元彩电，三等奖现金50元，四等奖现金5元。“只要花同样的价钱购买利农种业指定品种2公斤，就可以摸一张奖券，多买多得”，这对本来就要购买种子的农民来说具有非常大的吸引力，抽不中的哈哈一笑，抽中的就立即分烟请客，这种场景顿时形成了热点。此外，我们还不失时机的将中得大奖的信息在全省进行告知和扩散，良好的口碑效应更激起了农民参与的积极性。在这次活动中，各种宣传物包括条幅、海报、立牌、光盘等，统一发放至所有的销售终端，以加大市场推广和促销力度。其中，促销横幅广告语是“买利农好种，中幸运大奖”、“湖南利农种业‘好礼’相送”、“好运一刮就来，摩托等你来开——买湖南利农好种，中幸运大奖”等。海报宣传语是：“超级惊喜，好种好礼！”七、分销策略：深度分销、客户帮控在分销过程中，不断加大对具有实力和影响力的县级代理商的开发力度，开发完成后采取“贴身帮控”的办法，帮助代理商巩固网络，提升销量，扩大市场占有率，并对代理商的终端实行定期寻访和帮扶。对直营终端，分为专卖店和特许经销店。首先，按照该定义和规范对所有终端进行梳理、规范，通过有效的帮扶手段、激励措施及资源保证，让当时数量很少的专卖店能够与利农种业合作获得利润。其次，让大部分的经销店通过与利农种业的尝试性合作，巩固其忠诚度，并逐渐转化为专卖店。最后，想方设法地帮助专卖店和经销店提高利农种业产品的销量。为防止新的营销方法和手段被对手模仿或采取应对措施，我们对所有的营销策略和市场推广方案都采取了严格的保密措施，特别是在终端发力的促销方案上，一直到铺货后、开始销售的12月才与市场见面。短短2天之内，1000多套鲜红的条幅和海报突然出现在全省各县、乡1000多家终端店的门头与店内，成了一道亮丽的风景线。当竞争对手回过神来之时，销售已经开始了。八、会议造势，地面跟进一般企业开拓市场喜欢采取广告轰炸、人员分区域拜访洽谈的方式，但该方式费用高、耗时长，且不容易赢得客户的忠诚度和长久合作的稳定性。结合利农种业的实际情况，由于总部对费用的限制以及利农种业在人员数量与谈判能力上的不足，因此，采取传统的区域市场客户开拓和分销网络搭建方法显然是不可行的。通过对网络客户关心问题的侦测以及对其潜在需求研究之后，项目组发现：客户在进行农业生产资料的经营中，除了希望获得现金折扣和公司的直接经济支持外，对新的营销方法和经营知识的渴求也非常强烈。此外，苦于环境的限制，使得他们无法了解行业的状况和未来的发展趋势，因此他们都希望能够与有实力和发展潜力的公司合作。一向先知先觉的隆平高科在2003年10月就开始在各区域召开大规模的经销商会，邀请的主要对象为各代理商、终端客户、各乡镇农技站人员等，几乎把所有能邀请的客户都邀请了。隆平高科的会议主要内容是品种介绍、新销售激励政策地颁布以及新品种示范地观摩等，并且对与会者赠送了相应的礼品。实际上，普通的经销商会只能使与会者维持最多一个月的热情，而此次经销商会预估种子会有较大幅度的降价，销售季节将会随之推迟，因此隆平高科的经销商会显然开得过早；并且，该会议未能脱离“吃饭、喝酒、送礼品”的通俗做法，也没有能引起客户兴趣及共鸣的讲座、培训，因此钱花了不少，但实际效果却并不佳。摸清了网络客户的真正需求和主要竞争对手的缺点后，项目组便很清楚地知道了应该如何满足客户的需求。“将经销商会开成营销理念与知识的培训会，开成展示公司实力与诚邀合作伙伴的推广会”就成了利农种业召开经销商会的宗旨。由此，项目组专门编写了相关讲座和培训教材，如《种业行业状况与未来发展趋势》、《走进利农》、《利农种业的营销策略和市场模式》、《双方合作的方式和利益》和《种业零售店专业销售技巧》等，以供经销商会时所用。此外，项目组利用2003年11月短短一个月的时间，连续在长沙、郴州、怀化、永州、邵阳、常德等地召开了十多场区域分公司客户培训交流会，被邀请参会的不仅有代理商、终端客户，还有农业系统的执法人员等。最终，依靠对最佳时间点、会议内容以及经销商需求等关键点的把握，赢得了良好的渠道反响。九、预收定金，一石二鸟农民购买种子一般从下一年的1月开始，在当年，大部分农民认为种子会降价，故购买时间会相应延后，即推迟到开始播种时再买。以往种子公司在11月末就开始向终端商户铺货，但考虑同样的情况，终端客户大多不愿意提前进货。一方面是客户持币观望，一方面是众多的种子企业对终端客户进行争夺，然而种子的销售季节只有短短的4个月，如何将库存的种子成功售空成了摆在大家面前的一道难题。一般而言，终端客户的首批进货数量相对稳定，占当年销量30%以上，而且一旦先进了某一家公司的种子，就不再从其他公司进货。于是，如何让终端客户先进足自己的货，挤占对手的份额自然成了各种子公司都在运用的手段。一时间，各种业公司纷纷使出浑身解数，提前召开经销商会，提前通过人脉关系与终端店主打好招呼，提前上门拜访(有的公司老总亲自上门)，到最后，只要终端客户愿意收下种子，价格自然也可以协商。反观利农种业，由于上2003年的遗留问题（2002年陈种入库时未作应有的标识和管理，堆放混乱，使得2003年种子包装和物流工作严重滞后），预计小包装种要到12月末才能供货，比竞争对手整整晚了一个多月。而且一旦网络客户的第一批进货赶不上，则后果不堪设想。为扭转这种不利局面，项目组趁着经销商会余温未退的优势，开始强力推行“客户订金提前收取计划”。客户订金提前收取计划内容如下：（1）各业务单位必须在2003年12月15日前开发完成自己所负责区域的客户，并签定相应合同。对代理商、专卖店和经销店，应根据合同目标量以每公斤3元的标准收取订金，凡在2003年11月15日前交订金的客户，可享受订金金额5％的折扣；凡在2003年11月15日～2003年12月31日间交订金的客户，可享受订金金额2％的折扣。（2）各分公司和业务单位按所负责区域的目标量3元/公斤的指标承担订金收取额度目标，如该分公司的年度业绩目标量是30万公斤，则订金收取考核目标为30×3=90万元。各分公司经理2003年10、11、12月份的绩效工资将直接与订金收取的达成率挂钩，即3个月绩效工资的总数＝3×绩效工资基数×定金收取达成率（可超过100％）。（3）由总部领导分区域亲赴市场一线与分公司共同完成该任务。由于前期成功的经销商会、市场计划的拟定等已经为客户带来了良好的影响，网络客户对利农的市场表现信心十足。再加上5％的优惠，对客户产生了很大的吸引力。只不过由于行业内从未有此做法，开始时有些客户持怀疑态度，担心能否兑现。为消除客户的疑虑，项目组首先从忠诚度比较高的客户着手，说服其带头缴交订金并签署了专用的合同。通过这种示范效应，以点带面，最后利农合计共收取定金约400万元。十、现款交易，抢占资源为了避免应收帐款的风险及维持公司正常的资金周转，通常习惯的做法是将“现款交易”作为一项交易政策和公司制度执行，把资金安全作为唯一的目的来考虑的。这是应公司或老板的要求，不得已而为之的“铁律”。其实，这是一种单向的片面的行为，缺乏系统支持保障，并常常以牺牲其他利益为代价，成了营销人员不得不背的额外负担。但如果为了开发有实力的客户，提前锁定客户，争夺网络客户资源，使利农更有竞争力，单纯把资金安全作为现款交易的目的显然不行。为了达到包含以上所列的众多目的，以取得全面竞争优势，项目组采取了一系列的方法和手段，使客户在认同利农种业的经营理念，并对未来合作充满信心的基础上，自愿接受“现款交易”。通过“现款交易”营销策略地实施，利农种业的经营管理水平、形象及整体竞争力得到了很大改善。
  
    
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