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第十一章 知“法语”，通“行话”
一天，消费者陈先生到某购物中心买衣服，他刚刚走出购物中心的大门，一阵大风刮起，楼顶的一块广告牌被风刮了下来，砸中的陈先生的肩膀，造成肩胛骨骨折，经五个多月的治疗，基本痊愈。期间，陈先生找购物中心投诉，要求赔偿一切损失。购物中心认为，陈先生被砸伤是因为大风将广告牌刮落，属于不可抗力造成，购物中心不能负全部责任，但购物中心本着善待顾客的原则，愿意给陈先生3000元表示同情和慰问。陈先生当时感觉购物中心的说法也有道理，同意了购物中心的处理。可事后，陈先生总是感觉有点不对劲，到底哪儿不对劲呢？类似陈先生的情况，在客诉工作中并不少见，购物中心的处理正确吗？当然是不正确的，之所以不正确，是处理此事的客诉人员对法律术语的不理解，或者是只知其表不知其里。随着国家法治建设的不断加强，市场交易行为有了更多法律、法规的保障，出现了更多的行业、商业规则。如何正确运用法律、规则处理投诉，则要求客诉人员对这些法律词语（法律语言，我们称其为“法语”）、行业规则（我们称其为“行话”）有深入的了解，如质量合格、不可抗力、产品缺陷、瑕疵……本章我们将遴选出一些常用的法律词汇进行学习，帮助大家掌握使用方法。

1.​ 资金流的过程

资金流对于供应链看似没有实物流、信息流那么强的关联，但却是盘活供应链的关键。相信很多人对于20世纪八九十年代的“三角债”记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环，一旦甲、乙、丙某一方出现断裂，全部崩盘，这实际上是供应链的资金流出现了问题。资金流中断，导致很多优秀的企业一夜之间陷入困境。2008年的金融危机，美国政府之所以注资7000亿美金给各大金融机构，并大幅降低利率，就是为降低企业的融资成本，确保企业的资金流通畅，从而挽救实体经济。图9-1资金运作图资本运作如图9-1所示。资金流是供应链的血液，循环在供应链系统的整个过程。资金流的通畅与否，直接影响和决定供应链运作的效率。很多情况下，资金流问题与库存问题并存。而库存则与信息流息息相关。比如“牛鞭效应”中需求预测信息在供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重。采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，都会导致供应商过度生产、库存积压。所以，资金流问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是“拿信息换现金”，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，来减小“牛鞭效应”、库存、资金积压，从而盘活整个供应链。总的来说，信息流是商品及交易信息的流程，方向是在供应商与客户之间双向流动；物流是物资的流通过程，是一个发送货物的程序，方向是由供应商经由分销商、零售商等各种渠道指向客户；而资金流是货币流通的过程，方向是由客户经由零售商、分销商等指向供应商。资金是企业运作的首要条件，只有资金流整个过程顺畅，企业的运营才会得到持续性发展。资金在整个供应链的筹集阶段、材料采购供应阶段、生产制造阶段、销售收入阶段、利润形成与分配阶段之间不停地循环与周转，使得各种资金形态在空间上并存、时间上续起。图9-2资金流流向图如图9-2所示，资金流讲的是一个过程，在整个资金流的过程中：第一，需要有一个能实现资金的起点。这就是供应链的基础，即一个能创造资金的地方。利用这个平台，制定企业自身推向市场的产品与策略。第二，在一个供求市场上，寻求生产自身产品所需要的原材料。通过采购信息的发起，实现物流，进而实现了企业与供应商之间的资金流。第三，在企业具备了制造能力和原材料的情况下，通过生产制造，制造出企业所制定的产品进而推向市场。这个过程，通过物流与信息流的结合，以及生产管理与成本管理的手段，使产品以合适的价格与市场接轨。第四，通过客户订单，实现了企业与客户之间的资金流。这些资金流的关系与过程都是一环扣一环的，通过收入与成本的关系，在资金流不停地运作过程中形成利润。而企业通过对每一环节的成本核算，制定出一系列控制成本的方法与手段，使得企业的生产不断精益化，利润不断增加，企业在不停地寻求扩大的机会。此时，企业利用自身的资金不断地投资新项目或通过扩建厂房等手段提高自身的生产与运营能力，资金在分配中也不断地扭转。最终使得资金流发挥其扩大企业资本的作用。
2.改变行为
不要每一次都是空着手。第一次、第二次不熟悉，不带东西可以，第三次去的时候带点东西。中国讲究礼尚往来，或者说很多人习惯了这样的方式。我们不需要送一些大的礼品，大的礼品还容易引起客户警惕。我说的是小礼品，重要的是要走心，业务第一次谈不成很正常，麻烦你关注一下他的办公桌，他喝什么样的水，你就带什么样的水，他抽什么烟就带包什么烟，他吃什么零食就带点零食，诊所大夫喝什么茶，你就带一小盒茶等。曾经有个销售标杆分享自己的经验“三不原则”：不空手、不空礼、不空车。3.改变时间不要每一次都是一个时间段去客户那里。比如你连续两次早上去某个单店都没有碰到老板，如果你也没有办法弄到老板的信息，你能不能尝试下午去。比如你连续两次都是某个时间段去某个诊所，大夫都是非常忙，那么你能不能下次改个时间段去。连锁也一样，你不注意错开采购开会、采购报计划等时间段，去了也是匆匆打发你，也是浪费时间。当然，时间段的改变也是有技巧，除了自己的观察，能不能通过同行、店员和护士来摸准采购负责人的时间。4.改变心态有时候业务难以达成，是因为供零双方互为敌人。终端想从供应商身上获得更大利益，他们希望更低的价格和更好的政策，但是价格没有最低，政策只有更好。而供货商又想从终端的身上挣更多钱，希望供货价高一点、促销费用少一点。有时候，业务员一进终端，表现出来的状态给客户的感觉就是，这个小伙子又想挣我多少钱。这样一来，供零双方就形成对立，业务谈起来难度就增加了。谈判中，我们一定要让终端明白，我不是来挣药店诊所的钱，你也不要想从我的厂家挣钱，我们应该共同去市场挣钱，去挣终端竞争对手的钱。供货商是用产品和服务协助你的药房一起达到这个目标。大家统一了“敌人”，才能够统一思想、统一行动。要做好二次跟踪，以最少的拜访次来搞定客户，总结起来还是要做好以下工作。第一，跟踪前，再次翻开上次谈判的要点，分析拒绝的原因，找好应对的策略，要客观和理智。第二，注意拜访的次数和频率。我建议新客户开发，最好不要超过三天，因为第四天才去，人家对你没有印象了，一切谈判几乎都是从零开始。那么究竟跟踪多少次就放弃了？我建议大家给自己定一个次数，当你想了所有的办法，去了8次了，客户还是不做，你就暂时放一放。尤其是在销售开发期，千万不要“拔钉子”而耽搁时间，也许你在这里死磕而别的客户却在等你开发。天下诊所千千万，天下药房千千万，不要一开始就因为一棵树而忽略了一片森林。第三，翻开新的篇章，尝试从以上的四个方面进行改变，尝试新的撒手锏。第四，每一次跟踪，你的话术、行为最好能够让客户记住你、信任你。而以上的四个改变都是让你变得与众不同，只有与众不同才能脱颖而出。第五，如果你拿到了客户的微信，可以到客户的朋友圈挖掘更多的内容，为我们的二次开发提供信息。比如有人发现采购在做微商，他就买了采购的东西，二次开发就有了话题，顺利开发客户。永远不要担心你的跟踪太密切会不会给客户的压力太大。意向客户是不会被我们逼死的，逼死的本身就不是我们的客户，因为他们本来就不想跟我们合作，我们还不如花更多的精力在别的客户身上。
（二）经销商的类型划分
根据上述对经销商在企业管理实践中的定义，生产厂家根据企业的实际情况会设定不同类型的经销商以适应企业发展需要，主要有以下划分维度：1.按照行政区域划分生产厂家按照国内行政区域划分经销商的授权区域是最常见的一种形式，随着市场竞争更加激烈，厂家为下沉低线市场，抢占更多的市场份额，从最早的省级经销商逐步缩小经销商的区域范围，设置区县级乃至乡镇级经销商，形成密集分销。这是目前国内生产厂家划分经销商的主要形式。2.按照产品类别划分生产厂家为了形成对每类产品的专业分销推广，会将生产的不同品牌或品类的产品分别设置不同的经销商，这样就形成了某个区域有多个厂家的经销商，但互不影响，这些经销商分别经销某个品类的产品，形成更加专业化的推广，符合厂家和经销商的利益。厂家之所以这样设置经销商，一般基于多个方面的考虑：其一，各个品类的产品具有一定的差异性，比如生产厂家同时生产膨化食品和饮料两个类别，这两类产品具有一定的差异性，厂家就会设置不同的专业经销商进行分销。其二，厂家推广新品类时，一般会选择新的经销商加入，尽可能垄断区域的优势经销商资源。其三，厂家为了抑制区域内经销商的发展，以免形成客大欺店的局面，就会利用各种时机发展多个经销商。3.按照销售渠道划分由于产品在不同渠道有推广的差异性，比如在大型商超、流通批发、特殊通路、团购、电商等渠道，每个渠道的销售规则、运作模式、对经销商的能力及资源要求都不一样，大型商超类需要经销商有正规团队运作能力，能做好合同谈判、日常终端维护、配送等工作，同时要有一定的资金实力，只有这种类型的经销商才能很好地运作该渠道。而团购渠道，就需要经销商有多方面的客户资源、公关、招投标管理等能力。因此，厂家在设置经销商时，就会基于各种销售渠道类型，分别设定经销商。在快速消费品领域，厂家一般设置商超类经销商、流通市场经销商、特通市场经销商等，这样厂家就能充分发挥各种类型经销商的资源，实现市场全覆盖。有时厂家为了减少或者避免产生渠道窜货冲突，进而在产品包装、产品规格等方面做出区隔，实行一些产品的渠道专供。4.按照下游应用行业划分在某些工业品领域，由于产品在下游设备上应用的特殊性，厂家为了强化在特定行业的应用推广，按照下游应用行业类别设置经销商，形成在某个行业应用上有专业的经销商。通常情况下，厂家在这些行业应用上供应的产品也有一定的差异，比如产品设计结构或者技术参数上，以适应各个行业设备的应用需求。5.按照销售规模划分生产厂家为了给不同销售规模贡献的经销商制定不同的管理和支持政策，会将经销商按照销售规模划分为不同的等级，如核心经销商、重点经销商、一般经销商等。通常情况下，销售额在总体经销商排名靠前的经销商为核心经销商，厂家会给这类经销商特殊的销售政策，比如价格优惠力度、年度奖励额度、日常管理政策差异等，以体现对核心经销商的重视。当然，为了支持重点经销商及一般经销商的发展，厂家也会根据实际情况而予以资源倾斜，以完善厂家的经销商布局。6.按照是否有品牌排他性划分生产厂家为了垄断优质渠道资源，有时会要求经销商在同类产品中，只能销售该厂家品牌的产品，而不能销售其他品牌厂家的产品，这些经销商就是厂家的专属经销商。为鼓励经销商的这种专销行为，厂家一般会给予更高的奖励政策，或者与厂家成立合资公司，强化管理，共同做好该品牌的推广和销售工作。7.按照是否有区域排他性划分生产厂家为了提高市场覆盖效率，有时会在某个区域设置多个经销商，形成在该区域的密集分销。也有的厂家为了充分保障经销商的区域利益，提高经销商的积极性，将经销商设置为独家经销商。通常情况下，生产厂家也会要求独家经销商有更高的销售目标和品牌市场推广要求。而对于非独家经销商，厂家为了有效管理，也一般会要求经销商之间要求同存异、减少冲突，同时制定了相关的防不正当竞争的管理规定。8.多种维度结合划分通常情况下，生产厂家为了战略发展需要，更有效地覆盖市场，最大限度地发挥各个经销商的优势资源，通常会选择以上七种维度的多种结合，设置多个经销商。一般以产品类别+渠道类型两种维度结合划分的较多。
19. 坚持、坚持、再坚持
FL公司是一家专业生产和销售纯石英石板材、石英岗石（工程石）的现代化企业，2011年5月欧博进驻这家企业时，它的品质不良率高达90%，其中因板材变形引起的不良率高达68%。针对这一质量问题，2011年5月23日-6月21日，欧博FL项目组进行了降低变形不良率攻关，攻关效果显著，变形不良率从调研时的68%下降至9.5%，直接提升产能20%左右。 取得这么好的成绩，关键点有以下两个：第一就是从员工操作入手，进行现场改善。在这次攻关中，很多操作动作的改善都是员工自己想出来的，是企业方的人自己努力的结果。那么，为什么企业方的人开始没有把变形不良率从68%降下来呢？因为他们的管理者没有从员工操作动作去动脑筋，他们一直把变形不良视为一个技术性问题，认为没那么容易解决。而我们欧博项目组的老师是个外行，他依靠员工解决问题：从员工动作入手，相信那些平时不起眼的员工，将他们的潜能激发出来，让他们开动脑筋想办法，结果返工率迅速下降了。 第二是坚持每天总结。员工制订出方案了，员工动作也规范好了，每天做得怎么样，效果如何，我们要持续关注和跟进，并且每天进行总结，这是管理者要做的最重要的工作。有的企业进行攻关改善，一个月、一个星期才看一次数据变化，这样做，效果会大打折扣。 FL项目进行变形不良攻关改善时，欧博的洪老师每天都关注铁板的清理数量，因为铁板清理直接影响变形不良的改善。一开始为了尽快清理完铁板，洪老师给工人金钱奖励，工人都还不肯接受，因为员工觉得这是不可能完成的事，就算奖了钱，最终也改变不了现状。他们认为变形不良率这么高，铲几下铁板就能解决？他们认为这是个技术问题，不可能那么容易解决，所以刚开始时，员工不相信，管理人员也不愿意配合。后来洪老师深入现场，找到了一种简单的清理铁板的方法——把铲刀磨锋利，一点点地铲掉附着在铁板上的牛皮纸。洪老师亲自带头做，管理人员跟着做，老板也上阵，最终工人看到了老板和老师们的决心，全体动了起来，终于取得了企业方不敢想象的数据改变。这是这个项目取得成功的关键因素。 做管理做到最后就是做一股子信念：就是你相不相信能够改变，只要你相信，坚持做就一定有用。我们要相信简简单单的动作就能够改变企业，不要去寻觅什么灵丹妙药。管理没有灵丹妙药，管理就是吃饭。不要把管理当药吃，因为我们不能天天吃药，但我们可以天天吃饭。把管理当药吃，天天吃药，好身体都能吃出问题来。现在很多企业就在天天吃药：今天实施ERP（企业资源计划系统），没成功；明天就弄ISO9000认证标准，结果又没成功；后天再弄KPI（关键业绩指标），弄不出什么就再换个招。管理的核心不在这里，管理的核心在于确定某件事后就天天坚持做，就像吃饭一样。吃饭为什么就能身体健康？因为人的身体就是一个精密神奇的系统，是大自然亿万年进化的产物。普通的食物吃进去，就能变成体内需要的各种元素，而神奇的食物吃进去，也只能变成这些元素。这说明，身体的神奇远比外在食物的神奇重要得多。管理就是要相信我们自身的那种神奇。
19.让业务主管担起人员管理的责任
销售部最近人员流失的情况很严重，两个月内已经有三个员工提出辞职了。销售部部长陈杰心急如焚，他跑到兴兴的办公室，一肚子怨气说：“我们的员工不断离职，都是你们人力资源工作做得不好，我们的工资太低了，员工都被竞争对手挖走了。HR要多想想办法，多做点工作，才能把我们的员工留住。”兴兴听了，心里很不高兴，但他强忍住怒火没有发作。其实，这几个离职员工他都进行过离职面谈，他们离职的主要原因，并非是薪酬不高，而是部门内管理混乱。员工的能力与绩效不能得到公正的评价，组织气氛很不好，同时缺乏人员发展与培养的工作，员工看不到未来职业发展前景，心灰意冷后便纷纷提出离职。看到陈杰把责任归到HR部门头上，兴兴觉得有必要纠正这位业务部门主管的想法，不然这种想法会导致他的部门管理工作得不到改进，让情况越来越糟。于是兴兴以平静的语气和陈杰说：“你们部门员工离职情况比较严重，相对于其他业务部门来说比较异常，我建议我们一起分析下具体的员工。这是这几位员工的离职面谈记录，你也可以仔细看看。综合来说，他们认为部门的人员管理工作还有待改进……其实，业务部门主管才是人员管理的主要责任人，因为他们和部门员工朝夕相处，他们的管理理念、管理动作、管理风格是员工每时每刻都感受得到的，也影响着员工的日常工作状态。人员管理工作做得好的部门，员工往往士气高涨、团队稳定、绩效明显，而人员管理做得不到位的部门，往往士气低落、团队人员离职、绩效下降。目前其他业务部门团队都比较稳定，因此，针对你们部门出现的异常情况，我建议你和团队成员集体或逐个沟通下，我们HR也可以帮助你们，一起找出根因在哪里，然后我们再去对症下药地进行改进。”陈杰听了，沉默许久，才缓缓地说：“你说的也有道理，就按你说的去做吧，我们一起对部门的员工逐一进行沟通，听听他们的心声，看看问题究竟出在哪里，然后我们再进行改进。”他说完，起身准备离开兴兴的办公室，突然想到什么，又转身对兴兴说：“我新任部门主管不久，很多人员管理的知识、方法都不懂，你们HR能否给我培训下？”兴兴听了，满脸笑容地拍拍他的肩膀：“当然可以，这是我们HR的责任。而且你也提醒了我，提升业务主管的人力资源管理能力，也是HR的一项重要工作。”陈杰离开后，兴兴自己陷入沉思，他自言自语：“如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力呢？”他进一步考虑，HR流程执行与员工关系的处理是HR基础工作。同时还有协助公司战略落地，协助企业变革、提高员工的忠诚度，改变人力资源作业的成本或时效等，都体现了HR工作价值。虽然确保这些成果达成是人力资源部责任，但并不代表所有的工作都要由人力资源部门的人自己来做。聪明的HRBP应该学会协助业务主管做好人才管理，这样不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。兴兴想起一门叫《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程，给所有的业务主管好好培训下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法，提升他们的人力资源管理能力。于是他把胡莉叫到自己的办公室中，让她在培训市场中了解一下这门课程的普及情况，准备后续向事业部总经理李成汇报，把这门课程作为下一个季度对业务主管的主题培训。另外，兴兴又请小薇组织拟写《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习。经过两个月的精心准备，《业务主管的人力资源手册》终于出炉了，在手册的扉页，是这样一段话：对自己的团队，部门主管要培养出“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务不能学会负起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法透过对无形资产的有效管理达成企业目标。
第11节　精益办公，缩短服务周期，提高行政服务效率
员工离职的主要原因是对企业行政办公服务不满，冗长的流程和低效的服务很容易导致员工离职。精益生产通过消除流程中的浪费加快流程速度，将精益理念和方法应用于相关办公业务流程，不仅可以减少企业浪费，还可以缩短业务周期、提高行政效率，尊重员工需求，可以显著提高员工的满意度，对改善员工流失非常有效。 当我还是生产主管时，经常会组织员工Party或沟通会，常常会听到员工对人事行政服务的抱怨，比如： 宿舍的热水器坏了，报修后好几天也没解决，员工要么用冷水洗澡，要么不洗澡，而且宿舍也不允许员工私自用电。去人事部补办用餐IC卡，一个星期才办下来，那几天只好用现金，或到外面吃饭，非常不方便。工衣坏了，申请更换，还要找很多人签字，从生产组长、领班、主管、经理到行政文员、主管、经理等，我们本来上班就忙，哪有这么多时间到处找人签字，而且我们花两天时间走完全部流程后，差不多等一周才能拿到新工衣。…… 如果您是企业负责人，千万别不把这些抱怨当回事，与员工的日常生活息息相关的行政服务效率（行政服务周期），深刻地影响着员工，对员工流失的负面影响也很明显。这点在我后来一系列的《员工流失改善项目》中得到验证，通过对员工流失原因的调查发现，15%的员工离职（甚至自离）是因为对公司的行政服务效率不满意。 一、何谓办公业务流程这里说的行政服务效率，不是指一般的福利待遇水平，比如，食堂饭菜的质量、宿舍环境、娱乐设施、娱乐活动等，而是指为员工提供服务或办事的整个流程的效率，亦可理解为完成一次服务的周期，比如，维修热水器的周期、补办用餐IC卡的周期、更换工衣的周期等。完成服务的周期代表了行政服务效率，显然，周期越短，效率越高，员工越满意。精益生产通过消除流程中的浪费加快流程速度，速度是指缩短周期。精益生产用于制造环节时，速度即指生产周期、交货周期、异常响应周期等。同样，精益生产的理念方法也适用于非制造流程，我们称之为行政办公业务流程，有人也将它称为LeanOffice或BusinessProcess。何谓办公业务流程，简单来讲，就是需要跨部门协调完成的流程，它具有以下特点。（1）在企业中不断发生，一般是不标准的活动。（2）这些流程往往影响企业核心能力。（3）这些流程涉及不同部门之间的协调和次序(分工明确的公司的跨部门流程)。（4）员工的变革经验较少。典型的业务流程有投诉处理、报价处理、开立账户、现金申请、产品开发、财务报表、呼叫支援、应收账款等。与员工密切相关的行政业务流程往往涉及员工个人生活，比如，宿舍故障报修、工资结算、个人信息差异更正（如工资差异）、厂牌厂服更换、银行卡服务等。这些行政服务流程是否精益，周期长短直接体现了企业的行政服务效率。 二、如何实施办公业务流程效率改善如何缩短业务流程的运作周期呢？与现场改善一样，通过识别和消除业务流程中的浪费缩短业务流程周期。业务流程与现场生产一样，存在七大浪费，如表3-7所示。表3-7业务流程七大浪费对照表浪费种类定义特点原因举例错误和返工(不合格)的浪费为满足客户要求，将产品或服务进行返工或修理的浪费额外的人力使业务流程超过预期的时间，影响客户关系无效的流程：流程变化太大或培训不足等编号错误、表格填错等过多动作（或人手）的浪费是指没有给产品或服务带来增值人员或设备的移动的浪费找资料、用品或设备，弯腰拿材料，总去档案室或复印房等办公区布置没有计划好、缺乏足够的资料或办公设备、工厂安排没条理从多个地方取得资料、传真机放置地方不方便，需要走来走去通过识别流程中的各种浪费，应用精益的改善技术、采取措施将之消除，比如，单件流、作业平衡、信息化、防呆、目视化管理、标准作业等，可以简化业务流程，周期时间亦相应缩短，提高流程效率。 三、行政业务流程改善的步骤第一步，绘制当前流程图（或价值流图）。在实施办公业务流程时，首先要将行政业务的所有流程绘制出来，我们称之为流程图或价值流图，如图3-27所示。   图3-27当前价值流图 第二步，从流程中识别各种浪费，如图3-28所示。   图3-28识别各种浪费第三步，应用精益技术，剔除第二步识别的浪费，绘制新流程图，如图3-29所示。  图3-29未来价值流图第四步，评价改善效果。通过业务流程改善，精简业务流程，大幅度缩短流程时间，如表3-8所示。 表3-8改善对比评价表(标红处怎么算的？前面的±是什么意思？)改善项目改善前改善后改善幅度流程数量（个）5831-47%总周期时间(天)11437-68%流程作业人员（人）2118-14%交接次数（次）6623-65%延误次数（次）4720-57%延误时间（天）10025-75%审核次数（次）1915-21%使用表单数量106-40%流程一次通过率(质量)62%85%+37% 对大多数致力于实践精益管理的企业来说，初期的精益应用一般从现场开始，当现场改善进行到一定程度时，就必须开始切入非现场的办公业务流程。精益生产是生产部门的精益，更是全公司范围的精益应用。广义的精益生产已经超越了生产系统，上升为管理思想，这个管理思想就是消除浪费、加快流程速度。将精益的理念和方法应用于相关的办公业务流程，不仅可以减少企业浪费，还可以提高行政效率，以快速响应和高效服务，体现企业对员工的尊重，员工的满意度可以得到显著提高，对改善员工流失非常有效。 
（四）应用练习
鲲×项目组的市场调研工作已经完成，原计划客户公司的总经理、总监来参加此次的报告解读会。然而，他们看过资料后，觉得没有什么大问题，并且为了后期更有效地执行，让项目组给客户公司的经理级别人员解读。这样一来，请问你该如何改变自己的解读策略呢？
1.2.4接管整合风险
买家的钱付了，卖家手续也办了，但两方却在接管时发生激烈的冲突，这种情况屡见不鲜。在并购中一旦发生接管战役，对双方来说都是巨大的损失。很多时候，虽然企业从股权架构和法律意义上完成了并购，但管理和经营整合层面的并购却任重道远。新老股东交替时的利益纷争大量存在，整合过程中的内耗往往会把本该获得的并购红利消耗殆尽。例如2009年，民企建龙集团并购吉林通钢集团后，受少数利益方蛊惑，担心改制后会发生大规模裁员和减薪的当地员工爆发群体性事件，将建龙集团派驻通钢集团的管理代表群殴致死。该事件可以说是并购史上的一次极端事件，但笔者认为今后此类事件很可能再次发生，因为只要有并购，就始终伴随着接管整合的风险。
案例2：对手偷懒，你的机会就来了
我的阿莫西林胶囊一直没法在康阳大药房销售，因为XZ药业的阿莫西林胶囊的品牌和利润空间都比我的要强，所以，我一直合作着其他的产品，等待着机会，相信会有深入进去的一天。一日拜访康阳药房的马总，见他气得脸通红，便问问发生了啥事情。马总说道：“你们现在的业务员越来越牛了，送了一个星期的货都没有送来，还跟我谈条件。我要把他的货全退掉，看我的药店不卖他的货是不是会垮掉!”询问得知，马总向XZ药业的业务员报阿莫西林胶囊的计划，结果业务员迟迟不送，先是扯别的原因，拖了一个星期之后才说，只要50盒太少，不愿意送，说要不一次拿200盒。这一下，马总就怒了。碰巧，我说：“我们厂家也有阿莫西林胶囊，虽然品牌和价格上没有XZ药业的优势大，但我们的服务周到。其他产品咱们合作两年了，我们的服务您也体会到了，不管要多少钱的货，两天之内送货上门。”这样，我们的阿莫西林胶囊顺利替换掉了XZ药业，因为阿莫西林胶囊的用量比较大，我们的产品也快速顺利上量，为公司带来了更多的回款。所以，我们要学会等待机会，一旦对手出现销售失误的时候，我们就乘虚而入。商业世界，图利是他们的本质，一旦竞争对手损害了客户的现有的利益，我们就有机会顶替掉竞争对手。从这个故事，反观我们自己的销售行为：一是要保证拜访率，没有拜访就没有销售。二是要和客户有效的沟通。哪怕你对客户的报货数量不满意，可以尽早和客户取得联系和沟通，要求客户报更多的计划。但是你要准备好销售政策或者苦情戏，要不然客户凭什么多进产品？三是不能挑客，俗话说，你的销售之路开始走下坡路中很重要的一条就是“挑客户”。当你主动放弃不做时，最开心的是你的竞争对手，因为大家在后面虎视眈眈已经很久！
第一节 江西，撕开防线的奇兵突袭
江西，在加多宝成长历程中很少被外界提及，但在加多宝内部，江西市场的运作成功有着不亚于温州市场的意义。如果温州市场是破冰，江西市场就是标准化、规范化、可复制模式的落地，既是突击战，也是战略性一役！客观地讲，江西并不是消费强省，王老吉这样价格偏贵的饮料在江西市场的爆发，是加多宝自己都没想到的。2004年，王老吉凉茶的年销售额突破14亿元，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场王老吉的销量与2003年相比激增了700%，获得这样的增长速度，很大一部分原因是加多宝率先在江西执行了王老吉这一产品能够推向全国的产品定位。如果说温州市场的成功是样板市场的典范，那么江西市场就是根据地市场建立的标志。加多宝在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场操作思路并落地成型，在后期达成了“以江西市场范本指导全国市场建设”的战略方针。从此以后，加多宝开始走上了快速发展的高速公路。江西省内去广东、浙江打工的人很多，这些对王老吉有认知的客群回到家乡仍旧会继续消费。由此充分论证了以家庭消费为主导的战略，伴随着“健康家庭，永远相伴”主题，王老吉从酒店的餐桌走向千家万户。在介于通路精耕的广东和暴发户市场的浙江之间，江西省更具有扩张复制的可能性。所以，江西市场的经销商模式既采用了浙南温州的批发、流通办法，又兼顾广州密集布点、高频消费的“去瓶战术”。这种挑战，培养出了过硬的一线团队，后来辐射全国的一半的管理人员出自江西。总体来说，江西市场塑造出了一个走向规范化的青年王老吉。消费者对战略调整的认知、团队执行过程中的节点梳理，也树立了加多宝的经销商模式。王老吉品牌章程正是从2004年梳理出来的，涵盖18大消费场景。怕上火的诱因等，为进一步拓展全国市场提供了坚实的基础。
三、“阶段性”与“终身性”学习该如何安排
前面提到“终身性”学习，很显然，并不能仅仅停留在时间这单一维度上。单就阅读这种最为常见的学习形式而言，很多人都在标榜自己“始终”在学习，尤其是当今移动互联网时代，人人都似乎处于“阅读”状态，即所谓的“碎片化”学习。“碎片化”学习指的是“通过对学习内容或者学习时间进行分割，使学员对学习内容进行碎片化的学习，这样的学习方式称为碎片化学习。在企业内它可以以正式或非正式学习的方式推送给学员（摘自《百度百科》）”。但是，恰恰是这种所谓的“碎片化”学习，带来了一个与学习本身的价值相悖的情形——“子曰：‘古之学者为己，今之学者为人。’”（语出《论语-宪问》）说的是，学习本来是一件提升自己、改善自己，并让自己持续向好的事情，可是，越来越多的人的学习变成了“为人”的事情——很多人的确在学习（阅读），不要说思想的深度和广度，就连稍微理性一些的思辨能力都不见得有什么长进，甚至还沾染了一身的“浮华之气”，正应验了《弟子规》里的规训，“只学文、不力行；长浮华，成何人”？针对这种“碎片化”学习风潮给人们带来的“浮华之气”，笔者曾经看到过公众号“吴晓波频道”转发的一篇文章，题目颇有当头棒喝之势——《为什么越学反而越蠢？——碎片化学习是个骗局》。原创作者古典在文章中，分别就“碎片化”学习带给人们的困惑，以及如何应对并改善这种困局等问题，进行了较为详尽的阐述。为了避免误入断章取义的歧途，现全文照录，与读者诸君共享。有一天，你的朋友给你“知识装逼”了一个术语，牛！怎么知道的？他推给你一个公众号。你开始关注，觉得哇！大神！牛！长见识！每天刷、每天刷、每天刷。很多问题也有了解决方法——按照这个进度，过3年就能理解宇宙终极奥义了。慢慢你有了十多个类似的号，承包了你从专业、生活、工作、跑步、减肥、饮食、情感关系等所有的领域——咳咳，有点看不过来的你决定提高效率碎片化学习！利用一切碎片时间，上地铁看一篇，吃饭时看一篇，睡前刷两篇。眼睛看不完，用音频刷，平时看不完，跑步还能刷，但是，还是刷不完！还好有收藏功能，这也叫“松鼠症”——不断攒、不断攒、不断攒……等到收藏超过100篇未读的时候，你终于发现收藏等于永不再读，这让你沮丧。更让人沮丧的是，你好像距离写文章的大牛越来越远了——在你“学习”的这段时间，这100位大牛好像更牛了。而且牛的人好像越来越多，观点越来越新，每天都有人用全新的玩法颠覆。月语教育原来的牛人——哇，原来这才是对的！别说宇宙奥义了，你对于生活有了深深的怀疑……再好的鸡汤也掩饰不了你日益的郁闷——确实这个世界“low”的就是刷了无数文章的你。你越来越焦虑，终于有一天，你彻底瘫痪了，对自己说，为什么活得这么累？老子就是一个俗人，干吗没事要成长？我要做一只猪，一坨肉，一个死尸——你开始转战娱乐、小说和短视频……更加让你想抽自己的是，过了几天你歇过来，你又开始了新一轮的循环——刷、刷、刷。焦虑症、松鼠症、懒癌，21世纪三大绝症，其实是个死循环。因为，所有的当代人都面临两个问题——信息超载和知识碎片化。信息超载老话题不多说了，讲几个数据：全世界每天有4000本书出版，超过4亿个字；纽约时报一天的文字量等于牛顿同时代的人一生的阅读量；一个专业领域，每天大概有200个公众号正在注册，有近1000篇文字正在产生……过去杂家、博物家在现代社会已经不可能存在，即使有，也干不过谷歌、“度娘”。知识的储存能力，人类早就被电脑完胜了，知识的搜索和链接能力，才是学习的核心竞争力。另一个趋势也很明显：知识碎片化。这个碎片化从3个方面开始：首先时间和空间被打碎。移动手机允许你在三站地铁里听完一本书。其次被打碎的是信息。如果你翻知乎、今日头条或者某个博客，你并不会像看一本书一样，知道前面一章讲什么的，后面即将讲什么。除了标题党，你根本对下一个博客、内容毫无预期，只能被动接受。最糟糕的其实是知识结构碎片化——你并不知道是谁，在什么情况下，针对什么问题讲的这句话。所有的信息缺乏了上下文，就是废话。比如有段时间我刷管理类的文，你会发现在雷军、傅盛、彼得·德鲁克、吴伯凡、马云、吴晓波……各位大佬针对同一个问题讲的内容完全不同。到底信哪个？其实雷军讲的是互联网行业；傅盛讲的是小企业逆袭，他正在做投资；彼得·德鲁克用管理在讲哲学；吴伯凡老师在讲中西方文化；马云老师在对大众励志；吴晓波其实是用管理谈财经——更重要的是，他们讲话的场合，时间点和对象你一无所知。如果一个人没有搜索能力，他不会知道背景；没有思考能力，不会知道为什么——这样单纯知道一句话，比不知道更糟糕。把前面两个结论放一块，结果很清晰——时间空间碎片化确实能够提高学习的效率（其实也干不过电脑），而信息碎片化和知识结构碎片化带来的，则是学习效率的倒退和焦虑之源——因为他毁掉你的主动搜索能力和主动链接的能力，也就是深度思考的能力。这就是碎片化的陷阱，极大增加了并没有什么卵用的信息，而降低了最重要的独立思考的能力。 深度思考是件难事，也是件需要时间和空间的事，它远远比迅速点开另一个同样标题很好玩、内容很逗比的标题的文章难得多也长得多——但这个时候，90%的人会选择点开下一个话题——你的浅薄之路也从此开始。这也形成一个上瘾机制——瞬间点开新话题能让你获得“哇，我懂了”的廉价快感。但看的信息越多，就见到越多牛人的思想高度，你却无法越无法深度思考。为了抵御这种焦虑，你只好继续打开更多窗口，见证更多顶峰，然后更多焦虑。饮鸩止渴，一直到瘫痪。“我看了本特好的书！”“是吗？是吗？说什么的，给我讲讲？”“恩……特别好！特别牛！……我讲不出来，给个链接你自己看吧。”是不是这样？所以大部分的人学习，起初是为了解决问题，结果变成了逃避问题。他们越学越焦虑。什么是靠谱的学习方式？观察下那些给你喂知识的专家们怎么做的。他们都挺贼的——专注于一个小领域，以热点为关键词，搜索他们自己专业领域的内容，然后通过新的知识结构表达出来。他们一方面无限度降低了知识的门槛，其实反而被拉高的是你和他之间的距离。 知识创富时代，内容创业时代——无论你怎么说这个领域的弄潮儿，靠的都是这三个能力：在某个专业领域的专注力；与热点、痛点和经典结合的搜索力；重新架构的链接能力。他们知道，即使你拿回来一百万个知识的沙砾，也只是沙漠。人们爱看的，是沙子集合成的金字塔——有组织的知识才是核心竞争力。有高度的知识，才有知识压强。在你不断在沙漠闲逛时，他们自己的金字塔盖了起来。怎么办呢？下面是3个把抵御碎片化，让知识“零存整取”的方式：一、学习的起点不是焦虑，而是问题李小龙当年刚回香港，在《欢乐今宵》上节目，节目组请来了一名太极拳拳师，想考验他能不能推到对方。拳师也摆好架子等他来推，结果李小龙一拳打在对方脸上。李小龙想表达的是——在真实的实战中，没有人会等你摆好架势，只冲着你规定的地方打过来。学习也是一样，在真实生活中，环境和知识都变化太多。你不可能像学校里一样，系统学好学完一门知识，然后坐在教室等着不超过知识点的考试。大部分时间，生活会先给你一个考试，然后你根据问题，自己找出关键词，开始学习。 所以，学习的起点不是某人在朋友圈晒的一本书、推荐的一个微信文，或者这个行业的一个经典教材引发你的焦虑，而应该是你真实遇到的一个问题：（1）通过不断思考和对话，一直到能清晰提出一个明确具体的问题——这时候，已经解决了一半。（2）把问题拆分出关键字，然后开始搜索认知资源。（3）找到你要到资源。二、扩充学习资源——人事网书找学习资源的能力，就是搜索能力。大部分人找资源，第一反应是上网，或买本书。这很容易陷入困境，因为网络是个无底洞，这里翻翻那里看看，一不小心，2天都出不来。要把书里面的内容消化用完至少2周，前提还是你选对了书。信息爆炸时代，最重要的不是增加信息，而是筛选和删除信息。所以其实最好的方式是：（1）从有经验的人开始，根据你提出的问题，给你清晰的建议、方向和边界。（2）找到行业对标，看看人家是怎么做的。（3）进一步用网络搜索资料和书的总结和评论，最后才是系统的看书。三、 721法则：留出足够多的时间练习、思考和讨论行动学习理论认为，人要掌握一门技能，需要有10%的时间学习知识和信息，70%的时间练习和践行，还有20%的时间与人沟通和讨论。这个原则叫作721原则。碎片化学习对于10%的信息接收非常有用，而剩下独处练习的70%和讨论的20%，则需要留出大量时间来系统学习——碎片化学习永远只是系统化学习的辅助。你需要留出足够多整块时间学习。 如果能看到这里，顺便说一句——我每周只写一篇不那么好读的干货文，一方面因为我懒，另一方面也因为我并不认为天天刷文能对人有所帮助。每周三晚上，如果能重新思考一个观点，做一点行动和思辨，帮助远远更大。（关于这个话题你有什么想说，记得在后面留言，做讨论的20%）四、输出倒逼输入 如何能保证让自己思考有体系？我看过、试过很多方法，最后最有效的只有一个，就是用输出倒逼输入。你可以写文章、讲课、做PPT、做读书笔记、导图……只有一个要求——你的输出有结构。你要先搭好图纸，设计出一个承重结构，然后铺钢筋，最后才放水泥和沙子。先建立一个结构，你的知识和信息量会自动吸附在结构之上。时间一长，你会成为一个能根据结构链接知识的人。很多人会说：“我不会写该怎么办？”研究新建构主义的王竹立老师有一个观点——把知识零存整取：第一步，叫作积件式写作，就是用Ctrl+c加Ctrl+v的方法，先拼出一篇符合逻辑的文字。（引用别人东西记得注明来源哈）第二步，进入个性化改写阶段，在第一步的基础上，你可以根据自己的个性化，写出自己的案例，自己的风格，自己的侧重点——现在网络上大部分的写作和讲课都是此类。第三步，创造性重构，在持续的前两步积累下，创造出全新的思路和模型。 大部分人的问题都是看了第二步、第三步的文章，下结论说自己完全不适合写作，然后放弃。其实每个人都应该动笔从第一步做起——写作不是为了传播，至少为了思考和学习。希望你建立一座自己的金字塔。其实，“终身性”学习的最终目的和指向，就是帮助自己“建立一座属于自己的金字塔”。所以，“终身性”学习除了需要时间、方法等维度的考量之外，还有两个改善和提升学习效果的重要因素，即“学习层次”与“职业高度”。为此，笔者专门建构了一个培训师“阶段性”与“终身性”学习的次第矩阵模型（如图5-1）。图5-1培训师“阶段性”与“终身性”学习的次第矩阵模型在这一模型中，笔者将培训师的学习次第分成三个层次，包括工具技巧层、方法思路层以及职业底蕴层，三个层次分别对应不同领域的学习。需要特别说明的是“职业底蕴”这一层级，基本上来自于与专业没有直接关联的，以“形而上”为主要范畴的学习和沉淀，包括人文社科、文化艺术、哲学宗教等领域，也是决定一名培训师职业高度的重要前提和指征。
  
    
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