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二、常见的会员制产品定价策略
1.会员储值会员储值问题准确的说不是定价问题，是储值金额区间的选择问题。这个问题在本章第2小节有较为详细的讨论，请读者自行参考。储值金额建议设置在客户当天消费金额的5倍左右，还要综合考虑你的业务的消费频次。消费频次高，如一周一次，可尝试10倍的储值。消费频次低，如一月一次，则调低到3倍的储值。如果消费频次特别高，几乎两三天一次，甚至一天一次，我们建议不使用储值式会员制，而是使用订阅式，具体原因请参考本书第2章。2.服务交付型订阅式会员服务交付型订阅式会员指的是以某种服务为主营产品的订阅式会员制，比如读书会、私董会、知识星球、高尔夫俱乐部等，通常是以年卡的形式来销售订阅式会员卡。这类会员制在提供某种特定服务的同时，也重视给会员提供社交价值及其衍生价值。此类会员的定价往往有两个策略：第一个是低价策略，主要是面向大众市场的，就是做大流量入口，用低价的一款入门级的会员产品，让更多的人能加入进来。但是低价策略不是终点，只是入口，它的低级别会员产品必须还要搭配后端的一到两款更高价的高级别会员产品，来形成会员产品矩阵，引导低价进来的低级别会员转化为再次购买更高价的另一款高级别会员。这里边最典型的比如樊登读书会的会员，一年365元，一天一块钱，就可以在樊登读书会APP上听所有樊登解读书籍的音频，还能参加樊登读书会的线下社群活动。然后，组织线下社群活动的代理商，会在活动中再次引导这些入门会员，升级为更高级别，享受更多权益的高级会员。第二个是高价策略，直接销售高价格的会员产品肯定会有一定难度，所以高价格的订阅式会员比较类似于圈层式会员，通过价格来筛选真正有支付能力的客户。比如某些私董会社群、高尔夫球场会籍、高端健身房会籍等，都能卖到几万到几十万一年。销售高价的服务型会员，虽然可能前面没有设置低价的会员作为体验，但是肯定也是有前提的。一般来说，能够直接销售高价格的会员年卡的，要么是有品牌的背书，比如某位社会名人的私董会，同时还限制人数，包括那些著名商学院的EMBA课程也类似于此；要么是前置了一次非常有煽动力的体验，比如邀约了准会员到一场盛大的会销上，在现场让准会员感觉到收获很大，加入会员很值，再加上一些现场促进成交的技巧。3.实物交付型订阅式会员实物交付型和服务交付型最根本的差异是边际成本。因为有实物的产品要交付，生产的成本自然要大一些，毛利自然也会薄一些。当然，类似化妆品、保健品之类的高毛利产品，是可以直接参考服务交付型会员的营销策略的。对于那些毛利没有那么高的实物交付型会员，我们的定价策略最好的办法是基于公司提供给会员的价值来定价，不适合偏离市场的价值太远。这类产品通常也是按年卡的方式来销售的，比如订牛奶、订鲜花等。这里面有一个小技巧，就是降低新会员的体验门槛，给新会员提供购买月卡，甚至周卡来体验的机会，然后再升级为年卡，甚至可以引导会员升级购买三年、五年的会员。4.高社交价值的圈层式会员圈层式会员制往往是各个层级之间的差距拉得非常大。比如在一些商协会，会员入会可能是免费的，或者一年交一两百元钱，然后升级到理事就变成三千到五千元一年，再然后升级到副会长就要三万到五万一年，常务副会长十万到二十万一年，唯一的正会长要交五十万一年。把差距拉得如此明显，就是为了彰显高级别会员的身份价值和社交价值，只有高级别的会员才有机会借助商协会的平台，接触到行政级别非常高、掌管权力非常大的领导。圏层式会员制的潜台词，就是有效社交、精准社交，越是有支付能力的会员，越不希望把时间浪费在对他/她们的商业变现无效的社交上。这里面的权力结构也是非常有意思，举个例子，如果不借助一个例如商会这样的会员制平台，两位有能量的商会会长，有可能会互相认识，但可能不会交往太深，可能也不会一起合作，甚至可能其中一位很难约到另一位见一次面。但是有了商会这个平台作为中介，双方却都更愿意花一些时间来交流互动了，这就创造了社交的价值。5.线下门店会员线下门店引导顾客成为储值会员或者购买订阅式年卡，除了笔者提到的上述技巧之外，最值得运用的方法是在菜单上、在产品标签上明确标注会员价与非会员价的差异，使顾客对加入会员能马上得到的实惠和特权一目了然，无须销售人员再努力解释。总结一下，形形色色的会员产品无论是往高定价还是往低定价，其底层逻辑永远都是在客单价和销售量之间寻找到最佳的平衡点，也正合乎本章一开始提出的——做高客单价——的心法。定价要能够经得起长久时间的考验，归根结底还是要回归价值。有很多一开始发展势头很猛的会员制公司，却在短短几年之后陷入老会员数量没有怎么减少，但是现金流却越来越少，利润越来越低，新增会员也寥寥无几的困境。他们之所以会遭遇困境，是因为它们不理解自己的成本。在真实的商业实操中，缺乏经验的经营管理者，往往看不见在报表之外的成本。例如，员工的非正常流失会造成我们在人力资源上的巨大浪费，首先是我们前期投入的培训成本白花了，其次是为了持续招进新人来面试需要人力资源部门花费金钱和精力，再次因为新手员工的不成熟而错过了大量销售机会，再次其他人的离职对于在职员工的工作状态的负面影响，等等这些都是无法用数字计入报表的。所以，最后，笔者向负责产品定价的经营管理者建议，如果我们无法在一开始预估我们现在提前为未来预付的成本，如果我们不是依靠一轮又一轮的融资来推动企业发展的，那么在会员产品的定价上，我们应该采取更加保守的立场，尽量的通过认真地做好销售，为自己获利和保留更多的现金储备。换句话说，定价定得高一点。
六、培训师的立身之本之一：坚持正向价值的引导
在前面的章节中，我们探讨了培训师的角色及基于角色定位下的一些实践技巧。但是有一些问题需要继续深度思考并挖掘，即如何让这些实践技巧发挥正向的价值效应，这里不得不提及一个培训师立身之本的话题。诚然，在我国，培训作为职业类型，其存在和发展的历史还比较短暂，目前尚未形成因应这一职业的相关规范。但是，人们会有一个普遍、并且心照不宣的认知，那就是培训师也是“师”之一类。既然如此，似乎可以从“师”的角度，探讨这个话题。韩愈先生曾在《师说》中指出，“古之学者必有师。师者，所以传道授业解惑也。”他进一步阐明，“人非生而知之者，孰能无惑？……是故无贵无贱，无长无少，道之所存，师之所存也。”如果仅于此，似乎一切都简单明了，自然顺当，问题在于，韩老先生在其后的感叹，让人慨然，“嗟乎！师道之不传也久矣！……爱其子，择师而教之；于其身也，则耻师焉，惑矣。彼童子之师，授之书而习其句读者，非吾所谓传其道解其惑者也”。很显然，早在一千多年前的韩老先生就已经痛心“师道”之不存了。在这里，作者无意也无力从宏大叙事的角度去追溯个中缘由，仅就十几年的培训实践经验，阐述自己的看法。首先，跳开就事论事的讨论模式，我们知道，任何一种职业的诞生，其本质都是因应社会进步与发展的需要，换句话说，任何一个职业都是因为能够向社会提供某些价值而得以存在，并且因此获得某种回报，唯一的区别在于，绝大多数的职业都在向社会提供（或创造）正向价值而获得正向（包括物质的、精神的及心灵的）的反馈，只有极少数的职业（或该职业的从业者）与之相反。如果这一判断没有太多瑕疵，作为“师”之一种的培训师，向社会提供（或传播，抑或有创造）正向价值，理所当然应该是其内在使命之一。那么，接下来的问题就是，对培训师而言，什么是正向价值。如果非常笼统地讲，人们内心深处普遍渴望并且认同的一些观念都可以划入正向价值的范畴之内。比如，人与人之间彼此的尊重、善意及由此衍生的尊严上的平等；和谐健康的人际关系；对快乐幸福的追求；对自由的探索及对不同生活方式的接纳等。明智的读者可能会发现，上述列举的内容缺少关于物质的（或“成功”）的层面，作者着重强调这一点。毫无疑问，任何人都有物质需求，但是，如果我们愿意理性地面对，所谓“成功”，并不是由物质（或直接说金钱）单一维度所能定义。而且，我们必须相信一点，每一个人内心深处都有自己对于“成功”的独特定义，包括内涵与外延。如此推断下去，我们会发现，一味地鼓吹物质层面的成功不仅经不起推敲，更不大可能是人们内心真正的向往。既然如此，作为培训师就有必要恪守某些底线，并以此为基石，继而承担所谓“授业、解惑”之职责。当下我们所处的社会，因为种种原因，已经出现了一些专家所谓“道德滑坡”、“价值体系紊乱，甚至崩溃”的情形，所以，常常会听到人们感叹，凭一己之力已经无能为力、无济于事。但问题在于，如果所有的人都甘愿成为“沉默的大多数”，如此情形恐怕只会变得越来越糟糕。为此，在培训实践中，培训师的职业使命要求我们不得不“不合时宜”地反复、持续呼吁：即便声音极其微弱，即便看起来“无济于事”，我们仍然不能轻易放弃。其实，理由很简单，一是哪怕仅能够影响到一个人；二是从更功利的角度来说，人们在使用某些工具或技能的时候，本质上是由其背后的价值理念支撑，所谓“菜刀”无所谓好坏，之所以有时会“沦落”为“凶器”，是由使用者最终决定。另外，一些问题需要进一步说明，即是关于正向价值引导，也许并没有非常标准的答案，但对培训师来说，相信每一位学员内心的善意及其追求，率先垂范、身体力行，然后持续分享、传播，至少是其最重要的职业内涵之一。
二、越来越多的乙方进入甲方，企业培训队伍更专业
很多企业在招聘培训经理的时候，喜欢从培训公司招人。因为培训公司是一个很好的发展平台，接触的都是各行各业的知名企业，从培训公司出来的人一般视野开阔、沟通能力强、吃苦耐劳、有责任心，这恰恰是企业需要的，既熟悉业务又能推动协调培训项目。由乙方走入甲方的培训经理，有几个特点：首先，他们熟悉培训市场，了解培训行情，一定程度上具备甄别师资好坏的专业能力；其次，人脉广，有很多渠道了解其他家企业的做法；最后，他们知道自己想要什么，并为此努力奋斗。所以，培训机构与企业打交道有时候有无从下手的感觉，论专业没有客户专业，论实践没有客户丰富。我特别喜欢与专业的客户经理打交道，喜欢和朋友做业务。以我的一位合作伙伴为例，她只要有时间就会来看看我，聊一下她们的最新动态，说说现在的一些做法，对培训行业的动态如数家珍，和她聊天特别有收获。有时候比我都了解我们的集团公司，这样的伙伴让人信赖，她推荐的项目一般都没有问题。既专业又是朋友，想拒绝都难。

第 4 章 ​ 完善解决方案

从初步的解决方案到合格的解决方案，需要历经一个严格的完善过程。是否有足够的资源去落实解决方案？方案是否具有充分的可操作性？方案中是否存在冗余和不完整的部分？这些尖锐的问题可能在设计过程中并没有被认真的考虑，一旦进入推行阶段，其中的含糊漏洞都将暴露无遗，届时的调整需要付出高昂的代价。完善解决方案，就是要将考虑不周到的、逻辑不合理的地方逐一发现，并且有效解决，直到满足质量要求。完善过程是挑剔而苛刻的，但是历经了这样的过程，不仅解决方案的质量可以上升一个台阶，改进工作主导者的专业能力还会步入新的层次。当改进者投入全部心血，完成解决方案初稿时，会有如释重负、大功告成的感觉。但需要切记的是，从一个解决方案进化到一个合格的、可实施的解决方案，还有很长的路要走。初步方案只是基于经验的思辨成果，它需要像璞玉一般被反复雕琢，否则将会在实施过程中遭遇碰壁。
10.MR.M缪先生: 设计师创办养生企业，微信卖燕窝半年，平均月销83.8万元
10.MR.M缪先生:设计师创办养生企业，微信卖燕窝半年，平均月销83.8万元我叫缪峰，是MR.M缪先生品牌创始人。我自己一直混迹滋补品养生圈，2009年3月8日，与几位志同道合的股东合伙创立了“苏州允堂虫草参茸有限公司”，由我经营。于2014年6月创立“MR.M缪先生养生新贵”概念品牌，主要是以微商，同时结合O2O模式来推广营销。一、为什么要做微商我本身是一名装饰设计师，对中式风格和中式传统文化很着迷。一次偶然机会认识了现在公司的几位股东，都热衷中式文化，热衷苏式吴门养生文化。在共同的兴趣爱好驱使下，我们创立了“苏州允堂虫草参茸有限公司”。本着“纯正源于纯正”的纯粹理念，经历几年的发展已成为苏州城知名养生品牌。前进的路上不能一成不变，时代在发展，我们也要走在前端。我自己是一个80后，对于网络、时尚的嗅觉还算灵敏。在允堂坚实浑厚的强大基础上，我们需要突破，于是我创立了以本人命名的“MR.M缪先生养生新贵”概念品牌。以现在年轻人更加认可的燕窝作为主打产品，利用微信这个强大的网络工具开启新篇章。二、关于定位方面的考虑（一）选最优质的产品产品的选择真的很重要！国内对燕窝的认识还没普通食品那么高那么透明，纵观养生燕窝市场，鱼龙混杂，价位从几元到几百元每克不等，相差太大。这里面的内容就多了，有的是货源问题本身成本就高，有的是商人利益熏心，有的是造假等降低成本以低廉的价格呈现……总之档次太多，类型也太多。那么如何在这样一个杂乱市场里脱颖而出很重要。在养生圈玩转了那么久，我对于燕窝的品质、货源、价格等还是有很强的认知度的。于是我们另辟蹊径，从一开始就直接推出市场上极少见的纯手工挑毛高品质疏盏燕窝。随着燕窝在国内越来越普及，消费者慢慢会开始辨别，只是时间问题。（二）找最具性价比的产品高品质燕窝市场上并不是没有，只是很少，而且价格非常高。相比之下我们的价格定位很合理。那么有人会说了，既然是高品质，价格又怎么亲民呢？成本上去了呀！其实，成本上没上去要看你的本事了，要靠自己去摸索寻找！下面我来说说对成本至关重要的供货源。在2007年9月，我认识了马来西亚华人陈先生。当初陈先生是园区某美企职工（现在已为高管），陈先生父亲在马来西亚开燕窝工厂，他本人并不喜欢做这方面生意，当初燕窝全部给香港供货，并未销往大陆。这是我们的第一段渊源。2012年年底，在创立并经营允堂将近一年的时候，一位女士来找我，介绍了他们的优质燕窝与合理价格，问我们能否凭借自己的影响力和平台帮他们销售燕窝。交谈中我惊奇地发现，这位女士居然是陈先生的老婆。陈太太是大陆人，他们一直定居在苏州，她觉得大陆市场很好，因此主张把方向放到大陆，把纯正、物美价廉的燕窝卖给我们国人。在看过他们的燕窝后，我毫不犹豫将货源放到了马来西亚的陈先生夫妇这里。为了对顾客负责并找到最优质的货源，我亲自带着员工去了马来西亚陈先生家的工厂，从燕屋、工厂、挑毛工人等多方面进行深入了解，在了解了整个流程及马来工资后，我惊奇地发现，一盏真正手工挑毛的完整燕窝成本竟如此之高，达到20元，那么国内各种低廉价格的燕窝为什么那么便宜便一目了然了。在当地又货比三家后，我发现自己没看错人，从质量上、用心上、真诚上，陈先生都做得最好。所以，不要怕困难，用心钻研，深入原产地挑选最好的品质和最好的供应商极其重要。（三）实体店增强信任背书做微商有一个普遍困难，就是顾客的不信任感，除非已经打出品牌。所以起步阶段必然是有困难的。但MR.M在这方面有很大的优势。MR.M缪先生养生新贵概念品牌的“妈妈”是允堂。苏州允堂虫草参茸有限公司位于苏州核心商圈，到目前是第5个年头了，已有一定的市场知名度。允堂在这四年间在苏城打下一片养生天地，以“纯正源于纯正”的优良宗旨赢得很多苏州人的信任。实体店给微商营销带来了强大的信任感，并累积了一批老顾客，我们通过合理转换与发动拥有第一批客流。微商开始第一个月就月流水80多万，有一部分是老顾客的功劳。三、我们也走过很多弯路（一）妄想一开始网络商城与微商代理同时进行其实网络商城与微商代理是可以同步进行的，但要巧妙安排设置。刚开始做微商的时候我们眼界很大，准备满天撒网遍地开花，淘宝、微商城、自己的官网都进行开发，并在各个网络途径上大肆宣传。也许在你看来不是坏事，遍地开花不好吗？网络商城与微商的共同点是网络便捷平台，不同点是，网络商城的背后只有一个“主人”操作者，而微商代理背后有千千万万个“主人”。每个人有不同想法并只为自己的利益“代言”，势必会有矛盾出现。微信公众平台统一价格，代理不愿宣传转发，因为他们觉得这是在给自己招“敌人”。顾客会想：既然价格一样，我们为什么不直接去商城商家直接购买，为什么要走一个“不靠谱”的代理？这大大打击了代理的积极性，导致平台信息无人转发。第二个月等各类商城开发出来后，销量却下降了，这个引起我们的深深反思。最后得出的结论是：我们无形中“抢走”了代理分销商的利益。于是，我们规定：所有商城包括微信公众平台售价都定位高于代理统一售价。这样一来，代理没有顾虑了，很愿意去帮我们宣传，并在转发微信时附上一句从他们那里拿货更实惠。这件事让我认识到，作为一个好的商家，要更多站在分销商的立场去考虑为他们赢得更大利益。（二）定价太低反而无人问津很多朋友会混淆市场定位与产品定价的概念，我们也不例外。一开始定高价后来再降会让顾客产生不信任感，这点我很清楚。但定价太低带来的问题是我没想到的，并一度深深不解。我秉持低利润、感恩回馈的信念，将价格定得很低，甚至比市场上某些品牌普通漂毛的燕窝还低。我认为，那么好的质量加上如此亲民的价格肯定无人能比。结果是问的多买的少，甚至有人说：“质量夸到天上去的燕窝这么低的价格，噱头太大了吧？”一方面惊奇于消费者的观念，一方面我又开始反思自己。感恩回馈的信念是好的，但违背了市场原则也不行。从人的心理角度出发，质量、价格应该成正比。将价格提高到合理范围，但仍然没忘记自己的初衷，同时用诚意去展示自己产品的优质（做活动现场感受真正手工挑毛优质燕窝的过程，并做成图片视频宣传），慢慢重获顾客信任。（三）过快过急地发展代理导致水平参差不齐难以管控像现在大多数微商一样，我们致力于发展大量代理，通过自己的朋友圈、通过各平台广发消息广招代理。这个举动立刻为我们赢来了很多想做代理的人，不管三七二十一，先把我们的规则通通发给对方，来者不拒。我们很有信心地认为：那么多的代理当然能做到很大的销量。结果，销量没上去，反而接到来自不同的人群很多不好的反馈。其一，真代理没照顾好。因为一下子那么多代理，我们突然间应付不来，对每个代理都简单说明，有一些真心实意想代理我们燕窝的人就觉得我们很草率，没诚意，对我们品牌没有信心，纷纷对我们“弃粉”了。其二，老顾客信任丧失。因为代理突然增多，在不清楚其“底细”的情况下，呈现出代理价透明化，很多老顾客知道了不同价格的存在，甚至自己都买过两个价格，对我们开始不信任。其三，“一次性”代理泛滥，管理成本提升。可能有的是想自己低价购买作为代理，而很大一部分是一时兴起想做代理，根本不是好的可发展对象。这样一来，对于我们自己管理代理也造成了麻烦。通过这件事我们吸取的教训是：万事不能急。于是我们改变了招代理的规则，设置基本门槛，并对所有代理进行了筛选。这么一来，代理的质量有了保证，而且我们在管理上方便了很多。最重要的是，代理精简为优质代理，我们将更多的精力用来更专业、精细、诚意地跟代理交流，将我们的优势、产品、品牌更详尽地去跟代理交流，让他们更加相信我们，相信自己的选择。十个甚至一百个不用心的代理也抵不上一个优质代理。四、怎样获取更多的客户流（一）利用好个人微信号在做微商之前，每个人都有自己的朋友圈子，有或多或少值得信任的朋友。首先把这部分可靠的客流用起来，可以群发消息向他们简单介绍你的经营范围和品牌，让别人知道你在做什么。其次在自己的朋友圈广发广告，求转发求关注，让好友帮忙转发，这样一来，点到线，线到面，可以获取到第一批人情客流。我们原来有五个股东，都在自己的行业里小有名气，我们发动了股东和他们的太太群，所以我们的公众平台一开始就获取了上千的粉丝关注。（二）建立公众号建立公众号这是个基础必备步骤。要想赢得更多人的关注，光靠个人号加好友肯定是不够的，有些人即使有点兴趣，但出于个人隐私或者性格等各方面因素，都不愿主动去加你好友，这种时候公众号的作用就很明显，他们可以轻松关注。另外，公众平台是一个展示你自己形象和产品的地方，除了去自己朋友圈发照片、晒照片外，公众平台这样一个官方系统性的存在让人感觉更便捷、更有信赖感。个人号结合公众号同时进行，才能获得更好的效果。（三）学会巧妙合理地利用资源我以前是装饰设计师，所以很轻松地拿到了本市很多高档住宅业主的电话号码。这可是一个很好的资源！先导进通讯录，一个一个去加。也许你会说，别人不会那么轻易去加你的。是的，绝大多数，甚至80～90%的人不予理会，但我只要那10%就好了。这已经是一个不得了的数字了。我大约加了2万多个人，其中有3000多人同意加了我。3000多人是什么概念！而且这些人都是具备购买能力的准客户，所以巧妙利用资源很重要。（四）通过活动打通线上、线下，形成消费闭环我们举办“来堂吃”活动，鼓励参与者拍照发到朋友圈，活动的宣传力度是平时的N倍，能赢得很多人关注。线下活动获取的客流或许数量没那么多，但质量绝对是最好的！线上除了个人朋友圈和公众平台每日的日常宣传，我们还会定期不定期地搞活动。如每周三的“快乐星期三”活动，转发截屏即可中奖，发送后台逢3、8数字即可获得价值200元左右的礼品一份。中奖几率非常高，并且参与力度很大。不定期的活动也经常搞，所谓“商家不怕节日多，各种优惠送礼”。看似送出那么多礼，但无形中做的宣传和赢得的客流是很厉害的。线下手工挑毛客户真人感受的活动每天都有，我们自己进了一批毛燕，店堂有阿姨自己挑毛，让上门客户或者邀请来的客户自己去体验，或观看或者动手。一方面让他们更加清楚燕窝的由来与质量辨别，另一方面增加他们的信任感。有时也会赠送一片毛燕让他们自己回家挑。只要体验过的人，会非常清楚真正的好燕窝天然人工挑毛燕窝是什么样的，我们产品与市场普货的差别到底在哪里。参与感非常重要。堂吃活动每个月有一次，我们自己炖燕窝，邀请很多准客户来店堂试吃。营造一个燕窝文化会所，大家在这里可以放松，可以交流并品尝燕窝。线上线下的完美结合，赢得了一大批最忠实的粉丝，他们不是代理，却每天卖力帮你宣传。自从搞了线下活动后，销量明显增加，当然大多数是本地消费者。2014年12月的销量达到83.8万元，短短几个月，这让我们有了很大的信心。五、给微商创业者的几点建议短短几个月的微商经历，我们拥有了23个优质一级代理，他们都是经过认真筛选而留下的。他们下面的二级三级代理我就不得而知了。在写本篇经历分享的2015年1月份，我们的目标是至少过百万。下面我总结自己的经验，有好的，有坏的，给各位微商一些建议吧。（1）选好产品。这个是基础必备条件，要么你的产品质量好，与众不同有卖点，与大多数同行的产品区别开。要么你跟别人产品一样，但你要保证自己的质量，这不只是对得起自己的良心，也是对你客户的尊重，你有诚意，别人自然会信任你。（2）招代理一定要有原则。上面我有说过，10个甚至100个不用心的代理也抵不上一个优质代理。看准他的为人、进取心、适不适合做，会为后面省去很多麻烦。要设有门槛，一听说有门槛就逃之夭夭的那种人，你该庆幸，招了也没好处的。（3）客户定位要准。有些人喜欢漫天撒网，能抓几个是几个。不知各位有没有玩过捕鱼游戏，漫无目的广撒网的不会抓到鱼，只有瞄准目标再放手的才能抓到鱼。先根据自己产品的特性、价位等做好客户定位，再找好客户群进行下一步。（4）慢点走得更稳。不要过于着急，万事都一样，心急吃不了热豆腐，做好准备，想好利弊与风险，当然不是让你过于保守。太保守发不了大财，但过于激进你肯定会摔得很惨。要在稳步发展中求变化。 
4.清洁（SEIKETSU）
清洁是将整理、整顿、清扫这三项工作演化为制度固定下来，使其成为一项日常工作，确保仓内环境能够持续地保持干净整洁，物品码放合理，标识清晰，方便查找。
二、家电企业的最大问题是与用户的距离太远
家电企业何以发展至此？究其原因，笔者认为主要有二点，一是多年激烈的产品价格战使市场渐趋饱和，加之受近年房地产市场投资缩减的影响，空调等家电产品销售明显下滑。以彩电市场为例，目前市场产品的过剩率高达28%，而且激烈的价格战也削弱了家电企业在产品质量、产品研发等方面的投入，忽视了用户个性化的消费诉求。以彩电为例，目前产品市场同质化高达75%。二是“夹缝求生”的产业价值链定位，不仅极大地挤压了家电企业的利润空间，也拉远了家电企业与用户的距离，难以及时把握零售用户的消费诉求。以彩电产业为例，家电企业受上游显示屏供应商和下游垄断性经销商的双向挤压，生存空间逼仄。从近日海尔遭受国家发改委垄断重罚的事件之中，也可看出：即使是海尔这样的大品牌家电企业也难以撼动垄断性经销商的销售主导权。据了解，彩电行业的平均净利润率已不到1.5%，行业中流传着“家电企业距离生死只有半步之遥”的说法。从产业价值链的现有分工地位来看，家电企业更像是经销商的OEM（原始设备制造商）厂商，而不像是有品牌影响力的厂商。这种商业模式的最大弊端是企业很难实时把握用户的消费需求，容易迷失产品改善创新的方向，从而导致产品力减弱。而耐用品消费市场是一个生生不竭的市场，每一次产品的更新换代都会换来市场“井喷式”增长。近年来，国内家电消费市场出现了一个奇怪的现象：一方面中低端产品供过于求，另一方面高端产品供小于求，这就是我们常说的有效供给不足的问题。
7.2 硬件设计流程
第一节从产品到商业系统
M042产品的终极形态：商业系统产品很多产品都具有商业系统的特征：为什么猪肉、蔬菜涨价政府要进行干涉，大蒜、绿豆涨价只是引起关注？因为猪肉、蔬菜不是普通的商品，是关系人民日常生活幸福指数以及上下游产业链庞大的利益相关方的商品，这种产品具有商业系统的特征。360与腾讯QQ的大战，网民为什么一边倒地反对腾讯强制用户卸载360杀毒软件的做法？因为QQ不是腾讯公司的私产，是涉及四亿网民日常信息交流的“公器”（社会资源），一个社会化的商业系统。腾讯以公器为要挟，干涉网民的自由选择权，这是违背反自由商业理念的不当举措。据此，我们定义一下商业系统产品的概念：商业系统产品，是指产品的社会功能超过商品功能的产品。经营商业系统产品的企业，其收入及利润不是来自狭义的顾客(Customers)，而是来自广义的用户（Users/Consumers）——免费及付费的，这些用户为企业创造了愿意付钱给企业的客户（Clients）。商业系统与商业模式的不同之处，就在于商业系统具有社会性，或者说商业系统占有社会资源，同时本身也变成一种社会资源，商业模式是通过企业的一种安排，将产业链结构要素内化于企业组织及产品。商业系统产品要受到超过一般企业产品的社会责任的约束，但另一方面，商业系统产品也得益于对社会资源的占有。门户网站的收入之本，来自用户规模、用户流量、用户黏性等带来的广告价值、流量转换的其他产品（如网游）收益。也就是说，是用户为企业带来了广告客户，并支撑了企业其他盈利产品的开发。正是由于商业系统产品具有社会资源属性，企业可以运营、维护、提升商业系统的产品品质，却并不拥有对这个产品的“任意裁量权”。企业必须首先尊重所有免费用户的权益：隐私权、自由选择权、环保要求、社会企业标准等，而不是付钱客户的需求或要求。商业系统企业的约束域变多了，但企业因此变得更稳固。因为社会资源通常是排他性的稀缺资源，一旦被强势产品及企业占据，除非企业触犯商业律条或产业生态发生灾变，否则很难颠覆。新浪在门户上取得的优势，为新浪微博的优势奠定了基础。诞生仅两年的新浪微博在2011年郭美美事件、高铁追尾事故等重大社会热点问题上，发挥了比新浪门户更强大的新媒体功能。微博将在中国各种社会生活大事中扮演越来越重要的媒体角色。商业系统产品，是新经济、互联网经济产生的新产品形态，就其产品本质来说，与传统的媒体是同一个商业模式，只是互联网平台催生了比传统媒体更大、更丰富、更直接参与主体的新产品形态。从企业角度看，运营商业系统产品，意味着企业的增长与价值已经与社会发展融为一体，这自然是对长寿产品、长寿企业的最大保障，因此，商业系统产品可以说是产品的终极形态。商业系统产品成为新经济类型企业的产品奋斗目标，传统产品也可以从中找到升级自己产品社会价值的机会。做成商业系统的产品，可与天地同寿，这种产品如何会不吸引企业家、投资家？M043充满想象力的产品新世界社会资源是指构成社会生产力要素的劳动力、教育、医疗、卫生、交通、媒体、金融、科技、仲裁、标准等非实物形态的资源。社会资源与所有公民的生老病死、日常生活息息相关。围绕社会资源形成的产业，在非垄断经营的情况下，这类企业都具有社会性（公器）。成功的商业系统产品，则是将产品嵌入所在的社会资源之内，占据社会资源并且本身也变成一种新的社会资源。马云在创立阿里巴巴B2B信息平台的时候，阿里巴巴还只是一个商业模式创新的新经济公司，到创立淘宝网及支付宝，阿里巴巴从B2B变成C2C交易平台，具有第三方支付的金融功能，阿里巴巴变成了一家商业系统的公司。这样的商业系统公司，公众对2011年马云在淘宝网假货问题上的免责态度提出质疑。同样，国家制定了第三方支付必须全内资的金融监管政策，说明商业系统公司对自己的产品没有私有财产权式的任意处置权。百度、腾讯、360（奇虎）、华大基因研究中心等，都是运营商业系统产品的公司，对于这些公司的产品及公司行为的监督与批评，是其产品社会属性带来的必然结果。但是，与受到的约束相比，商业系统产品的市场潜力与商业价值更大，正在成为未来十年中国商业变革的热点与驱动力。最大的机会来自电子商务、移动互联网以及清洁能源。1商业系统产品一：比亚迪比亚迪在2011年遭遇销量下滑、经销商退网、高管离职、巨幅裁员等公司动荡，股价下跌60%。真正的问题在于比亚迪并没有贯彻其新能源汽车计划，如长沙的城市电动客车计划，而是在低价汽车产品热销的形势下，迷失了自己的战略。新能源城市汽车产业链计划的市场价值不言而喻。清洁能源、汽车制造业巨大的GDP与就业诱惑、股神巴菲特的垂青、地方政府在引入比亚迪上都开出优厚的政策与条件，但一年之内，比亚迪的新能源汽车产业链没有动静，密集分销的汽车经销体系先乱了阵脚。这是依靠渠道驱动销量经常会出现的渠道反水现象。新能源汽车产业链，是一个商业系统产品，一旦建成，将带来一场城市交通的革命，这个战略并非一蹴而就，需要扎扎实实地将技术、电站、汽车、运营模式等进行整合，绝不是造低价车这么简单。2商业系统产品二：立体城市立体城市（GreatCity）是万通集团董事长冯仑于2009年12月8日在哥本哈根“中国商界气候变化国际论坛”上阐述的新型城市建设计划。2011年，经过两年的设计，冯仑将立体城市模型描述为：在1平方公里的土地上，建成600万平方米的巨型高层建筑，楼层间有居住小区、就业工厂，甚至空中牧场，10万人在此生活、工作，住房均价不超过1万元/平方米。立体城市生活情景：上班和居住地点不超过1000米，步行约6分钟；楼层间有居住小区、就业工厂，甚至空中牧场；里面的人可足不出户，享受一条龙服务…… 图4-1立体城市的logo与广告  如此高度集成、高密度居住社区，究竟是何体验，还有待最后成品的展示。据报道，首个立体城市将在成都率先开建。值得关注的是立体城市的设计思想：冯仑把运营商（万通控股）的商业模式描述为“吃软饭”，万通控股是立体城市的设计规划监理及运营方，具体的投资资金、房地产建设、销售、商业物业等“硬饭”，冯仑通过开放项目平台、引入社会资源来共同完成。在未来中国城市化增加35亿人口的背景下，如此庞大、低价的居屋构想，是中国房地产领域真正的造城运动，其独特之处在于以较少的占地实现较高的居住空间。在这个庞然大物的背后需要道路、地铁、供水、供电、温度调节、排水系统、绿化、物业管理等大规模的配套跟进。这种商业系统集成的产品设计思想，值得赞赏与关注。 3商业系统产品三：SoLoMo新产品及服务SoLoMo是社交（Social——SNS）、位置（Location——LBS）、移动（Mobile——MID）三类互联网新应用服务及产品的简称。除了新的服务平台微博、街旁网、切客、盛大文学、电子出版等软产品，硬件产品如互联网电视（三屏合一）、智能手机、平板电脑、电子阅读器，这条产业链的规模将超过数万亿元人民币，诞生大量年营业额十亿、百亿的软硬产品/服务公司。SoLoMo产品及服务涉及较多的社会资源，如隐私权、个人信息保密权、位置保密权以及政治及社会管理的敏感内容等。SoLoMo这个新的技术及服务平台，使传统的电子产品变成商业系统产品，不再是消费者个人独享的工具，而是融入到社会公共平台及社区之中，带来巨大而独特的生活新体验。4商业系统产品四：电子商务20正如Web20是指交互式互联网系统，电子商务EC20也是指交互式电子商务。交互式电子商务不仅是电子商务10阶段的打破传统商品的价格暴利，将真正实现商品设计、制造、消费、评价的“一条龙”：消费者、设计师、制造商、物流、运营商集成在互联网平台上，通过移动终端（智能手机、平板电脑等）还可以实现随时随地的交易或分享。比如EC20时代的服装网购，消费者可以在网站上挑选服饰进行搭配，输入自己的身体信息及照片，马上可以在网上看到搭配服装的穿着效果，满意后确认搭配产品的订单，系统将自动分配订单给相关的制作公司，按照预定的时间将产品送达消费者，顾客可以选择多种支付方式完成服装定制化采购。这就是方兴未艾的众包模式，这种模式将产业链上的资源整合在一个链条之中，实现与消费者的无缝对接，反过来也让众多设计师、中小服装制作公司能够有机会得到订单，不再需要通过传统分销环节里的工厂、卖场、终端以及封闭式B2C网站。凡客诚品达人是社会化的营销平台的一个雏形，凡客诚品的设计已经采用众包模式实现，未来真正的电子商务20的B2C平台，将在服装消费产业链上作出更大的革命性产品创新。不仅是商品，对于创意这种服务，也可以引入电子商务20的运营模式，如猪八戒网、创意功夫网等，都是基于众包的创意交易平台，所有类型的平面设计、广告创意、品牌命名等，都可以通过这个平台低成本地得以实现。 图4-2八戒网与创意功夫网的logo 旅游产品携程网、真旅网等，也在建立整合景区、票务、酒店、旅游产品设计、门店、用户的一条龙产业链，这些都是电子商务20的商业系统产品。礼品、企业薪酬、员工福利、医疗、个人理财等产品及服务领域，电子商务20新产品也在不断涌现。未来人们的生活及消费模式，将因此而发生巨大的变化，我们现在仅仅站在这场巨变的门口。  产品营销箴言 商业系统占有产品，并且其本身也变成一种社会资源。企业运营商业系统产品，意味着企业的增长与价值已经与社会发展融为一体，这是产品的终极形态。
一、外部标杆研究
（一）确定标杆​ 优先找到同行业的领导者作为标杆。注意一定要有全球视野，从全球的角度，找到行业的领导者，而不能仅限于国内。​ 如果同行业没有合适的标杆对象，比如大家都差不多，或者企业已经是行业领导者了，我们就要考虑做跨行业的对标。跨行业对标优先选择行业特点相近的，比如产品特点相近。按ISO9000标准对产品分类有硬件、软件、流程型材料、服务四类。如果公司产品是流程型材料，尽量选择流程型材料的相关行业，就不要选择硬件产品行业。比如做新能源电池正负极材料的企业，在制造流程的标杆可能是大化工行业，如水泥企业，因为大化工在产品线规划设计方面是相对领先的，而成本是流程型材料的核心竞争力之一。也可以将业务模式进行抽取，比如平台类业务、项目类业务、产品类业务。产品类业务还可以进一步分是TC、TB、TG。​ 如果在相似行业也找不到合适的标杆，则需要跳出行业来看，通常对于后台支撑流程相对标准化，适合做跨行业的对标。此时选标杆，最重要的是看标杆企业的规模、企业文化、人才结构等，产品及行业差异可以忽略，而且不同业务领域可以选择不同的标杆来研究。比如精益生产流程适合研究日资标杆企业，供应链流程适合研究飞机行业，以及汽车行业的标杆企业，产品开发适合研究高科技行业中的标杆企业等。（2）​ 标杆研究​ 1.文献研究从中国知网、维普中文科技期刊数据库，万方数据知识服务平台，龙源数据库等查询相关业务流程文献，有来自公开发表的文章，有的来自大学硕士、博士论文。文献研究通常适合前沿的理论的研究。我的经验往往在硕士、博士论文，尤其是业内知名企业的硕士、博士论文，质量相对较高，从中能够看到一些企业的领先实践，对我的启发比较大。​ 2.图书图书也是一个非常好的研究对象。今天的图书真是太丰富了，有大量来自标杆企业界的高管的著作，将过往的管理实践出版成书。比如很多公司都在学华为，写华为管理的书太多了，如果你善于学习，并有一定的理解能力，完全可以将华为公司的各业务领域的管理逻辑解构清楚。在阅读图书时要注意，一定要精读，要能沉下心来。很多时候，你将书打开，感觉平淡无奇，似乎没有抓住你的眼球的东西。如果是知名作者或者推荐率高的书籍，建议你慢慢看，多看几遍，否则很容易错过。另外，读书一定要转化，不可雁过无痕。我的经验是：一是将重点或有感触的点用笔画出来；二是写读书笔记，最简单的就是将有用的字句转录到文件中，最好形成PPT方便后续使用，当然这个过程要做结构化的整理，使之有条理，易于后续阅读；三是将图书的内容转化成自己能够用于工作实践场景的方法论，不追求完美，重要的是能够自圆其说，能够指导实践。为了便于读者理解，我展示一个基于文章阅读提炼出来的《物料优选库建设方案》。（1）物料优先库的价值​ 为设计工程师提供新设计选型支持，推动选用符合技术方向、质量稳定、可靠性高、供应渠道可靠的物料。​ 将物料应用信息及时反馈到设计前端，限制选用或禁止选用技术、质量或商务方面存在问题的物料，保证产品中物料的可靠性。​ 提高物料复用率，降低物料管理成本。​ 提高产品物料归一性，降低产品制造成本。（2）什么是物料优选库​ 由物料选型等级标识的物料库称之为物料优选库（PPL）。​ 物料优选库中的物料必须来自合格的供应商，是便于采购而且相关的商务风险最低且可控的。​ 物料优选库的目的是建立公司最具采购综合竞争力的资源池，用来引导研发物料选用、采购物料备料等。​ 物料优选库由物料管理部主导，协同产品开发、资源开发等部门每半年做一次梳理调整。（3）物料优选等级定义物料选型等级分为优选、限选、禁选，作为公司物料内部选用的标识符，是对物料成本、质量、交付综合评判的结果，物料选型等级跟随公司物料编码。​ 优选：物料成本、质量、交付周期都有优势，在产品研发中优先使用。​ 限选：物料无质量问题，在成本、交付方面的竞争力相对较弱，需要限制对其的使用。​ 禁选：物料出现重大质量问题、处于市场生命周期末端，或库里已经有低成本方案将其完全替代，不允许新开发的产品上再调用。禁选状态物料是可以继续下单采购的，所以不影响老产品生产使用。（4）对物料选型流程的要求一个物料一旦被选定，其成本、质量、交付周期已经基本确定，靠后期商务谈判改善收效甚微，因此在物料选型阶段就要充分确认物料需求和被选资源。​ 研发工程师根据新物料需求在PLM系统发起新物料选型流程，需要填写该物料所在产品型号、功能、性能参数、尺寸、应用环境、意向物料和品牌（如果有）等信息（定制物料，客户指定物料，或者客供料无需提交选型流程，由研发工程师直接申请编码即可。建立良好可行的新器件引入及优选库优先使用的工作接口。器件优选库提供器件的关键特性参数索引算法、新器件类别划分及新器件试用机制的构建，使得开发人员能够快速查找到符合设计需要的器件）。​ 器件工程师接收到新物料选型需求后，首先确认公司的物料库中是否有类似物料可以使用，当优选物料无法满足需求时，可考虑使用限选物料，当限选物料无法满足要求时，需发起新物料选型。​ 器件工程师负责向供应商发起选型，通用物料至少寻两家选型结果，优先在现有合格供应商中选取，每次选型必须覆盖该类物料所有合格供应商，综合对比评估。如现有供应商的资源无法满足，需知会资源管理工程师和供应商质量工程师，并联合资源管理工程师在外部资源中寻源。​ 器件工程师将所选的品牌、供应商、制造商部件号、规格书等信息填写至流程中，由研发工程师确认物料的功能、性能与需求的匹配度，如有必要，可以向器件工程师索样初步确认。​ 采购工程师、供应商质量工程师对器件工程师所选的品牌、供应商有驳回权利，但驳回必须填写原因、推荐品牌/供应商等信息。​ 如果现有品牌无法满足选型需求，需要导入新的品牌，由采购工程师负责主导供应商的导入，并在PLM系统维护制造商、供应商信息。​ 建立物料选型原则：普遍性原则：所选的元器件要是被广泛使用验证过的，尽量少使用冷门、偏门芯片，降低开发风险。高性价比原则：在功能、性能、使用率都相近的情况下，尽量选择价格较低的元器件，降低成本。采购方便原则：尽量选择容易买到、供货周期短的元器件。持续发展原则：尽量选择在可预见的时间内不会停产的元器件。可替代原则：尽量选择pintopin兼容品牌比较多的元器件。向上兼容原则：尽量选择以前老产品用过的元器件。资源节约原则：尽量用上元器件的全部功能和管脚。降额设计原则：对于需要降额设计的部件，尽量进行降额选型。（5）物料优选库如何建立与完善①老物料的入库。​ 建立/整理基础物料数据库，物料基础信息包括物料的编码、名称、厂家、品牌、型号、单位、供应商、关键参数（从开发角度关心的关键参数是哪些，对于有特殊设计需要的，可以增加关键字段来确保器件的信息完整及可被检索性的增强）等信息。​ 在基础物料数据库梳理完成的基础上，结合物料质量（同类物料的测试方法、验收标准、关键质量信息门限等标准）、成本（物料件成本、供货方式、标准货期等与后期采买行为密切关联的资料，定期更新该物料的PCN及EOL等生命信息）、交付周期及历史使用反馈等信息对物料进行优选属性分类。​ 各种属性的物料分别集合成不同的物料库，如优选物料库、限选物料库、试用物料库、禁选物料库等。②新物料的入库。​ 研发工程师根据设计需要，提交物料信息表、物料技术规格书、参考物料信息等资料给物料认证团队进行审核。​ 物料认证团队接收到研发工程师提供的物料申请资料后，组织专业、采购、可靠性三方进行物料可用性、可采购性，以及可靠性评估或验证，根据三方审核结果决定物料的优选属性并发布物料编码（仅针对新物料申请），一般新申请物料属性先行试用，待使用一段时间以后再进行评估变更至优选或限选。③动态管理机制。​ 优选物料库的基础是试用物料和限选物料，试用物料经过一定项目或产品的积累，逐步沉淀出优选物料，限选物料可以通过再评审确认转为优选物料。限选物料可能因为某些不可逆的缺陷而变为禁选物料。试用物料也有可能经过一段时间的试用后根据实际情况决定其转为禁选或限选物料。​ 随着公司产品的系列变化、升级换代等，原有的优选物料可能会因为不再适合公司的发展而变为限选或禁选。​ 优选库动态维护和更新关键点：对现有的物料库进行筛选，保留符合优选条件的器件，同时划分出部分优选物料或限选物料，在物料库外加以标注。积极引导合格供应商参与我们的器件优选库的维护和更新，以保证厂家的器件信息及商务及质量信息能在第一时间获得更新和补充，减少沟通的延时和信息准确性的降低。在设计开发部门、采购部门、质量控制部门及数据库维护部门之间建立良好通畅的沟通渠道，确保各环节得到的信息能在第一时间得以验证并及时在优选库发布。（6）物料优选库相关KPI建议​ 产品物料复用率=产品BOM中复用的已有物料数量/BOM总物料数量×100%。​ 产品复用达标率=产品物料复用率达标的产品数量/统计范围内产品总数量×100%。为了帮助读者更好地从书本上学习标杆经验，将作者个人公众号的文章分享如下，里面涉及各业务域，以及作者认为值得一读的书籍。【延伸阅读1】管理类好书推荐经常遇到朋友问我有什么好书推荐，我也会经常这样问朋友。遇到一本好书真的非常令人兴奋，能够给你带来极大的愉悦感。2004年，我在暨南大学读全日制MBA的时候，由于经济压力大，利用暑假时间接了一个咨询的活，作为外部理论专家参与企业战略规划小组，指导企业开展战略规划工作。那时我，对战略管理没有任何实践与经验，全靠看书找工具，然后基于自己的理解转成PPT与模板。当时，北大纵横创始人王璞出了很多咨询工具书，那是我的最爱。我就是靠着这些书完成了项目交付，企业还比较满意，让我一个月挣了5000元，极大地增强了我做咨询的信心。这份书单也没有做认真的整理，但以下推荐的书，我都认真看过，且大多数做了笔记，甚至有一部分转化成了我的方法论。对我而言，帮助很大，也非常乐意将其推荐给爱学习的你们。一、战略管理1.明茨伯格：《战略历程》；2.波特三部曲：《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》；3.[韩] W.钱·金，[美] 勒妮·莫博涅：《蓝海战略》；4.卡普兰：《平衡计分卡》《战略地图》；5.胡荣丰：《华为闭环战略管理》。二、营销与销售1.兰涛：《华为营销铁军》；2.范厚华：《华为铁三角工作法》；3.王占刚：《客户关系管理》；4.SPIN（销售巨人）。三、产品研发1.麦格拉思：《培思的力量》；2.夏忠毅：《从偶然到必然》；3.周辉：《产品研发管理》；4.张利华：《华为研发》。四、供应链1.刘宝红：《采购与供应链管理》《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理》；2.程晓华：《制造业库存控制技巧》《决战库存》；3.许栩：《供应链计划》《库存控制实战手册》。五、质量管理1.戴明：《戴明论质量管理》；2.朱兰：《质量控制手册》等；3.克劳士比：《质量免费》等；                 4.费根堡姆：《全面质量管理》。六、流程管理1.哈默：《企业再造》《端到端流程管理》等2.王玉荣：《流程管理》系列；3.胡云峰：《流程管理变革实践》等；4.张国祥：《用流程解放管理者》等；5.金国华：《图说流程管理》等；6.包立南：《老包讲流程》；7.陈立云：《跟我们学做流程管理》《跟我们学建流程体系》。七、人力资源管理1.明茨伯格《卓有成效的组织》；2.胡赛雄《华为增长法》；3.《以奋斗者为本》；4.周辉《增量绩效管理》。八、财经管理1.《价值为纲》；2.《全面预算管理，让企业全员奔跑》。由于本人阅读有限，未上书单的不代表不值得推荐。如果您有什么好书，也请反馈给我，我一定买来读，再丰富到这份书单中，让我们一起学习，共同探讨，共同进步。​ 3.公网研究国内的网站主要有百度文库、知乎、道客巴巴、豆丁网、微信公众号 、各类视频网站、微博、今日头条个人专栏等。由于本人英文阅读能力不足，对于国外网站关注较少。公网研究的关键是要善于设置不同的关键词，我曾经在IT相关文档中找到了极其珍贵的流程架构及设计文档。同时，要有一定的搜索量。曾经有一位标杆研究大牛和我分享过，如果你没有看完搜索页的前100页，你没有试过十几个关键词，你没有高效英文阅读能力，不要告诉我找不到资料。以我的经验，如果你的搜索能力强，很多需要的材料在网上都能找到，关键在于：你的搜索能力是否过关？你是否有结构化思维，将分散的资源架构起来，像用一根线将一个个珍珠穿起来，形成一条精美的珍珠项链。这背后需要逻辑的推理，有时很难找到现成的答案。​ 4.竞争分析企业前进的路标之一就是在竞争对手那里，尤其是标杆竞争对手。如果能够把竞争对手的业务流程研究透彻，你就能够快速地借鉴、转化，并在此基础上进行创新，实现从先抄到超的转变。竞争分析主要的手段有：​ 找到竞争对手的服务商，比如管理咨询服务商、IT实施服务商、原材料供应商、经销商、猎头服务商等，从中获取竞争对手相关信息。​ 找到来自竞争对手的关键员工，可能是来自公司的员工、招聘应试人员，也可能是来自公司员工的朋友等，通过竞争分析专业引导人，提出一系列的专业问题，实现关键信息的挖掘与总结。​ 持续跟踪竞争对手官网、新闻动态、产品。我有一个做招聘的朋友，她在公司负责高端人员招聘。她有一个非常好的习惯：不论招聘是否成功，都会与高端人才成为好朋友，会持续长期保持联系；她会有意识地了解候选人所在企业的人力资源管理信息：组织架构、薪酬政策、绩效政策、关键领域（营销、研发、供应链等）的绩效评价与考核模型、人才策略、培养体系等。随着长期的积累，她已经成为公司内对于竞争对手最熟悉的人员，业务部门领导最喜欢找她了解竞争对手的信息，她也成了人力资源部最受欢迎与最受尊重的经理人之一。​ 5.实地调查可以通过供应商或神秘顾客等方式，进入竞争对手的现场，实地调查竞争对手业务流程信息，这是最直接的信息，也是最有冲击力的信息。实地调查之前，一定要做好充分的准备，列出详细的调查清单，包括调查点及调查方法。如前文介绍，我曾经为某五星级酒店提供过去竞争对手体验酒店服务的流程穿越服务，通过端到端的体验竞争对手的服务流程（checkin、用餐、健身房、游泳池、故障处理、退房结账等），围绕客户关注关键点，为企业提供来自亲身体验的调研报告，提出相应流程优化建议。​ 6.专家咨询法向业内的资深人士、商业教授、相关媒体撰稿人、专栏作家等咨询，他们往往对本行业的情况非常熟悉，可能有很高明的见解，并且他们的消息来源渠道广泛。更重要的是，企业的竞争对手也非常愿意与他们接触，以期获得专家学者、媒体人士在话语权与宣传上的支持。这里的关键点在于：找到对的人；提出对的问题。你平时要积累人脉资源，要适当地参与一些高质量的同行交流，主动与专家建立联系。你也要克服心理障碍，担心他们不理你，或者给对方增添麻烦。我也算是业内小有名气的“专家”，我的体会是多数专家是开放的，愿意与他人交流与探讨，这本身就是一个教学相长的过程。真正感到厌烦、不愿意回答的是：提问者不会提问题，要么问题问得太大了，比如如何提升企业的执行力，让人很难回答；要么过于概念化、没有价值，从网上就能找到答案；要么问题问得太初级，让人感觉需要给你做科普，专家要耗费大量的时间。我的经验是，快速地通过沟通判断对方是否是你要找的专业人士，然后每次提问之前做好准备，想清楚要了解的关键问题，每次沟通时间力争控制在30分钟。如果双方感觉对话质量高，就可以延长沟通时间，但仍建议控制在1小时。如果仍然有不清楚的地方，建议下次找时间再进行沟通。沟通完成之后，建议将你的相关成果与对方进行分享，也算是对专家的回馈，同时再次表示感谢。​ 7.委托咨询法通过委托市场调查公司、管理咨询公司等专业的情报搜集与分析机构帮助搜集与分析竞争对手情报。通常知名的管理咨询公司擅长做标杆研究，因为他们本身就有大量的知名企业咨询案例，同时要有专业的研究团队持续跟踪与研究标杆企业的实践。很多时候，你在考察或选择咨询公司的时候，要将标杆研究能力作为一个非常重要的考量因素，因为标杆实践是有利于快速指导落地的，如果只有理论，只有方法论，大概率咨询的效果是不佳的。​ （三）对标提炼建议直接按流程说明文件的格式进行提炼，包括目的、范围、术语、定义、边界、流程KPI、流程图、职责、流程活动说明、相关文件、支撑文件等。为了便于大家理解，我基于许翊老师的《供应链计划》，整理出了S&OP流程标杆实践如下：S&OP流程九大活动详细介绍活动一：数据准备与处理1.输入1.1供应信息​ 供应的基础信息数据：订货/生产/检验/运输等提前期；批量数据（最小起定量、最小生产批量、最佳起订量、最小送货批量等）；物料参数（保质期、包装规格、存放条件等）；仓库容量（因仓库存放多种物料，一般以物料的最高库存代替）。​ 供应能力信息：主要体现为一些内部和外部的约束条件，主要包括即时库存（包括客户库存、公司库存、供应商库存）；产能数据，即供方能提供的生产能力，供方包括物流合作伙伴，这里指的是供方承诺能够提供的，而不是供方的全部产能；财务能力；新产品开发信息如开发时间、新物料采购提前期、导入时间等；新供应商开发信息。1.2需求信息包括已产生的实际订单数据，除此之外，主要是用来支撑或辅助需求预测的数据，包括历史需求数据、历史需求预测数据及预测准确率分析；新品信息、退市信息；市场活动信息，如促销、涨价、限售等；市场情报信息，如竞品促销/竞品的新品上市等；政策层面信息，如环保收紧、物流限制等。2.操作程序​ 每月1日需求计划岗按相关制度和流程向相应的责任部门或责任人发出请求，相应人员在3日前完成回复，在5日前完成处理。​ 数据处理的操作程序：​ 检查与更新供应的基础信息，如提前期批量等。​ 导入库存数据及各种在途订单，库存包括客户库存，公司库存和供应商库存。需注意各库存数据截止时间节点需要一致。​ 询问或更新供方产能数据，新供应商开发信息。​ 接收公司财务异常信息。​ 按采用的方法收集历史需求数据并进行必要的清洗，收集数据的颗粒度越小越好，比如按最小的SKU收集（如同一规格物料有5种颜色那就是5个，SKU）；最好按每天收集。当然，如果有困难或收集成本太高，最少也需要按周收集。​ 收集历史需求预测数据并进行预测准确性分析。​ 请求销售端提供新品动态、下架计划、促销计划、价格调整计划及相关竞品信息。​ 了解并咨询相关政策变动与要求。活动二：初步预测1.1每月1日启动，要求在8日前完成，如果需要专家进行定性预测，需求计划人员每月3日向相关专家发出请求，专家们要求在6日前完成回复。1.2操作程序​ 做总业绩预测。总业绩预测是对金额进行预测，分为两种：一种是滚动12个月预测；另一种是滚动3年预测，年度预测以年为单位滚动，每年最后一个月做一次即可。​ 做分类业绩预测。具体的分类按公司要求而定，如区域、产品线、客户群等分类，业绩预测做到滚动6个月的预测，也是对金额进行预测。​ 做明细产品需求预测。要求细化到每一个产品（可按BOM展开到每一个物料），同时可分类汇总。明细产品需求预测是对数量进行预测，做滚动3个月的预测。1.3相关规则与方法：​ 初步预测是无约束预测，初步预测不要有太多顾虑，不要担心未来太多的未知因素，因为后面还有预测调整和正式预测环节。不要过分纠结预测准确率。​ 预测的方法​ 基于需求可预测矩阵进行产品分类：每两个月采取历史13周数据进行需求可预测矩阵产品分类：成熟产品（数据稳定性，历史数据量都好）、成长产品（数据稳定性好，历史数据量少）、小众冷门呆滞产品（历史数据量多，数据稳定性差）、新产品（历史数据少，数据稳定性差）。对不同的产品类别采取不同的预测方法。​ 总业绩预测与分类业绩预测：如果有两年或以上的数据，不管有没有季节性都使用hot-winter三参数指数平滑法进行预测；如果只有1～2年的数据，使用简单的移动平均法进行预测；如果是一年以下的数据，如新公司或新区域，以专家意见加权评估法进行定性预测。​ 明细产品需求预测：对于新产品采用销售人员组合法做初步预测；对于小众冷门或呆滞产品，采用部门主管意见法或专家意见加权评估法，做初步预测；对于成长型产品，采用移动平均法或一次指数平滑法做简单的初步预测。对于成熟产品，如果历史需求有三个季节长度或以上的数据，都使用hot-winter三参数指数平滑法进行预测；如果只有1～2个季节长度的数据使用简单的移动平均法以季度长度为移动项进行移动平均；如果有2～3个季节长度的数据，可以选择采用hot-winter三参数指数平滑法，或移动平均法。活动三：预测调整与正式预测1.1由需求计划人员组织相关人员来完成，在初步预测结果出来后立即进行，要求在每月10日前完成正式预测。1.2操作程序​ 定量调整（适用于对加价促销，精品上市等外部因素影响的调整）。​ 采用人工定量调整的方法进行，就是预测人员人工选择相关历史数据计算得出相应系数，以此系数对初步预测进行定量调整。例如“双11”期间，找出去年或前年“双11”前后的销售数据，计算出“双11”前后增长系数，以这个增长系数对时间序列作出的初步预测进行调整。​ 定性调整（适用于对商业运行环境、市场突变等进行调整）。​ 建议使用专家意见加权评估法。​ 出具正式预测：将正式预测结果发给预备会议的组织者，供方相关负责人如物控、采购、物流、生产等供应链内部伙伴，抄送销售、市场、财务等部门。1.3相关规则与方法预测报告至少需要包含以下内容滚动的预测结果（总业绩需求，滚动12月；分业绩需求，滚动6个月；明细产品需求，滚动3个月滚动）预测；对上次预测的调整情况；历史预测准确率及其分析。活动四：供应计划1.1每月10日接到正式预测后即启动，要求在每月12日前完成。1.2物料供应计划由供应计划人员完成，物流供应计划由物流计划人员完成。1.3操作程序​ 数据准备与处理。​ 需准备的数据有库存数据，供应商未完成订单与供应商库存，数据订货提前期变更数据，批量变更数据，物料参数更新数据，新品物料信息，供应商异动信息，供应商价格付款条件等调整信息，新增供应商信息，人力环境信息，供应商产能信息对供应影响的政策信息等。​ 正式预测分解：对需求计划提交的正式预测进行分解和展开。物料需求按BOM展开；物流发货需求可按分类业绩预测中的区域业绩预测展开（将业绩按平均价格折算为重量，以区域增加重量得出物流发货的具体需求）。​ 制订无约束供应计划：​ 根据收集的数据以及正式预测分解的需求，制订物料及物流需求总量计划，滚动3个月无约束物料需求计划和物流发货需求计划。​ 制订有约束供应计划，根据供应能力评估结果，调整供应计划，制订有约束供应计划与无约束供应计划，一起提交预备会议组织人。​ 供应能力分析与评估：列出近期与远期供应能力的不足清单与富余明细。​ 当供应满足不了所有需求时，只能按优先级选择性满足需求，优先级排序的建议：紧迫性高业绩贡献大的排在第一，紧迫性小业绩贡献大的排在第二，紧迫性高业绩贡献小的排在第三，紧迫性小业绩贡献小的排在最后。活动五：S&OP预备会议（会议目的是做初步的供需平衡，形成一个计划为最终的供需平衡做准备，明确供需双方的疑问和需求已达成共识，寻找约束的初步解决方案，减轻正式会议的负担与压力）1.1每月13日召开S&OP预备会议。一般由供应链部门负责人担当，如果公司设有专门的S&OP部门，则由S&OP经理担当。1.2参与人员有需求计划、供应计划、物流计划与物流负责人、生产负责人、采购负责人、订单管理人员、市场人员和销售相关负责人。1.3操作程序​ 上期S&OP执行情况回顾与分析，重点在于对未执行或执行不力的情况进行分析与探讨，找出原因，寻求纠正措施和解决方案。​ 需求预测评审：对需求计划提交的正式预测进行解读和讨论，以分类业绩预测和关键项明细需求为主。需求计划与市场、销售人员为主要参与方，讨论形成修改意见和保留意见。​ 无约束供应计划评审：分解后的供应计划，包括物料需求计划和物流计划会议中，分别对这两个计划进行讨论，形成意见并记录共识与分歧。​ 约束讨论与解决：重点针对分类业绩预测及关键项的明细需求预测，供应计划相关负责人列出所有的约束条件，会议首先评估约束条件的约束性，即讨论这些约束条件是否真正成立，对确实存在的约束条件，寻找解决方案，包括初步方案、备选方案或建议等。例如产能不足时可外包、增加设备或增招人手、增加加班等。供需不平衡常见的初步解决方案如下：第一，供过于求时：首先，以无约束的供应计划为可执行的供应计划，并据此制订明细的供应计划，包括主生产计划、采购计划、物流发货计划等；其次，增加销售投入，如增加销售促销预算、扩大需求；再次，增加新产品或开发新区域，同样为扩大需求；最后，供应团队，减少加班，恢复调休或承接外部业务等。第二，供不应求时：首先，按供应计划优先级矩阵对客户需求进行排序，确定需求的优先顺序；其次，按照瓶颈资源的最大量进行计划排产；再次，采取措施增加供方的产出，如外包扩产，加班加点等最后评估并放弃部分次级或低质需求。​ 新品讨论由一个专门的议程进行新品讨论，从上新进度需求预测到供应，列出时间表提出各项约束条件。​ 确定本次会议分期的后续继续沟通时间及参与人，并明确他们参加会后沟通的意愿。​ 确定正式会议的时间，制定正式会议的议程。​ 拟定初步供需平衡方案和预备会议报告。活动六：预备会议，结果沟通1.1预备会议分歧项的沟通，通常在预备会议后进行一天内完成，最迟要求在正式会议之前（15日）完成。1.2会议主导者一般是计划职能的人主导，S&OP专员承担提醒和跟踪职能。1.3操作程序​ 沟通主导者准备分歧项目的相应材料，联系所有参与人，提醒按预备会议中确定的会后沟通时间，到场沟通。​ 多方就分歧问题进行沟通讨论，必要时可请分歧项目的垂直领导参加。​ 沟通达成一致的，沟通主导者将沟通结果提交预备会议的会议主持人，将沟通结果更新至初步的供需平衡方案。​ 无法达成一致的，或因资源权限不够的问题会后沟通无法解决的，沟通参与方共同讨论2～3个建议方案，然后沟通主导者将无法达成一致的原因和建议方案提交给预备会议的会议主持人，补充到预备会议报告中。​ S&OP专员跟踪会后沟通的结果。活动七：正式会议1.1正式会议建议在15日正式召开，最迟不超过20日。1.2正式会议的主持人为S&OP经理。参与人员为公司CEO、供应链最高领导、财务最高领导、销售最高领导，以及销售、市场、产品、销管、S&OP、需求计划、供应计划、采购、仓储、物流、制造等部门负责人。1.3作业程序​ 回顾上期S&OP，上月计划的实施及执行情况，评估得失及上月KPI，尤其审核那些严重未执行事项和大幅低于预期目标的关键指标。​ S&OP预备会议汇报初步平衡计划展示，未达成项说明（约束条件）。​ 约束条件讨论与财务分析，关键制造产能及核心供应商分析，预备会议没有达成一致的问题进行决策。​ 供需计划对比，确定约束项解决方案与行动计划，供需计划调整与确认。​ 批准调整后的基于供需平衡的需求计划，即一个计划（一个计划，指的是统一的需求计划，其他所有计划均以这个确定的计划为基础，或推动或计算而来）。​ 新产品、新客户、新项目与相应淘汰项目讨论。​ 制订各项目行动计划，S&OP输出准备。活动八：S&OP输出1.1要求在S&OP正式会议后两天内完成。1.2正式会议报告由会议主持人负责，经供需平衡调整后的需求预测、需求计划由需求计划经理完成，新产品计划、下市计划由产品经理或市场经理完成。1.3作业程序​ 正式会议报告。S&OP正式会议报告的三个内容：会议纪要；会议形成的决议（包括对上一期S&OP的惩处与奖励）；具体事项的安排（责任人/完成时间/过程跟踪要求等，尤其是约束项的解决方案）。​ 被约束后的需求预测，这是S&OP的核心输出。​ 新品计划。在S&OP正式会议上需要形成一揽子关于新品的决议，由之形成专门的新品行动计划。​ 产品淘汰与退市计划。对那些业绩不佳、走向不好的产品需要淘汰和退出市场，往往需要在正式会议中由高层做出明确的取舍，并据此制订执行方案与计划。​ 制度与流程。有时正式会议就一些事情碰擦出火花，以此为契机，要求相关部门制定/修改相应的制度或流程，这是S&OP的重要输出之一。​ 财务支持与财务计划，主要指的是相关资金计划。活动九：S&OP执行与跟踪1.1S&OP正式会议结束后，各项输出发出后，S&OP即开始执行。1.2各部门相关责任人按照流程规定、正式会议决议要求和S&OP输出的指令进行执行和日常操作，S&OP专员负责S&OP执行事项的全程跟踪与汇报。1.3作业程序​ S&OP专员跟踪各项输出发送到位。​ 需求计划员依据约束后的需求预测制订需求计划，经审核后下达各职能部门。​ 各职能人员依据需求计划和其他相关数据制订各执行计划，经审核后下达执行。执行层面的计划包括物流计划、物料需求计划、主生产计划、采购计划和相关新品、退市品及财务计划等，由各自职能部门安排完成。​ 各部门按照执行计划安排落实、执行，以及过程中的反馈与协调。​ S&OP专员在事前确定各时间节点进行跟踪跟催，以及问题收集与反馈。流程中需明确相关承担责任和追责的步骤与方法。​ 预测纠偏。​ （四）标杆导入标杆导入切不可完全照搬，我们非常反对大家学习华为公司的“削足适履”，因为你不具备条件：行业超高的毛利可以支持管理变革的成本；任总对于战略的超级定力，更重要的是他把管理的价值看得很透彻；IBM当年与华为行业的高度相似性；华为公司的高效执行与超强的学习能力等。我建议，对于大多数企业适合“削履适足”，当然不能够将鞋子的精髓与灵魂搞丢了，一定要保证理念、原理、原则、逻辑是与标杆一致的，结合企业的管理成熟度与现状，对标杆做适应性的调整。重点要考虑：​ 业务的复杂度差异，多数企业业务复杂度低于华为，业务决定流程，你的流程当然要简单，如果简单套用华为的做法，当然跑不动。​ 组织的发展阶段，不可精细化过度，也不可精细化不足。​ 人员的能力现状，如果你不具备相应的能力，有些方法论与工具就不适合导入，就需要做简化或调整，或者要解决人员能力的问题。​ 组织的管理机制匹配，不要忽视标杆需要的管理配套支撑，要能够将流程相关的组织、激励、文化导向等挖掘出来，看在我们公司现状条件如何，基于当前的配套能力、流程如何设计。
（一）让投诉者充分表达
投诉者对问题的描述是我们了解事件真相最直接和最便捷的方法。我们不排除他们会对问题有意地添枝加叶，进行夸张的表述，因为这是大多数投诉者的天性，其真实目的不是让我们难堪、推卸自己的责任，而是得到更多利益，尽快使问题得到解决。让投诉者充分表达有两个目的：一是使投诉者的怨气得到发泄；二是得到事实的真相。第一个目的实现起来相对容易，而实现第二个目的不但需要技巧，还要有高超的智慧。如下做法可做参考：第一，从投诉者的诉说中理清核心问题框架。一般投诉者的表述，都是围绕主要问题展开，投诉者如果“添油加醋”也是给基本问题“加肉”“添叶”，极少有投诉者对主要问题进行改变性描绘。比如，消费者购买的电视机出现了黑屏问题。他会讲“刚买没有几天就出了这问题（其只是在时间上加压）”“挑选这台电视是看中了过硬的品牌，没想到也会出问题（他在强调不应该发生的事情发生了）”“好多东西没看了，你们要给个说法”（他在寻求更多的补偿）……很多投诉与此有极强的类似性，不管其说多少，核心问题是“电视机黑屏”。第二，用复述确认核心问题。理论上虚假的情景是无法承受询问及复述确认的。公安人员在侦查案件时，经常通过询问或让当事人复述，以发现真相。用复述确认问题的方法是根据德国心理学家艾宾浩斯研究发现的遗忘曲线原理，他认为“保持和遗忘是时间的函数”，最初遗忘速度很快，以后逐渐缓慢。表3-1是著名的艾宾浩斯记忆遗忘曲线表。表3-1艾宾浩斯记忆遗忘曲线表当投诉者表述完一个问题后，过点时间（注意要做好记录，否则连我们自己都说不清了，还辨别什么复述真伪呢）我们要求投诉者将刚才提到的问题再说清楚一点，可用便于记录或处理为由。如果刚才的问题是虚假的，那么其复述的情况会与第一次讲的有较大的出入，或根本就对不上号；如果问题是确凿的，其复述的应与第一次一致。第三，用提问核实问题。当我们对投诉所反映的问题有了概略的判断后，就要用提问的方法核实。一般情况下，对于真实发生的问题，在处理人员提问核实时，投诉者会非常肯定；而对于其虚构的情景的确认则会含糊其辞，或者表示“这个不重要”“你只要解决好××就行了”。另外，通过观察投诉者描述问题或事情经过时的表情，也能帮助处理人员确定、证实问题的真相。注意，这可不是一般处理人员能做到的，没丰富的经验切不可盲目使用
1.筹备赴英代表团
我们在德兰士瓦境内采取一切必要的措施抵制这部“黑色法案”，包括向地方政府递交请愿书。立法委员会删除了《法令》中涉及妇女的条款，但余下部分基本原封未动全数通过。整个侨团情绪高涨，万众一心，一致抵制《法令》。那时没人垂头丧气。不过我们还是在第一时间坚持大会决议，采取一切适当的合法手段进行抗争。当时德兰士瓦仍为英国皇家直辖殖民地（CrownColony），立法和行政事务均由帝国政府监管。因此当地立法机构通过的举措必须获得皇室认可，这不仅仅是走过场，在大臣的建议下，英王常会以违背英国宪法为由反对殖民地的立法举措。但是如果殖民地实行责任政府制，英王对其立法机构立法的认可往往只是个形式。（P.182）我向侨团提议派代表团去英国，为了让代表团成员更为充分认识到自身责任，我向协会提出三点建议。其一，虽然在帝国剧院的大会上与会人员皆已立下誓言，但我们还需让侨团领导逐一单独发誓，这样一来如果有人犹豫动摇，就会及时被人发现。我给出的理由之一是，代表团如果坚持非暴力抵抗，那么他们就会无所畏惧，大胆自信地向印度事务大臣和殖民地大臣表明侨团的决心。其次，必须事先筹备好代表团的费用。其三，需要限定代表团人数上限。提最后这条建议，是为打消当时存在着人多力量大的错误看法，也是强调参加代表团不是为了个人荣誉，而是一心一意为民请命。协会采纳了我的建议，让大家签名。很多人在誓言上签名，但我也看到有些在大会上口头宣过誓的人签名的时候犹豫再三。（P.183）本来一个人若发了誓，同样的誓言再重复多少次都不该有丝毫犹豫。然而我们常会发现很多人空口白牙信誓旦旦，但要他们郑重其事宣誓，用白纸黑字把誓言写下来的时候，就会动摇犹豫。代表团所需的经费也筹齐了。但我们却被人员遴选难住了。我肯定得去，但谁和我一道儿去呢？为了决定这个，委员会花了不少时间。在空耗了好些晚上之后，我们把普遍见诸于民间协会的种种恶习体验了个遍。为了解决这个棘手的问题，有人建议我干脆独自赴英，但被我一口回绝掉了。由于种种现实原因，南非的印度侨民并不存在印度教徒和穆斯林的问题。但并不能说两派之间毫无分歧，之所以分歧从未激化，在一定程度上是因为南非情况独特，而更多也确是因为两派领袖在工作中热心奉献，直言不讳，为整个侨团起到出色表率。我的意见是，必须有一位穆斯林代表与我同行，人数就限两名。可是印度教徒马上反对，说我代表的是整个印度侨团，（P.184）还需另派一人代表印度教教徒。有人甚至说要有一名孔卡尼穆斯林代表、113一名麦孟人代表、一名帕提达人代表、114一名阿纳瓦拉人代表，115等等。最后，大家弄清楚了形势，按时选出两名代表，分别是H.O.阿里先生和我。H.O.阿里算得上是半个马来人。他的父亲是印度穆斯林，母亲是马来人。荷兰语应该是他的母语，但他也受过良好的英语教育，所以英语水平和荷兰语不相上下。他也擅于撰写报刊文章。作为德兰士瓦英属印度人协会成员，他长期积极参与公众事务。此外他也会说一口流利的印度斯坦语。
  
    
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