热门：快消品零售营销老板
情境二：对品牌没信心
第三章产品开发流程概览
引言与软件的封闭式开发模式不同，硬件产品会涉及供应链和渠道管理，对成本和时间的限制性要求较高。硬件产品很难实现类似软件产品的快速迭代，初创硬件公司也往往只有一次机会来交付产品。精益开发流程已经根植于软件开发文化，即通过build–measure–learn精益开发循环指导软件产品的开发设计：​ build：快速地构建一个能够投入市场试验的版本；​ measure：衡量市场的反馈；​ learn：通过市场反馈来调整产品的思路。这是一个循环过程，通过小步快跑，迭代推进产品，但该理念并不完全适用于硬件产品的开发。硬件产品开发需要制订更多的计划，许多环节都有很长的交货周期，往往伴随着高成本。如果处理不当，设计中的小错误或质量控制不佳的零件都可能使你破产。从事智能锁行业时，笔者在深圳组装厂听闻有一家友商投产了10万套智能锁，生产测试时却发现硬件功耗问题无法解决（方案设计未验证完全），最终黯淡收场。新产品开发流程是指公司构思和实现新产品的整个活动，其中产品概念可能源自市场，也可能源自实验室或工作室。通常，这些想法也包括来自客户的要求。新产品开发是一种能力，使公司能够实现这些新生的产品概念，并将它们可预测、可靠地呈现给客户，同时确保满足客户的需求。本节首先介绍传统的瀑布式产品开发模式，后面结合敏捷开发的特点形成了一套最小可行产品开发流程。新产品开发（NewProductDevelopment，NPD）包括一整套的系列活动，通常遵循一个分阶段的流程，在流程中，公司构思新产品创意，然后研究、计划、设计、原型开发和测试，最后将其推向市场。当NPD流程包含对现有产品的管理时，它也被称为产品生命周期流程。新产品开发不仅仅包括流程，还需要创新、产品战略、跨职能团队和决策等因素协同配合，有效的新产品流程需要确保：​ 有效的管理来选择新的产品概念；​ 足够的资金让这些想法得以发展；​ 对它们进行审查和优先级排序。 产品开发战略是企业战略与产品开发之间的桥梁，通过产品开发流程实现新产品并满足市场需求。产品开发流程因公司而异，与行业、产品类型、产品是渐进式改进还是突破性创新，以及公司对产品的关注程度相关。产品开发流程可以是敏捷的，被称为敏捷产品开发或混合开发。通过使用敏捷方法，你可以减少产品开发的步骤，并充分利用瀑布式和敏捷式两种产品开发方法的优势。
一、大局观与方向感
企业越大，经营的业态越多越复杂。作为领导人，必须保持大局观和方向感，不能让眼前的细节，迷住自己的眼睛。对于领导人来说，看不见的比看得见的重要，未来的比眼前的重要，全局的比局部的重要，本质的比表象的重要。9C系数曲线是企业总体情况的高度概括，它囊括企业最本质、最关键的几大要素，给予定量体现，并能即时更新。通过对9C系数曲线的观察与跟踪，可以知道企业总体的强弱如何、处境安危、趋势好坏，这将有助于领导人保持清醒、认清自己。
六、协助投保
当客户决定购买后，到了我们协助客户投保的时候，我们要告诉客户如何投、需要准备什么、需要注意什么、如何做健康告知、如何设置投保人被保人受益人等。这个过程中一定要注意好健康告知，如何做核保也非常关键。我们协助核保的整体宗旨就是不出错，现在不出错，未来也不出错。
2.1为什么做交接
很多公司在生产的过程中会有夜班或者三班制，那么在这个过程中就会产生交接的问题，怎么交接呢？很多班组长没有接受过系统的培训，都是按照自己的工作经验来进行操作，下面讲解一个案例，是做轴承的一家公司的交接班记录。案例：交接班记录在宁波某轴承生产公司，笔者去调研生产现场，在现场的墙面上发现了一个小本子，笔者拿过来看了一下，发现上面记录了很多的数字还有姓名，笔者不是很清楚这个本子的内容是什么意思。所以，就问车间主任：“这个本子是做什么用的？”车间主任回答道：“这个本子是车间员工记录产能交接用的”笔者当时很惊讶，交接班记录就是一个简单的小本子，而且里面只是记录了产量，其他的一点都没有进行记录。图2-1-1某企业的交接班记录企业连续性生产，通常需要两个或多个班次的员工交替作业，交接班是生产中作业人员相互衔接、协调的过程，是一个班次的结束，另一个班次的开始，是保证生产连续正常进行的重要环节。每一个班次的工人在开始生产前，应了解上一班次安全情况、生产情况、设备运行情况、能源情况及有无遗留问题，重点是要了解是否存在异常或问题，这个了解情况的过程就是通过交接班来完成的。交接班的过程中，应该做到以下6个内容（1）设备交接：设备的异常、运行情况要交接；（2）产量交接：生产产品的数量要准确的交接；（3）质量交接：生产产品的过程中出现的质量问题要交接；（4）异常交接：本班生产的过程中出现的异常问题要交接；（5）5S交接：区域和设备的5S情况要维护好再交接；（6）批示交接：上级领导的特别安排要及时无误的交接；
三、客户采访
研究显示，创业者很多时候并不会认识到自身对客户问题的无知，不会花时间和精力跟潜在客户沟通，从而发掘出自己不明白的地方，而是会遵从脱离现实的原则：只要把东西做出来，客户就会购买。数据分析公司CBInsights对200多家失败的创业公司进行了事后分析，发现导致失败的主要原因（超过40%）是市场接受度低。这些企业开发出来的产品和服务，并不能有效地解决客户的问题。客户采访很关键，你可能认为自己的产品或解决方案对目标行业或细分市场的客户有用。但是，他们很可能不会花钱购买你的产品，因为问题对他们来说微不足道，甚至根本不存在。如何进行客户访谈呢？​ 做笔记建立信息数据库；​ 不要讨论你的产品或解决方案；​ 进行无障碍的对话；​ 不要仅仅聚焦人们正在说的，还要观察他们是怎么说的，以及没有说的信息。
三、求职者职业发展建议
（一）应对招聘市场变化的方法1.简历优化技巧求职者可在简历中合理埋藏关键词，如用白色字体或小字体添加大厂名称、热门技能等，增加被HR搜索到的概率。例如，某大数据工程师通过在简历中埋藏“阿里巴巴”“腾讯”等字样，成功获得大厂面试机会并入职。2.提升自身竞争力持续学习，适应行业变化，如关注AI、出海等热门领域，提前积累相关知识和技能。对于出海岗位，英语是重要能力，但可通过在国外生活或工作快速提升，不必因英语差而放弃机会。成为细分领域的头部人才，例如在供应链领域聚焦组织建设，或结合自身专业与行业需求，如为生物制药、医药健康等领域的企业提供服务。（二）职业发展路径与规划1.常规发展路径横向发展：如从物流转采购，再转计划等，拓展职业宽度。跨区域发展：利用供应链知识转做销售，凭借对采购的了解更好地应对客户。纵向发展：从基层岗位逐步晋升至管理岗位，如物流经理、采购总监等。2.突破职业瓶颈40岁左右的职场人可思考自身核心价值，如管理经验、技术经验等，将知识和经验转化为价值，而非单纯出售时间。例如，通过整理材料、看书学习，明确自身优势和劣势，找到价值所在并发挥扩展。打造学习型组织，构建人才梯队和继任者计划，将其作为管理者的核心KPI，提升团队整体能力，避免因个人离开导致部门工作停滞。（三）年轻一代职场观念变化及企业面临的挑战 （时间01：04：48）年轻一代职场观念显著变化，00后更显佛系，追求工作与生活平衡，如不愿过度内卷，注重下班时间自由及生活小确幸，部分海归愿拿低薪换外企宽松环境，也有人愿为高薪去华为等企业拼搏。这使企业面临挑战，一方面需适应年轻人对弹性工作、远程办公的需求，另一方面要调整管理方式，理解其价值观差异，避免因代际观念冲突影响团队协作与人才留存，同时需思考如何吸引并留住不同诉求的年轻人才。
第六章集成绩效管理：结果应用
绩效考评出结果后是否需要进行应用？不同管理者秉持的理念不同，有人认为必须应用，也有人认为进行应用会给绩效管理带来负面影响……如何判定呢？不妨先来做个假设。MIX公司某部门有两名工程师小李和小王，两人是同班同学，毕业后一起进入公司，现在的职位、职级都相同。尽管工作背景相似，但两人的工作业绩表现大不相同。小李每天兢兢业业，业绩表现优异，绩效考评每次都排名靠前，简直是优秀员工的代表。而小王则不同，上班“摸鱼”，对于工作能推则推，推不掉的就磨洋工，绩效考评每次都排名靠后。一次偶然的机会，两人发现大家的薪资都是一样的，你猜猜结果会怎么样？我想，小王会庆幸，甚至会暗自嘲讽小李，并且继续“躺平”；小李则会感到心酸、无奈，并默默打开求职网站……找到工作则离开，暂时找不到就开始“摸鱼”。在企业管理中，赏罚不明是大忌，轻则人心浮动，重则要么一哄而散，要么“劣币驱逐良币”，绩优的员工离开，绩差的员工则留下来，最后团队慢慢垮掉。众多管理领先的企业的实践也表明，绩效考评结果应用往往会影响甚至决定绩效管理的成败。只有当员工切身感受到绩效与自身利益息息相关的时候，才会按照企业的管理要求不断规范、改进自己的工作行为，不断提高自己的绩效。绩效考评结果如何应用呢？分为三个方面，包括不合格者调整、薪酬福利和人才发展。不合格者调整对应第一节，薪酬福利对应第二节，人才发展对应第三节和第四节。
后记有精神的人造就有精神的园区
产业地产业界流行一句话：园区做得好与坏，就看有没有情怀。初涉产业地产领域的人可能对此感受不深，但那些产业地产老炮们或许感怀满满。当然也经常有人笑谈，情怀不能当饭吃，锤子科技的老罗讲情怀，但手机卖不好，情怀有啥用，不都去抖音带货去了吗。“风月无今古，情怀自浅深。”说到此，本人也补上一句“人间情怀异纷呈，高低错落皆风景。”老板的高度=园区的高度记得在与一位国有产业园建设公司的老总交流时，他颇为感慨地表示：我也想带着大家把我们的园区精耕细作，做成顶尖的示范园区，但我们政府考核部门考核的指标不是你把园区建设运营的多么出类拔萃、怎样形成产业集群、怎么孵育独角兽企业，上面考核的就是硬指标，看你每年园区建设规模达到多少？园区房产的营业额、利润……如果硬指标考核过不去，没等我们把园区做成标杆，我就先成独杆了，旁边像杆子一样凉快去了。话说两边，表面来看这位老总说的没毛病，相关考核部门考核国企领导的指标可能没有针对园区做出特别专业细致的指标，考核的都是基本面的、公司经营的硬指标，而国有园区老总确实得瞄着指标推进工作，没那么多精力和心思把园区的业务做得特别精深完善。可是往深处说，即使考核指标没有对园区营运做出高标准的设定，作为公司领军者、一家子的老大就没有责任和义务把自己的工作提升一节吗？让自己企业走得更具品质、更具发展性吗？况且工作提升会促进营业指标的提升。我想那些有情怀、有事业心的老板们还是会让自己的理想放飞的。类似上面国有园区老总的事情，以往本人曾经历多次。在我身为职业经理操盘园区的时候，由于园区比较出彩，区域政府领导让当地的一家上市公司、国有工业地产集团（早先产业地产还未叫响）的老总带领管理层到我们项目来交流取经，该国企后来由一位副总带队一行十来人与我等进行了交流探讨。该集团那位一把老总并未前来。其实，座谈双方都心知肚明，一把手的理念意识未转变、未调整，只是属下人折腾也折腾不到哪去。数年过去了，这家当初实力雄厚的上市国有工业地产集团愈来愈默默无闻了。国有产业地产商、园区运营商的领军者如果缺乏足够的事业动力，我们可以通过建立完善激励与考核机制、调整考核指标、转换体制以及培育企业家精神等方式，加以促进和改进。但如若企业老总压根就少有情怀、缺乏事业心，那恐怕外围怎样努力、怎么改进都难以获得一个上佳的结果。国企有此现象，民营产业地产商又如何呢？笔者近十几年来，更多的服务于民营产业地产商，多年的风雨感受过来，深刻体会到民营产业地产商的大BOSS(董事长)有情怀，公司的园区业务和园区项目就有品质、有模样；否则的话，一众总裁和副总们就带着一帮人天天忙乎那些硬性经济指标吧，至于其它工作，说的过去就行，园区最后建成什么样先别管。国企也好，民企也罢，一句话“老板的高度等于园区的高度”，“老板的高度”决定着园区发展的顶层天花板。园区就是园区老板的影子，是老板和基于老板文化的核心骨干们的一份作品，老板骨子里的东西会体现在园区建设营运的方方面面以及细节上。无情怀的老板造就有精神的园区，你信吗？有理想、有情怀的园区操盘手、职业经理若想成就一番理想事业，应该清楚选择什么样的老板、什么样的产业地产商，如若选择不利，工作起来时常会呈现“猴吃麻花——满拧”的尴尬现象，甚至干到一定时间、一定程度，会很迷茫、很痛苦。经理的宽度≈园区的半径老板的高度决定了园区的高度，决定了园区发展的极致上限。但不要忘记，让园区发展壮大的不仅有老板，还有老板的左膀右臂和一众核心骨干，这些人包括园区招商总、运营总……核心骨干们、职业经理们的思维宽度、能力宽度不断叠加，就不断累加着园区拓展的幅度。换个说法，老板好比是大脑、是心脏、是核心骨干们的核心，而骨干经理们好比四肢，在大脑的指挥和心脏的支持下负重前行、奋力延展。骨干经理们能够行进多远、伸展多长，也就决定着园区营运业务的拓展半径。某城市老厂更新改建文创园，老板任命自己的老部下为招商总监，这位招商总监人很灵透，但学历不高、学识不深，对于园区业务、文化产业就没那么灵透了。招商总监工作倒是努力，但大半年过去了，虽有零星企业有意向进驻，但与文化创意产业不大相关，招商业绩难于服众，公司位置岌岌可危。迫于压力，总监急中生智，紧急引进了一家文创企业——美甲创意工作室。这个美甲工作室实际就是一位女孩创业为女生修饰指甲，工作室占据了园区当时最为核心的位置，室外还涂鸦了一番，分外抢眼。每每文创企业、业界同仁、区域领导前来考察，对美甲这样的“文创企业”颇有微词，让老板的脸上越来越无光。某发达城市著名制造企业开发建设的园区，一期二期招商的效果不错，园区形象也还可以。园区有了稳定的现金流，老总踌躇满志，想趁着园区三期建设的启动，全面提升园区营运品质，招商要强化“互联网+”的新兴产业集群，运营比肩城市几个标杆园区，还特别聘请了行业知名顾问协助规划和营运。理想丰满、现实骨干，不成想，相关计划出台，但在推进当中，老总明显感到原来的招商运营团队躺在功劳簿上不思进取、敷衍了事，各项计划很难有效推进。老总感慨，好像自己用力打出的拳头都打在了棉花上，没反应、没互动、没协同。恰逢三期招商的关键时期，临阵换掉熟悉园区且有功劳的众将士，怕影响了招商，打乱了进度。老总暂且维持园区原来状态，园区错失了发展黄金期，目前还是不尴不尬地闷在那里，未能实现理想的营运升级和品牌再造。骨干经理们的实战能力、综合素养以及事业心，就是园区业务拓展的半径范围。“经理的宽度≈园区的（发展）半径”。之所以说“约等于”，是因为园区招商的半径、运营的半径、拓展的半径是多位经理人的宽度叠加，而且发展半径与公司整个体系的协同效应以及外脑外力的辅助作用也息息相关。老板选将选对了，园区发展半径在延展，同时也在加速成就老板的高度，一个圆平面再加一个支柱构成了园区的三维立体发展模型，园区发展半径不断扩大、高度不断伸展，园区这个三维体就不断扩张。拿数学公式“戏说”一下我们园区的建设发展，就是园区发展体量V＝（1/3）πr²h，其中的变量h＝老板高度，r＝经理宽度……经理的宽度对园区营建格外重要。在这里顺便提一句，很多知名产业地产商旗下的职业经理很抢手、被猎来猎去。但业界有共同认知，不是知名产业地产商出身的职业经理都一定强悍，这种迷信迷恋会出问题，因为很多知名大公司的营运是靠体系化的营运、靠品牌背书化的经营，靠“一个萝卜一个坑”式的团队作战，这样条件养成的各级经理或许有见识、有谈吐、有气场，可一旦脱离了强大的体系和团队，一时间可能还不如中小产业地产商野蛮生长出来的草根经理。去年在某园区论坛上，笔者与坐在身边的老友、某园区运营商老板聊侃，我问他：“你身高多少？”对方诧异地看着我，“你不是知道吗？本人身高不摆在这吗，1米92”，他略带自豪地说到，我乐了“我知道你个高。我想跟你说，老弟你做得园区挺不错，但园区应该像你一样更高……”“老板的高度与经理的宽度”决定着园区的品质水平有多高，园区经营发展能走多远。做园区是一种情怀，做地产是一种生意，好的创业、好的事业就是赋予生意一种情怀。我深知：有精神的人造就有精神的园！
三、发货图文视频
目前绝大部分微商品牌是以销售产品为主，货物的囤积会让一些代理商感到焦虑。这时，微商团队长要想办法打消代理商的顾虑。微商团队长可以拍下每天出货的场景，这种真实的场景会帮助微商团队长增强在代理商心中的信任感，正所谓“有货的才是真正的微商团队长，没货的都是耍流氓”。
二、互联网“注册壁垒”的危害
“注册壁垒”的三大危害：​ 阻碍互联网创新：新的互联网应用创新缺乏用户导向基础，没有流量就没有未来。​ 推高经济运行成本：大平台的垄断地位推高互联参与者（需求和供给双方）的互联成本。​ 降低了经济运行效率：注册壁垒本身是背离互联网的开放本质特征的。因为注册壁垒的限制，新网站获取用户变得异常艰难，基于复制逻辑的平台创业项目很难取得成功。若是一头栽进“送券”“低价”等烧钱引流的怪圈，结果只不过是把损失扩大化而已。有意思的是，许多终将失去一切的后进项目扮演了鲶鱼的角色，驱赶着最顶端的先驱平台不断提升，让先驱平台变得越来越强大，而注册壁垒也由此变得越来越坚固。无线端和PC端的平台化创业项目大约有99%都是无效复制。一个用户想要看一部电影，或者下载一首歌曲，常常会发现自己注册和购买会员资格的平台没有上线，许多平台为了建立自己的闭环，并不开放单片或者单曲的购买路径，用户将会陷入是否在其他平台继续注册和购买会员资格的尴尬和纠结。这对于用户来说是一种显性的，却没有什么必要性的折磨。这便将具有完整性的市场需求进行了人为的切分，没有证据表明这种切分会将市场做得更大。相反，这种切分降低了交易效率，增加了交易成本。这种切分与线下A店无货转身到B店购买有本质上的不同，因为线下只要持有人民币都可以便利地实现购买，人民币就是有效的通行证，而线上购买行为则需要与注册、实名认证、支付绑定、消费资格等因素进行捆绑之后才能够实现。注册壁垒不解除，互联网创业就是一个杂乱的世界，绝大多数的应用都会因为缺乏实际用户而破产。零售品牌疲于奔波在各种交易平台重复执行业务，并不断受制于平台之间的无序竞争，消费者的时间和注意力也被无限碎片化。这种局面看起来像是互联网平台企业的垄断行为所致，但不能简单地将其认定为是垄断。与通常意义上的垄断不同的是，这种垄断是市场的原发性生长结果，并且这种所谓的垄断能够在可预见的未来由市场通过自身的运行逻辑来消除。
三、绩效测量基准
范围基准、成本基准、进度基准整合在一起构成项目的绩效测量基准。据此评估项目的执行情况，通过将项目实际执行情况和绩效测量基准进行比较，找出偏差，确定偏差是否在可接受的区间。如果超出预定的区间，就需要通过正式的变更控制程序纠正偏差，使项目重回正轨。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载