热门：快消品零售营销老板
五、塑料外壳原型：对塑料外壳进行原型制作，每次迭代1000元左右
一旦你有了完整的外壳3D模型，就需要制作3D打印的原型。由于3D打印的普及，原型成本近年来有所下降。请注意，在几乎所有情况下，都需要多次原型迭代才能使你的设备投入市场。
十一、品牌发展五大阶段的要点和风险
商业的发展同时伴随着各种商业理论的出现。自古以来，中国人就拥有包容的传统，从而使得这些理论百花齐放、百家争鸣，无数企业都在如饥似渴地学习着。虽然很多理论和观点不会得到所有企业的认同，但是随着竞争的不断加剧、信息的过度爆炸，尤其是互联网时代的到来，品牌的作用几乎一致性地受到企业的重视。无论是传承了上百年的老字号还是刚刚成立的新公司，大家都在谈论着自己的品牌，都在发展着自己的品牌。有关品牌的思想更是不计其数，各种战略、营销、广告等理论都高喊可以帮助你的品牌。不管各种理论如何演变，不管新的概念如何炒作，商业的本质是永恒不变的，那就是——只有被顾客大脑接受的品牌才会有长久的未来，才能在顾客端占有一席之地。企业要做的就是顺应顾客的看法，去开发和维护好这仅有的位置。佛家有言：“不要催促河流，它会按照自己的节奏前行。”任何事物都有其自身的发展规律，品牌也是一样。品牌在不同阶段有不同的任务，有自己当下该做的事情。任何一个品牌所开创的品类自诞生到成为主流再至结束都会经历五个阶段，每一个阶段的做法都不同，往往很多发展势头不错的品牌，因为没能理解一个品类的生命规律，导致自己开创的品类被别人主导，甚至很快消亡。一个品牌之所以被顾客选择，一定是在顾客端代表了一个品类，企业就是要将这个弱势品类依靠一系列的动作，推动品类发展走向主流。品牌和品类是捆绑在一起的，二者相互促进，相互依存。下面，我以开创品类的品牌发展的五个阶段结合案例做一次尝试性的解读。细想一下，任何品牌都应该是开创新品类，提供独一无二的价值，或许在市场上的排名处于第二或者第三，甚至是无名的，只要存在，就一定要在顾客大脑中找到属于自己的品类，找到属于自己的第一，这样才会有为社会创造价值的资格。开创品类的品牌发展的五个阶段归纳如下：
八卦与九州
那么，“八索”又是什么呢？就是八卦之说。索，也有上下求索之义。“八索”实际上就是指“易经八卦”。《易经》的来源非常古老，谁也说不清楚，所以最后把功劳归到了人文始祖伏羲氏的头上。“八索”应该是《易经》最古老的版本了。凡学易之人，都知道“三易之说”。在《周易》之前，商代也有《易经》，叫做《归藏易》，是坤卦为首卦，阴在前、阳在后。在商代之前的夏代也有《易经》，叫做《连山易》，以艮卦为首卦，更加古老。到了周文王的时代，《周易》形成了，后世在孔夫子的大力提倡下，大家都学《周易》，慢慢的《连山易》《归藏易》就都失传了。不过，在后世有一些易学大家，在自创的一套体系里，把《易经》的卦序打乱了，把坤卦放前，也附会其源自《归藏易》。比如在我们四川，五代时有一位道士叫卫元嵩，他就搞了自己的一套，叫做《元包经》，以讲阴柔为主，讲坤卦，把坤卦放在首位，然后说自己这套易学是从《归藏易》里面来的。这个原理上可能相通，但肯不是原汁原味的《归藏易》。“八索”主要指的就是易经八卦，由八卦推出六十四卦，再往后推，无穷无尽，天地万物都能够被“八卦”全部收罗起来。现在媒体上经常说“八卦新闻”，这个“八卦”也是这种意思的引申，反正天地之大，无奇不有，所有的奇事怪事荒唐事，都能够归在“八卦”里面来。最后是“九丘”，丘者聚也，土地所生，风物所宜，皆聚于兹。所以，九丘的内容是“九州誌书”，就是地方誌一类的文献。当然，这个最古老的地方誌，就跟大禹王有关了。大禹是接替了舜的天子之位，通过治水安民，化天下为九州，所以，我们后人说的“天下九州”，因为大禹治水才形成的。上古所划的九州区域，是跟天上的星宿区域相对应的，在大禹时代，通过治水而划天下为九州，就正式形成了九个大的地理区域。清代龚自珍有一首《九州》诗写道：九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。九州的来源就是“九丘”。在大禹的时代，天下滔滔，洪水泛滥，白浪淘天啊！这时候的人类只能集聚在一些水淹不到高地上。丘，就是丘陵高地，“九丘”字面意思就是九块丘陵高地嘛！“九丘”之书主要讲的就是这九个区域的风物人文，是大禹王治水的产物。那么，三坟、五典、八索、九丘是不是完全就失传了呢？我们后人是不是就真的无缘这些上古典籍了呢？也不完全是这样。《尚书》这部书，就透露出了其中的很多消息。
第2篇 让客户简单
第十一章 品类找空
品类机会，99%在市场结构，1%在心智空间。
二、抢销量！整资源！拓新店
面对上述“哀嚎一片”的局面，是不是要放弃？肯定不是！城市经理必须清醒地认识到BC场中超渠道的重要性，无论自己带团队干还是联合经销商一起干，必须针对中超渠道重新全面规划，三个方向值得聚焦：抢销量、整资源、拓新店。 1.抢销量在一片红海竞争中，不是说中超渠道就没有机会，在有限的零和游戏中，必须带着经销商抢其他品牌的销量，抢杂牌的销量，在存量中找到增量。在移动互联网极度渗透的当下，消费者对品牌消费的意识越来越强，对品类中的头部品牌认知度越来越高。包场商的日子赚钱没有以前好，头部厂商的春天正在到来。此时，城市经理要带领迷茫中的BC场老板，减少包场商的生意占比，充分拥抱头部厂家。城市经理不仅要提供好的商品，还要给他们的管理赋能，升级门店，升级品类，主动带领中超门店做好消费体验，体验才能留住客流，留住客流就是留住生意。2.整资源作为多而广的中超门店，厂家总部往往难以给予足够的关注，但城市经理在本地要充分关注，整合好厂商的内部资源，以及经销商资源。虽然人流在下降，但是总有高峰时期，比如周六、周日，在资源紧缩的时候懂得取舍，平时不投，周六、周日投。人员集中攻坚，统筹资源。不要听天由命，逆来顺受。主抓关键销售日，向爆品要销量。这里的整资源核心体现在两个方面：第1，​ 第一，厂家内部资源，总部可能资源比较平衡，无法考虑每个市场的特性，但城市经理一定要整合资源，不能简单地平均分配，学会寻找优质店和高潜力门店，重点资源重点倾斜。第2，​ 第二，经销商资源。经销商往往是多品牌的经销代理，通过商品组合，多个品牌资源打包的形式，减少单一品牌的资源投入。3.拓新店密切关注新店，三四线城市仍然在向外扩张，有不少新楼盘、新小区。有小区的地方，一定会有BC场中超的开设。以前是有销量，业务团队往往不太关注这些，现在除了把现有的门店做好，还要关注新店。一般来说，一个新楼盘有2~3家中超和5~6家小超，当地业务团队必须第一时间跟进。当然，中超的关店和开店的更迭也比较快。拓新店要纳入业务团队中的日常工作。
一、IPD 学习的核心误区与改进方向
当前企业学习华为IPD普遍存在一个关键误区：大多聚焦于表面的方法、工具和模板，陷入“对标模仿”的陷阱，最终导致“形似神不似”。市面上能接触到的IPD相关内容，无论是书籍、咨询机构方案还是培训课程，呈现的多是“成品图”“预制菜”，企业照着标杆的流程阶段、评审点去复制，却忽略了背后的业务逻辑和自身实际情况。 这种模仿存在极强的不确定性。部分环节可能因企业现实条件、能力匹配而产生一定效果，但更多未理解的、不匹配的环节，最终会沦为形式，无法真正落地。比如很多企业照搬IPD的六级流程、多个评审点，却未考虑自身业务体量、组织架构和管理基础，导致流程过于复杂，执行效率低下。 要改变这一现状，必须回归业务本质与逻辑视角。学习IPD不应从“标准答案”出发，而是先明确企业自身的业务目的——我们做研发、建流程，最终是为了实现什么目标？是提升产品成功率、缩短开发周期，还是降低成本？围绕目的，再去构建适配的业务逻辑，最后才是设计流程、组织和工具。这就像古代兵法中“围魏救赵”的策略，核心不是模仿战争场面，而是提炼其“避实击虚、围点打援”的逻辑；也如秦始皇推行郡县制，不是盲目变革，而是基于“避免诸侯分裂、强化中央集权”的目的，分析周朝分封制的弊端后做出的决策。 当前主流的流程优化方法论存在视野局限。比如流行的“清除、简化、整合、自动化、均衡”六步法，仅聚焦于消除不增值活动的小范围优化；将流程机械分为五级或六级，反复强调层级设计，却忽略了流程服务于业务的本质。这些方法虽有一定道理，但只是“末”，而业务目的和逻辑才是“本”。过度专业化的分工（如企业内的流程专员、外部咨询公司）更是加剧了“本末倒置”，他们专注于方法论和工具创新，却与业务脱节，导致画出的流程图看似规范，却无法解决实际业务问题。 真正的流程设计，应遵循“目的-手段”的基本逻辑模型。先明确业务目的，再基于对业务特性的深度理解，结合经验范式（如17种运筹逻辑范式、18种人性范式）和标杆经验（非标准答案，仅作启发），构思实现目的的手段。当手段确定后，它又可成为下一层级的目的，继续拆解，直到落地可操作的层面。同时，要认识到“组织即流程，流程即组织”，二者都是承载“价值创造逻辑”的外壳，必须服从于业务逻辑，而非将组织分工或流程形式作为核心。
7.什么是组织能力
CEO李健在会议结束的总结发言时提到：希望人力资源起到最大的作用就是能够根据企业战略需要，塑造和提升组织能力，让组织能够匹配、支撑企业战略的实现。什么是组织能力？李健进一步阐述了他对组织能力的理解：组织能力是组织应对外界反应与自身调整的能力，就像是人的能力一样，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。它可以包括组织中人的群体，也包括了“身体”的神经、血液等传导、连接体，比如组织架构、体制、流程，还包括人的精气神，如企业文化。评估组织的能力是由内向外看的，而打造组织的能力是由外向内塑造的。李健提到自己很欣赏足球教练马尔切洛·里皮在球队中打造与运用“攻击群”的作战模式，极大地提升了球队的攻击力，这就是提升球队“组织能力”的典型例子。人力资源管理的重心就是打造竞争所必需的组织能力，建立敏捷的客户响应能力、产品创新能力，增加营业收入、降低成本，从而提升组织盈利能力。为了说明人力资源管理如何打造组织能力，李健举了两个例子：第一个例子：增加营业收入需要具备的组织能力。比如通过建立流程、培训人员以便快速响应客户需要，使员工全心全意为客户服务，并维持紧密的客户关系。为了增加营业收入，企业还需要具备将研发成果迅速转化为新产品并推向市场的能力，需要管理者识别与协调不同部门的核心能力并进行跨部门的整合。第二个例子：员工管理需要具备的组织能力。一方面，体现在如何使员工在降低整体劳动力成本的同时实现企业的增长，这就需要组织能够不断提升员工能力与个体产出，控制好人员规模的增长，实现人均效率与人均效益的提升。另一方面，体现在对关键人才的获取、培养、激励与保留上，因为关键人才是确保企业业务高效运作并稳定增长的中间力量。李健认为，这些组织能力都要求HR的策略与业务战略高度一致，并且在企业逐步执行与落地业务战略时同步或提前塑造和提升的。
三、人员激励方法：工资、奖金、分红等
所谓“财聚人散，财散人聚”。如何进行正确的利益分配，激励员工，稳定团队，这是一个技术活，要透过现象看本质，否则钱花了也起不到应有的效果。（1）薪酬制度：多劳多得，少劳少得美容院，建立适合自身发展状况的薪酬制度是经营难点之一。一方面要给员工安全感，能够安心工作，另一方面要激励员工做更多业绩，对未来有期盼。薪酬与福利，是员工激励的最有效手段之一。不管大店小店，都应该制定合理公平的薪酬制度，一切按制度执行，不要讨价还价。员工做得好，该给的要给到；做得不好还讨价还价，这样的员工应该从团队中清理出去。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性，主要体现在三个方面：外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，与同一地区同行业进行比较；内部公平需要体现薪酬的纵向区别，阶梯式，下有保底，上不封顶；岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距，多劳多得，少劳少得。对过去业绩公平的肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。美容院从招聘第一个员工开始，就要建立薪酬和福利的具体标准。除了工资以外，辅之以福利待遇，确保员工安心努力工作。目前美容院采取的工资计算方法主要有四种：一、固定工资制：这是最简单的一种工资支付方式，一般用于实习员工、学徒或清洁工的工资发放。二、固定工资+业绩提成：计算方式：（1000-2000元）/月+技术业绩×（10-15%）+销售业绩×（5-10%）。这种方式普遍为大型美容院所采用，也适用于刚开业的美容院。有了固定工资部分，满足了员工的安全感，便于管理，员工和美容院的联系比较紧密。多劳多得的工资发放形式，能够不断提升员工的个人创造能力。弊端是，如果员工工作不努力，支付的固定工资就白白浪费了。三、完全提成：计算方式：技术业绩×（20-30%）+销售业绩×（8-12%）。美容师一般是个人业绩（手工部分）的30%左右，推拿师一般是个人业绩（手工部分）的40～50%，销售部分另有提成，提成比例是8%～12%。这种方式让每个人都要努力干活，店里不用承担固定工资，同时聘用新的美容师成本很低，只要试用期一过，美容师就靠自己的付出得到收入。弊端是对吸引和培养优秀员工难度较大，只能求生存，不能谋发展。四、固定工资+定额提成：美容师完成了设定的业绩目标，就可以拿到相应的固定工资。比如业绩低于1万，底薪1500元，另加提成；业绩1万元，底薪2000元，另加提成；业绩2万元，底薪3000元，另加提成。只要员工完成了店里设定的业绩目标，就可以拿到相对等级的固定工资以及提成。各员工职位薪资说明：岗位工资构成执行店长底薪+职务工资+全勤奖+公司盈利分红销售顾问底薪+销售奖金+职务工资+全勤奖金美容师底薪+手工提成+销售提成+销售奖金前台收银人员底薪+销售奖金+全勤奖金+工作奖金开店初期，店铺处于生存阶段，客源不足，前景不明，可采用“固定工资+业绩提成”的方式。随着市场打开，处于成长阶段，要提供有竞争力的薪酬标准——不增加固定工资部分，提高业绩提成比例，避免固定工资成本增加，同时激励员工努力工作。不管采用哪种工资计算方式，最终工资算下来要和当地行业标准薪资差不多，能够生活，不然员工生存都有问题，是招不到、留不住员工的。作为对工资的一种补充，还要确定相应的福利待遇，增强员工对公司或者店铺的认同。规范化的店铺才更有保障和未来，不规范，员工内心会缺乏安全感。美容院薪酬结构图工资+绩效金额福利待遇金额或奖励工资（第一档）1000食宿补助包食宿或200元工资（第二档）1500优秀员工奖一本书或100元工资（第三档）2000制度奖励200—1000元工资（第四档）2200生日聚会生日蛋糕工资（第五档）2500外出旅游一年一次或两次手工提成（第一档）5%产品折扣5折手工提成（第二档）10%年底个人业绩分红2%（需满一年）销售提成（产品）5%店铺利润分红3%销售提成（卡项）10%员工及专家配股定额人员成本占营业额的比（合理状态）40%～50%关注每个员工每个月的业绩，设立关键业绩考核指标（KPI），比如一个员工，一个月做2万的业绩。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。要带领团队打胜仗，做出业绩，按照提成比例，让员工都赚到钱，这是每个老板和管理人员每天要思考的。在一个团队中，努力了还赚不到什么钱，人最终都是留不住的。制定合理的薪酬制度，然后做高业绩，这是基本的经营思路。一个好的薪酬制度，能够吸引来优秀员工；一个糟糕的薪酬制度，会把优秀员工逼走。（2）激励方式：工资、奖金、分红、期权、股份在整个薪资结构中，工资是员工最关注的，工资比其他分红、期权都更能够激励员工。对于普通员工，激励其好好工作的最好方式，是至少向员工支付与人力资源市场行情相当、或者更高的工资。工资是最现实的回报。定期拿到手的工资，能解决员工最迫切的生活所需。自己的劳动付出，自己的工作效率，能在下个月的工资中得到直接的反映，也是对员工最好的尊重。老板和员工是不同的。老板创业是需要承担风险的，为了将来可能的发展前景，愿意暂时牺牲、低收入。但是，对于大多数普通员工来说，他们的心态仍然是打一份工，是一份“工作”，而非创业。绝大部分员工没有承担风险的意愿，也没有这样的能力。对于员工而言，实际的现金收入才是他工作的主要动机。创业初期，“低工资+期权”并不是适合员工的激励方式。奖金是正常工资之外的额外奖励。月度优秀员工，年度优秀员工，超额完成业绩目标，介绍优秀人才加入团队等，都可根据店铺经营效益发放奖金、奖品等。奖金，除了是荣誉，也是表明企业鼓励什么。对应的惩罚，就是反对什么。要让员工明白什么能做，什么不能做。除奖金外，为留住人才，还可以实施个人业绩分红，工作满一年发放，如果不满一年就没有。实行店铺利润分红，比较麻烦，如果店铺亏损，那就什么都没有。个人业绩分红，简单易操作，相当于一份年终奖。工资、奖金、个人业绩分红都以现金的形式进行激励。另外，要保证20%骨干员工的收入水平不低于同行业，根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此只要留住这20%的骨干员工，经营就不会有什么大波折。给20%的员工涨工资还是负担得起的，另外80%的普通员工工资根据工作年限可适当调整。美业，都是凭业绩吃饭，谁也别抱怨自己工资低，工资低基本就是没有做出业绩。从期权这种激励方式产生的历史来看，期权是工资的补充，而不是工资的替代。企业在给员工的工资已经给足了、给够了的情况下仍不能让关键员工满意时，企业不得不拿出一部分股份，在工资之上再加上一个重重的砝码。有的员工的工作，会对公司业绩产生直接的影响力，他多努力一下，手里的期权就会更值钱一些，他可能更愿意为了期权升值而努力工作，比如技术研发、销售负责人。对于这类员工，期权激励是有意义的。有的员工的工作，他多努力或少努力，可能都不会对公司业绩有直接影响，在这种情况下他更多的会以“搭便车”的心态，指望别人好好工作、拉高公司业绩，比如普通业务人员、从事行政事务工作的人员等。对于这类员工，合理的KPI考核加奖金是更实际的激励。一定要在期权值钱的时候发给员工。期权如果很值钱，即使只发一点点期权，也能够让员工高兴、有动力。公司前景不明，发期权不划算，发出去就收不回来了。不到一定契机，不要实行股份制，员工也不会买。到了一定契机，员工要入股，要出钱，不能白送。实行期权、股份制，都需要有完善的财务制度作为基础。评估资产，签订出资入股协议，占股份比例，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等。要做强做大，要留住人才、招募人才，未来都会是合伙人制度。
八、不败的组织建设
做电商零售需要老板、团队都能沉浸朴素地思考线上零售特性、线上竞争特性、线上消费者心理和行为特性、线上产品分类和产品深度价值、线上场景打造和路径优化等问题，方方面面都要有一个相对完整且具有线性发展的完整性认知，若是偏了，或者只注重抓点、线或者面都不行，必须抓立体。老板有朴素天真的认知，才有可能考察团队、驾驭团队、提升团队，把业务做稳做强。每一位老板都希望手下有强悍的人，如何识别来面试的人中谁是真正强悍的人呢？如何管理他们呢？一则是出大钱；二则要让他觉得你的领导魅力比他大。事实是，很多老板因为不谙熟线上零售逻辑，也惧怕学习那种神秘感，花大价钱请来一个半桶水，这个半桶水很努力地整出来一堆新鲜酷炫的名词，用各种神秘的语言体系把老板唬得一愣一愣的，让企业白白亏掉了宝贵的时间和大把的金钱。潜心研读《电商总裁操作手册》，你将不再被蒙蔽双眼，本书十分通俗，每一位老板都能读得懂。从上到下，都要追求“朴素”。上才难求，其重在德；中才难驭，其重在赏；下才难慰，其重在公。
四、客户成功层面 
（一）续费率续费率包括客户续约率和金额续费率。这是与客户成功绩效有最直接关系的指标，也是我们需要重点关注的指标。续费率=某时间段内续费金额（或者企业数）/某时间段内容应续费金额（或企业数）一般来说，面向中小企业，客单价较低的，更应该关注客户续约率，也就是续约的企业数上；面向中大企业，客单价较高的，更应该关注金额续费率，也就是续费的金额上。为了长远的发展，SaaS企业都应该最多只按1年去续费。（二）客户流失率客户流失率是指在一定时间段内流失的用户比例。流失的原因通常是：用户对产品不满意、竞争对手的报价更低等。客户流失率过大，可能迅速导致一家SaaS公司破产。客户流失率=在指定时间段取消的客户数量/在同一时间段开始时的付费客户的数量客户流失率一般每年保持在5-7%为正常水平。面向小型企业的SaaS公司可能会有更高的客户流失率；但面向大型企业的SaaS公司应该向更低的、甚至是负的客户流失率努力。比如：推荐客户购买附加产品或者服务，帮助客户实现增长，以购买更高级别的产品......如果一家公司每月的客户流失率是5％，但其余95％的客户在产品方面都是成功的，甚至购买了附加服务并增加了5％的收入，那么本月收入将是上个月的110％。
（问题三）：中日企业在低成本自动化应用上的差异时间：1:29:15
1.日资企业1.​ 应用广泛：尤其在物流、上下料、仓库管理方面。1.​ 生产模式：采用拉动式生产，后工序到前工序取件，前工序按后工序取走的数量生产，中间无在制品或在制品很少，节省成本。1.​ 物流管理：通过推车、斜道滑坡等将物料送到作业者手边，无需来回搬运，有专门的物流团队定时送料。1.​ 品质管控：成品合格率高，达到95%到99%，自工序把握，不把不良品留到下道工序，检查时间少。1.​ 设备调试：时间短，试模件数少，注重设备精度和改善，减少废品产生。1.​ 防错设计：在产品检验环节大量使用，防止次品流到下道工序。2.国内企业1.​ 生产模式：大规模生产，库存占用资金多，物流和仓库管理存在缺陷，定量毛糙，积压严重。1.​ 自动化应用：部分企业投入低成本自动化工具料台，但做工不精细，容易坏，维修成本高，设计时未考虑耐用性和补偿机构。1.​ 成本浪费：现场工人和管理者存在浪费现象，如纸张使用不充分、加工废品处理不善等。1.​ 品质管控：依赖巡检、出库检等形式，品质人员较多，自工序完结意识不足。1.​ 设备调试：试模时间长，废品件数多，浪费严重。
  
    
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