热门：快消品零售营销老板
案例3：巧借培训增加新品
开展店员培训，一方面是要药店店员了解在销售的现有产品，另一方面也是让其在联合用药的培训当中，增加新品。在新概念大药房的培训中，讲到牙痛用药，很多店员反映，按目前的销售办法，好多消费者反映治疗的效果不好。于是，我对他们进行了牙痛的病理知识培训，牙痛分为两种，第一种是上火（主要是胃火）引起的牙痛（俗称火牙）；第二种是神经性牙痛（主要是牙髓受到了厌氧菌的感染）。至此，我们在消费者主诉牙痛的时候，要问清两个问题：第一，最近有没有吃辛辣食物，有没有伴有口臭、便秘的症状（判断是否是火牙）；第二，牙齿有没有破损，有没有虫牙、龋齿或者拔牙等情况（判断是否受到厌氧菌感染）。如果是火牙就用清胃火的药，比如黄连上清片、栀子金花丸、齿痛消炎灵颗粒。如果是神经性牙痛，就用人工牛黄甲硝唑、蜂胶牙痛酊。但是要注意一点，在治疗神经性牙痛的时候，局部用药的效果要大于口服用药，因为甲硝唑直达病灶，能快速杀死厌氧菌止痛。说到这里，虽然我们的齿痛消炎灵颗粒在卖，但是蜂胶牙痛此药店没有这个品种，由于在联合用药中起到关键的作用，于是药店的老板当场就要报计划，引进新品。业务员也感慨道，平时要是新加品种很不好说话，用一场培训活动就让他主动进了这么多产品。借助店员培训这把“刀”导入新产品，可谓“润物细无声”，关键是产品已导入，就很好地解决了产品怎么卖的问题。
二、如何回归市场
当我们讲到“市场”，与其相联系的常常是市场定位、市场营销、市场竞争等。因此，寻求回归市场的关键词也无出左右：一是取舍、细分，解决的是市场定位的目标、市场选择，回答德鲁克提出的四个经典命题中“谁是我们的顾客”；二是品牌、文化，解决的是市场营销、市场竞争的策略，回答“为顾客创造的价值是什么？”（一）学会取舍、细分从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始的。我们已经习惯了“为人民服务”，即把所有人都当成客户，如何实现“为部分人服务”呢？这就涉及市场细分。 有人会问，为什么要进行市场细分？很多企业从来没有做过市场细分，不也照样活得不错吗？这个问题的答案取决于市场竞争的状态。在短缺经济时代当然不需要做这个工作，大众化消费时代也没有必要进行，因为大众化市场就一个，根本不需要市场细分，可是今天有几家企业可以成为大众化市场的佼佼者？对于绝大多数企业来说，必须通过市场细分，找到属于自己的小众化市场机会。这可以从两个角度去看：从企业的角度看，由于资源有限，其能力必然也有限，只能有选择地去经营，即所谓“有所为，有所不为”。所以，如何选择、如何判断是企业决策者面临的最大的挑战；从消费者的角度看，由于需求的差异化越来越明显，多样化、个性化成为很多行业的发展趋势，没有哪家企业能向所有的消费者提供多样化的产品与服务。因此，市场经济的第一课就是学会“放弃”，而市场细分是决定放弃什么、保留什么的依据。不做市场细分的企业只能停留在大众化时代。在不懂得小众化市场的人看来，“全国各地都是我们的市场，所有的人都是我们的用户和潜在用户”。这种话经常能听到，乍听起来很有气魄，但这恰恰是违背市场细分的具体表现。当下中高端餐饮“伤不起”的根本原因之一，就是在这种思维影响下一窝蜂上中高端项目，最后导致恶性竞争，而遭遇困境后又一窝蜂“转向大众化”也是这种观念作崇。没有市场细分，企业不可能进入小众化时代，这是不能忽略的。我们不妨用一个简单的案例（仅考虑地理位置这一个变量）来说明问题。 A公司是第一家想在某新区开餐厅的企业，以服务这4个小区的顾客。然而，建在何处让人挠头：在计划经济时代，A公司的选择自然就是在4个小区的中间位置，这样可以兼顾各个小区的顾客，因此顾客数量可能多一点。如果没有竞争对手，这种选择当然是正确的。但是在市场经济环境中，只要有机会，就有人感兴趣，就会有人加入竞争。特别是当A公司生意很红火的时候，一定会招来竞争对手。在这种情况下B公司进入的最佳方式就是集中精力服务4个小区中的一个小区（例如乙区)，而放弃其他几个小区的顾客。这样对于B公司而言，由于在乙区比A公司有地理位置的优势，更贴近这个小众群体，如果其他方面不相上下，就能夺得这部分顾客。如果有C公司、D公司和E公司也加入竞争，分别关注其中一个小众顾客群体，可以想象A公司的市场前景是什么样的。在北京，王府井、西单、大栅栏等计划经济年代传统的商业中心，过去十几年的起落从一个侧面验证了这个假设。虽然这种变化除了地理位置以外，还有其他很多因素，这里就不一一讲述了。 （二）打造强势品牌纵观时下国内餐饮品牌，大都在产品、服务和环境等物质层面下不少功夫，一些品牌也正是靠着产品、服务及就餐环境形成了一定的竞争优势。我们一一剖析这些竞争因素，发现竞争优势无非来自两个层面：产品的物质层面和品牌的精神层面。产品是用来与消费者交换的，品牌则是与消费者进行沟通的。参与市场竞争，启程是产品，但只有品牌才有可能到达终点。产品强调的是使用价值，产品诉求的关键是与竞争对手不同、不可替代或难以替代的、强烈的差异化；而品牌强调的是沟通，品牌诉求不一定要宣传产品，而是要找到兼容产品的理念，找到拨动消费者心灵的魂。将来的餐饮业发展必然会以连锁发展及多品牌模式进行扩张，物质层面的优势一定要形成可复制的标准化流程，才能确保餐饮连锁的稳步发展。因此，无法避免的就是：物质层面的东西很容易被竞争对手模仿，甚至超越。正如广告大师奥格威所说：“最终决定品牌市场地位的是品牌本身的性格，而不是产品间微不足道的差异”。因此，在日益激烈的市场竞争里，餐饮企业除了在物质层面要狠下功夫外，也要塑造餐饮品牌，这也是国内众多餐饮品牌不得不面对的重要课题。没有足够品牌力的餐饮品牌在激烈的竞争中将很难长期立足，毕竟，市场的竞争最终是品牌的竞争。只有形成独特的品牌力，才能真正形成品牌的核心竞争力，才能与竞争对手形成差异化区别。打造品牌并非一日之功，伟大的品牌都必须经过时间的考验和长期积淀才能最终形成。但千里之行始于足下，以下为品牌打造的四部曲：（1）提炼出品牌的核心价值。（2）用正确的策略表现核心价值。（3）一次又一次地重复积累。（4）在消费者心智中形成一对一的联想。（三）让文化成为品牌载体餐饮，是一种介于物质文化与非物质文化之间的消费产品。餐饮文化的根，源于一个国家的生活文化形态，从这个层面来看，餐饮文化、精神、历史、品牌和营销就是一个国家的文化、精神、历史、品牌和营销。在中国乃至世界，餐饮一直都是与文化结合的。肯德基在中国的成功，很大程度上也要归功于其宣扬的品牌文化打动了消费者，麦当劳同样也充分运用了其“欢乐”文化，两大洋品牌在推广上无一例外地运用文化牌，这一现象应该值得我们中餐品牌好好学习。餐饮文化具体表现为：（1）以文化作为沟通的名片和桥梁，将企业的形象、价值、使命和精神传递给目标对象。   （2）树立以文化为核心的企业价值观，从物质文化上升为非物质文化，延长文化的保质期。（3）以大文化概念即区域餐饮文化概念或国家餐饮概念运作企业，树立行业大家形象，以引得市场的广泛持久关注。餐饮业的发展经验表明，特色是餐饮之魂，文化是餐饮之基，环境是餐饮之根，质量是餐饮之本，而无论是餐饮的菜品、环境，还是服务要形成特色，都有赖于文化与创意。餐饮业要赢得持久的竞争优势、持续稳定地发展壮大，就必须提升文化与创意的能力。（四）瞄准80后群体当市场从商品经济转向产品经济的时候，消费群体也会发生重大转变。随着80后、90后的成长，如果我们仍以所谓大众化思维着眼转型策略，将不仅“转”进死局，更将错失机遇！80后群体特点如下：第一，追求平等意识。不管你是领导还是家长，都要平等相待，以理服人。既不能居高临下地发号施令，也不能低三下四地乞求。第二，渴望成名。这是好事，因为他们有动力会努力地去做。很多人说80后比较懒，那是因为他没有激发出他们的工作动力。第三，希望有话语权。他要坐在驾驶者的位置上，而不是副驾驶的位置上，不能任人摆布，什么事情他要有发言权，你要征求他的意见，而不是告诉他要做什么。第四，越来越注重品位。现在连很多中学生都已经有这样一个特点，非名牌不要，很多产品即使质量不错，但如果没牌子，他们也不要，这说明这一代很讲究品位和生活的质量。第五，普遍迷恋网络。他们的上网时间远远大于看电视的时间，很多的电视剧尤其是长篇的电视剧对他们来说已经没有吸引力了，这些人喜欢按照自己的爱好和需求主动地去找自己想看的节目。80后的这些特征就决定了中国的小众化市场正在孕育之中，很多行业都会陆陆续续地开始出现这种小众化的市场态势，这些态势将有哪些特点？1.开启中小企业时代随着小众化市场的出现，中小企业时代就正式开启了。在以温饱型和小康型消费者为主的大众化消费阶段，明星企业是大企业，人们很自然地将“大”跟“强”画上等号，而在小众化时代，成功的企业往往是一些中等规模的企业。因为既然是小众化市场，那它的需求量肯定有限，规模经济效益在小众化市场上会被削弱，而满足不同小众化市场的需求，更多靠的是差异化的产品，这就给中等规模的企业创造了机会。所以我们才说，小众化市场的出现也就是中国中小企业时代的开端。当整个社会走向个性化消费的时候，小企业时代就会来临，相信未来10年、20年，中国市场上会出现很多非常成功的中小企业。它们可能是某个行业的隐形冠军，不太知名也不一定是上市公司，但是却能凭借独到的差异化产品满足某个特定消费群体的需要，拥有非常稳定、忠诚的目标客户群体。2.低成本战略将难以为继在过去20多年中，曾经令很多中国企业取得成功的低成本战略已经过时了，如果大家还在“低成本”这个点上做文章，将来一定出问题。时代变了，环境变了，企业必须与时俱进，主动地进行调整。低成本战略会出问题的原因何在？第一，劳动力成本上升。中国的人口红利正在逐渐消失，这是不可逆转的事实。第二，原材料成本的上升。从长远来看，原材料成本的上升是一个长期的、必然的趋势。第三，环保及节能减排要求越来越高。环保、健康和安全会变得越来越重要，节能减排必定是未来几十年的主流，而且是不可逆转的。第四，竞争加剧。竞争对手越来越多，如果企业还在低成本上做文章，同质化的产品就会越来越多。对于同质化的低档产品来说，参与竞争的一个要素就是价格战，这会导致企业的利润减少。因此，企业要想发展就必须逐步放弃低成本战略，走差异化的价值驱动道路，尤其是中小企业，更没有资格参与低成本战略这个游戏。哪些企业漠视这四个变化，或者没有预感到变化，将来唯一的结局就是被淘汰。3.大众化市场还会一直存在下去大众化市场还会一直存在下去，即使20年以后，中国还会有一半的消费者是温饱型和小康型的消费者。但是，中小企业却可以抓住这个机会，针对中产阶层甚至富裕阶层去开发产品。遗憾的是，很多人不明白这个逻辑，采取的是相反的做法：大企业做的是中高档产品，小企业做的是中低档产品。这种玩法是不对的，将来一定会倒过来，因为中小企业更应该在某个方面做得比大企业好，否则就没有生存的空间。但这个好不是全面的好，而是在某个方面针对目标客户的需求进行提升和强化，从而在某个非常窄的领域超越那些靠规模经济取胜的大企业。
五、6种终端常见生动化方式
1.A、B类酒店（禁止使用DM单、产品海报）表6-3A、B类酒店生动化方式项目生动化方式吧台瓶展​ 1.位于吧台黄金位置，产品正标统一、整齐朝外​ 2.主导产品不得少于4瓶，其他产品根据实际情况而定，主导产品位于最优位置，数量、位置必须超越竞品堆箱陈列​ 1.酒店入口正视黄金位置、正标朝向消费者​ 2.主导产品外包装箱堆箱陈列不得少于5箱/品项，箱体粘贴信息提示卡​ 保持整洁、无破损X展架/形象立牌​ 1.宣传促销信息、产品形象等​ 2.位于酒店入口或者黄金位置（每楼层1个以上）​ 3.保持整洁、无遮挡、无破损柱贴包装​ 1.按照主导产品主画面制作（包装数量不得低于2个），在大厅为主​ 2.保持整洁、无污染、无破损、无褶皱玻璃橱窗/吧台包装​ 1.利用主导产品主画面单透或写真包装，尺寸等视终端情形而定​ 2.保持整洁、无污染、无破损、无褶皱电梯/楼梯包装​ 利用主导产品主画面帷幔包装，尺寸等视终端情形而定吊旗​ 1.参照主导产品主画面制作​ 2.按照酒店大厅、包厢的面积/环境确定悬挂数量​ 3.保持整洁、无污染、无破损灯笼​ 悬挂终端门前/店内，数量视终端可悬挂场地确定条幅​ 产品上市时，悬挂于大堂内显眼位置，尺寸等视终端情形而定其他其他的或创新性生动化方式：主导产品画面椅套、点菜台/柜、吧台帷幔/写真包装、菜单、找零袋、包厢衣帽架、主导产品形象塑贴、展示柜/冰柜的柜眉、门腰线等2.C、D类酒店、排档表6-4C、D类酒店、排档生动化方式项目生动化方式店招​ 1.店面选择要在主干道或者人流量大的街道​ 2.参照公司统一画面，按照终端门头尺寸制作吸塑海报​ 1.张贴于终端店内/包厢黄金位置，高度为160~180cm，正面朝外​ 2.每个包厢1张为宜，店内2张为宜吧台瓶展​ 1.位于吧台黄金位置，产品正标统一整齐朝外​ 2.每个品项陈列不少于2瓶，主推产品陈列在4瓶以上​ 3.保证瓶体整洁、无灰尘、无破损堆箱​ 1.酒店入口正视黄金位置，正面朝向消费者​ 2.堆箱陈列不得少于2箱/品项，主推品项5箱以上，箱体张贴信息提示卡​ 保持整洁、无破损X展架/形象立牌​ 1.位于酒店入口或楼梯明显位置（数量1~2个，重点C类店使用）​ 2.保持整洁、无遮挡、无破损吧台包装​ 1.用公司统一画面（主导产品）围幔，按照终端吧台尺寸包装​ 2.保持整洁、无污染、无破损店外灯笼​ 1.按照每米2~3个悬挂，公司主标识朝消费者或者人流方向​ 2.保持整洁、无污染、无破损店内外喷绘/KT板1.店内外KT板2.店内墙上最少一块大KT板3.店内墙体、门墙边都可以制作KT板，越大越好，美观为上其他其他的或创新性的生动化方式（价签、条幅、橱窗包装主导产品画面椅套、点菜台/柜帷幔/写真包装、展示柜/冰柜的柜眉、门腰线等）排档以店招、堆箱、瓶展等方式为主，可配合使用条幅、灯笼、灯箱等工具。3.KA类超市（暂不做重点）表6-5KA类超市生动化方式项目生动化方式堆头​ 1.在酒水区或人流主通道，堆头约1~4平方米​ 2.堆头上悬挂、张贴手写海报或信息提示卡，下方可用主推产品围幔装饰​ 3.保持整洁、无污染、无破损端架​ 1.在酒水区位置​ 2.瓶标整齐朝外，价格标签醒目​ 3.保持整洁、无污染、无破损货架展示​ 1.黄金位置展示​ 2.每个单品项至少2瓶，主推产品至少4瓶​ 3.突出重点品项，正标整齐朝外，价格标签醒目​ 4.按水平/垂直陈列方式展示​ 5.保持整洁、无污染、无破损货架POP展示/吊旗​ 1.在本品货架陈列位置​ 2.参照公司统一画面制作（顺意画面）价签参照公司统一画面制作电梯包装参照公司统一画面制作（顺意画面、帷幔包装）其他其他的或创新性的生动化方式（购物篮、购物车等）4.小型超市表6-6小型超市生动化方式项目生动化方式堆头/堆箱​ 1.在酒水区位置、超市入口处（黄金位置），正标朝向消费者​ 2.堆头/堆箱上悬挂、张贴手写海报或信息提示卡，堆箱数量单品项2箱以上，主推产品4箱以上​ 3.保持整洁、无污染、无破损端架​ 1.在酒水区黄金位置​ 2.瓶标整齐朝外，价格标签醒目​ 3.保持整洁、无污染、无破损货架展示​ 1.黄金位置展示​ 2.展示单品项2瓶左右，主推产品4瓶以上​ 3.正标整齐朝外，价格标签醒目​ 4.按水平/垂直陈列方式展示所有产品​ 5.保持整洁、无污染、无破损店内外KT板/喷绘1.店内外KT板2.店内墙上最少一块大KT板3.店内墙体、门墙边都可以制作KT板，越大越好，美观为上促销海报​ 1.张贴于终端店内/包厢黄金位置，高度为160~180cm，正面朝外​ 2.店内2张为宜吊旗​ 1.参照顺意画面制作​ 2.按照终端店内面积/环境确定悬挂数量​ 3.保持整洁、无污染、无破损价签​ 价格标签、消费者促销提示牌等规范使用其他​ 其他的或创新性的生动化方式（条幅、形象立牌、灯笼、店招等，尺寸、数量等视终端情形而定）5.社区超市表6-7社区超市生动化方式项目生动化方式堆头/堆箱​ 1.在店内黄金位置展示，正面朝向消费者​ 2.堆头/堆箱上悬挂、张贴手写海报或信息提示卡，堆箱数量单品项2箱以上，主推产品5箱以上​ 3.保持整洁、无污染、无破损小区公益广告牌​ 1.小区门口或者社区商超门口​ 2.参照主画面制作，宣传交通信息、公益宣传信息、楼层指示、购买服务信息等​ 3.经常维护、保证清洁、无损坏促销海报​ 1.张贴于终端店内黄金位置，高度为160~180cm，正面朝外​ 2.店内2张为宜吊旗​ 1.参照主导产品主画面制作​ 2.按照终端店内面积/环境确定悬挂数量​ 3.保持整洁、无污染、无破损X展架​ 超市店内显眼位置、传播品牌形象，1~2个为宜价签价格标签、消费者促销提示牌等规范使用端架​ 1.在酒水区或店内黄金位置，可使用主导产品主画面货架POP包装​ 2.瓶标整齐朝外，价格标签醒目​ 3.保持整洁、无污染、无破损货架展示​ 1.黄金位置展示​ 2.主导产品展示4瓶以上，其他产品2瓶以上​ 3.正标整齐朝外，价格标签醒目​ 4.按水平/垂直陈列方式展示​ 5.保持整洁、无污染、无破损灯笼​ 1.传播品牌形象​ 2.每米悬挂2~3个为宜​ 3.用于传递品牌形象、产品信息，营造销售氛围其他店内条幅、主导产品主画面门头、店招，尺寸、数量等视终端情形而定6.名烟名酒店表6-8名烟名酒店生动化方式项目生动化方式货架展示​ 1.黄金位置展示​ 2.主导产品陈列不得低于6瓶，必须超越竞品主导产品​ 3.正标整齐朝外，价格标签醒目​ 4.按水平/垂直陈列方式展示​ 5.保持整洁、无污染、无破损堆箱​ 1.位于黄金位置，正面面向消费者​ 2.堆箱上悬挂、张贴信息提示卡，堆箱数量单品项2箱以上，主推产品5箱以上​ 3.保持箱体整洁、无灰尘、无破损促销海报​ 1.张贴于终端店内/包厢黄金位置，高度为160~180cm，正面朝外​ 2.店内2张为宜吊旗​ 1.参照主画面制作​ 2.按照终端店内面积/环境确定悬挂数量​ 3.保持整洁、无污染、无破损价签​ 价格标签、消费者促销提示牌等规范使用玻璃窗贴​ 1.利用主画面帷幔包装​ 2.保持整洁、无污染、无破损、无褶皱X展架超市店内显眼位置、传播产品或促销信息其他其他的或创新性的生动化方式（灯笼、小型POP展示架、条幅、店招等）
第二节初创公司人才地图应该怎么做
第七部分 餐饮渠道的开发
二、自己做各个险种的对比表
现在市面上有很多对比产品的工具，输入产品立马生成对比表。各个团队也都有已经做好的对比表，但我建议所有人都亲自做一个对比表。我刚从业的时候想走捷径，想跟前辈要一个对比表，但最后发现自己没怎么看，更不会去记。后面自己做对比表，才发现只有一个个字的敲出来，才能真正理解，或者说真正记住。对比表要尽量包含市场上的主流产品。做对比表可以参照其他人的对比指标，但要先充分理解每一个指标的意义。填具体数值的时候，可以按照产品的彩页与介绍，也可以按照产品的条款。任何保险经纪人都有倾向的产品，对比的时候可以把自己倾向的产品往前放，这个倾向会随着自己的体会及随着市场上产品的更新而变化。如果你是一个新人，一定要把你觉得好的产品拿出去跟自己的团队长或者前辈交流。
一、六个核桃：品牌命名的奥秘
不得不说，六个核桃的诞生是一个伟大的事件（2005年，养元申请注册的商标还有“八个核桃”，该品牌产品一度作为核桃乳的高端产品面世，后来在进一步聚焦品牌的过程中被雪藏）。六个核桃的成功不但带领养元步入持续突破、跨越式发展的轨道，而且在两个维度上引领了全国众多核桃露（乳）及相关饮料生产企业的品牌命名思维，一是品牌命名的数字化风尚，一是直接将“核桃”作为关键词镶嵌到品牌名称之中。直到今天，众多模仿者似乎还没有找到其他品牌命名的法宝。在六个核桃这一品牌诞生之前，“养元”一直是养元的核心品牌，被广泛地运用在核桃乳、苹果醋、果之恋等品类的产品上。“养元”品牌的命名方式基本代表了当时中国本土多数品牌的命名套路——追求善良、美好、积极的品牌寓意。“养元”，顾名思义，在传统文化的语境中具有养本固元之意，“养元”之名也与企业初期保健饮品的经营相吻合。企业是否也想在“养本固元”的认知维度上建立品牌印象呢？或许，许多创业者都有这样的想法。但是，随着养元的发展，特别是养元核桃乳在县级市场的推广，一些问题出现了。不少经销商和顾客反映“养元”这个名字不好记，“养元”品牌的寓意不好理解，“养元”和核桃乳品类之间的联系不紧密，联想不直接。这些问题的存在为企业设置了品牌沟通障碍，极大地增加了品牌的传播成本，长此以往，必然会影响产品的销售业绩和品类的市场成长。“能不能取一个通俗易懂、简单易记的品牌名称?”范召林先生将这一问题摆在了智达天下的面前，希望智达天下给出一个满意的答案。如今，关于“六个核桃”品牌诞生故事有很多版本。有人说是企业老板喝多了，自己起的，和咨询公司没关系，也有人说是几个老板“吹牛”吹出来的。还有一个更夸张的说法：2005年的一个夜晚，张老师在睡梦中走进了一片核桃林，面前出现了六颗枝繁叶茂的核桃树，核桃树果实累累。忽然，一位笑容可掬的老者出现在他的面前，将六个核桃放在他手上。然后，神秘老人飘然而去。张老师从梦中醒来后，激动地跳下床，写下了“六个核桃”四字……。这个故事蛮有传奇色彩的，作者一定是个写话本的人才。每次想起这个故事，总觉得惊恐，幸亏我遇上的不是妖精。这个故事的编纂者纯粹胡编乱造。事实上，“六个核桃”品牌是这样诞生的：在一个普通的餐厅，几个人处于身心放松状态，边喝边聊，受眼前信息的偶然刺激，他们在迁移联想中获得灵感，进而进入情绪亢奋的状态，此后还有一个品牌名称测试过程。这完全是一个教科书般的品牌创意过程。当然，即使是一个聪明并苦苦寻觅的策划人，也并不见得就能得到一个独一无二品牌创意。六个核桃的品牌创意的确具备一个好的品牌名称所必需的质素——简单明了、通俗易懂、独特新颖、易记易诵、关联品类，而且，给顾客一个关于品质的很好的联想与暗示。所谓“名不正则言不顺”，好产品一定要有个好名字，好名字容易被消费者认知。从消费者心智的品类占位角度来说，产品品牌的命名一定要有品类关联性、品质联想性和高点占位的可能性。在现代营销上，赢得消费者的心智资源是十分重要的，否则，企业就会在品牌定位的梳理上失去根基和终极指向。但是，品牌命名无疑是品牌定位的过程中极为重要的一环，“因为从长远来看，品牌不过就是一个名字”。企业以具体数字直截了当地建立品牌的高点势能，取得良好的效果。可见，以数字命名产品品牌不失为一个品牌命名的好办法。但是，一种品牌产品的销售量能从零个上升至一百多亿个，肯定不是只依赖于一个好名字、一则好广告那么简单。一个品牌的成功必然包含在不同战略发展阶段，企业在战略竞争卡位、系统营销规划到营销动作落地等方面所做的大量艰苦卓绝的工作。“六个核桃”品牌成功之后，很多企业争相以数字命名其产品品牌，但是，这种东施效颦的做法并没有为企业带来良好的成效。原因很简单，当六个核桃已经迅速成为品类第一，甚至是核桃乳、补脑健脑类饮料的代名词时，其他企业推出“大个核桃”、“六颗核桃”、“七个核桃”、“九个核桃”甚至“九个核桃加三枣”等品牌，且不说这些企业存在侵权行为，至少顾客会认为这些类似的品牌都是拙劣的“山寨”货，这样一来，这些企业自然很难通过这类品牌提高其产品销量。至今仍有企业要求我们“给出一个六个核桃那样的品牌命名”，对此，智达天下的策划人员只能无奈苦笑。要知道“条条道路通罗马”，而不是“自古华山一条路”。

13.​ 你们的产品没特色，不好卖

情景再现：你给客户介绍企业、品牌，但客户看了你的产品单页后，说：你们的产品没有特色，不好卖。情景分析：现在很多行业就进入了同质化阶段，产品创新进入了瓶颈，润滑油也一样，别说技术，就连包装也逐渐近似，厂商都为此而苦恼。1、在产品同质化的阶段，很多企业为了特色，推出石墨烯、纳米、陶瓷等产品，但产品效果还待市场检测；2、润滑油产品的核心技术掌握在四大添加剂公司手里，润滑油企业大都是一个高级的调和车间，技术创新还比较匮乏；3、产品没有特色，只能淹没在诸多同类产品中，需要在营销模式、方法上创新。解决要点：1、靠噱头不长久，只有回归产品的品质，才能永恒；2、在产品同质化的阶段，要么技术突破，要么价格上突破，做到极致性价比；3、客户谈到特色，说明他已经考虑今后的销售，有特色的产品，才会有好的利润，要引导客户，认可自己产品的特色。异议解答：1、某总，看来您对品牌还挺有研究，您觉得特色是指包装外形，还是产品卖点？您也知道，现在的润滑油企业，包括双中都没技术研发力量，目前，大家都集中在包装创新上，像我们的包装，凸显了等级、粘度，让客户明明白白消费，不像别的牌子，花花绿绿的，用户都不知道买的什么。询问客户他对产品特色的看法，告诉客户，产品包装是目前的突破口，让客户明明白白消费。2、某总，您真是火眼金睛，一眼就看出来我们没有特色，其实，这才是我们的“特色”，就像小米手机一样，没有在设计上专门下功夫，而是把性价比做到了极致，我们也一样，别的牌子把SN合成油卖到几百，我们才80几，让用户得利，让你赚钱。通过打造爆品，让市场火起来。承认客户说的对，让客户飘起来，然后告诉他我们的“爆品”策略。3、某总，您说的是，没有特色的产品不好卖，还不赚钱。作为厂家，我们其实比你还重视这个问题，但我们不想杜撰噱头，搞什么纳米、石墨什么的，而是采用“错位竞争”的策略。您看到没有，我们产品里面没有SM、CH这样低等级的产品，因为，如果您也卖这样的产品，我们就毫无优势。您知道田忌赛马吧，用上等马对中等马，用中等马对下等马，从而取得绝对的竞争优势。我们就是把高高在上的SN产品，价格拉低到车主心动的地步，让对手无可奈何。认可客户，表明公司做产品的态度，不靠噱头，而是用好产品，让客户得利，让经销商获利。应对雷区：1、这年头，产品特色太难挖了。这不是承认自己产品不行嘛，还和客户怎么谈下去。2、特色嘛，您可以自己发挥。如果客户能自己挖掘特色，还需要厂家吗？3、我们用的是绿色包装，定位为军工用品。定位烂大街了，如果说绿色就是军工，那么白色是不是高铁呢？太牵强。
六、 制度体系建设：协同的基石与保障
6.1制度建设的重要性尤其对央国企和大型企业，制度建设（行动纲领）至关重要。没有红头文件，大家难以配合。制度建设是：内部工作的指引：明确如何干好供应链工作。跨部门协同的指引：明确各部门如何配合。管理供应商的依据：提前明确要求、奖惩措施，做到“丑话说在前头”，按章办事，减少人情干扰，保护双方权益。在利润微薄的时代，任何一个环节出问题都可能导致亏损，制度保障尤为重要。6.2制度体系的内容与构建制度体系应涵盖前述十个管理模块的相关制度、机制、流程。建设时需注意：切忌照搬照抄：可根据同行格式参考，但细则必须结合企业自身发展阶段调整。共识共创：牵头部门（供应链部）出初稿后，必须拉上所有相关部门共同讨论，形成共识。审议发布与宣贯：公司审议通过后，要向全员发布并进行培训宣贯，解释制度背后的价值和含义，确保落地。迭代优化：制度不是一成不变的，要以“从成本中心转向利润中心”、“企业规范化”、“保护岗位人员”为导向，结合实际问题进行优化。制度建设是协同的第一步，是把协同从口号落到实处的关键。它能有效避免供应链部门成为“背锅侠”，用规则武器保护自己，推动高效协作。
一、应用场景
（1）分析自己的企业：定期跳出日常细节，保持大局观和方向感，必要时寻找问题症结。（2）分析上市公司：利用年报和研报，透过现象看本质。（3）分析其他企业：投资分析、竞争分析等，需要获得基本财务数据和业务信息。
　　一、从“道”到“德”
在中国哲学里，为我们已揭明的彻底经验主义的思想必然呈现为两个相互关联的走向：一是从道的形而上走向道的形而下，一是从道的外在性走向道的内在性。如果说从前者出发形成了“显微无间”的中国思辨传统的话，那么基于后者则产生了“道德合一”这一中国哲学特有的思想。　　道、德并称。道与德均为中国哲学的中心概念，但对于中国哲学家来说，二者的关系之密切犹如影子之随形、罔两之逐影。不仅《老子》一书“道经”与“德经”并提，被冠以“道德经”的名称，而且在老子的哲学理论里，二者常常互为补足、互为发明。例如所谓“孔德之容，惟道是从”（《老子·二十一章》）、“道生之，德畜之”、“万物莫不尊道而贵德”（《老子·五十一章》）等等，都无不是对这一点的说明。　　那么，什么是德呢?韩子认为“德者，道之功也，”陆德明认为“德者，道之用也”，苏辙则称“德者，道之见也”。这些话表明，德与道不可分割，它不过是道的形而下层面，这一点已经成为哲学家的共识。但是，无论这些观点多么为人所认可，它们都是以道训德，而并没有说明德本身是什么。其实，据专家考证，中国哲学中德这一概念的产生不是在道的概念之后，而恰恰相反地在其之先。例如，德的概念在殷商卜辞以及《尚书·盘庚》里就多次出现。因此，德的概念当有其自身固有的含义。许慎《说文解字》训德为得，《礼记·乐记》称“德者，得也”，再参以《尚书·盘庚》篇中的“做福做灾，予亦不敢动用非德”、“天有远迩，用罪伐厥死，用德彰厥善”等语中关于德的用法，就可得知，德的原初本意实指得到、得失之“得”，即“行而有所取”（段玉裁注）之得。而唯有人才“患得患失”即有所取有所不取，所以用现代哲学语言加以表述，“得”不外乎就是指人的选择、人的目的。故后人用德径指人的品质，这实在是一件再自然不过的事情。　　德的概念的目的性含义的发现，不仅对于我们理解德，而且对于我们理解道的概念无疑具有极为重要的意义。它毋宁向我们表明，作为宇宙本体的道实际上兼有真与善的双重的属性，它不仅是合规律性的，而且是合目的性的。就其合规律性而言被称之为道，就其合目的性而言则被称之为德。明白了这一点，在《老子》第一章中的颇为费解而注家蜂起的一段文字似乎就可以找到其正确的解释了：　　故常无欲，以观其妙；常有欲，以观其徼。（帛书《老子》为：恒无欲也，以观其眇；恒有欲也，以观其所噭。）　　很多注释者认为，老子学说的主旨是讲“无欲”的。故这里的“有欲”似属不通。但是，如果我们把这里的所谓“有欲”看作是“有所取”的合目的性的话，那么，老子在这里无非是讲以道的合规律性观察道的奥秘，以道的合目的性观察道的作用，这里在逻辑上丝毫没有什么抵牾之处。　　因此，道家并非像一些人所指责的那样，是一种“蔽于天而不知人”的学说，相反，对于道家来说，天道即人道，天中有人，人中有天，天与终归是一种异名同实、形二实一的东西。这也说明为什么在老子和庄子的学说里，其宇宙论与人生论如此难舍难分地交织在一起，以至于缺乏西方哲学中的那种明确的界定。我们看到，王阳明曾用极为明快的语言把道的这种“天人不二”的性质揭露的淋漓尽致。他指出：　　大抵道无天人之别，在天则为天道，在人则为人道。其分虽殊，其理则一也（《王文成公全集》卷三十一）。　　明乎此，我们就不难理解中国哲人把宇宙本体之所以不称作“理”而称作道所独具之匠心了。许慎《说文解字》云：“道，所行道也，从辵首”。段玉裁注：首者，行所达也；辵者，人所行也。因此，道之所以为道，从字义构成本身就表明其即是台规律的（“道”），又是合目的的（“首”）。犹如一条所行之路一样，它不仅具有一定的规范性，而且还由于具有一定的选择性、方向性而打下了鲜明的人的烙印。　　显然，道不同于为柏拉图、康德、黑格尔等人所揭示的作为西方哲学中心范畴的“理”（ideas或reason）的概念。如果说前者是合规律性与合目的性的整体、统一的话，那么后者则不过为一种“盲目的”合规律性的单向度的东西。我们看到，也正是从这种分歧出发，西方哲学径直发展为一种与人无涉的科学的知识论，而中国哲学则最终皈依了天人交融的充满诗意的美的学说。理与道的一字之差，实际上开出了中西文化的天壤之别。　　须要指出的是，对于中国哲学来说，既然道被视之为所行之道路，那么，唯有行路者的人的产生才会有道路的产生：人不仅以其目的性性支配了路的方向、目标的取舍，而且以其目的性根本地维持了路的活的生命。因此，尽管道是合规律性与合目的性的统一，但是，较之合规律性的东西来说，合目的性的东西实际上却具有本体论的优先地位。换言之，在道的学说里，“德”无宁是一种更为始源性的事物。“德者道之舍”，唯有德才是道的真正的家、真正的故乡、真正的生息之所。　　“鸢飞鱼跃，其机在我”，在中国哲学家看来，道的秘密就隐含在德这一人我里。
第三节 人力资源制度体系建设
人力资源基本管理制度框架制度体系是管理落地的保障，是管理思想与政策的体现，也是众多集团化人力资源专业人员的重点工作内容之一。因此，完善的集团化人力资源管理体系所包含的内容成为集团化人力资源管理专业人员关注的焦点，也是下属企业执行的依据。具体来说，集团化人力资源管理的制度体系主要包括以下内容，如表10-2所示。 表10-2集团化人力资源管理的制度体系 制度类别制度名录企业集团《企业集团职能部室设置及职责范围》《企业集团员工招聘管理办法》《企业集团员工培训与职业发展管理制度》《企业集团工资管理办法》《企业集团部门员工业绩管理办法》《企业集团待聘员工管理办法》《企业集团工资管理办法》《企业集团劳动合同管理办法》《企业集团请休假制度》企业集团对子公司《集团化人力资源规划管理规定》《集团培训规划管理规定》《集团绩效管理规定》《集团薪资管理规定》《集团职业发展管理规定》《子公司高管激励与约束制度》《集团外派人员述职管理规定》《集团管理人员轮岗交流管理规定》              企业集团的人力资源管理制度基本与单体企业的人力资源管理制度类似，本书仅提供与集团化人力资源有关的核心管理制度，以供读者参考。核心人力资源管理制度案例（一）《某集团对子公司经营层绩效管理办法》为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理人员的岗位责任，充分调动主要经营管理人员的积极性与主动性，完善集团对公司经营层的激励和约束机制，特制定经营层薪酬考核管理办法。1.年度主要经营目标（1）财务目标。如表10-3所示。 表10-3财务目标(单位：万元) 项目全年一季度二季度三季度四季度税后利润     销售收入     成本费用率     资金占用     应收账款回收率      （2）客户目标。新客户销售收入为××元。 （3）内部运营目标。l 质量体系认证通过率100％。l 质量抽查合格率为××。l 客户施工指导效果评价。l 安全目标：未发生五项重大事故。l 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到××。（4）学习成长目标。员工满意度。2.目标值确定（1）利润和销售收入目标：为保证目标更加准确、合理，由集团和业务单位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准值。（2）集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，交总裁办公会确定。集团根据行业总资产回报率水平、资产占用情况、历史经营情况、市场发展状况和集团经营计划制定要求利润目标，再根据历史利润率水平结合发展要求，确定销售收入目标。（3）自报目标的制定：战略发展部下发通知，由经营层根据自己对市场的判断，提出利润和销售收入目标。（4）其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定，依据为集团的整体发展和特点。3.薪酬结构公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成如表10-3所示。 
  
    
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