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二、文字拆解法
将节气/节日名称进行部首或笔画“拆解”，再将我们的品牌名、广告语、销售信息与它们做一个融合。参考下列设计手稿：图5-3对“儿童节”的“童”字进行部首拆解，植入了项目案名“幸福里”；图5-4对“冬至”二字进行了拆解，融入了广告语“不二城”，表达项目的稀缺性。图5-3儿童节海报创意手稿图5-4冬至节气海报创意手稿我们再来看一组文字折解法节气海报实战示例（见图5-5）。图5-5小寒节气海报创意案例
1.探寻摸底的提问方式
探寻摸底的提问方式可以按照“开放式问题-试探性拒绝-假设式问题-封闭式问题”的逻辑顺序进行。所谓开放式问题，是指对回答者回答的内容不严格限制，给予对方自由发挥的余地的问题。比如在哪里、什么时间、什么地点、什么情况、什么人、为什么之类的问题，都属于开放式问题。所谓试探性拒绝，不是直接否定和拒绝，而是一种闪烁其词、似是而非的拒绝。常用的试探性拒绝的语句包括“很难办啊”“没有先例”“无能为力”等。假设式问题，是指提问者假设出一种场景，让回答者阐述如果遇到这种假设场景，自己会产生的想法或会采取的行动方案，假设式问题的句式通常以“如果”“假如”这样的词开头。比如某采购经理问供应商的销售经理：“假如我们一次订货量达到目前订货量的两倍，你给我什么价？”这就是一个典型的假设式问题。封闭式问题，是指提问者在提出问题的同时已经设计好了备选答案，使对方的回答被严格限定在有限的备选答案中。运用封闭式问题可以使提问者精准锁定对方的真实想法。常用的封闭式问题常常以“是不是”“对不对”“你更喜欢哪一个”结尾，使对方只能回答“是”“否”，或者“我喜欢第几个”。
强化对售后服务部门的管理
对于很多行业来说，售后服务部门是公司利润的主要来源。十多年前，零售业钱比较好赚，以我们公司为例：当时公司销售部利润占公司整体利润的90%以上，每天送货装机都忙不过来，根本顾不上售后服务。那时的想法是，客户买完我们的商品后最好别再回来让我们做售后服务，我们可没精力管那么多，真要出了问题，直接去厂家维修站，耗材零配件什么的爱哪儿买哪儿买，千万别再给我们添乱。近几年，国内的市场经济逐渐由卖方市场向买方市场过渡，东西不是买不着而是卖不出去了。各个经销商为完成任务保住市场占有率绞尽脑汁，促销活动接连不断，价格战打得头破血流，再指望销售部一个部门养活整个公司变得越来越不现实，零售商品的利润率通常都在5%以下，到了此时公司的售后服务部门就显得越来越重要了。但最初我们公司的售后服务部却是管理得一塌糊涂，不仅没有专职调度，而且没有客户档案。报修电话一响，谁接电话谁去。维修部经理每天四处救火，疲于应付客户的各类叫修；维修员每人包里一本空白发票（应维修员要求，说是维修费需要与客户商定，所以要携带空白发票好现场填写），几乎每人都在干私活。客户询问耗材配件价格时，一人一个报价；叫修反应极慢，客户经常投诉。痛定思痛，我想如果再不改进，公司将离关门不远了。首先添置设备，配齐电脑，购买专业售后服务管理软件，然后再招聘专职客服与调度，并对公司的每一个客户建立详细完善的客户档案。客户档案不仅有电子版的，详细记录了客户名称、电话、地址、联系人，每次交易的时间、内容、价格，而且还为每个客户建立一份纸质档案，保存了客户每次交易的合同原件，维修每次上门修理的工作单，客户签字确认的各类回执。这样每次客户打电话购买商品或叫修时客服人员先在电脑上调出该客户档案，客户各类历史信息一目了然，再报价时就有的放矢了。公司规定客户档案每天更新备份，确保整个系统安全有效。设备配齐及档案建立后紧接着对售后服务部门人员进行调整。当时售后服务部中有一个技术最好的维修员一直带头干私活，而且他一点也不避讳，经常公开炫耀，觉得反正公司也不能把他怎么样。几次谈话无效后我只能挥泪斩马谡，技术再好也不能成为违反公司制度的理由，否则整个售后服务部根本无法管理。开除了部分人员后公司随即招聘了一批新人加紧培训，短期之内，维修部人员面貌焕然一新。从前维修员外出干活都是部门经理口头安排，但是经理事情多时经常忘记自己到底安排了谁去。规范管理后维修员外出统一由调度开出三联派工单，一联留底存档，两联维修员拿走，到客户那里完成工作后必须逐项填写工作单并由客户签字确认，然后客户保留一份，维修员带回公司一份交由客服录入客户档案。维修单上不仅要写明维修内容，而且还同时记录维修员到达时间和完成工作时间，维修员每完成一张工作单都要立刻打电话向公司报时，这样公司就了解每个维修员每一刻都在什么地方，既便于及时调度缩短反应时间又对维修员进行了有效的监督。如维修员半路接到新的任务未开工作单，则由维修员自行开具工作单回公司后再由客服补写签字。客服每人一本台账，客户的每个来电都按时间顺序记录在台账上，每处理完一项任务，就在台账上记录一下，这样就可避免遗漏客户报修信息。客服经过培训，对设备故障基本了解，熟悉各类耗材配件价格，在电话里可直接与客户定好零配件售价与维修费用，在给维修员开工作单时随单附上填好金额的发票，方便维修员到客户那修完后当场结账，维修员不再随身携带空白发票。同时，公司专门安排了监督人员在维修员上门修理完成后的第一时间对客户进行电话回访，检查维修员工作质量，及时了解客户的需求，尽量将客户的不满消灭在萌芽状态。售后服务部每天早上准时开晨会，总结近期出现的问题，表扬优秀员工，强调本部门眼下的工作重点，同时还要进行简单的技术交流，加强团队精神。公司还对售后服务部的每一个岗位制定了详细的考核标准，从多方面对维修员和客服进行考核。经过一年多的整顿，虽然售后服务部的管理依然问题不少，但利润已经大大增长了，能占到公司总利润的60%左右，成为公司支柱部门。
六、对待社会：创造价值，担当责任
所有追求持续卓越、保持基业长青的企业都把承担社会责任、创造价值以回报社会作为企业战略的核心内容，这也正是詹姆斯·C·柯林斯所说的“利润之上的追求”。反观国内经营失败的企业，我们会发现这些企业也不乏“产业报国”、“感恩社会”、“顾客至上”等宣传口号，但往往在野心、欲望的驱使下，卷入疯狂逐利的滔天巨浪之中，最后，不但破坏了社会安定、居民健康、环境生态，还使企业面临巨大的危局。“三氯氰胺事件”所涉及的乳制品企业的命运就是最好的例证。虚伪和贪婪是这类企业骨子里的“不治之症”。反观养元的言行，我们会看到：（一）“不多占政府一分土地”到目前为止，养元已经拥有衡水基地、漯河基地、滁州基地、鹰潭基地、简阳基地等多家大型生产基地。在实施全国化战略的过程中，为了吸引养元这类明星企业，各地政府可以说使出了浑身解数，甚至推出工厂建设零地价的优惠政策。很多食品饮料企业在建厂的过程中尽可能地圈地、占地，将政府的土地据为己有。养元从不多占政府的土地，只要保障工厂建设用地即可。范召林总经理一直强调：“我们不是房地产开发企业，建一个工厂能用多少地？土地是不可再生资源，能少占用就少占用。我们要考虑的是如何提高土地的使用效率，如何为地方政府贡献更多的税收。”这番朴实的话体现了一个企业家难得的担当精神和责任感。衡水市市长曾亲自带领市委、市人大、市政府、市政协四套班子及工商、税务、银行、国土资源等部门的领导进厂办公，为企业解决难题、提供各类帮助。范总说：“真的没有问题，市里对我们一直很好，我们只有努力做好企业才能回报社会。”（二）“不挣一分黑心钱”养元严格履行纳税义务，企业的财务制度也非常严格。无论是企业要缴纳的企业所得税，还是股东要缴纳的个人所得税，养元都会认真核对并上交。负责税务联查的一位领导曾经深有感触地说：“真没见过养元这样的企业。”姚总和范总始终认为税务无小事，纳税是责任。“养元永远只挣阳光下的利润。这不仅是一个事关企业运营安全的重要问题，而且是一个关于企业是否敢于承担社会责任、自觉回报社会的大问题。”或许，在一些企业家看来，养元这么做就是在犯傻，但是这种“傻子”精神的背后恰恰是养元人的大境界、大智慧。（三）“不让一罐不合格产品出厂”小米的雷军曾说：“创造顾客的口碑，只靠提供让客户满意的产品是不够的，企业必须超乎顾客的期待。”做一罐饮料要想超乎顾客的期待恐怕是有些困难的，“做好一罐饮料也要有点工匠精神，这也是很多人讲的极致思维。什么叫极致呢？就是精益求精，精益化研发生产，就是要把自己逼疯。”多年来，养元人一直是这样做的。这不就是互联网思维在传统产业里最朴素的表达吗？今天，随着消费者的日常消费场景、消费动机的变化，养元的产品研发生产战略也日趋多样化，磷脂加强型、儿童成长型、养生型、易智状元、贺岁版核桃乳相继推出。养元坚持“不使用一粒发霉的核桃仁”、“不浪费一克罐铁材料”、“不让一罐残次的产品出现在顾客面前”、“对于消费者的投诉，企业必须在第一时间予以回复”……所有的这些做法都基于一种认识，即营销的本质就是创造卓越价值，经营用户关系。用户——粉丝——铁杆粉用户关系的管理，在传统产业中同样是至关重要的。成为顾客的忠实合作伙伴是企业追求持续卓越的根本保证。养元人讷于言而敏于行，热心公益，感恩回报，但很少宣传自己。养元资助聋哑人、关注贫困地区教育、捐资助学、助力考生、支持竞技体育与智力体育，创造就业，实业报国。养元人知道是时代、社会、民族的沃土培养了养元，养元人始终有心怀天下、产业报国的大爱情怀。
三、产品主线
产品主线要根据愿景和产品定位去划分产品阶段，确定每个阶段的时间范围、目标和里程碑计划，以及每个阶段的策略。划分产品阶段：先确定每个阶段的目标是什么，再根据阶段目标为产品确定里程碑计划，里程碑是为了实现目标需要完成的活动和事情。每个阶段的产品策略：产品在不同阶段有不同的目标，因此也会有不同的策略。策略是为了实现目标制定的行动方针。简单来说，就是我们应该怎么做，用什么计策去实现目标，产品经理需要熟悉产品策略。产品的整个生命周期：​ 产品引入期会用MVP策略：最小型可行产品快速验证市场，获取初期用户；​ 产品成长期需要快速扩张，获取大量的用户，提升活跃和留存率，这个阶段会有很多增长型策略，也会考虑防御性策略，让自己的弱势最小化并努力避免风险；​ 产品成熟期需要获取营收，会有很多商业性的策略，也会开始多元化经营，努力让优势最大化，减少风险，消除威胁因素。​ 产品衰退期有几种不同的对策：可以最后促进用户消费获取一波营收，也可以设法延长产品生命周期，如增加产品用途、带来新的价值，还可以在适当的时机果断地淘汰老产品，发展新产品，实现产品的更新换代。
四、产品成功的核心是品类占位
调味品行业中存在众多具有发展前景的品类，哪怕现在还是一个小小的品类，说不定哪天就一炮而红了。就如蚝油，李锦记作为始作俑者运作多年还只是缓慢发展，然而海天出手，就将其扩展了十几个亿，一切皆有可能。其他还有很多，如青芥辣，广东劲霸靠着这个品类也能够做到10亿元左右的规模；番茄沙司，东莞永益旗下的凤球唛也能够靠此风靡全国；沙拉酱，看起来不大的品类，东莞鸿兴旗下的百利也能够做到数亿元的销售额；还有骨髓浸膏，这么一个小小的品类，辽宁抚顺的独凤轩也能靠此做到接近一个亿的规模，坚持下去也许有一天能够爆发。调味品行业的一个突出特点就是品类众多，大部分企业为了扩展销售规模，都涉足多个品类的经营，由此形成汇量式增长的发展模式，这是目前企业求生存的一个自然选择。虽然有着现实的理由，但是这种汇量式增长模式其实是有着缺陷的，那就是缺乏持续增长的核心竞争力。表面上看，企业的销售额还不少，一旦具体到单个品类，就表现出竞争力缺乏、增长乏力的态势，甚至一些在业界还有一定知名度的品牌，从单个品类上来看销售规模和竞争力也不强。这种局面，是调味品行业传统模式下的产物，如果这种局面不能得到改变，必将制约调味品行业未来的发展。从过去一些品类和企业的发展来看，正是由于聚焦某一品类，提炼了该品类的核心价值，并围绕此品类进行了充分地运营，才有了今天在整个行业中的突出地位。比如鸡精，太太乐成功地将其定位于“第三代复合调味料”，为其赋予了健康的内涵，硬生生地从味精品类夺去了家庭消费的主导地位，由此将整个鸡精品类的市场容量扩展到120亿元左右。但是鸡粉品类就弱多了，虽然与鸡精同属于鸡味调味料，但是其领导品牌家乐并没有如太太乐一样对鸡粉的核心价值进行提炼，导致现在许多人并不清楚鸡精和鸡粉的差异到底在哪里。鸡粉目前的整体市场容量并不大，仅仅只有30亿元左右。香辛料，河南王守义定义了十三香，并围绕此持续进行系统经营，目前也能够做到十几亿元的销售规模。我们说调味品行业潜力无穷，并不仅仅是因为它是一个民生产业。如果能够将众多的调味品品类一个一个地扩展核心价值，形成品牌化的运作，都会产生巨大的市场容量。调味品行业不同于其他产业的一个特点，就是其除了针对家庭消费的B2C市场之外，还有很大一部分在餐饮市场和工业市场，这里面通常都是大量“隐形冠军”的诞生地，比如全球味精大王阜丰，在家庭消费市场并没有什么知名度和影响力，但是在工业市场，其就占据了半壁江山。所以，目前看起来比较小的品类，并不意味着就没有做大的可能，关键在于如何定位其核心价值并进行系统运营。酱油这个品类之所以能够占据整个调味品行业三分之一的市场容量，原因就在于实现了最大程度的价值裂变，从酱油到老抽、生抽，将其用途分为了上色和调鲜，一举推动了整体市场容量的扩展，甚至抢走了味精的部分市场；从普通生抽裂变出味极鲜、一品鲜等酱油，再度向“鲜味市场”进行升级；再根据烹饪特性演化出蒸鱼豉油、面条鲜等新品类，又扩展了部分市场；从普通酱油细分出儿童酱油、薄盐酱油、铁强化酱油等，进一步推动了消费市场的渗透；如今又向有机酱油持续升级，借消费升级之机再度扩张。一瓶小小的酱油，演绎出波澜壮阔的餐饮美味发展之路。试想，如果更多的品类都能如酱油般不断裂变，市场前景一定会远远超越我们的想象力。成功的品牌往往具有一个特点：它代表着一个品类，并且有一个能形成差异化的独特品牌。比如在调味品行业，海天酱油——草菇老抽品类的代表；李锦记——蒸鱼豉油品类的代表；欣和六月鲜——鲜味酱油品类的代表；恒顺——镇江香醋品类的代表；水塔——山西陈醋品类的代表；老恒和——料酒品类的代表；老干妈——风味豆豉品类的代表；太太乐——鸡精品类的代表；家乐——鸡粉品类的代表；丘比——沙拉酱品类的代表……这些产品及其品牌都极大地赢得了消费者的芳心。基于这种事实，笔者提出一个观点：产品成功的核心要素在于能否形成对某个品类的牢固占位！这个占位不一定是第一，但一定要成为一种代表，能够与消费者心目中的认知相匹配。笔者相信这个观点对调味品企业的产品成功至关重要。
第六节这样招商更快捷
5G让美国恐慌
巨额研发费用投入，加上全球精英人才加盟，让华为在5G技术上一举赶超，改变了中国在移动通信领域经历的1G空白、2G跟随、3G突破、4G同步的发展历史。什么是5G？5G给人们的第一印象一定是速度快。从3G开始可以高速上网，实现了语音聊天、图片传送、视频通话等多个功能，目前的4G可做到高清看直播，下载速率够大，可上传速率还很低。就像大家感觉到的，你在网络上传一个图像或视频时，速率非常慢。如果汽车要采用无人驾驶，一秒钟要传出非常多的图像才能保证安全，否则，等三秒钟再下达指令，汽车早和障碍物撞上了。无人驾驶时代迟迟未至，主要就受限于汽车与云端的数据交换速度不够快。而5G整个频道的宽度最大可达4G的100倍，上行带宽也可以做到非常宽。5G来临将大大加快无人驾驶技术的进步，大量司机下岗、空气污染减少、石油滞销等社会剧变将在不久的未来发生。5G不仅速度惊人，“多址技术”让5G可接入设备的数量、类别是4G的上百倍。5G不是4G的简单放大，它还改变了4G的信息传输结构。2G、3G和4G的业务性质是B2C，B2C业务可以理解成人与人在通信。而5G不仅能完成B2C业务，还能完成B2B业务——物与物在通信。B2B后面的“B”，是指高速运行的火车、汽车、飞机、工业4.0自动生产的结构等。现在，我们只有手机、电脑等接入了网络。未来，我们的车、门、衣服，甚至家里的马桶都要接入网络。5G是构建未来智能社会的基础条件，离开了5G，什么人工智能、虚拟现实(VR)、无人驾驶、智慧城市，都无法实现。5G目前可分两种形式：一种是5G和4G共用一个网(NSA)，现在的4G手机可以在5G网络上使用，它仅仅拓宽了带宽，没有起到工业自动化控制的作用。另外一种形式是5G单独组一个网(SA)，由于它不需要兼容4G的很多内容，它的终端设备、系统设备都会变得比较简单，这样它的上行速率会非常快，时延是毫秒级的。目前的电视，如果传播速度快一些就会有拖尾，说明是有时延的，独立的5G网络就会消灭这个现象。5G独立组网，就必须用到华为的技术，因为全世界目前只有华为一家能够做到，大概领先了其他企业两三年的时间。从网络设备、5G芯片、5G基站、承载、核心网到5G终端设备，华为是目前全球唯一能够完整提供5G解决方案的设备商。根据著名数据分析公司GlobalData公开的5G测试报告，华为5G技术在基带容量、设备部署简易度、射频单元系、技术演进能力方面均是第一。这让华为在5G时代来临之际拥有很强的竞争力。华为不仅5G做得好，微波通信的技术也居领先地位。结合了先进微波技术的5G基站，不需要光纤就可以用微波超宽带传送信息，这个技术全世界只有华为一家公司能做到。“西方国家遍地都是分散的别墅，要看8K电视、高速上网，就需要买我们的设备。当然，它可以不买，那就要付出非常昂贵的成本来建设另外的网络。”5G时代的到来对高通是不小的打击。3G是高通CDMA技术最风光的时代，掌握着核心专利的高通可以肆无忌惮地收取专利费，从手机厂商、通信设备商到运营商，高通税一直都是无法避免的问题。但吃独食的恶果也逐渐体现，各通信设备商和运营商都在致力去高通化。早在3G时代的尾声，中国电信就开始有计划地缩减C网投资，全力投入到去除许多高通专利的LTE技术上，随着4G时代全网通、VoLTE智能手机的普及，使其更加有底气和CDMA说再见。中国电信明确表示，从2020年开始不再发展新的2G/3G用户，现有的2G/3G用户也将转成4G，同时全力拥抱5G。威瑞森也已于2019年的最后一天停止2G的C网服务。CDMA在全球范围内的退场已经是大势所趋，再加上CDMA不少专利的二十年保护期将相继到期，CDMA给高通的利润贡献也将越来越少。5G和CDMA没什么关系了，高通与华为、诺基亚等厂家站在了同一条起跑线上。在全球5G标准必要专利数排名中，华为排名第一，排第二的是我们熟悉的面孔：诺基亚依据德国专利数据公司IPlytics于2019年6月15日发布的数据，排名前7位的分别是华为（2160件），诺基亚（1516件），中兴（1424件），LG（1359件），三星（1353件），爱立信（1058件），高通（921件）。。诺基亚虽然不做手机了，但仍然能依靠多年积累的专利继续收取授权费用。事实上，所有老牌的通信技术厂商(如爱立信、华为和高通)，都有能力向新兴手机厂商(如苹果、小米等)收取专利授权费用。早些年，苹果因为部分专利问题曾被诺基亚起诉，最后只得乖乖地向诺基亚赔付20亿美元的授权费用，此外还需每年给诺基亚支付2.5亿欧元。再者，2017年7月，小米与诺基亚签署的商务和专利合作协议也充分表明，诺基亚的专利及关联性技术实力仍然不容忽视，尤其是在人工智能跟物联网领域。拆分了手机业务之后的诺基亚，以通信设备为主业。诺基亚在通信设备领域，有点像电脑界的联想，几乎将欧美国家倒闭的通信设备企业都搜罗到了旗下。2006年，诺基亚与西门子将各自的电信设备业务合并，成立诺基亚西门子网络公司(简称诺西)。2011年，诺西以12亿美元收购摩托罗拉的无线网络业务。2013年，诺基亚斥资22亿美元全盘收购西门子持有的诺西50%的股份。卖掉手机业务而手握大把现金的诺基亚，以166亿美元于2015年收购阿尔卡特朗讯，加强了5G通信网络建设能力。在西方各大通信巨头中，诺基亚原本是相对较弱的一个，大概是因为做手机攒下了较厚的家底，居然笑到了最后。如今的诺基亚相当于是芬兰诺基亚、德国西门子、美国摩托罗拉和朗讯、法国阿尔卡特等公司的集合体。不过诺基亚的经营状况仍不乐观，并购阿尔卡特朗讯让诺基亚重回世界500强榜单，此后却连续三年亏损，亏损累计高达29亿美元。由于华为和中兴的参与，全球通信设备价格呈断崖式的下跌，许多都不到原来西方企业报价的十分之一，它们能不亏损吗？对于陷入亏损困境的通信设备供应商来说，5G是救命稻草。为了迎接5G时代的来临，预计全球运营商每年将投入1600亿美元资金。5G与物联网、人工智能相结合，将激活全球物联网建设，并驱动万物智能，开启智能社会新时代，为全球经济注入增长活力。预计到2025年，全球将部署6500万座5G基站，服务28亿用户。以5G支撑的大连接，不仅会掀起新一轮的移动变革，也给通信设备厂商带来史上最大的机遇。只不过，从2017年到2020年，正是全球通信市场从4G向5G转换的断档期。华为能够依靠手机业务的利润来挺过这个漫长的寒冬，丢掉手机业务的诺基亚和爱立信只好在寒风中苦熬了。从目前与全球运营商签订5G商用合同数量来看，诺基亚仅次于华为。诺基亚要想东山再起，虽然征途漫漫，但已有不小的希望。华为在5G技术上的领先，不仅给诺基亚这样的通信设备供应商造成很大压力，更是对美国在通信及互联网上的情报窃取带来了很大的障碍。美国情报界每年支出800亿美元，很大部分用于搜集和处理通信系统、雷达和武器等电子系统所产生的电子信号的情报。2017年，美国国安局记录了超过5亿条美国人的电话和短信。小山：《美国情报界抵制中国5G真实原因曝光：无法继续电子窃听了？》，http：//news.eeworld.com.cn/xfdz/ic467650.html，20190712，20190708。还有棱镜项目，只要用户将数据存储在美国的服务器上，都会成为美国监控的对象。例如，脸书在其隐私条款中称，所有用户必须同意他们的数据“被转送和存储在美国”。美国司法部门能够使用存储在其境内的外国企业或个人的数据，整理出他们需要的情报。已经发展了10年的棱镜项目给美国情报工作提供了有力的支持，美国国安局至少有1/7的报告使用到该项目提供的数据。在奥巴马当政的2012年，总统每日简报共引用该项目数据多达1477次。蔡东海：《揭秘：棱镜计划》，中国日报网，20130619。棱镜项目曝光后，美国的盟友愤怒地发现，自己的政府首脑也都成了美国监控的对象。包括德国总理默克尔、巴西前总统罗塞夫在内的多达35位国际政要的手机都被美国监听。默克尔当天致电奥巴马，态度强硬地要求美国停止监听行为。德国外交部紧急召见美国大使并提出抗议，这在德国战后历史上尚属首次。美国窃听门事件曝光后，躲在一边偷笑的是普京。普京从来不用手机，这是防范智能手机信息安全隐患的最好措施。在棱镜门事件的背后是欧洲数据主权的丧失。整个欧洲没有一家互联网巨头，欧洲的大多数互联网服务均由美国公司提供。美国的网民数量仅占全球网民的20%，却提供了全球80%的互联网服务，这是美国互联网霸权的基础。然而，美国这一切伎俩即将结束。中国先进的量子密码技术将让美国的电子窃听技术失效。中国在量子通信方面处于领先地位，这门通信技术利用远距离量子纠缠效应来产生通信信号。量子通信系统有个特点，如果你以任何方式干扰它，量子态就会被破坏，通信信号就会消失。就好比一封信，当你看到它的时候它就消失了。所以，从理论上说，你不可能用技术手段入侵这种通信系统。量子通信是数据安全的终极形式。5G带宽的无比强大之处在于，它可以在普通5G通信中引入量子通信。中国已经在境内利用光缆使用量子通信技术传输敏感数据。全球已经有若干个大团队正致力于将量子通信嵌入5G网络，韩国的SK电讯、日本的东芝都在做这方面的努力。2017年，“墨子”号卫星应用了世界上第一个量子密码技术，实现了从北京到维也纳7600公里的量子保密通信，拉开了量子通信时代的帷幕。2018年，华为和西班牙电话公司进行了光纤网络的数据安全实验。这项技术的商业应用或许并不遥远。那么结果就是，几年后美国将失去窃听其他人的能力。如果世界各国都采用了华为的5G技术，美国的网络监控就没那么容易了。这是美国千方百计围堵华为的重要原因。美国情报机构妄称，如果华为主宰了5G的安装，它可以在自己的硬件上设立“后门”。美国威胁盟友，如果使用华为的设备，美国就将减少情报共享——美国很可能在移动通信上也将收不到情报了。事实上，我们知道，最喜欢窃取网络数据的是美国。当然了，戈德曼说美国中情局前负责人曾对他说：“与其被华为窃听，不如被我来窃听。问题的关键在于窃取大家数据的究竟是我们还是中国人。在我们和中国人之间，你们难道不是更情愿让我们把数据偷走？”保罗·戈德曼：《你永远不可能成为中国的朋友》，中美印象网，20191016。美国不仅担心自己窃取不了网络数据，还担心被华为窃取数据。美国害怕华为，是因为华为制造出性能良好且价格便宜的企业级网络硬件，这些企业级网络硬件是每一个美国企业需要购买和使用的必要基础设备，而且政府网络有时也需要和社会网络进行信息交换。美国担心华为“如果让这样的企业参与到我们的电信领域，他们就会有能力对我们施加压力或控制我们的电信基础设施，而且也有能力来恶意修改或窃取我们的信息，甚至可以让他们有能力实施无法检测到的间谍活动行为”。陈健：《美国六大情报机构主管：不建议民众购买中兴华为手机》，新浪财经，20180216。因此，美国以“国家安全”为理由全面禁止华为手机与通信设备进入美国市场。美国不仅禁止华为参与其5G网络的建设，还给华为在全球拓展5G业务的道路上设障。对正在考虑使用华为设备建设5G的国家，美国甚至还派官员游说，给这些国家越来越多的压力、谴责以及威胁。事实上，中国的目标绝非窃取全世界的数据，而是希望用通信技术将全世界与中国联结到一块。比如，华为会对墨西哥政府说：“你们的全国性宽带网络让我们来建。只要接入宽带，你们就可以开展电子商务和电子金融业务，然后我们可以提供配套的物流和融资方案，让你们融入世界市场。”中国已经成为地球上互联互通程度最高的社会之一，中国拥有全世界最高的电商渗透率，中国的电子支付系统和电子银行比其他任何地方都先进得多。中国不仅是土木建筑工程的，还是通信网络工程的“基建狂魔”。虽然受到美国不公正的待遇，但华为凭着过硬的技术和开放透明的态度，赢得全球其他客户的认可。包括英国、德国、印度和阿联酋在内的国家已发出信号，它们不太可能响应美国的要求。2018年，华为面对美国的打压，在逆势中奋起，在与诺基亚和爱立信等通信设备供应商的竞争中全面胜出，全球范围内总共获得了三十多个5G合同，售出近3万座5G基站，成为5G最大的赢家。而且，在5G基站的整个生产过程中，华为可以不使用任何美国组件。
二、互联网时代的产品规划策略
二、互联网时代的产品规划策略（一）电商产品规划既然产品在互联网转型中如此重要，那么我们来看产品从业务层面是如何划分的。这里产品主要是指消费品，暂不讨论工业品型产品。传统市场营销理论中产品规划为：利润产品、走量产品、形象产品、狙击产品。通过在产品上的营销组合策略来应对竞争，然后通过一个品类突破来抢占市场上的消费者心智，获得品牌占位效应，从而带动其他产品的销售。但这是基于传统的静态市场格局的产品规划，在互联网时代，受到了电子商务的爆款产品与长尾效应的冲击。电子商务的产品往往不是以某个产品品类来突破，而是以爆款或长尾来突破市场，就自营型的独立B2C平台而言，多是以长尾产品来获取利润。而以淘宝网内电子商务市场竞争格局而言，大多数网店，多是以爆款产品来获取利润。因此电商的产品营销组合由引流产品、关联产品、爆款产品、分销产品、长尾产品等组成，可以从人流量与销售量来构建出电商产品营销组合模型。如下图。图2-4电商的产品营销组合（二）“互联网+”转型产品规划电商产品营销组合模型只是指出纯互联网上销售的消费品所需要的产品规划策略，而大量传统行业的产品，并不都能一股脑儿搬到互联网上直接销售，提供这些产品的传统企业，他们更需要的是一种在互联网时代下的产品规划策略。这种产品规划策略必须是互联网思维指导下的产品规划。它既不是传统市场营销中的静态的产品营销组合，也不是纯互联网电商产品的营销组合。因为传统产品规划是基于静态市场格局的一种营销策略，电商产品组合是基于交易转化率的一种营销策略，而互联网思维下传统企业的产品规划是基于用户群体进行的组合。因此，在互联网时代下，传统行业产品组合显然有着自己独特的组合结构。它主要由边缘产品、主流产品、平台产品、跨界产品组成。图2-5向互联网转型的产品规划1.边缘产品边缘产品又叫初始产品，瞄准的用户人群也是边缘人群，是小众。这些用户也可以看作是技术接纳生命周期曲线里的技术狂热或爱好者，也可以叫作企业的“1000铁杆粉丝规律”中的第一波群体。比如小米的第一个产品“MIUI”操作系统，事实上是边缘产品，它瞄准的根本不是普通的手机用户，因为95%以上的手机用户根本不懂啥叫手机ROM，啥叫Andriod。而MIUI系统的第一波用户群体，是喜欢刷机玩手机ROM，小米叫发烧友，其实是一帮宅男、程序员，类似于PC行业里的DIY（“攒机”）人群2.主流产品：核心与外围主流产品是针对主流人群提供的产品与服务。它在企业的产品规划中处于重要地位，如果说边缘产品是针对边缘人群的小众消费市场，那么主流产品则针对的是能够将企业带入主流人群的大众消费市场。而小米手机、米聊都是小米的主流产品。主流产品还可以根据产品所在行业的产业链再次划分，可分为核心产品、外围产品，比如小米手机是核心产品，而小米移动电源虽然也是针对主流人群的产品，但在手机产品服务的产业链上却是一个外围产品。3.最有价值的主流产品：平台产品在核心产品里，有一个很重要的产品，即平台产品。它的主要作用就是形成企业的一个业务或应用平台，成为流量或入口。比如由小米商城网站、小米手机+小米商城APP组成的小米商城，是小米由软、硬件共同构成的业务平台，有望成为继淘宝、京东后的第三大电子商务平台。米聊这个手机即时通信产品本来也有望成为平台，后来被微信给拉下，用户数无法进一步上升，未能成为真正的平台产品（目前在手机即时通信领域，只有微信、陌陌成了平台产品）。一个在互联网上提供纯应用或单纯的核心产品的公司，其市值可能以十亿美元为单位计，但是在互联网上提供平台型服务的公司，其市值可能将以百亿美元为单位来计算。4.平台产品的延伸：跨界与增值服务当一家企业建立了一个面向用户群体的平台后，那么其价值将远大于提供单一纯粹产品的企业，这时候企业可以通过自己的平台，向用户群体提供更多的产品与服务。（1）跨界产品第一个是跨界产品，就是企业有了平台产品，可以围绕这个平台，针对平台用户群体，提供其他行业的产品。比如小米推出小米盒子、小米电视、小米净水器，比如乐视围绕乐视网站提供乐视电视机。（2）增值产品增值产品比较常见，有围绕产品提供的增值，依托平台开拓的增值，有直接在互联网平台上创造的互联网增值应用产品。凡是企业拥有了平台产品，都可以对平台用户提供增值服务或增值业务型产品。 【案例分析】小米的“互联网+”产品营销策略标准的互联网思维下的产品营销策略是先用边缘产品来吸引边缘人群，然后将主流产品推向边缘人群，形成产品核心粉丝，最后将主流产品推向主流人群。其间，也可以通过侧翼战的策略来实现，即先以主流产品中的外围产品推向主流人群，然后再将主流产品中的核心产品推向主流人群，比如通过充电宝这类外围产品来对手机的主流人群进行首次接触与品牌沟通，然后再推出手机。小米营销的核心是围绕发烧友建立粉丝文化的社群。小米将用户分为普通网购用户、小米粉丝、发烧友三个类别。发烧友显然属于技术尝鲜者，而小米粉丝却充斥着实用主义者与保守跟随者。小米是典型的三部曲打法——第一步用边缘产品打动边缘人群，第二步用主流产品打动边缘人群，第三步用主流产品打动主流人群。小米用用于刷机的MIUI系统来吸引发烧友这一类边缘人群，在吸引了足够多的核心用户群体后，开始将小米手机1代这个主流产品来向以边缘人群为核心小米论坛用户群体推广。到小米手机2、小米手机3就是直接用主流产品来推向主流人群了，并且通过可规模化SNS传播的社会化媒体来进行推销。如果小米的雷军没有这样一种产品思维，借助互联网先挖掘出这些隐藏在中国各种犄角旮旯的、喜欢刷机的边缘人群，然后再推向主流人群，小米就不会有今天的成功。（三）科技型产品的互联网思维1.技术接纳生命周期曲线与用户群体划分技术接纳生命周期曲线由埃弗里特·罗杰斯(EverettRogers)提出，后由杰弗里·摩尔(GeoffreyMoore)使用鸿沟理论加以完善，即不同用户群接纳新技术需要的时间不同。根据接纳速度的快慢，用户群体分为五个类型。 技术狂热/爱好者与产品尝鲜/远见者组成了构成了早期市场。发烧友就属于技术狂热者。小米的MIUI系统产品就定位于发烧友范畴。出于对技术发展趋势和前景的狂热追求，积极追求最新的高新科技产品，这部分用户相信技术的内在价值，认为是科学与技术推动了人类文明的进步，最期望创新产品的成功。得到这类人群的认同是任何新产品取得市场信任的必经阶段。发烧友的观点对早期市场中的消费者有很大影响，在网上又很容易成为“KOL”（意见领袖），影响并左右众多“小白”用户的购买决策。产品尝鲜/远见者又叫早期接纳者，这类人一般是企业高管，他们往往能看到最新产品的市场机会，他们愿意引领时尚或科技潮流。但这类用户比较挑剔，他们虽然也在意技术领先，但更在意用户体验与个人的高品质感受。实用主义者和保守主义者构成真正的主流消费市场。实用主义者是早期大众消费人群，这类人是产品在进入成熟期后，决定跟风购买的。他们只相信成功案例，不相信技术，不相信概念。实用者是市场主流，他们的购买预示着市场的快速发展，但他们重视产品性价比，即使在选择高档次产品时候也是如此。保守主义跟随者是后期的大众消费群体。怀疑主义者基本是落后于时代的一个消费群体，比如老年人用手机。互联网转型的企业，在产品规划上除了要遵循互联网思维的产品规划，同时在推广其科技型产品，还需要要研究技术接纳生命周期曲线，并据此制定出市场策略。图2-6技术接纳生命周期曲线的用户群体划分2.产品市场鸿沟理论杰弗里·摩尔认为，在技术接纳生命周期曲线中，相邻的用户群体之间存在接纳鸿沟，早期市场与主流市场间的鸿沟最难跨越。尤其是从产品尝鲜/远见者用户群扩展到实用主义者用户群体，不同的用户群体需求和消费习惯是导致鸿沟出现的主要原因。跨越鸿沟的困难在于，赢得早期市场的成功经验难以运用到主流市场。构成主流市场的用户群体也不会简单地跟随早期接纳者的步伐。为了赢得主流市场用户的青睐，还需要全新的营销和销售策略。但早期市场比我们想象的要大得多，很多公司还没撑到开始跨越鸿沟就已经倒闭了。如果公司无法赢得早期市场，那就已经出局了，根本不会有面对主流市场的机会。技术狂热/爱好者并不属于早期消费者用户群体，虽然技术爱好者可以帮助我们真正理解客户的需求，找到合适的营销方法，但是他们购买的商品数量有限，不属于早期消费群体。而产品尝鲜/远见者才属于早期消费群体。从一种类型的用户群体向另一种类型的用户群体的过渡与市场类型有着密切的联系，需要企业不断尝试、反复调整，才能跨越鸿沟。图2-7跨越产品市场鸿沟
四、经营说
凡人作事，先须克己无私。为客经营，勿以贪小失大。买卖虽投于经纪，主意实出乎自心。货有盛衰，价无定例，须识迟中有快，推详好处藏低。贵者量有贱之时，衰者度有兴之日。买必随时，卖须当令。如逢货贵，置处不可慌张；若遇行迟，脱处切宜宁耐。雇船如小买之由，要看人船好恶。搭伴若结亲之故，交财须账目分明。经纪为领袖，牧放留心相待。船家乃暗贼，往来介意提防。侍仆随身重托，伙计合意莫猜疑。货物高低，出处地方先以定。价钱轻重，眼睛看过自酌量。黄豆买精神，圆稳无灰干可籴。芝麻估油汁，黄尖有串润休贪。米无水脚方宜积，麦有空头莫买他。子花算衣重，无黄囊姜瓣者可置。棉布要白净，看子眼紧密者为良。油若昏沉终有假，饼多沙土不为佳。板炭木柴，干燥起灰熬火力：水鱼干鲞，鱼鳞齐整不须尝。夏布怕风吹褪色，蒲鞋见日晒干藏。缎匹纱罗清水者，分两尺头时估价。木头杉板节疤者，朽烂破损要搜寻。货物千般，于内有无穷之奥妙。人心一点，其中藏百变之机谋。财何损身，只为私贪而致害。利终养己，盖因公取以成家。读书不易，为客最难。宿雨餐风，朝暮带披星月走。登山涉水，晨昏时伴虎狼行。古语云：钱财入手非容易，用处当思来处难。江湖英杰生涯辈，须把斯言仔细看。释义：大凡为人行事，首先必须克制自己，公正无私。作为客商经营生意，不要贪图小利而失去大利。买卖交易虽然投靠和托付予经纪人，但主意还要自己拿定。货物随市场变化有盛衰变化，价格自然没有固定标准，要知道迟滞中孕育着畅销，要推究销路见好中隐藏着滞销的危险。货物价高要思量其必有价贱之时，生意衰败要测度其必有振兴之日。买货必须随时节价低，卖货必须适应时令价高。如果遇到货物价格看涨，切不可慌张购置；如果遇到行情迟滞，出卖切记应当耐心等待。雇船运货如同小的买卖一样，要看人物，船只的善恶好坏。搭伴出行如同结亲戚一样，钱财交接必须账目分明。经纪人是买卖交易的主导，客商要留心相待。船家都是暗中盗贼，往来要注意提防。身边的仆人休要委托重任，生意中的伙计如果情投意合，不要妄加猜疑。货物价值的高低，根据其出产及出卖的地方就可预先确定。至于市场售价的高低，经过考察研究斟酌估量。黄豆要选购饱满精神的，要看其圆润沉重、干燥无灰，即可购进。芝麻则要估测其油汁含量，如果发黄、尖瘦、有串、湿润，休要贪便宜购买。大米要看没有水脚才可囤积，小麦看有空头就不要购买。带籽的棉花要估算其除籽后净棉的重量，看没有黄囊、姜瓣的才可以购置。棉布要颜色白净，看布纹网眼紧密的为好。油若混浊有沉淀，其中必定掺假。油料饼如果含沙土多，不是上品。木炭、木材，要看干燥起灰才耐烧有火力；水鱼、干鱼，要看鱼鳞齐整，不需品尝即可买。夏布怕风吹而褪色，蒲草鞋日晒容易干燥收藏。缎匹纱罗入水不褪色，其轻重、长短可以按行情估价。木头、杉板如有节疤，就要注意其有无腐朽破损之处。货物种类繁多，其中有无穷奥妙；人心方寸之间，其中隐藏着千变万化的机谋。钱财如何能有损身体，只是因为贪图私利才导致祸害。财利终究可以奉养己身，公道获取才能成就家业。读书成才不容易，为客经商最为艰难。风餐露宿，终日披星戴月奔波四海；跋山涉水，早晚伴着虎狼周行天下。古语说：“钱财入手非容易，用处当思来处难。”江湖奔波的英雄豪杰，需要仔细掂量这句话。
第三章 5S管理之八大目的
2.传统制造业升级的服务之路
有人认为产业做大之后，出路自然出现，事实证明是行不通的。偌大的家电和汽车行业均未能培育出一家销售额超过百亿元的维修或服务类企业。产品存量够大了，服务增量还是没着落，这说明在制造到服务之间并没有一条现成的路可走。投资、出口和消费是国家经济增长的三驾马车，同样也可以用在工业品行业。越来越难指望投资带来的规模增长和出口带来的市场增长，唯有国内的消费市场一枝可栖。转型中的国内经济结构需要服务含量更高的制造业，对此，先知先觉者，肯定得先机。 汽车4S店销售毛利保住经营成本，配件维修挣利润，工业品行业也能如此吗？在回答这个问题之前，我们简单归纳一下汽车行业的内在特点。存量大、增量也不小和产品生命周期内的服务费用（能赶上甚至超过汽车待定购置价格）这三个特点，是汽车服务产业得以发展的根基。看似花团锦簇的汽车后市场，其实也问题多多。单个款型的产品量并不大，而且也是每年出新款，这对配件市场的平价与及时供应的挑战很大。同时，品牌想把后服务市场揽入自己的创收闭环，第三方服务企业在品牌、资本和管理上无法与汽车品牌形成深度合作，只是简单地以低价格抢夺现存业务。结果，分散割据的后市场供应商都很难独自满足客户越来越高的需求，后市场看上去挺美，可就是找不到生财之道。 工程机械、农机、机床、软件系统、电子半导体、工程电气、节能环保等工业品行业，也都基本具备汽车行业的三大内在特点。后市场能否做起来，也需要挣脱品牌割据、低价竞争、服务低效的牢笼，走向服务整合、品牌合作、价值竞争的新道路。一个地方的开放机会，大多由外来者享用。工业品行业的服务商机，是不是也要等着外来人掘金呢？ ◆工业品超市，小荷才露尖尖角生活中若没有大超市，多少上班族会在菜市场与小店面中忙乱呢？方便、快捷、随处可得与品质服务有保障，是生活超市的强项。手工具、刃具、润滑脂、劳保用品，这些工业品也像生活中的柴米油盐，消费量大，购买频次高，也迫切需要一站式的快捷采购。以固安捷为代表，一批线上线下结合的工业品超市，这几年在国内一线城市争相绽放。 工业品超市，也简称为MRO超市，指的是M（维护）、R（修理）、O（运作）的大数量、高频次工业消耗品，以O2O方式运营的集成服务商。一直以来，MRO工业品都是从各类大型商城或沿街店面中采购，靠着多年的商誉、客户人脉，以及在圈内的调货能力，店商们也过得有滋有味。只是，降低成本、提高生产力的压力，逐步逼迫企业走向一站式采购。你想，一家MRO采购产品款项超过数百种，年度采购频次超过百次，年度采购金额高于百万元的工业品企业，要花多少精力跟几十家经销商打交道，内部的仓管、财务与采购部门又要打多少电话、填多少报表呢？若是能有一家像固安捷这样的MRO超级供应商，企业工作人员就能腾出更多时间去照顾自己的客户。 以轻松简单的方式为客户提供安全采购、提高生产能力，是固安捷的经营原则。2012年全球销售额过90亿美元，增速超过11%，固安捷用事实证明了MRO工业品超市的旺盛生命力。在中国，固安捷产品供应名录已囊括4万多种，在上海、天津、广州等地共设立了7家办事处，3间仓库，员工超过600多人。而且，美国拥有的90多万种产品和日本拥有的300多万种产品还会成为中国市场的新供应源。据中国网报道，2013年9月10日作为国内领先的一站式维护、修理和运作(MRO)解决方案提供商，固安捷中国近期启动了其电子商务平台(www.grainger.cn)，成为中国首家打造优质MRO产品网上商城的企业。通过大力发展电子商城，固安捷中国将能够为国内MRO市场提供更为便利的服务，继续帮助企业节省时间和成本。 MRO工业品超市，一夜之间成了新盈利模式的时尚品，无数传统经销大户踊跃转型为“在线商城、离线仓储物流相结合的O2O运营商”。几年下来，高声叫嚷者不少，而经营有头绪、业务有发展的却不多，原因何在？想经营好MRO工业品超市的投资者，必须要打好四场硬仗：信息管理、合理库存、高效物流和展示推广。几万种产品，那可是上百万种产品、上万家工厂的大浪淘沙，没有高效的产品与企业评估、监控能力，信息管理这第一道关，就让绝大多数MRO梦想者重重地跌倒。每天过万的订单，要想以几个仓库迅速调配给客户，对合理库存、高效物流提出了极大的挑战。从供应商到MRO仓库，从MRO仓库到客户企业仓库，期间的多节点操作必然产生的错乱情况需要全流程、全品项、全员间的无缝化运营加以化解。低成本、高效益的展示推广，也是一般工业品供应商不太熟悉的高难度动作。 MRO工业品超市，在打好四场硬仗之后，还要国内市场的适应关。国外MRO工业品超市的领先者，要本土化再造；而国内的模仿与追赶者，则必须一开始就解决接地气与上档次的双重问题。接地气，以对客户的洞察力与服务力，对抗国际品牌的规模与品牌优势；上档次，锁定有利润的中高端客户，初期跑量开发的中小客户要采取有舍有得的两分策略，有潜力的加以培育，没前途的逐步放弃。国内市场的适应关，要走好三步棋。第一步棋，产品品类的土洋结合，以便满足需求差异化较大的本土与外资企业。外资企业对MRO工业品超市的接受度高，但要求也很高；本土企业还在观望或浅度尝试，但包容度与购买潜力都很大。第二步棋，中心城市开花，其他重要城市考虑联盟运营方式，也就是以自己的经营模式去帮助那些有决心、有能力转型的传统供应商。第三步棋，学习顺丰快递，谋划自己的信息化手段、现代化管理与全国化战略布局，寻求产业政策与资本的助力，以杠杆力去盘活MRO国内市场的大资源与大需求。 大超市出现之后，街头巷尾的杂货店纷纷关停并转。工业品超市盛行的未来，店商们是否会丢盔卸甲呢？低效经销商的确会受到威逼。利用自己在地性优势，缩小客户和产品范围，提高客户黏着度与满意度，小而美的专业化经营也能活得不错。也可以成为全国性MRO工业品超市的区域供应商，专心从事客户经营，而品牌与商业的大戏由总部去唱，做一个加盟商也会比自己一把抓、一场空强出百倍。 MRO工业品超市，战略与管理可采用动车模式。动车，是分布式自我控制，每个单元都是盈利独立体，经由信息反馈形成共享的控制系统。基层有活力，中央有魄力，这是动车式管理的最大优势。淘宝与天猫，不足以借鉴，因为这两个平台最大的价值只是解决了价格便宜与交易信任等初级问题，应对网购客也许够了，但无法提供定制化服务，也没有为供应商品牌提供多少增值服务，至于促进客户生产力的使命，更是无从说起。MRO工业品超市，小荷才露尖尖角，机会与问题并存。有作为的领先者，也许在不久的将来会成为工业品企业的超级管家，那些烦琐的、费劲的事都由管家操办，企业可以专心致志地服务好自己的客户，而且，超级管家的行业经验还可以免费分享，从而成就企业的平台化或专业化经营的本色之路。 MRO工业品超市的发展路径如图5-2所示。 图5-2MRO工业品超市，企业的超级管家 ◆金融租赁，根子在客户盈利力乘坐飞机的朋友，若是留意一下舱门上端，就会经常发现上面赫然写着租赁公司的大名。买飞机，不如租飞机，正如买房不如租房合算。当然，有自己的房子，那是梦想实现，尽管成本会让一些人付出青春。而若是航空公司成了飞机地主，经营成本则会惊人高涨，因为，庞大的航空市场，需要越来越多的飞机。美国波音公司称，全球未来二十年需要新增30900架客机，价值3.6万亿美元，其中，中国将新增4330架客机，价值4800亿美元。由于资金需求旺盛，中国银行业、进出口公司、航空公司共计成立了16家飞机融资租赁公司，服务对象涉及中国、德国、阿联酋、美国。据透露，中国飞机的融资比例大致是，波音金融公司占3％，航空公司现金支付占25％，商业银行放贷占25％，国家进出口银行占20％~30％，以及其他租赁公司占一定比例。显然，银行借款是主要资金来源之一。不幸的是，拼资金、拼规模，此种银行病也悄然在金融租赁界蔓延。新人，患上了老人的病，但愿也能像本杰明·巴顿那样可以返老还童。 波音金融公司的方世达指出，飞机融资租赁是金融界一项十分专业的业务，能为航空公司提供低成本资金，已经逐渐成为航空公司解决飞机购买资金问题必不可少的融资方式。“飞机是一种独特的资产，一架飞机的寿命可达25~35年，退役时的残值也很可观，所以，飞机属于优质资产。它相比房子等不动产，是可移动资产，万一负债人出现了意外，债权人可以将飞机转移出去，不至于陷入彻底被动。比如，可以把飞机从欧洲转到非洲，继续运营。”这是吸引外部资金进入的重要原因。业务有钱赚，产品余值高，飞机的金融租赁真是一个绩优项目。但不能忽略的是，当采购权的高度集中遇到资金的相对垄断，这才是中国式金融租赁能够野蛮生长的内因。 飞机和远洋轮船，是金融租赁的主力产品。叉车、机床、工程机械，也步入金融租赁的主力军阵营。两年前，金融租赁成就了三一重工和中联重科的极速增长；一年前，零首付模式的金融租赁，也让这两家巨头陷入应收账款的烂泥坑。金融租赁，究竟是产业的推手，还是杀手？故事，还得从头说。 2010年12月8日，三一汽车金融有限公司（以下简称三一金融）在长沙举行了隆重的开业典礼，是国内工程机械行业唯一的一家汽车金融公司。看来，屡开先河的三一重工，这次也毫不例外地夺得花魁。新成立的三一金融，注册资本8亿人民币，其控股股东为三一重工，业务聚焦于工程机械行业的金融服务，主要为客户提供专业汽车金融贷款、租赁服务和一站式金融服务整体解决方案。他们信心满满地宣称，到2015年，三一重工所有的金融业务都将由金融业务板块进行管理，届时，金融业务板块所管理的金融资产规模将超过1000亿元。 从数据上看，金融租赁是三一重工销售业绩年年过百亿元增幅的主要推手；可从经营风险来看，金融租赁又可能是三一重工走钢丝绳的可怕杀手。2012年度第一季度，三一重工应收账款累计总额高达201.23亿元，环比增长78%，应收账款是同期净利润的9倍以上。另外，第一季度的销售额只有146.8亿元。三一重工通过金融租赁和按揭方式获得的销售额总额，约占公司整体销售额的比例分别为20%及40%。金融租赁的高风险凸显，也挡住了三一重工登陆港股的步伐。唉，金融租赁像是超级酵母，一个小面团终成大面包，内在空洞虽有益于美味，可吃下去不久就会饥肠辘辘。以色列人出埃及后，每逢逾越节就只吃无酵食品，因此，逾越节又称作除酵节，是为纪念曾经的奴役与苦难。国内的金融租赁行业，何时才能迎来自己的除酵节，以纪念走出贪婪与妄为的捆绑呢？ 《金融租赁公司管理办法》规定，金融租赁公司的租赁资产规模不得超过其注册资本的12.5倍。同时，根据中国银行业监督管理委员会的规定，金融租赁公司资本充足率需达到8%，核心资本充足率达到4%，流动性比例达到25%。《金融租赁公司管理办法》还规定，金融租赁公司不能吸收银行股东的存款，因此，目前国内的银行系金融租赁公司无法从资金端获得母银行的优惠。数据显示，截至2013年12月末，在中国银行业监督管理委员会监管下的金融租赁公司达到23家，总资产达到10125亿元，年度净利润达到188亿元。与2008年规模不足300亿元相比，五年间金融租赁行业资产规模增长了逾30倍。很多金融租赁公司业务基本一样，都是船舶、航空、机械制造等领域，大多没有较为明确的方向。然而在船舶、工程机械、光伏等行业风险不断暴露的情况下，这些领域有融资客户的融资租赁公司的不良资产率也开始不断攀升。尤其是在江浙地区，很多商业银行的不良贷款都发源于当地，金融租赁行业情况只能更加严重。 杠杆化，造成了政府机构几十万亿元的负债，也导致金融公司同质化、拼规模的恶性增长。金融租赁，理应造福于最终用户以合理成本提前享用产品带来的收益，是造血机，不应该是吸血鬼。可如今，金融租赁一边露出迷人的微笑，另一边却挥舞着伤人害己的双刃剑，又是为了哪般？新瓶装旧酒使然。金融租赁要展现出应有的生机勃勃，就必须要着重去杠杆化，多考虑客户的增值率与便利性。 还是以三一金融为例，零首付只是在纵容购买力差、风险度高的劣质客户，公司有限的金融资源会白白浪费，而那些优质客户却没有得到更好的服务，亲者痛、仇者快的拙劣之举，都只因过于贪恋销售额的空幻数字而已。相反，工程机械闲置期的减少、二手设备同行间流通、维修保障体系的在地化、有规模经营户的规范化经营，更应该是三一重工、中联重科的服务主战场。有了这些增值服务的铺垫，金融租赁的合理杠杆力，才能落到实地。本来客户赚得更多，对你的服务自然出价更高，水涨船高的互利互助，才是金融租赁的价值之本。金融租赁，就是要根植于客户的盈利能力。 金融租赁如何根植于客户盈利能力如图5-3所示。 图5-3金融租赁，根植于客户盈利能力◆二手市场，破除供需的不对称一个企业界朋友，年前卖掉开了八年的沃尔沃XC90，低调地置换了奥迪A6的50TFSI，卖出二手车、买入新车，都是在奥迪4S店完成。汽车行驶到20万公里后，配件更换量开始变大，何况原装进口配件的价格也不便宜，开旧车不如换新车，这是他以旧换新的理性逻辑。2012年，国内二手车市场规模就达到500万辆，占乘用车总销量的三分之一，总利润估计也不比新车差多少。汽车，是最为标准化的工业品，它身上的很多属性，也会是不少工业品明天的写照。 去台州考察市场时，我发现一个有意思的现象，机床和车间设备的投资回报期，短则半年，长则一年半。究其原因，才知道企业主认为如今的经济周期短，逮着机会就拼命用好，因此，机床和设备的购买心理也从图便宜到讲耐用。稳定性强、高质量、快出活，是企业主的刚性需求。而当新机床的投资赚回来之后，该如何处理呢？继续“免费”使用或者以合理价格出手，然后再去买新机床。一台机床，并不能陪伴一家企业走完它的生命周期，但得以让更需要他的新主人满意使用，也许，这能更好地体现它的经济价值。台州泽国镇，也是国内二手机床的最早弄潮儿，他们如今遍布全国各地，经营二手机床或是开综合型代理店，还有的利用自己的机床设备，涉足金属加工制造行业。 二手机床的余值不比飞机差。机床的主要成本在钢材上，二手机床多半还有保值增值的天然属性，而且，用了几年的国产机床，稳定性会更好。有人说，磨合期内的国产机床，不如日韩机床好用；但过了磨合期或保质期，国产机床愈发精神抖擞，用起来得心应手。旧一些的机床，还有数控化改造的潜质，机械部分维修翻新后，再配上新一代数控技术，这种二手机床能产生很不错的生产力，很受一些中小加工企业的追捧。再制造的概念，也喧嚣了好几年，而二手机床的数控化改造，就是一个很好的开局。令人叹息的是，国产机床大企业还在忙于新产品的全覆盖，没花多少心思去推行大有可为的机床再制造业务。若从未来市场看今天，机床再制造也不只是业务新增长点，更是国产机床企业的战略新选择。欲在存量市场上有作为，机床再制造肯定是一个不错的开局。 中国是世界上最大的机床消费市场，目前拥有约800万台机床，依照国际通用的3%裁减率，每年裁减的旧机床约25万台，其金属总分量超越150万吨，若是哪天钢材成了稀缺产品，这还是一笔非常可观的战略物资储备。仅在“十二五”时期，国内就新增90万台机床需要进行再制造，没办法，我们空守着这么一大堆好吃的“核桃”，可就是没办法砸开外面坚硬的壳。新机床的利润，几乎被欧美日韩鲸吞，若二手机床的再制造还是肥水流入外人田，那国产机床行业也就只好靠政策苟活了。 工程机械同机床一样，市场保有量和二手交易量也很惊人。据《中国机械设备网》统计，2006年二手工程机械设备交易额约350亿元，2007年约500亿元，2008年约800亿元,2009突破1000亿元，年均增长速度超过20%。而据全国设备租赁及二手设备专业委员会统计，截至2010年底，全国工程机械二手设备的交易额已突破1000亿元，挖掘机、装载机、叉车、旋挖钻机、摊铺机、压路机、铣刨机、汽车起重机、混凝土泵车和混凝土搅拌运输车等产品交易量突破500万台。虽然数量庞大，但是二手产品在市场上的合法性仍待解决。 二手工程机械的销售方式一般分为三种：第一种由经销商自己渠道内部消化；第二种是通过徐水、青州、天津、深圳等二手机集散市场处理；第三种则是借助易极、利氏兄弟等第三方平台进行拍卖。二手设备交易，有三大顽疾有待攻克。其一，定价环节依然是行业“水最深”的领域，二手工程机械评估定价缺少标准，交易缺乏有效监管。其二，缺乏具备权威性且具备规模性的交易平台，交易成本与风险度都很高，极度打压了二手市场的强烈需求。其三，信息不对称，交易随机性很强，销售渠道不完善，国内的二手设备交易量有80%以上是私下交易，诚信度与售后服务无法保障。具体如图5-4所示。 图5-4二手设备交易市场，破除供需的不对称◆配件维修，服务含金量定成败AC德科作为全球汽车零部件领先品牌，以提供“全车全系列”汽车配件产品而著称，通过具有高质量保证的产品，以及受过良好专业培训的AC德科技术人员，为不断扩大过保修期的汽车零部件和维修市场的消费群体提供世界一流的全车系维修保养及客户服务。 自1999年正式进入中国以来，AC德科的经销商网络已经遍及全国，拥有100多家AC德科维修保养中心，并且致力于发展售后市场。在AC德科的经销网络中，共有多达近20个高质量且价格极具竞争力的产品线，并且适合于中国汽车和路况的1000多种零部件在销售，包括蓄电池、油品、减振器、滤清器、火花塞等各种易损件，同时还推出了汽车美容精品，包括汽车防爆隔热膜、高强度气体放电灯等高品质产品。配件齐全，高性价比产品线、人员素养高和维修保养中心的连锁网络是AC德科的撒手锏，也同样是撬动工业品后市场的阿基米德支点。后市场这块大蛋糕，人人都惦记着一口就吃到上面的奶油和水果，没有耐心去做底层的面包，而若没有维修与配件这个底层面包，金融租赁、再制造等奶油和水果，也就无从附着。 据腾讯汽车报道，AC徳科，通用汽车旗下的全球知名零部件和售后服务品牌，荣膺2006年度“中国汽车后市场十大影响力品牌”称号，同时，这也是AC徳科连续第三年获得此殊荣，充分表明这个全球性的独立汽车售后品牌在中国消费者中的影响力已经越来越大，品牌形象深入人心。长期以来，在全球独立汽车售后服务市场，AC德科一直是消费者信赖的汽车零件和服务品牌。 AC德科有186家供应商为其供应售后零部件，并且在北京、上海、重庆、广州等几十个城市拥有400多家经销商。其物流战略合作伙伴DHL公司(为敦豪航空货运公司的简称)在2005年开始合作的初期就与中国通用公司一起探讨通过借鉴美国通用汽车售后零件运作公司的物流管理方法来建立和改进在中国的第三方物流管理。以服务品牌面世、品牌独立于母公司和物流配送被提升到战略层面，这三点给了我们很好的启示：国内的工程机械、农机、粮机、机床等工业品（B2B）企业，若想分得配件维修的蛋糕，就必须另创品牌，独立运作，并在物流配送这个最容易丢分环节形成高效战略合作。看到这皱眉头了吧，不错，配件维修业务一开始要啃硬骨头，战略远见、管理系统与品牌运作必须要做强；然后才能慢慢尝到肉的滋味，享受服务品牌的高溢价，以及供应与物流战略联盟合纵连横带来的优势。 火花塞、蓄电池，是汽车配件中的常客，而刀具则是机床的易耗品。一台机床的销售“是批发采购+整机零售”，启动成本高，销售利润却不高；机床刀具的销售，则是“零售启动+批发采购”，启动速度不高，可加速度却深藏惊喜。机床销售搭台，刀具尽情唱戏，山特维克可乐满公司最在行。他们专门设立“MI机床投资”部门，有14个专职销售经理与各大机床厂商紧密合作，在客户企业购买的机床中配备自己的刀具。别小看了初期配置，它能带来二年左右的持续购买，等到客户使用习惯自己的刀具之后，再想换品牌也就不那么容易了。这种“嵌入式”营销，着实高明，值得零部件企业多揣摩。除了跟机床厂商合作，山特维克可乐满公司还跟壳牌（润滑油、切削冷却液）、system3R（防震治具）、ZOLLER（刀具检测）、ASSAB（磨具材料）等厂家合作。关联品牌的联合展出，让客户一次性解决所有问题，产生品牌之间的销售联动效。 山特维克可乐满公司的终端客户分为三类：直销客户、经销客户和贸易客户。无论哪一类客户，都要通过直接服务掌握客户第一手信息，利润可以跟经销商与贸易商分享，但客户信息与服务传递必须直达。产品来铺路，服务去驰骋，配件业务的软硬结合与张弛之道，工业品企业要虚心学习。得终端者得天下，只是虚火在燃烧；得客户者得未来，才是熊熊服务品牌之火的燎原之势。 配件维修业务，服务含金量定成败，有三种可能的模式，能让工业品企业走出传统的配件生产与销售的老套路，走上客户欢喜、伙伴愿意、自己有利的整合发展之路。（1）淘宝模式，搭建一个买卖双方便捷交易的可信平台。一些工业品企业发现配件业务正当时，于是义无反顾地投资建厂，想在原厂品牌、副厂品牌与杂牌的三国杀中，博取自己的一席之地。可做着做着，就发觉销售渠道建立依旧是个大难题。配件的传统销售方式是随整机产品销售渠道顺水而流，面临代理商、经销商和零售商的多重利润挤压。如果能在一个更高、更开放的平台上，直接面向终端用户销售，将在利润收益方面、客户服务方面和品牌建设方面获得极大的便利和优势。（2）终端连锁模式，解决客户就地供货、及时维修的快需求。以“直营店+加盟店”模式覆盖客户密集区域，也可以采用“线上交易+线下服务”的混合连锁模式。超威、天能电池，也模仿立邦漆当年的做法，在电动车维修店下手，抢占门头、背景墙等品牌展示资源，与维修商合作开发电动车第二块电池的后市场业务，包括新电池销售、旧电池回收再利用等。这两家电动车电池品牌，还难以布局真正的连锁品牌终端，产品单一是主因。他们若想有大作为，就必须主动跟电动车塑料件、快冲站等厂商合作，一站式服务的综合盈利，才能抵消店面费用上的投入。（3）“再制造+租赁”模式，解决客户低成本使用好设备的难题。回收二手设备，再制造提高产品技术与性能价值，然后租赁给客户使用，并提供及时有效的售后服务保障。据《慧聪工程机械网》消息，潍柴动力再制造公司2013年产量增长率达到45%，再制造业务自此迈上新台阶。作为潍柴动力的全资子公司，潍柴动力再制造公司专业从事发动机及其零部件的再制造业务，项目总投资接近3亿元。再制造是利用新技术对废旧发动机进行修复加工，复旧如新，其动力性、经济性和保修期达到与新机器完全一样的标准。低成本、可循环的制造模式成全了客户的低成本和高效益。具体如图5-5所示。 图5-5配件维修，服务含金量定成败 ◆工业设计，产品静销力真功夫艺术无界，从iPhone到汽车，从手表到挖掘机，美，都是第一销售力。只要结实耐劳，甭管外表好歹，一度是择人择物的标准，在“仓廪实知礼节”的今天，这个标准早已烟消云散。形式与内容同等重要，甚至可以说，形式的好坏决定了内容的厚薄。为什么？一是不好看的东西，没有人关注，内在的价值难以有机会传达，空耗青春等郎归，商人和企业人可不会作怨妇的。二是赏心悦目的商品，让人心怀喜悦，消费者会主动领悟设计者的心思，带着好感去使用，得到的正面体验会高出许多。好看、好用、好卖、好名声，一气呵成。 工业设计为客户创造价值，为企业创造效益，而不仅仅是简单的表面功夫。2013红点设计大奖中，锦湖轮胎凭借环保轮胎ECOWINGES01荣获产品设计大奖。在所有轮胎企业中，锦湖轮胎已连续2次获得该项大奖。相比以往的产品具有降低弯道阻力、减低能量流失、提高湿地控制力的特点，确保安全性。通过此次获奖，锦湖轮胎的环保技术力和设计优越性均得到认可，进一步深化其全球环保企业的形象。获得红点奖的产品，可堪比赢得奥斯卡的电影，专业人士的美誉度迅速转换成市场的热销度。轮胎产品，介于B2B与B2C之间，新车出厂预装业务属于B2B范畴，而换胎业务则是B2B与B2C的混合。红点设计大奖，能够提高客户的认同度，锦湖轮胎得以从固特异轮胎、米其林轮胎的高端垄断氛围中，杀出一条自己的盈利之路。 中国制造已然不是红点设计大奖的过路客。2013年，迈瑞公司DC-N3彩超凭借对用户的亲切关怀以及优异的人机工学表现，打动了在场来自全球37位最知名工业设计评委的心，斩获2013年度德国红点设计大奖。这也是迈瑞公司继2006年高端监护和台式彩超在业界首度荣获德国iF奖以来，2010年、2011年连续两年荣膺红点设计大奖之后（M7便携彩超LED手术灯），第三次斩获国际设计大奖，标志着迈瑞公司杰出的工业设计能力获得了全球设计界的赞誉，也体现了迈瑞公司在医疗设备行业扎实的研发实力及国际品牌影响力。少有人问津的B2B领域，工业设计也展现了它独有的魅力，医生用起来得心应手，而病人也得以解除恐惧的枷锁。 2012年8月8日全球工业设计领域三大顶尖奖项之一的德国红点设计奖携手中国轻工工艺品进出口商会、厦门市政府，首度在中国主办工业设计国际展。用主办方的话来说，就是要助力中国外贸企业由“中国制造”向“中国创造”转型。一时间，以工业设计的进步破局近期进出口困境，成为企业和政经界的焦点。依靠低价格的发展方式已经不可持续，转型升级是中国贸易企业特别是中小企业继续生存发展的必由之路。苹果的成功，工业设计功不可没。设计水平，提升产品竞争力，企业自此迈上结构性增长的大路。工业设计，也不再是苹果独享的秘密武器，它已经是工业界的普遍成功经验。 工业设计，离不开工业化时代的各种创造性设计活动，贯穿于研究需求、工业制造、营销流通、消费使用和环境保护等社会活动全过程中。工业设计，初级效果体现在产品改良的层次上，国内企业涉足者众多。在宽敞的马路上，当汽车蜂拥而来的时候，马路也就是窄路了。工业设计，下一步的宽路在哪儿？在开发设计环节和服务系统设计，这又会让先知先觉者尝到甜头。是的，工业设计处于产业链微笑曲线的高端，它能整合各项资源来实现产品的高附加值。对于国内的工业品企业来说，在产品开发过程中，就要考虑最终客户的体会、参与感，使产品人格化，成为目标客户交心的工作伙伴。工业品企业不再满足于技术性能的冷血标准，而是能更好地研发出客户满意、自己中意的产品。品牌，与生俱来；品质，以人为本；品味，油然而生。打上工业设计烙印的产品，打动客户的能力也定会不弱。 据统计，2010年中国占全球制造业19.8%，美国占19.4%﹔但美国制造业仅有1150万工人，中国则高达1亿工人，美国劳动生产率比中国高出近10倍。加上我国制造业扣除低端与“三来一补”，真正的高端制造比例仍较低，缺乏文化和设计等内涵因素的软实力价值。智能制造、数字制造和绿色制造，创意设计才是核心内生力。有创意的工业设计，改变拼规模、耗资源、比价格的线性发展模式，对新产业、新技术、新模式和新业态的“四新”企业，有着不可低估的赶超作用。据有关专家测算，在工业设计上每投入1元，可拉动102.5元的销售额增长。工业设计，就像变魔法，能把灰姑娘般的工业产品变成白富美。据广东工业设计协会的数据显示，受调查企业利润的40%来自工业设计。 硬件上舍得投入，而软件上则扣扣索索，大到企业经营，小到居家生活。国人在汽车、房子和穿戴上倾其所有，而对内在修养、生活领悟与人生信仰，却懒得搭理。很多事情，我们在乎别人评价的好与坏，不较真内在价值的多与寡，没有灵魂的生活，也传染到没有信仰的企业经营。产品，就是赚钱的工具，有人买、有钱赚，就得了，何必苦苦追求什么创意和设计呢？即使鼓捣出创意设计，大片的抄袭还会气死人。原创能力、专利保护，工业设计水平的原动力，一时半会儿还难以在国内开花结果。工业设计，最好能直接促进产品销售和品牌提升，这种以实利反向拉动实干的做法，很符合国情和国人的口味。客户为何喜欢你？因为产品在那儿。好产品，会说话，这是产品静销力。 如何通过工业设计提升产品的静销力如图5-6所示。 图5-6工业设计，产品静销力真功夫 
  
    
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