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第十三章 战术素养
有战略无战术，是空谈；没有战术素养，战略就成了空想。
二、空间规划：空间布局和店面动线设计
（一）店面空间功能布局店面空间布局一般可分为四个部分：导入区、接待咨询区、服务区、后台管理区。（1）导入区：导入区主要包括店招、出入口、橱窗和POP广告等。这是位于店面的最前端，它在第一时间传达店面的品牌特色，展示店面的营销信息，起到吸引消费者进店的目的。店招又称为门头，通常由店名、品牌文字标识或LOGO图案组成，店招一定要明亮、醒目。店名，第一要有独特性，简洁明了，同时要有美好的联想和想象，比如“梦圆皇宫”（美容）、“水云间”（美容）、“天和骨道”（养生）。没有个性的名字，谁都记不住。用地名、笼统的项目名来作为店名是下策。第二，品牌人格化，用人名或者带名字中的一个字进行组词，很容易把创始人和店铺联系起来，更容易记住这家店。比如“樊文花”“江氏美容院”等。店铺门头上，要展示出店铺的招牌项目、主打项目，吸引目标客户进店消费。出入口，需整洁，没有阻挡物，方便客户进入。橱窗，通常展示形象产品、品牌形象物、品牌介绍、促销活动等信息，是链接客户，加深客户对品牌认识的重要部分。POP广告，放置在店面外或入口处，一般采用X展架、立式落地展架等，画面内容一般突出招牌项目的卖点、促销活动信息等。（2）接待咨询区：接待咨询区包括收银台、大厅活动区、诊断咨询室、品牌展示等。收银台的朝向应正对大门入口处，大厅活动区一般设有茶几、沙发、糖果等，诊断咨询室需安静、整洁，不受外界打扰，品牌展示可在走廊或大厅的墙面上。顾客进入店铺，一定要有专人接待，诊断，销售，不可所有人都是在做服务。没有接待人员的店，基本业绩不会高。做客情、沟通是需要花费很多时间的，没有人做客情、沟通，你不了解客户的需求，客户也不了解你，不相信你，自然难以成交大单。如果店面小，没有专门的诊断咨询室，也要有安静的单独房间去做诊断和沟通。（3）服务区：服务区是美容院经营的主体区域，在店面中占的比例最大。美容院的房间设计，80%以上的房间都应为单间，少量的双人间和三人间。做美容养生项目，有很多都是需要脱衣服，必须保证私密性，给客户足够的安全感。综合店，服务区又分为男宾区、女宾区，理发区、美容护理区等。（4）后台管理区：后台管理区包括储物间、后台工作区和店员休息区。这些后台管理区要注意封闭性，尽量不要让消费者直观看到这些区域。后台工作区，用于护肤产品的准备、分装，以及艾灸、泥灸的准备、清理，需保持整洁、卫生。（二）店面动线设计动线，就是顾客受店面布局、产品展示等因素影响而在店内行走的轨迹。动线设计受顾客习惯、店面大小、店面布局、建筑结构等多种因素影响，当店面比较大时，更需要重视动线设计，让顾客在整个的服务体验过程中，感到轻松、愉悦，促进业绩提升。正常情况下，消费者走进店面后，一般喜欢往右边走。根据消费者靠右、逆时针的行走习惯，第一眼往往习惯看进门右侧的区域，该区域适合展示品牌介绍及店铺主打项目，客户见证案例等。不适合设置收银台。整个店面的动线设计应使顾客能够轻松进出，主动线与关键位置、各功能区顺畅连接，保持客流通畅。动线设计中应少拐角，不能有障碍物，除出入口外，店内是一个流动的闭环。研究店外的人流动线，通过设置广告牌，引导顾客入店。到店之后，也要对店内的人流动线进行设计，前台，走廊，大厅，商品陈列展柜，服务间，卫生间，在人流动线中，潜意识里导入服务项目、产品，激发客户的需求。现在是眼球经济，注意力经济，更大范围和频率的项目曝光（张贴海报，项目宣传标语等），让顾客注意到，引起顾客关注，好奇，询问，以及消费。合理利用空间，提高空间使用效率和坪效，让店里的每一平方都产生业绩和作用。2016年8月我们从60平小店搬到200平大店后，从第2月开始美容业绩迅速下降，大量的新顾客不知道我们做美容项目，以为我们这里只有推拿理疗。发现这个问题后，我们在各房间、前台、大厅、卫生间都张贴了设计好的美容项目海报和项目宣传标语，很快，美容业绩又重新恢复正常。设计人流动线，做好店内布局和项目展示，这是店铺经营重要的一部分。
五、商业模式的逻辑基础是销售形态
商业模式是什么？很多时候只懂埋头做产品或销售的企业确实缺乏从产业链、价值链角度的业务模式设计，从而使本来可以赚钱的业务变得亏损。比如动画或动漫产业，如果依靠开发动漫作品从电视台购买节目中获利，实际上不是最好的业务模式。迪士尼从动画形象授权、主题乐园中获得的收入与利润远远超过销售动画片版权的收入。如果在缺乏品牌的情况下希望销售动画片播放权就更是很难行得通的业务模式，蓝猫投入6000万元制作费用却无法从电视台的播放里获得一分钱收入，最后是依靠卡通形象（品牌授权）的形式走上盈利之路。动漫产业的这种特性其实正反映出企业的商业模式（或业务模式）对于获取收入与盈利是至关重要的。商业模式是超过传统的企业经营逻辑的。传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品或服务的市场价值。商业模式思维意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计最佳收入来源（也可以称之为“利润池”设计），最需要的是品牌思维、产业思维、商业布局思维三大主要思维相结合的创造性洞见。品牌是以虚驭实、道生万物式的经营智慧，耐克，包括很多国际奢侈品牌的成功运作；产业是企业通过分解整体产业价值链从而发现最佳收入模式，如美特斯邦威的虚拟经营模式；商业布局实际上是对稀缺资源的强势甚至是垄断式占有策略，如经济型酒店的竞争、家电零售企业的竞争等。以互联网为平台的新经济也是上述新商业模式设计思维成功的典范。但我越思考商业模式的实质内涵，就越有一种从看山是山到看山不是山再到看山是山的顿悟之感。那就是任何成功的商业模式必须回归或符合商业基本规则——从哪里获得现金，又如何在这个过程里赚得利润。先不深究互联网新经济的商业逻辑，这里先探讨一下需要进行商业模式创新才能获得最佳收入的传统产业的“游戏规则”。在所有的传统产业里，销售渠道的建立都是最核心的，可以说是企业的死生之地、存亡之道，不可不察的。在商业模式下，销售本身的战术性技巧已经不再重要，理解销售形态与商业模式之间的关系变得重要。也就是说，最佳商业模式必然需要建立在最佳销售形态的基础上，同时必须清醒认识销售形态与商业模式之间的关系才不会出现战略性错误。“8848”的失败与阿里巴巴的成功正是由于前者以电子商务=鼠标+水泥的错误概念为基础，当年包括现在还在有很多电子商务的狂热者在以亚马逊为案例来设计一般消费品的电子商务运营模式，其实都注定是在沙滩上建城堡。阿里巴巴则抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋及其低成本传播的价值，购买阿里巴巴提供产品的经营者都认为自己是做了一笔低投入、高产出的买卖（建立销售渠道），聚沙成塔的效应成就了阿里巴巴。所以，洞悉商业模式与销售形态的关系是打造新兴传统行业商业模式必须解决的战略性问题。整个销售形态总体上可以分为三种类型：产品销售、店铺零售、无店铺销售。产品销售是以产品为单位，建立相应的销售组织，使产品通过经销商或自己的直营组织进入目标渠道（批发、零售）的销售方式；店铺销售就是指以自营或合作商开店的形式实现产品的销售，相当于零售；而无店铺则是指以人员、电视、电话、网络等非地理性销售场所的形式实现的销售。实际的销售形态有时会出现混合的形态。但总体来说，能在三种基本类型上做出自己竞争优势的产品、品牌或企业才可以发展得长久。看起来，上面总结的似乎是普通的销售形式，但其实对于很多企业来说，并不是完全认识到理解这些“商业基本因素”（BussinessBasicFactors）对于制定企业战略与营销组合具有多么重要的意义。每一种类型的销售形式都具有自己的独特规则与规律，尤其具有特殊的顾客接触与获得渠道，这种渠道既是成本也是机会。如果要说清商业模式与销售形式之间的关系，那就是一句话：商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径，这个路径里的核心是获取现金与盈利结构。零售的本质是什么？为什么很多企业在进入终端尤其是零售环节后都不同程度地出现“不适应症”？蒙牛的自建终端喊了两年，至今悄无声息；汇源投入巨资建立的汇源专卖店，结果变成一次失败的冒险；双汇的冷鲜肉专卖连锁正在大卖场、菜市场与盈利之间艰苦地徘徊；包括我们过去服务过的很多制造型企业，在进入零售环节后也出现诸多问题，很多企业的专卖店系统都有制作精美的“商业计划书”，但大多数到现在都没有探索出真正的可盈利的持续发展模式。“终端为王”已经喊了很多年，自建终端也演变成声势浩荡的“连锁加盟体系”，但我们仔细看一下目前唱主角的企业或品牌就会发现，真正成功的仍然是服务业品牌，电器里的国美、苏宁，酒店里的如家、锦江之星、莫泰168、7天等，服装里的ESPRIT、美特斯-邦威，餐饮里的肯德基、星巴克等。那些传统制造业里的大品牌在进入自营或加盟连锁零售时大多斩获不丰。前有海尔、TCL等家电大鳄，后有蒙牛、“茅五剑”等快消品强势企业，在建立直控零售系统方面都没有形成战略性业务单元，即直营系统销售额占社会流通渠道销售额的比例很低。现在很多行业热衷的连锁加盟，究其本质其实是非主流商业渠道里的个体创业。这就不难理解现在的所谓招商加盟几乎都是以“小（五）本、大利、无（低）风险”为煽动口号：看起来5~10万元的开店投入似乎门槛不高，年40%左右的盈利预期听来不乏道理，但真正做下去大多数都是惨淡经营6~12个月后斩臂退出，为什么？原因确实是“系统因素”，但我认为核心是一个：迷失对战略本质的考量。所谓的战略本质，在我看来就是必须明白在什么市场里、用什么策略性方法来经营自己的产品（这里的产品包括服务性产品，本篇提到的产品均属此意），按照流行的词来说就要搞清楚自己的“业务（商业）模式”（BussinessModel）是什么？本人在035号博客里说过，商业模式的逻辑基础是销售形态，也就是搞清楚对哪些客户、用什么销售形态、如何完成销售过程，从而获取现金收入，并明确收入结构里的成本构成“动因”，进而设计盈利模式（ProfitModel）。具体到上面所说的问题，其不能成功的最大战略迷失就是缺乏对零售业本质的认识。零售业的本质不是产品本身，而是服务，广义的服务，尽管产品是重要的。可以将属于“硬件性”的资源都归类为“产品”，如制造商生产的产品、酒店的菜肴、旅店的房间、咨询公司的方案、广告公司的设计与媒介投放计划、美容院里的理发与护理项目等，而我所说的“服务”则是指在进行上述产品销售过程中所涉及的一系列“软件性”资源：人员、流程、态度、客户关系、增值服务、环境感受等。不同的行业及销售形态对上述硬、软资源的依赖程度各不相同，大体上制造业对硬件资源依赖更大一些，服务性行业对软件资源依赖更大一些。为什么会说“隔行如隔山”，其实说得正是这一关键因素。零售店之所以生意兴隆，本质不在其提供的产品，而是服务。任何零售店在创业初期都不会比同行的产品具有更大的优势，包括商品种类、采购价格等。最终推动一个零售店成长为具有规模效应的连锁体系甚至强势品牌，其根本在于“服务”这一关键因素。就是说，是零售企业或品牌独特的“服务系统”，或文化在培养顾客的购物偏好，而不是其售卖的产品本身。服务品牌的建立肯定对于零售企业整合供应商产品提供强大的“侃价”优势。这是家乐福、国美、7-11、屈臣氏、星巴克等快速崛起的关键原因。道理看来普通理解未必深入，方法说时简单做时未必坚持。很多企业的折戟沉沙往往是输在违反或违背了基本常识。我们需要深入理解并研究零售业自身的规律、规则与方法，而不是传统制造业里的游戏规则，这里更需要创意与创新。
五、包庇纵容——“爱民”的企业家造成的影响
《孙子兵法》原文：爱民，可烦也。这句话的意思是说如果一位将领爱护自己国家的百姓，那么敌人就会想方设法骚扰百姓，将领会为了救百姓使自己陷入险境，最后兵败。在小说《三国演义》中，刘备在长坂坡兵败南逃，当时沿途有十余万荆州百姓因为害怕曹操的暴政要跟随刘备大军逃往江陵，原本刘备可以不顾百姓，自行逃亡，这样做胜算更大，但他因为爱民心切一路和百姓同行，致使行军缓慢，被曹操乘胜追击，整个部队被打得四分五裂，一路跟随刘备大军的老百姓也跟着遭殃。从百姓的角度来看，一位爱民的将领值得百姓爱戴，而从军事谋略的角度来看，这是一种失去理性的善良。为什么这么讲？因为两军交战，一旦处于劣势，不仅百姓会遭受迫害，部队将领、士兵也会牺牲，如果部队被消灭，国家的损失更大。这是部队在绝境中“二选一”的权衡问题，是让百姓遭受损失，还是让部队遭受损失？一个过度爱民的将领往往会选择牺牲将士来换取百姓安全，但是从长远的角度来看，一旦将领战败，就会损失大量兵力，让国家蒙受巨大损失，而百姓同样要受他人统治，如果敌人并不仁爱，百姓就可能遭受更大的侵害。爱民如子是将领必行之德，但如果因此而无法保全大局，就是大不义。为什么会有人善良到不顾大局，失去理性？这其实和人的性格有关系。如果一个人很善良，关爱他人，他就是一个非常感性的人。如果一个普通人具有这种性格，可能不会有太大问题。如果一位将领过分关爱他人，这就是一个很大的问题。虽然他的出发点是好的，但是违背了治军原则。大家都知道“军令如山，令行禁止”，部队高级将领要严格管束士兵，操练部队，整肃军纪，以此提高部队的战斗力和执行力。如果将领一味仁慈，不坚守原则，部队士兵就不会按照规矩行事，而没有规矩，不成方圆，将领带领的部队就没有战斗力。具有这种性格的将领一旦遭遇敌人，不仅很难取胜，敌人还会利用他的弱点，引诱他上当，可能会葬送整个部队。当然，我们并不是说将领不应该爱护百姓，而是认为将领不能失去理智。只要有战争就会有牺牲，是牺牲局部成全大局，还是不顾大局？这对于将领来说是一个选择题，由于个人性格不同，做出的选择就不一样。我们列举这个事例只是希望拓宽大家的思路，让大家多一些反思。当代社会，面对激烈的市场竞争，经常有人将企业之间的竞争称为“商战”，而“商战”又何尝不是一种战争？从企业家的角度来看，企业家不坚持原则，最明显的表现就是“放纵弱者”，试想，如果企业的某个员工工作没有做好，达不到理想的业绩，企业家没有批评他，反而保护他，他不仅没有受到处罚，收入也没有受到影响，在这个过程中，企业家就扮演了规则破坏者的角色。这个时候企业内部的强者会怎样想？他们会对企业家失去信任感，再也不会拥护企业家，不会支持企业家做出的决策。因此，企业家要牢记一点：放纵弱者，其实就是在毁灭强者的希望。我们希望企业家三思而后行，不要轻率地做出决定。企业家要从企业长远发展的大局出发，不能一味仁慈，否则会给企业带来巨大损失。企业家“放纵弱者”会带来哪些危害？我们认为主要有以下三点危害：（一）人才逆淘汰我们来做一个角色转换，如果我是企业中的强者，是一名很有战斗力的员工，我希望我所在的团队在所有团队中是最强大的，未来能有发展机会，希望企业能够给我提供一个更好的发展平台。如果企业家抱有“一个都不能少”的思想，一味放纵弱者，让其跟着其他成员共同前进，就会拖累整个团队，阻碍企业发展，企业中的强者会怎么想？他肯定会放弃这个发展缓慢的平台，因为这不利于他成长。因此，“放纵弱者”往往会造成“人才逆淘汰”的现象，也就是优秀的人才不断离开，企业发展滞后，这是所有企业家都不希望看到的。（二）改革常常因为人为阻力而失败每个企业都是一个平台，企业通过不断改革使自身发展壮大。在这里，我们举一个例子。假设有一家药店，它只是一个单店，如果企业家想把它发展为连锁店，就需要进行改革，建设管理系统。但是企业中的弱者天生是懒惰的，他不愿意思考如何改变经营方式，这个时候，如果企业家对他进行严格管理，他就会想方设法搞破坏，以此来阻止改革进程，如果企业家不能够坚持原则，坚决执行改革方案，放纵弱者，就无法建立管理系统，没有管理系统的支持，药店就无法发展为连锁药店，就无法挽留个人能力强，希望在企业这个平台上大展身手的员工。或许这位优秀的员工销售能力很强，而且他有带团队的意识，希望能够成为店长，但是当一家药店不能发展成为连锁药店的时候，老板就是店长，这位员工就失去了成为店长的机会，这会导致什么后果？这位员工必然会选择离职。药店不仅改革失败，也会造成人才流失。因此，在改革的过程中，企业家必须坚守原则，弱者必须有所改变，如果他不愿意做出改变，企业家就要坚决地将其淘汰，只有这样，才能让企业的平台越来越大，给优秀员工提供施展才能的舞台，让企业充满活力，不断发展壮大。（三）团队缺乏执行力，懒散放纵我们可以把企业的员工按照积极程度分为三种类型，一种是“自燃”型员工，这类员工愿意在一个优秀的平台上展示自己的能力，属于强者型员工，工作积极主动；一种是“点燃”型员工，这种员工既有优势，也有缺点，如果管理者不断激励他，为其赋能，他就会创造出色的业绩；还有一种是“阻燃”型员工，无论管理者采用何种管理方式，都无法推动其进步。如果企业中存在很多“阻燃”型员工，你会发现整个企业缺乏战斗力和执行力，员工懒散放纵，企业一盘散沙，这样的企业发展停滞不前。由于企业家做出的决策无法得到有效执行，企业生产的产品质量不好，无法为客户提供满意的服务，整个企业缺乏竞争力，如果经济环境好，企业还能勉强支撑，一旦市场格局转变，行业竞争加剧，这样的企业一定会被淘汰。很多企业，尤其是销售类企业，通常采用“末位淘汰制”，在考核中排名靠后的员工会被淘汰，企业采用这种方式激发员工的工作积极性，同时满足市场竞争的需求。“末位淘汰制”是GE前CEO杰克·韦尔奇提出的概念，杰克·韦尔奇运用“活力曲线”理论使一个大公司时刻保持活力，这也是GE公司能够延续100多年屹立不倒的原因。企业运用“活力曲线”对企业大数据进行长期跟踪，经过系统分析，管理者发现90%的员工并不是一成不变的，这些人的业绩会在优秀和良好之间浮动，但是剩下10%的人业绩长期不佳，这类员工从不主动学习，寻求改变，企业家要将这类人坚决清除，给优秀人才提供更好的发展舞台，让他们充分发挥自己的才能，为企业持续发展做出贡献，企业才有可能发展成为行业头部品牌。我们并不是让企业家只保留强者，放弃弱者，而是建议企业家在建设和执行系统的过程中做到理性思考问题，坚持原则，顾全大局，运用制度管理员工，通过健全管理系统来激发强者的创造力，通过淘汰不合格员工来鞭策弱者不断成长，促进企业健康发展。通过对“五危”性格进行剖析，我们已经明确“五危”性格会对企业家造成哪些影响，由此可以得出结论：企业家的性格决定其领导力，而企业家的领导力对于整个团队的成败起着至关重要的作用。
黑洞之三：只顾眼前，加大了发展接续成本
企业抓人力资源的浪费，往往将重点放在避免大材小用、小才大用、才能与岗位职能要求的严丝合缝上，以减少人力成本。然而，企业的持续发展，促使岗位职能不断提升，不断产生新的素质需求。如此，便出现了一个问题，当时适应，现在已经不太适应岗位的人员，如何处置？如果辞退则会产生黑洞之二所罗列的成本；不辞退或调整，人的能力与岗位职能不匹配的黑洞则会出现。造成这种浪费的根本原因，是在进行人岗匹配时，没有注意人的能力的可拓展性与岗位职能发展性的平衡问题。
2.从静默成交占比检讨店铺
简单商品，价格越低越应该是静默成交。必须认识到一点，店铺自身的战斗力（产品结构+店铺呈现）对于促发静默成交具有不容忽视的决定性作用。
2.项目专家助理在管理体系建设中的作用
项目专家助理是项目专家指定或选择的项目设计辅助人员，属于项目专家团队成员，人数视企业规模大小而定，少则一人，多则两三人，不宜超过五人。人数太多，则意味着增加企业负担，也可能因为专家助理水平参差不齐影响项目质量，还有一种可能就是分散项目首席专家精力——花费更多时间指导助理工作或纠正助理差错。负责年长专家生活服务及打字工作的人不能归入专家助理行列，最多算是专家秘书。项目专家助理最好具备小型企业管理改善独立辅导能力，入选项目专家组主要是为了项目整体进度的需要，他们同项目首席专家一样，不是代替企业员工如系统设计师设计方案的，而是指导系统设计师设计方案。项目专家助理仅在企业规范化管理体系建设项目设计阶段发挥作用，项目设计结束使命即结束。项目专家助理在企业规范化管理体系建设项目设计阶段的作用如下：​ 在项目首席专家指导下，按项目进度甘特图开展工作。​ 把自己当作企业的一员，当好企业员工的学生，偶尔才是系统设计师的老师。​ 负责完成项目首席专家交办的重大方案的起草工作。​ 负责在项目首席专家指导下拟订项目阶段计划。​ 负责分管系统技术方法的进一步指导与讲解工作。​ 负责指定系统设计师的设计辅导和成果评价。​ 负责分管系统设计师设计任务完成好坏的奖惩工作。​ 负责分管系统项目方案草案的修改完善。​ 随时随地收集企业员工对企业管理改善和项目设计的反馈意见。​ 定期参加项目专家组成员会议，就企业管理或项目设计中发现的新情况、新问题发表建设性意见。​ 与项目首席专家同时出现在企业时，做好项目首席专家的秘书工作。​ 协助项目首席专家对项目设计进度进行控制，提供建议和措施。​ 参加各专项方案讨论时，引导企业员工畅所欲言，把会议讨论准则“集体讨论吵够，执行不折不扣”贯彻到底。​ 客观、公正、独立，以企业长远发展为己任，不迎合老板，不偏袒员工。​ 对项目首席专家的观点或做法如有不同意见，也要大胆表达，对其错误做法，必须给予纠正。​ 洁身自好，恪守职业道德，不谋私利，不泄露企业秘密。企业规范化管理体系建设是一项系统工程，项目专家助理有幸参与其中，能够为特定企业管理升级贡献智慧和汗水，能够与行业专家共同工作，毫无疑问是一种莫大的荣誉，能够与企业员工共同探讨企业管理改善之道，也是千载难逢的学习机会，抓住机遇，锻炼自己、提升自己，在帮助企业员工成长的同时，也把自己的专业水平提升到一个更高的高度。做好项目助理是成为项目专家的基础和前提。
第1章​ 企业计划管理八步法
计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤：计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问，这是常规管理方法，也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年，只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。如果说管理混乱的根源是权责不明，那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题，就得从制订计划着手。
1.店中店家具专卖店如何确定价格模式
（1）要根据专卖店所在卖场的主流专卖店的价格模式确定自己店面的价格模式。在中国家具零售行业，店中店是家具专卖店存在的主要形式，尤其是地级市以上的城市，专卖店的价格模式受卖场整体价格模式的影响，甚至决定（少内容）。因为卖场的主流专卖店的产品的销售价格模式决定了顾客对卖场价格模式的认知，是明码实价还是打折销售。就如同顾客对超市的认知：超市里所卖的东西都是明码实价的，顾客购物时也不会跟销售人员议价。假如您在超市里租一个专柜，实行打折的销售模式未必就能赢得顾客的信赖。在中国家具终端卖场，顾客对家居卖场还没有形成明码实价的整体认知，打折议价销售还是主流，部分城市的部分卖场有实行明码实价的，比如居然之家的个别门店。卖场开业之日起，顾客对卖场价格模式的认知就会形成（第一印象）。其卖场整体的产品销售价格模式就已经定型。当卖场多数专卖店都是以打折的模式销售，那么顾客就会形成卖场打折议价的基本认知，在这样的卖场若实行明码实价销售模式很难成功。若卖场在开业之时有明确规定是明码实价或者是打折销售，一般店中店的专卖店要按照卖场的统一要求来标价，按照卖场确定的价格模式销售。但是很多家具卖场的管理方对专卖店的价格模式没有做统一的要求，在很多卖场就形成了明码实价和打折两种模式并存的现状，经销商就有了选择恐惧症，不知如何是好。（2）根据所经销品牌本身在当地的知名度及在行业所处的地位，来确定本专卖店的价格模式。有些国内一线家具品牌营造的整体市场氛围很好，顾客通过各种渠道会不断地接受有关该品牌的信息。若经销商的品牌运作能力很强，当地的顾客对该品牌又有一定的认知，该品牌在顾客心中已经形成了该品牌是某品类产品的代名词。也就是说，该品牌在当地市场已经处于该品类的领导地位。在这种情况下，就可以优先考虑实行明码实价的价格模式，没有必要跟随商场多数专卖店的价格模式。在以打折为主导的卖场，这样的品牌实行明码实价反而会与竞争对手有明显的区别，显示出品牌的领导地位，避免陷入与竞品的价格厮杀。若经销商所经销品牌不处于当地的领导地位，则不能自主实行明码实价的价格模式（除非整个卖场统一明码实价）。有的经销商可能会有疑问，我的专卖店的价格模式不是由我决定的，是工厂要求的该怎办？请看下面的分析。（3）根据工厂的统一要求及当地的市场竞争状况确定价格模式。据不完全统计，国内多数家具品牌对专卖店的终端销售价格模式没有做统一的要求，只有极个别的品牌对专卖店的销售价格模式是统一的，比如红苹果的专卖店都是实行的明码实价模式。也就是说，大部分的家具品牌的经销商的专卖店是可以自主决定实行明码实价和打折模式的。特别提醒，家具终端明码实价的销售价格模式的市场氛围远未成熟。当经销商及所经销品牌不是处于当地及行业的领先地位的时候，建议慎用甚至不用明码实价的价格模式。因为你左右不了顾客的基本认知，只能去迎合。
问题8：如何均衡配置资源
1.针对问题订单、产能、人才、资金配置失衡；市场、制造、服务保障运行问题不断；资产、资金、资源均衡调控能力差。外在环境变化，或规划与计划制定预测不准确，导致过程运行性偏差或失衡；资产、资金、资本运行失衡，直接导致企业利润、成本、效益受损；同时引发一系列经营管理问题与障碍。固定资产过重或负债过度，导致现金流不足，继而引发一系列问题。营销能力强产品服务跟不上，或产能大营销能力难以支撑等；有形资产与无形资源配置失衡，导致价值或利润空间遭遇拓展瓶颈。有产品无技术、有人才无能力、有团队无精神等；价值运行失衡问题，影响的不仅仅是利润，甚至危及企业生存。价值交换、价值创造、价值整合，离不开价值均衡调控支撑。价值运营均衡调控职责，通常由财务专业职能模块承担。2.资本财务职能系统功能：图10-8资本财务职能系统功能价值交换能力，价值创造能力，价值整合能力之间需要平衡调控；这就是资本资金财务专业职能的核心责任与功能。营销、制造、运营、财务专业职能完善，才能支撑组织竞争力的形成；任何职能功能缺陷都会影响组织竞争力，从而导致市场竞争力不足。利润率、资产量、现金流平衡，才能达到资本最大化增值状态。利润率体现出企业的能力状态；资产量体现出企业的实力状态；现金流体现出企业的活力状态。企业价值与能力运营状态信息，最终都会通过财务数据反映出来。财务职能一方面要监控资本运营过程、评估资本增值结果；另一方面必须平衡调控资源配置，确保资本效率与效益的最佳状态。财务职能仅仅立足于资金核算记录，远远体现不出价值均衡调控能力。3.资产财务职能系统构建企业经营管理者普遍重视财务职能管理。财务职能管理系统功能，达到价值均衡调控状态的企业比较少。财务职能管理能够抓住价值、能力、活力关键实施管控的比较少。许多财务职能管理，还处在算账的层面。只是体现资本存在现状和运营结果，没有进行资本最佳效益均衡运行管控。组织竞争力支撑系统的四大职能模块中，财务职能相对简单。简单并不代表容易或不重要。财务职能系统健全性，首先体现在职能管控权限方面。财务管理者有没有资本、资金、资产规划与计划权，是职能功能健全的基础。企业资产配置失衡、现金流不足或出现其他财务风险的根源就在于此。职能体系不健全的中小企业，财务风险、资本效益最大化管控方面缺陷明显。财务总监、经理都在岗，资本运筹、资金调拨权力都在经营决策者手上；财务总监或经理专业水平高或低，对企业价值运营调控而言都没有意义。多数企业的财务调控水平，还是取决于经营决策者的能力。财务职能系统功能健全性，其次体现在财务职能价值方面。只是记录资本与资产量，监控核算资本、资产、资金流动与变化过程，显示经营管理财务结果，则财务职能远远没有体现出职能价值。管控调节资产量、维护资金流合理性、促进利润率的提升，才是企业财务职能的真正价值核心。资产量是企业经营实力的基础，现金流是企业组织活力的基础，利润率是企业经营管理能力的体现。明确财务责权，抓住财务核心职能价值，然后才是具体的财务管理问题。包括财务预算与决算，财务管控、核算、分析，资产、资金、应收、应付管理，成本与费用管理等。财务监管数据系统不健全，没有完全覆盖企业发展规划、经营计划、运营过程、经营管理结果等全方面，则职能系统功能肯定还存在缺陷。从价值、能力、活力培育与管控的角度审视，企业财务数据细不细并不重要，更重要的是全不全。4.高管经营会讨论重点（1）企业的财务职能系统健全吗？（2）财务是否实施了资本、资产规划管理？（3）财务是否实施了全面预算管理？（4）财务是否关注调控资产、资金、利润均衡问题？（5）价值运营失衡可能引发哪些严重问题？
销售薪酬方案诊断，揪出激励失效点
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：4月29日周二晚19：30 专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。 销售薪酬方案诊断，揪出激励失效点一、销售薪酬的重要性销售薪酬是驱动销售人员的核心因素之一，对企业业绩实现至关重要。哈佛大学学者研究发现，销售薪酬弹性系数为0.35，即每增加1元销售薪酬可产生0.35元业绩，而广告投入的弹性系数仅为0.15元，销售薪酬的美元产出是广告的2.35倍。在当前市场环境下，尽管科技发展带来多渠道销售甚至AI辅助销售，但一线销售人员仍是影响客户的关键。销售薪酬不仅能激励销售人员完成业绩，还能使销售人员与组织业务战略保持一致，引导正确销售行为，吸引和保留人才。二、有效销售薪酬的六大核心特征‌一个有效的销售薪酬方案通常具备以下特征：1.与企业业务战略相符：例如企业若今年战略是拓宽西部市场，在该区域的销售薪酬通常会以销售额作为主要考核指标，而非利润，以鼓励销售人员灵活定价获取市场份额。2.具有激励性：涉及固浮比设置、激励曲线设计等因素。如激励曲线的起付点设置在50%业绩完成率，优异点设置在150%，不同区间采用不同比例支付奖金，会产生不同激励效果。3.公平性：需考虑不同区域、不同销售岗位的差异。例如负责经济发达地区的销售人员可能较易达成业绩，而负责经济欠发达地区的销售人员需更多努力，设计薪酬时需体现这种公平性。案例：某企业两名销售人员，一名负责有大型经销商的区域（年销售额2亿），另一名负责零散客户（年销售额2000万），前者业绩多依赖经销商，后者为个人努力所得，若薪酬仅按销售额挂钩，将导致公平性失衡。4.易于理解：销售人员应能通过简单可视化的计算公式自行计算薪酬。许多企业销售薪酬复杂，需专门人员计算，会大幅降低激励效果。5.财务可行性：激励销售人员的前提是企业能够负担成本，避免出现卖得越多企业越亏损的情况，需做好成本测算，确保企业盈利。6.管理有效性：明确销售薪酬体系的设计、诊断、调整时间节点，以及审批、错误修改等管理规则。三、为何要对销售薪酬方案做年中体检1.数据表明现有方案问题普遍：2024年终调研数据显示，仅21%的企业对现行销售薪酬计划满意，80%的企业认为存在问题。销售薪酬成本占销售总成本约65%，60%的销售人员因销售薪酬接受新offer，48%离职销售人员因对现有薪酬计划不满意。2.市场环境变化快：年初制定的销售薪酬计划，到年终可能因经济形势、市场、企业兼并收购、产品及客户变化等因素，与实际情况不符。如川普的一些政策对进出口外贸企业影响大，迫使企业重新规划下半年业务和调整销售薪酬。3.销售薪酬设计流程需要：通常每年第一季度公布新计划并执行，6个月后有数据可做年中评估，微调并收集数据，第三季度开始设计下一年计划，11-12月根据全年数据完成新计划设计，以便下年初推出。四、销售薪酬方案年中有效性评估4大核心‌1.与企业战略的一致性：检查销售薪酬是否驱动了企业希望的销售人员正确行为。如企业战略是留住老客户、鼓励复购，若考核部分侧重新客户数量和销售额，则与战略不符。2.销售人员的理解与接受度：即使前期有沟通，也需在方案运行一段时间后，通过与销售人员沟通，确认他们是否理解方案，知道如何获得更多奖金及应采取的行为。3.是否达成方案设计目标：如年初调整固浮比提高奖金部分以激励销售，需查看6个月后是否达成效果；若战略是提高客户满意度，提高底薪减少奖金，需看是否实现目标。4.是否激励和留住销售人员：关注销售人员离职情况，尤其是优秀销售人员离职原因，可能是对薪酬不满或认为自身能力可实现更高价值，需分析是否与销售薪酬设计有关。离职的往往是优秀的销售人员。五、销售薪酬方案年中诊断的５大步骤1.收集与分析数据：收集销售数据、销售薪酬数据，若有定期销售人员满意度或敬业度调查数据，也需收集。可对优秀和中间销售人员进行一对一访谈，询问对销售薪酬计划的满意与不满意之处，是否理解及是否被激励。2.综合诊断问题：根据数据和访谈，判断问题所在。可能是与战略不符、市场变化导致原计划不适应、薪酬设计复杂员工不满意、业绩或绩效指标设计不合理、薪酬成本过高或过低、缺乏市场竞争力等。3.修正方案：诊断出问题后，除非遇到巨大市场变化必须彻底调整，否则不建议对原薪酬方案动大手术，可采用特殊销售薪酬激励计划（SPIFF），即短期、针对特定目标的激励方案进行补充。4.评估修正后的方案：年中修正后，第三季度进一步收集数据，为第四季度设计下一年计划做准备。六、销售薪酬方案年中诊断的3大关键指标1.绩效与薪酬的相关度：方法：将上半年销售人员按业绩高低排名，做销售收入与销售业绩的散点图。若点基本沿直线排列且紧密，说明激励机制合理，相关性高；若点离散，说明相关性低。还可在散点图上画十字分成四个象限，分析各象限销售人员情况，如右下角业绩好但收入不高的销售人员需关注原因，可能是叠加了过多其他激励方案。工具应用：书中对散点图的回归分析、r平方判断等有详细说明，回归分析在销售薪酬分析中是有用工具，可用于配额、产品、销售业绩等方面分析。2.业绩完成分布：分析：统计销售人员业绩完成率各段人数，生成柱状图。若大部分人超额完成，需担心是否指标设计不合理，导致薪酬成本增加而销售额未大幅增长；若大部分人未完成，需考虑指标是否过高或市场变化，如新冠疫情期间许多企业出现此情况，需调整薪酬设计或降低指标。原则：60%-70%的销售人员可完成业绩，20%-30%无法完成是基本准则。销售薪酬设计遵循“反罗宾汉原则”，用未完成业绩销售人员的奖金支付给优秀销售人员，以更好预算和管控成本。3.销售薪酬成本率（CTOS）：计算：用支付的总销售薪酬（包括奖金）除以销售业绩。如上半年支付600万薪酬，业绩1.5亿，成本率为4%。分析：与历史数据对比看趋势，分析分子分母构成因素。可对销售人员按业绩分段，分析每类人员的成本率，如业绩差的销售人员成本率高，可能是底薪高或其他原因。该指标还可针对不同产品、细分市场分析。不建议与其他企业比，因基准不同，建议看自身趋势。七、解决年中诊断发现问题的方法——SPIFF发现问题后，除非不得已，不改变原有薪酬方案，采用SPIFF（特殊销售薪酬激励计划）针对特定问题叠加激励方案。其特征为短期、针对特定目标、不能多用。例如：l 销售冲刺阶段，设计冲刺奖，规定截止日期前完成一定业绩给予特殊奖励。l 某产品业绩不如意，设计超额奖或与去年相比的增长奖。l 希望销售人员关注新客户，设定新客户业绩或数量增长奖。l 推出新产品，销售人员不愿花时间推广，设定新产品奖励，如达到一定销售额给予手机等礼物。SPIFF可以是现金奖励、礼物、旅行等非现金奖励，灵活定制。八、销售薪酬的趋势和需要避开的坑（一）趋势1.以数据为导向：基于数据分析设计销售薪酬，而非传统的经验导向。2.以客户为导向：关注长期主义、长期客户关系和可持续销售，而非一次性交易。3.多部门参与设计：以往由销售总监或总经理设计，未来财务、市场、法务、IT等部门会参与，强调合作。4.关注非现金销售薪酬：销售薪酬包括现金和非现金部分，满足销售人员多样化需求，书中有“整体薪酬”相关章节。（二）需要避开的坑1.避免“金钱万能”误区：过度依赖现金激励，忽视职业发展、工作环境等因素。某企业顶尖销售因缺乏晋升空间离职，即使薪资高于同行20%。2.拒绝复杂设计：公式层级不超过3级，变量不超过5个。某企业曾设置“销售额×区域系数×产品系数×客户类型系数”的复杂公式，导致销售人员无法理解，最终简化为“基础提成+目标奖励”。3.反对一成不变：每年根据市场、产品、人员结构调整薪酬方案。如疫情期间，某线下销售企业及时将薪酬重心从“销售额”转向“线上客户转化率”，快速适应市场变化。4.杜绝“一刀切”方案：按岗位类型（大客户、渠道、BD等）设计差异化薪酬。例如，大客户销售侧重客户维系，固浮比设为7:3；BD人员侧重新客户开发，固浮比设为3:7。九、《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》特点在人力资源领域，我最感兴趣的模块是薪酬模块。从技术角度来说，薪酬模块可能是人力资源领域技术要求最高的一块。而在薪酬领域里，销售薪酬又是一个特别的模块。一方面，销售薪酬是一门科学，它有独特的设计方法、理念和工具。另一方面，它又是一门艺术，因为每个企业的情况都不一样。即使两家企业是同行，销售相同的竞争产品，人员配置和销售规模也相近，但它们的销售薪酬设计可能仍然需要不同。这是因为每家企业可能有独特的企业文化和管理理念、不同的客户需求、特定的业务目标。因此，销售薪酬既有一套科学的设计方法，又需要根据企业实际情况灵活调整。这也是我写《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书的原因。在人力资源领域，关于销售薪酬的书籍非常少。国外有两三本行业大师的经典著作，内容非常深入。但在国内，相关书籍相对较少。我可以很自豪地说，我的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书，是目前国内较为全面、案例丰富、工具较新的一本，希望能对大家有所帮助。
（二）通过多元数据融合建立人才大数据库
1、定义人才大数据人才大数据是通过人机交互等方式可数据化分析并加以利用的人才各方面信息，是人力资源相关领域多元数据、多领域数据和跨时空数据的有机融合，贯通了人力资源管理各个模块，打通人才生理健康、工作业绩、能力素质等方面的信息壁垒，构建起开放、融合、可扩展的分布式一体化数据服务体系，以数据说话代替经验决策，实现紊乱的数据资源向有效的数据资产转化，为基层团队管理提供全景式、全过程的管理视角，加快带动“三个转型”的实现。人才大数据包括基本情况、身心健康、能力素质、工作业绩、专项调研数据以及其他六大类别。图2-3人才大数据分类2、大数据融合应用人才大数据横向覆盖员工个体、基层班组和柔性团队，纵向跨越从员工入职或团队组建到成熟发展甚至退出解散的整个生命周期。人才大数据的数据资料来自多种渠道。人力资源管控系统中的各项数据报表、平时开展工作时的信息统计，如绩效评价结果、培训调考成绩、甚至身体检查和心理健康检查报告等都是现成的大数据来源。当然，也应当进一步开展调研，通过专项访谈和行为量表等科学合理的方法，更深层次地搜集人才信息、挖掘基层团队深层次的内在动力。
  
    
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