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三、人才开发和培养
人才发展与组织发展相互依存，人才发展跟不上组织发展是永恒的话题。如图6-29所示。图6-29组织发展与个人发展企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁感，激发人内在成长的自我驱动力，激发人担当责任，获得成就的行动。人才的开发和培养主要思考三个问题：​ 能力确定：根据公司未来3年或5年的发展战略，我们需要什么样的人才？数量、质量和结构是什么？这些人才必须具备什么知识、能力和态度？​ 能力审核：我们目前拥有人才的数量、质量和结构与战略规划要求的人才差距在哪里？现有的这些人才的知识、能力和态度如何？​ 能力提升：采取什么样的人力资源政策、制度和流程有效提升人才的知识、能力和态度，如何满足为战略目标的实现提供有效的人力资源保障。​ 内建：内部培养现有人才。​ 外购：从外部招聘合适的人才。​ 解雇：淘汰不胜任的人才。​ 留才：保留关键人才。​ 外借：借用不属于自己公司的外部人才。1.人才的培养选择人比培养人更重要。管理者的任务，不是去改变人，而在于运用每一个人的才能，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。管理最大的浪费是招来不合适的人，把人安排在不适合的岗位。如图6-30所示。图6-30合适的员工定义​ 选对人，根据岗位对员工的知识、能力和素质的要求选择人。​ 用对人，把人放在合适的岗位上，事得其人，人尽其才，人事相宜。​ 培养人，建立人才梯队，实施分层分类的人才培养。​ 评估人，对员工的行为、业绩和价值观进行评价。培养人才的途径：按照人才成长的721法则，企业培养人才要紧密结合业务发展需求，训战结合，学以致用，围绕经营理念、领导力、业务和管理知识技能、心态和精神作风等多个维度，采取实战实效的培训形式，包括以会代训、行动学习、互动研讨、微信群课堂、案例分享和个别辅导等。海底捞储备店长的培养如图6-31所示。图6-31海底捞储备店长的培养2.人才保留人才保留不仅是薪酬，还包括组织氛围、发展平台等方面。人的方面，优秀的人才会相互吸引，商业领袖凭借其远见、深刻的洞察力和影响力吸引一流人才。如图6-32所示。图6-32保留人才的六个关键点参考阅读：德邦的干部管理德邦快递成立于1996年，致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链、跨境等多元业务的综合性物流供应商。目前，德邦正从国际快递、跨境电商、国际货代三大方向切入港澳台及国际市场，已开通港澳台地区，以及美国、欧洲、日韩、东南亚、非洲等国家线路，全球员工人数超过14万名。如图6-33所示。图6-33德邦物流的业务布局2018年1月16日，德邦快递在上海证券交易所挂牌上市，正式登陆A股资本市场，简称“德邦股份”，股票代码603056。同年7月2日，公司品牌名称正式由“德邦物流”更名为“德邦快递”。截至2019年2月，全国转运中心总面积168万余平方米，覆盖全国96%的区县、94%的乡镇，网络覆盖率行业领先，为客户提供标准定价、一单到底的快递服务。目前营收达到250亿左右。德邦的使命：物畅其流，人尽其才。德邦的核心价值观：以客户为中心、以进取者为本、以团队创高效、坚持自我反思。德邦的干部管理体系是全面学习华为的典型。（1）校园招聘​ 任职要求：从“胸怀大志、一贫如洗”到多元化发展。​ 基层筛选：从基层收派快件发车开始，前3个月可能会走三分之一，后3个月再走三分之一，并不是所有人都适合德邦，留下来的就提拔。（2）干部选拔​ 业务前25%就可以报名参加储备班，进行全方位培养，之后综合打分，前50%可以提拔。​ 原则：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡——从成功实践中选拔干部。图6-34德邦物流延续18年的干部储备制度（3）干部使用​ 好干部是折腾出来的——通过轮岗，采用任期制，让干部到艰苦地区历练，“时刻准备着，时刻打包着”。​ 淘汰体系——流水不腐户枢不蠹，淘汰率≥10%。干部作风建设：干部成长比较快，但怕经不住诱惑，基于“人品出问题，一切都是多余的”的理念，有明确的作风建设制度和奉化。（4）干部激励​ 满足饥饿感，打造利益共同体：工资+奖金（获取分享制）+福利（出国留学、配车等）+长期激励（超额利润分享、股权激励）。​ 获取分享：只要完成团队利润指标，超出的部门给了国家、给了团队，剩下的就是自己的。​ 干部的精神奖励：各种奖项（长青奖、业绩标杆奖、天道酬勤奖、众志成城奖）、集体婚礼等——“搞上一个事儿，让他们记住一辈子”，让大家有职业自豪感和荣誉感。图6-36德邦物流的激励举例
一、回归产品的原点
为什么要回到产品的原点思考问题，但又不能停留在产品的功能本身，而是需要洞察核心消费需求，用极致产品升级到整体的商业模式，驱动市场的发展，最终做大品牌和销量。回归产品的原点来思考问题，但不要仅仅停留在思考这个层面，不要喊口号，我们需要找到方法。更高维度看回归产品互联网时代回归产品的原点，已经远远不是回到产品本身进行营销这么简单了。而是要从核心需求和极致产品，找到引爆市场和用户的点，这个点是引爆点，也是破局点，更是持续做大、放大的点，升级到场景下的产品+商业模式。互联网时代的产品的三个层次：一是功能产品；二是价值产品；三是体验产品。要从功能上升到体验，从价格上升到价值，如此而已。前面讲过的案例，小品类怎么做？不是刚需，不是高频，怎么办？这就需要转化一下，进行整体的包装策划，用场景的方式塑造即时需求，这也就是流量来源，就变成了场景下的刚需。例如爆米花平时不好卖，在电影院可以卖得很好，高端水平的渠道不好卖，但在娱乐场所很好卖，还很贵，这就是为产品塑造一种场景，场景之下就是价值，价格不菲。所以，场景化产品就是流量，就是刚需，就是解决方案。为什么要谈回归产品任何品牌和商业模式要成功，要有活力和持续性，就一定要回到这里来。不是因为大家都需要一个基础的载体，而是用什么来满足消费者，如果品牌和模式不依附于产品，那只能说这是一个骗局。回到产品本身，就是要让模式落地，要让品牌和新商业模式更加有生命力和持续性，这是永远都不能逃避的规律。传统营销的达成办法是：品牌找差异，产品找卖点，渠道找方式，推广打广告。这个逻辑就是，通过广告打动消费者或者代理商，再通过渠道推动销售，最后是整体的市场拉动，推拉结合打通市场和消费者的连接。无疑，这种单纯运作产品形成品牌的方法是低效的，或者对大多数品牌和产品来说，已经无效。你看，新媒体已开始卖文案进行销售了。那么，更新的解决思路和方法是怎样的呢？产品+商业模式把产品装在一个模式里，用新模式带动产品的销售和渗透。通过对产品和品牌的整体策划和挖掘，构建整个品牌和产品的价值体系；再整体装到一个模式之中，让投资人先进来，投资人带来的是资金和流量，也就是说，既是投资人也是消费者；吸引更多人参与推广产品和品牌，最终形成自然销售，当然线上和线下的市场也要适时推进，完成市场的合理布局。不要总是盯着产品销售，要放开一点思路。如果你是一个小品类的保健白酒，有全产业链优势，技术和功能一流，这个产品要怎么卖？你可以做成几个产品包或者解决方案，针对老年人的健康大礼包，包含产品、旅游，保健酒的保健功能，旅游的放松休闲，产品就转化了，价值也高了。当然还可以设计养生产品包、亲子产品包解决方案，你来消费也是投资，设计一定的消费分红奖励就更好了。相当于找到了消费者，又找到了投资者，消费者消费、观光、旅游，还有回报，非常有意义，何乐而不为。这个时候消费者就不再一味地关注价格了，因为有体验和价值感。营销也不一定要从消费者和终端开始，15年前，《销售与市场》杂志的一篇文章，震天一问：终端之后怎么办？怎么办？我认为，互联网商业模式设计、资源匹配、运营落地就是最好的解决方案。模式好设计，但往往会流于空想乌托邦，要实现落地，就必须有相关资源的匹配和资源的导入，另外还有一些互联网技术的实现，这才是模式落地的关键环节。以上，主要讲了为什么我们要回到产品但又不能停留在功能上，要结合消费升级，洞察消费心理，上升到产品+商业模式的高度，进行整体的运作，做大品牌和销量。
4.订单交期分解动作控制
（1）生产部门各自为政，生产工序前后不衔接，半成品堆积、整体效率不高，交期分解可以有效统一各部门的作业时间，以此来让生产活动有序进行；（2）主要将订单的任务在生产时间上进行细分，细分到各个生产环节，统一目标，为生产计划的有效下达作好铺垫；4.1产能负荷分析表产能负荷分析表（模板）工序标准产能订单K-001现有订单总工时(H)计划可上线时间生产周期（天）备注订单需求数生产时间生产工时（H）油炸8000KG/天17280KG2.16天51.84　2.16　卤锅9000KG/天17280KG1.92天46.08　　1.92　调味12000KG/天17280KG1.44天34.56　　1.44　灭菌8000KG/天17280KG2.16天51.84　　2.16　内包400包/H/人960000包240H40　　1.67内包人员：6人外包7件/H/人2400件342.85H57.14　　2.38外包人员：6人　　合计　281.46100（4天）7/143天　4.2订单交期分解表交期分解表(模板）序号下单日期订单号产品型号产品名称单位订单数交期评审交期包材分切/辅料(1天）直切/冲压/油压（1天）包装（1天）清尾（1天）备注齐料时间完工时间完工时间完工时间111/6H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100011/1211/1511/1011/1111/1211/1311/14　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4.3订单交期分解动作控制卡交期分解表动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1交期分解1.PMC主管在订单评审完成后，在0.5个工作小时内完成《订单交期分解表》，分解到物料环节、生产环节的生产时间、完成时间PMCPMC主管订单评审完成后0.5个工作小时内稽核员PMC负责人每天PMC主管未及时完成交期分解工作的乐捐5元/次2时间分解审核1.PMC主管将做好的《订单交期分解表》交给上级经理进行审核，审核工作在0.5个工作小时内完成PMCPMC经理接表后0.5个工作小时内稽核员PMC负责人每天PMC经理未及时审核《交期分解表》的乐捐5元/次3订单分解信息录入1.PMC主管将审核好的《订单交期分解表》交给PC员，由PC录入到《主生产计划表》中，录入工作要在当天17:30分前完成PMCPC员接表后0.5个工作小时内稽核员PMC负责人每天PC员未及时录入《主生产计划表》，乐捐5元/次
（三）策略方法
（1）理解意义。头脑风暴是无中生有的一种方法，让自己大脑一片空白，然后去填充，建设大厦。也就是说，脑海中什么想法都可以有，把所有的障碍全部拆除，然后天马行空地去想。有的时候进行头脑风暴，咨询师和疯子是一样的。（2）全身放松。在身体和思想都放松的时候才能让自己的灵感不断地迸发出来，要不然你就无法参其中。想到什么说什么，在说的时候，有不错的思路要整理，在整理的时候要停下来。你的一个想法或许不会被采纳，但是由于你的奇思妙想带动了其他人的想法，让大家有更多的想法，这样也是为此次会议做了贡献。（3）逼迫自己。头脑风暴就是逼迫自己有更多想法的时候，有什么就说什么，想到哪就说到哪，不要害怕、不要害羞、不要扭扭捏捏。当你参与其中的时候，就会发现原来头脑风暴会是这样的，也会逼迫自己成长。（4）维持现场。作为一个好的咨询师，要在任何场合中发挥自己的作用，让自己脱颖而出，成为组织者和领导者。头脑风暴特点：（1）追求数量。头脑风暴强调数量而不是质量，目的是获得尽可能多的设想，因而追求数量是首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想，至于设想的质量如何，可留到会后去解决。（2）自由畅谈。头脑风暴鼓励荒谬牵强的想法，让大家自由畅谈，同时也鼓励对想法进行发挥，将大家的想法串联起来，更深入地挖掘一切可能性。（3）延迟评判。在头脑风暴现场禁止批评的同时不做评价，更无须判断。一切评价和判断都要到会议结束以后再进行。（4）避免陷阱。在组织头脑风暴的过程中会有很多陷阱，我们必须小心应对。与会人数过多或是太少效果都不好，同时也要避免现场不是全员参与，只有部分参与者发言的情况。另外，活动中还会出现参与者不遵守规则的情况，对此要进行防范。头脑风暴操作知识：（1）要建设开放的环境。组织者不该给参加者任何条条框框的限制，应让其放松，从不同角度、不同层次、不同方位大胆地展开想象，尽可能地标新立异、与众不同，提出独创性的想法。（2）要进行明确的分工。现场最好有4种角色，分别是主持人、记录员、专家和参与者。主持人的作用是在头脑风暴开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，把控进度。如通报会议进展的情况，归纳某些发言的核心内容，活跃会场气氛，鼓励提出意见和讨论等。记录员应及时记录与会者的所有设想，最好写在黑板醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。专家的作用有两个：一是澄清问题；二是回答问题，补充资料。对会议过程中出现的专业问题、行业信息等给予专业指导，同时做部分资料补充。参与者的主要作用是尽量提出主意，并通过发问来更深入地探讨问题。（3）确定形式。一般头脑风暴的形式有两种：一是非结构化的，二是结构化的。非结构化的形式是，个人任意地说出想法，然后把所有的想法记录下来。结构化的形式是，参与者轮流说出自己的想法，将想法一一记录下来。在这里笔者给大家介绍这两种形式的优缺点，便于大家深入了解。请看表1-2，非结构化头脑风暴的优点是：见解自然未经雕琢、易在他人的基础上发挥、鼓励创造性、节奏快；缺点是会议难以主持、外向型成员易占主导地位、当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向。结构化头脑风暴的优点是：不易让某个人主导整个过程、强迫性地参与、易主持、允许成员有时间考虑；缺点是难以等到下一个人的发言顺序、慢节奏、不易在他人的基础上再发挥。表1-2两种头脑风暴形式的比较两种头脑风暴形式优点缺点非结构化头脑风暴1.见解自然未经雕琢2.易在他人的基础上发挥3.鼓励创造性4.节奏快1.难以主持2.外向型成员易占主导地位3.当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向结构化头脑风暴1.不易让某个人主导整个过程2.强迫性地参与3.易主持4.允许成员有时间考虑1.某品牌各门店2.慢节奏3.不易在他人的基础上再发挥（4）要设定时间。会议时间由主持人确定，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜，时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易让人产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10～15分钟后逐渐产生。会议时间最好在30～45分钟。倘若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。
转变3：从“单向广告”到“口碑互动”
转变3：从“单向广告”到“口碑互动”   如何快速的汇集类似的需求，并以成规模的需求拉动企业成长？如何才能让有相似需求的客户可以实现“互相寻找”？这是力图建立起“沙漏节点”的企业非常关心的。在“经典价值链”的“推销”逻辑下，生产者自说自话，消费者总是被动地接受信息。然而，这样的营销方式企业无法知道消费者真正的需求，更谈不上精准地汇聚。交互沟通是解开难题的钥匙。  
6.5.5组织结构设计
流程管理（执行/监控）在战略管理过程也发挥关键作用，例如流程设计遵从规范，需融合内控、质量、数据、IT等要素；只有试点验证过的流程才能正式发布到流程文档库；流程文件的发布应由对应的流程主人批准；流程文件必须正式发布至公司统一的流程文档中心，等等。值得注意的是，流程KPI设定不同于传统绩效管理按照垂直部门维度的目标业绩进行分解。面向流程的绩效管理是以战略目标为导向，通过确保公司关键流程尤其是端到端流程的有效执行来确保公司战略目标的实现。
第二节 会员管理是个系统工程
会员卡有什么用？打折！这是很多会员、甚至药店工作人员的内心想法。其实，打折最初只是推动顾客办理会员的一种手段，会员管理的核心应该是通过对顾客年轻、职业、文化程度、过往购买记录的分析，推出更有针对性的商品线，以及最终达成销售的系统工程。 打折、买赠、积分兑奖，当这些常见的会员营销活动已经不能占领消费者心智的时候，会员制营销该从哪些方面进行提升呢？1、品种精细化塑造价格低廉的形象、提高门店知名度、宣传新品、拉动销售，这可以是某次会员活动的目标，但不应该成为会员营销的终极目标。任何一场促销活动，我们都要事先锁定一部分目标客户，并为此准备相应的促销商品。首先，目标客户应该是最适合门店当期促销品种结构、价格定位的会员；其次，在品种选择上，应避开药店在销的当季商品，另外准备一批特别的品类，配合当季家庭常备药、非紧急用药等进行组合促销，这类商品不会对活动期间的硬性购药产生冲击；最后，在设计DM单时，应该每个类别选出一个进行重点低价宣传，保证会员能找到过去消费的参照物，推动价格低廉印象的形成。会员日促销，可以用低价格来提高人气，但这仅实现了会员营销的目标之一，而且并不能带来高利润；销售额大也不代表顾客的忠诚度高。这是仅用打折吸引会员的软肋。因此，用打折吸引会员只是一种手段，我们真正要达到的目的是要通过会员营销活动的开展，首先让顾客认识到，药店除了经营药品外，还在经营保健品、医疗器械、功能性化妆品、功能性食品、功能性饮料等大健康概念的商品；其次，会员营销的目标是为顾客进行健康管理，并通过种种活动拉近会员与药店的距离，培育会员的忠诚度。当前医改所带来的竞争压力下，药店进行社会定位转型特别重要，而且药店经营是一个长期的过程，所产生的效果往往是潜移默化的。细节决定成败，这正是会员营销活动中最应该坚持的一个目标。 2、顾客满意与经营系统结合现在会员营销对连锁药店来说不是新鲜事，但是为什么有一些药店会员日的销售翻番，等到非会员日又回复平淡？要解决此问题，必须系统加强会员管理。会员营销不仅包括会员日活动，还包括：制定会员政策、会员开发、会员分析、会员行销、健康管理等方面的内容，只有系统进行，才能增强会员的购买力，提高忠诚度。 要将药店节日性的会员营销升级为常态化的顾客管理，首先要做好会员政策的设计工作，这是基础，特别是会员权益里面所包含的信息。但系统管理要得以有序开展，前提是有完善的信息系统作为支撑，光靠人工是无法完成的。最好在业务信息系统中设立一个会员管理模块，通过这个系统实现了对顾客满意度实行量化评估，并为远程决策提供了依据，顾客满意系统与经营结合是全方位的，会员管理只是我们经营管理工作的一个方面。信息管理系统，可以是在现有的进销存业务系统上加进一个会员管理模块，也可以独立做一个客户关系管理的软件系统。这对会员的整合，以及管理都是十分有必要的，个别会员系统甚至可以将会员管理系统与短信平台直接对接，将部分会员维护工作自动化。
（三）明确策略，反推线下执行  
线上策略确定之后，下一步就是在门店做落地细节执行，通过门店人员、商品、仓储等维度进行细化，通常称之为线下SOP手册。1.线下门店按岗设人，按人设效门店作为履约的核心场景之一，需要的不同工种的人力、数量都会有差异。​ 控场——拣货——打包——交接——配送：控场员承担网购区秩序维护、系统操作、环节监控、人员小规模管理等职能，通常1~2个人；拣货员承担从接单到拣货完成的操作过程，拣货员每天60~80单，按照单量预设人数；打包员只需要在交接区完成装袋打包，通常1~2个人；交接员承担和骑手的交接，确保商品的正确性和完整性，通常1~2个人力投入；最后配送员是最多的团队之后，按照每个配送员每天20单左右的人效和单量预估，提前安排运力人数。​ 人效激励，减少人力提高效率：和C端用户一样，门店人力同样需要激励方案，针对拣货员拣货数量和配送员的配送数量，设置冲单奖励和周期性奖励，刺激人力在有限工时内的高效发挥。2.线下门店按仓摆货，按货挑货    拣货仓坪效利用：对于店仓一体化新零售业务模式，弊端在于拣货仓面积有限，货架数量有限，能存储在拣货仓的商品只是部分而非全部，若用户下单商品不在拣货仓内，意味着拣货员需要跑到店内拣货，会增加整个履约时效。因此，利用好拣货仓的面积，摆放正确的商品至关重要。通常我们会按几个维度和权重来挑选商品：动销率高的商品（按照平台内动销率TOPSKU排行）；生鲜冻品高频商品（高复购高频购买生鲜冻品、家禽肉蛋品类）；平台优势民生类商品，用户偏好品类（米面粮油、常温奶、纸巾、洗护等品类）。3.线下门店设备/自用品管理应用    搭建拣货仓对于智能化设备和自用品等硬件设施自然不能少，控场员管理台电脑、打印机、电话、面单打印机；打包台塑料袋、气泡袋、气泡膜、胶纸、胶带、手工刀；拣货员手持终端、拣货车、拣货智能一体化设备；配送员工服头盔、电动车、保温箱、健康证等。新零售业务的搭建不但需要线上完善的运营策略，线下履约的比重同样重要。线上线下相互关联和制约，试图从中间找到更多的机会点突破，应用场景的连接、大数据的管理应用、成本透视分析都将是新零售业务上发展重要的立足点。
引导员工自觉遵守公司制度
公司内部的管理是一件很复杂的事情。当老板不是一件大事，而是一万件小事。一个公司管理水平高，则员工素质就高，那他的客户满意度就高，公司就能生存并发展。一种管理方法，老板觉得理所当然天经地义，没准公司员工就觉得根本没法接受而消极抵抗。日常管理中的各种问题如果解决不好往往会使公司付出巨大的代价。如果一家公司因为内部管理搞得一塌糊涂而导致无法正常运转，那么很难想象它还能在市场上赢得一席之地。 引导员工自觉遵守公司制度“高明的领导领导员工的思想，不高明的领导看管员工的行为”，这是某著名企业家的名言，在商界广为流传。确实说得很有道理，它的意思类似于要让员工完成从“要我革命”到“我要革命”的转变。我们公司曾经有过一项制度，规定销售部每个业务员都要将当天得到的销售信息登记到公司销售台帐上，这样不仅能使公司准确判断出每天销售广告的效果而且还便于公司安排下一步的订货计划，同时当业务员之间撞单时可根据得到销售信息的早晚决定最后由谁来继续跟单。但这项规定公布后最初的效果不是很好，大家都懒得逐条登记每一个销售信息，他们有的说业务忙，忘记登记了，有的说单子当时就搞定了不用再登记，有的说怕别的业务员看见销售信息与他争抢……怎么办呢，难道对不按规定登记的业务员罚款？可谁来监督每天每个业务员到底获得了多少销售信息呢？一个纠纷的出现从根本上解决了这个问题。这天，销售部的小张和小李有一个业务撞单了。小张说他一个月前就接到客户需求电话了，小李说他是上个星期接到客户电话的，而且业务最后是他做成的，小张说小李抢他客户，小李当然不服气。“官司”打到我这来，我说这好办呀，拿销售台帐来，公司不是有规定吗，谁先登记业务就算谁的。销售台帐拿来了，小张没登记，小李登记了，小张急忙解释他当时业务忙，忘记登记了，其他人可以给他作证他确实一个月前就接到客户电话了，而且他还去过客户单位。针对这件事情我立刻组织销售部开会，会上我再次宣布了公司关于销售信息登记的规定，对于小张小李此次撞单，根据规定只认白纸黑字的销售信息登记，别的理由一概不接受，接着我又详细解释了及时登记销售信息的好处，同时规范了登记销售信息的格式。由于有了实例，此次会议的效果非常好，每个业务员散会后立刻开始登记各自手里的销售信息。从那天起，销售部几乎每人接到客户咨询电话后的第一件事就是登记销售台帐，而且再也没有人因为撞单的事找我调解了，一切都顺理成章地以销售台帐登记顺序为准。有时想想，上学时学的辩证唯物主义还真是很有道理，内因是变化的关键，外因仅仅是变化的重要条件，外因必须通过内因起作用。公司的各项规章制度如果未做好思想工作，员工不认可，执行起来那可就费劲了，总不能随时随地安排人去监督公司每一名员工的行为吧，派大量人监督不仅做起来困难而且经营成本上也不允许。欧洲一位名人说过：官僚机构是怎么形成的，就是一个人的工作分给两个人来做，然后为这两个人成立一个部门再安排一个人去领导该部门同时派专人去监督该部门的运行。官僚机构能这么做，小企业谁敢这么做？大部分小企业生存的资本就是规模小、灵活、成本低，一旦丧失了这些长处还不很快叫大公司给灭了。所以公司必须合理地制订各项规章制度并不断给员工做思想工作，引导员工从心里认同公司的各项制度，使他们自觉自愿地遵守公司制度。做员工的思想工作可不容易，现在的员工可不像几十年前国营单位职工那么单纯，e时代青年啥没见过，有时光凭金钱打动不了他们。不过无论怎么变，大部分人的个人需求并未从本质上改变，市场上有专门的书阐述这些，除金钱外员工需求还包括个人发展空间、职业前景、周围人对自己的认同等等。所以做员工思想工作时一是要不断重复（有人称之为“洗脑”），什么事也架不住天天说月月说年年说，到时也就习惯成自然了；二是要对他承诺（有人戏称之为“画大饼”），告诉他如果怎样怎样当达到某种程度时那他将会怎样怎样，要让他觉得按公司的方法做对他最有利，他也会因此而有向上发展的空间，除了挣钱外他还能学到东西，还能不断晋升，这样员工才会接受公司老板的理念，从心里认同公司的规定和做法。比较流行的说法就是公司要给每个员工制订职业规划，虽然这样老板比较费脑筋费工夫，平时付出也较多，但总比公司一盘散沙一有风吹草动就树倒猢狲散强。不过许诺一定要把握住分寸，老板不要轻易在酒桌上对员工许诺，不要在自己情绪不稳定时对员工许诺，不要许诺自己根本做不到的事。有时老板也许会忘记自己曾经做过的许诺，可员工会记得清清楚楚。在某种程度上老板也是金口玉言，员工非常看重公司老板的信用，失信对于老板本人乃至整个公司管理的负面影响是巨大的，怎么估计都不过分。 
3.方案来源于品牌联盟组织/异业联盟
近几年，诞生了一批以专门为品牌联盟服务的营销策划公司。酒店、展览馆、体育场、大卖场的大厅是活动落地的最终地点，参与品牌联盟活动的各品牌最后的成单都不在自己的店内，而是选择在临时性的会议地点，砍价会、展销会都属于这种。活动的操作方案来自于联盟成员的共同协商策划或者是聘请专业的第三方全盘策划操作。
【经验14】周密部署，持之以恒
【经验14】周密部署，持之以恒 咨询方案的落地实施，尤其是涉及变革的咨询方案的落地实施，一定要充分评估各种实施条件，三思而后行。而一旦实施，就必须义无反顾，推动到底。一、预估风险，周密部署德邦在项目落地前，就已经高度重视并始终积极推动项目成果可实施的条件。只有可实施条件具备或基本具备了，咨询项目才可以落地实施并逐步实现咨询项目的预期目标。咨询项目，不仅应从宏观上把握整体节奏，在落地前后，还要充分预估风险，做足准备，周密部署。以IT类项目为例，由于涉及运营操作，就务必要保证系统实施的稳定性，尽量不对业务造成过大冲击。 2013年6月，德邦第四代营运操作系统FOSS系统上线。为了保证上线顺利和成功，FOSS项目组充分借鉴CRM的上线保障机制，在上线半年前就对上线保障机制进行了反复研讨和完善，最终确立上线保障方案，并计划在上线期间，通过“朝九晚五夜十一”会议汇报机制，由公司高层和专业部门参与，有序解决上线遇到的问题。培训先行。项目组首先在全国挑选了两百名种子用户，分三批进行培训。所有种子用户均为事业部根据统一标准严格挑选出来的，如要求业务精通、沟通能力强等，未来他们将肩负着本区域FOSS系统推广的重任。2013年3月4日，FOSS项目推广的种子用户齐聚上海，参加FOSS项目推广高层见面会，标志着FOSS项目推广全国培训正式开始。首批种子用户培训结束后，回到各自所在区域，立即展开了对区域系统用户的培训工作，当天全国共开班31个，培训学员达1300人。数据显示，FOSS系统上线共培训2万多人次，8万多天，71万课时。除大量培训外，FOSS系统上线之前，项目组还组织了多轮试运行。前两次只在试点区域进行开展试运行，目的是为了验证前期梳理的业务流程能否落地，使用户熟悉FOSS系统操作变化，在系统上线之后熟练操作FOSS且能顺畅、有序地开展业务工作。第三轮试运行的范围由之前的6个事业部辐射至全国15个事业部，全国用户将对系统各个功能进行模拟操作，为上线做最后的准备。为期两个月的试点工作，不但使区域覆盖面越来越广，试行功能点逐渐增多，而且功能模块通过率也达到了100%。为应对系统上线后可能出现的各类问题，FOSS系统在试运行期间，建立了试运行问题分析处理反馈组，包括快速响应组、分析组、处理组、决策组及问题发布组。每个小组均有相应的职责及负责人，解决各类异常。最后，为了使一线用户熟悉系统上线当天的业务操作，FOSS项目组还分别于上线前三周和上线前两周，进行了两次模拟演练。功夫不负有心人。2013年6月1日凌晨，德邦上海C区办公楼一片灯火通明。键盘敲击的声音、此起彼伏的讨论声让这个本该静谧的夜晚显得格外特别。此刻，ERP系统正在递出接力棒，酝酿多时的FOSS系统顺利上线。 FOSS系统的复杂度和难度都超越以往的任何一个IT系统，但是德邦正因为很好地把握了项目实施的节奏，做足了大量的前期准备工作，才保证了如此重大的一个项目得以如此顺利地实施。曾参与过2007年ERP上线工作的某架构师就总结说：“ERP系统上线靠毅力，FOSS系统上线靠流程。相比ERP系统，FOSS系统在开发上获得的技术资源更丰富，业务部门的参与度更高，前期准备更充分，项目上线的部署也更到位。”得益于FOSS项目的推广经验，德邦后来的IT类咨询项目，在落地推广过程中均运行平稳，没有出现异常。二、坚定执行，持之以恒新事物取代旧事物，可能都要经历一个艰难的过渡期。熬得过去，才可能涅槃重生；熬不过去，战中退兵，则可能前功尽弃，功亏一篑。咨询成果的落地似乎应证着同样的道理。项目落地过程中，可能会遇到实施阻力，甚至可能带来效益的短暂下滑。如果遇到这种情况，还能不能继续推动项目实施，就考验着企业管理者的勇气和智慧。引进和落地咨询项目的目的就是为了建立一套合理的管理制度和流程，用制度和流程来管理企业，而不是靠权力来管理企业。但这种变革能否成功的关键，却又需要一股强势力量来推动，义无返顾地去贯彻和实施。这好像是一个悖论，实则却是必须经历的过程。在德邦，一个IT系统的上线，德邦高层可能会连宵彻曙，亲自督战；重大业务变革或人力资源政策的重大调整，德邦高层也会主动冲到变革第一线，鸣锣开道。2013年9月德邦快递上线前，崔维星在内部刊物上连续撰文，直抒胸臆，既传达了对变革的信心，更表达出义无反顾推动变革的巨大决心。以下为《要做传奇，不做传说》一文。 近期，公司作出了进军快递行业的战略决定。因为，按照我们现有业务发展的模式，我们在接下来几年可以在零担市场占据更大的份额，那么未来如何更进一步发展呢？经过研究，我们认为要靠新业务，靠快递。零担业务代表着我们的今天，快递业务将代表我们的明天。明天能否更光明，就要看快递业务的发展，如果快递业务这一仗败了，别的新业务我们也很难做了，德邦的前景就没那么广阔了，所以快递业务与各位同事都是息息相关的。对于快递业务的上线，公司的总体要求就是要“增强信心，全力配合”。信心一定要有，没有信心就没必要做了。还没上线，我们就已经投入了大量的资源，做了大量深入而细致的工作，目的就是为了快递业务的成功，而且一定要成功。要成功，就要投入更多的资源，给予更大的权限，公司高层给予更多的关注和跟进。我也深知靠一次会议、一个讲话，是不可能将快递业务做好的，所以这里就要求各部门能主动参与，大力配合。任何新事物都有成本，如果出现冲突，零担业务也要为之让路，虽不是不惜代价，但也要付出很大的代价，想尽一切办法，尽最大努力，找到一切机会，争取成功。我相信，凭借德邦的管理、网络、所请的咨询公司及能投入的资源，我们做快递业务成功的希望很大。抓住了趋势，找对了方法，我想不到我们有什么理由不成功。快递市场蕴含着机会，也同样存在着挑战。我们虽有必胜的信心，却也不能操之过急，要耐得住寂寞，经得起失败。做成了就是传奇，失败了就成了传说。我们的快递业务不可能一上线就做得很好，会存在很多的问题，也可能出现很多风言风语。这些都不要管，关键是我们自己要不断积累、探索，争取第一年把流程和模式捋顺畅，第二年步入正轨，第三年开始发力。也就是说德邦快递业务要产生大的影响力，最早也是三年以后的事情了，我们要做好这个思想准备。在这个过程中，我们就要耐得住寂寞，顶得住批评。人家说我们失败了，说我们没用，都要顶住，然后在私下不断研究、积累，不断修正，齐心协力，认真配合，想尽办法做好，最终实现厚积薄发。开始都说你好，后来可能就把你捧杀了；开始说你不好，瞧不起你，后来你也可能做得很好。我们2001年做汽运时，根本没人看好，2007年我到上海拜访某知名物流公司上海区域的负责人时，人家都还不知道德邦。我见到他们甚至比他们还小的物流公司的场地和车辆时，都羡慕不已，但现在我们的规模已经是他们的好几倍了。事实证明，我们能行。做零担业务，我们靠的就是这种脚踏实地；做快递业务，我希望能复制我们在零担业务上的成功。哪怕亏损三五年，也必要将快递业务做成功。一个人或一个企业做好了一件事，不算牛；每做一件都能做成，这才了不得，这也是我的梦想。此次快递业务是一次新的创业，是我们全体德邦同事的事业，希望经过我们的共同努力，三年之后，德邦快递能够有一定影响力，十年之后成为又一个新的传奇，我们的同事们也能在这个过程中收获自己更大的成功。 德邦在2010年就已成为国内公路零担货运的翘楚，而且将行业对手越甩越远，表现一枝独秀。但是就在最巅峰的2013年，却毅然选择了进军快递领域。为此，崔维星和他的高管团队无疑要有巨大的信心和勇气。麦肯锡在总结快递业务成功的6大关键要素中，就将“总裁的领导力”作为最主要成功要素。他们认为崔维星在以下方面发挥作用,有效地帮助了快递项目的成功：频繁地宣传开展新业务的意义，统一思想、坚定信念；积极号召全公司上下努力参与或支持新业务积极鼓励团队开展工作，及时关心项目进展报告，让下属放下包袱、放手一搏；率先垂范、上行下效，尽可能多地花时间和精力在新业务上。 【延伸阅读】1999年前后，事业如日中天的实达集团正四处扩张，在管理上顿感吃力，遂斥资300万元请麦肯锡为其设计企业管理改革方案。客观而论，该方案要将实达集团原来分散或重复设置的营销和销售资源进行整合，以实现共享的设计理念有其合理性。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终却在实达集团遭到了很大的失败。新方案与原有的管理模式产生了冲突，协调步骤的增加和无休止的会议也降低了公司的运营效率，大家慢慢失去了方案推行之初的信心和耐心，甚至表示怀疑。5个月后，实达集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理和营销体系，实达集团的管理咨询方案落地宣告失败。对于在实施这一方案过程中可能遇到的障碍和困难，实达集团高层似乎没有充分的思想准备，本应花一年时间做的事，想要在3个月内完成显然不太可能。特别是当1999年头几个月销售业绩出现较大滑坡后，实达集团高层对继续推行方案的决心受到重创。虽然咨询方案当时在各子公司层面得到了全面推行且运转良好，但毕竟未能在集团层面最终全面推行，不能不说是一个巨大的损失和遗憾。连实达集团高层事后都反思说：“如果实达集团坚持下去，这一方案成功的可能性是有的。”与实达集团的这次咨询案例不同，十几年前的另一场咨询也颇具启发。那就是华为与IBM的合作。华为当时要全面植入IBM的管理体系，以信息技术为龙头、以管理咨询为纽带，逐个模块进行系统性改造，进而带动全公司管理体系和方法的快速提升。咨询的核心是所有的工作都围绕一个核心——高绩效，变封闭式的研发为开放式的服务，并将整个公司的成本都折算到各个产品线上。这一决定当时在华为内部引起强烈反弹，很多人认为，IBM的情况和华为相差甚远，这样“生搬硬套”没准会“水土不服”。面对内部阻力，任正非非常强势地提出：“如果鞋子不合适，那就把脚削掉。”任正非还提出“先僵化，后优化，再固化”的要求，先将IBM的那一套管理体系强力执行下去，再根据企业实际情况进行优化和固化。 
两种截然相反的财富观
我们再看下面一段：“仁者以财发身，不仁者以身发财。未有上好仁而下不好义者也，未有好义其事不终者也，未有府库财非其财者也。”“仁者以财发身，不仁者以身发财”，这是两种截然相反的财富观，一个真正仁德的人，就是有大智慧的人，他有了财富干什么？就是在社会上推广自身的理念，什么理念？就是做一个“仁者”的理念。我们看真正有财力的大富长者，都喜欢捐资去办教育，就是要让更多的人知道“本末”。在社会上发扬自己的仁德、传播做人的道义，这才是本，其他的统统都是细枝末节。“仁者以财发身”，就是做财富的主人，让财富服务于自己的理想，提高自己的声望；“不仁者以身发财”，没有仁德的人，他的眼中只有钱财，为了钱财不惜自己的身家性命，甚至铤而走险去攫取财富。这样的不仁之人，就是被财富牵着鼻子走，成了金钱的奴隶，最终也会让金钱害得身败名裂、倾家荡产。上一节课我们讲过“财聚则民散，财散则民聚”。你如果是一个很吝啬的人，把自己的钱包捂得紧紧的，出去和朋友喝茶，自己从来都是一分钱不掏，喝酒吃饭也都是别人付账，长此以往，还会有人来和你做朋友吗？这样你能成什么事业呢？如果你是一个乐善好施的人，与人打交道不惜千金，那么你就会有很多朋友，就能做很大的事业。刘邦取得了天下之后，有一次他对父亲说，你老人家以前总说我游手好闲，广交狐朋狗友，不知道多置产业，不如仲力。仲力，就是刘邦的二哥。那么，我现在为刘家置下的这个产业，比起二哥来如何？刘邦的父亲是乡间的一个土财主，二哥仲力经常外出经商，对这个家庭来说，是经常有钱拿回来的，老父亲当然很高兴，也很喜欢这个刘老二。但他就是讨厌刘邦，称他为“无赖”，因为刘邦不愿意从事劳作，相反还喜欢花钱，为朋友花钱，出手大方得很。后来他起兵造反，打败了项羽，夺得天下，一大帮功臣都是他当初结交的穷哥们。刘邦的个性就是喜欢散财，所以他当皇帝后故意问父亲，我和二哥谁置的产业大？堵得他老爹没话说。这就是“财散则人聚”，也就是我们这里说的“以财发身”。说老实话，你真正能够千金散尽，通过散财你得到了人心，得到了有能力、有本事的人来辅佐你，你何愁事业做不大呢？你事业做大了，又何愁没有钱财进账呢？李白说得好，“千金散尽还复来”，有散尽千金的心量，你才会得到更大的福报。“不仁者以身发财”，一个一心只盯在财富上、盯在钱上的人，那就应了一句古话：“人为财死，鸟为食亡。”历史上这种例子很多，这两年大家都看了不少清宫戏，知道清朝最大的贪官就是乾隆时期的和珅。这个人贪得无厌，却官居宰相之位很多年，一人之下万人之上，聚敛财富的手段堪称一绝。当时乾隆皇帝老了，特别宠信和珅，结果被他玩弄于股掌之间。然而乾隆皇帝刚刚咽气，嘉庆皇帝即位后立马就抄了他的家，和珅也被杀了头。当时给和珅列了二十条大罪，最大的就是贪污受贿。官府从他家中查出的财产，折算白银十一亿两。十一亿两白银是多少？大家可能对这么多钱没有直观概念。我告诉大家，当年八国联军打到中国，清朝政府签订了“辛丑条约”，中国给这八个国家赔款的总额是多少？四点五亿两白银，还不如和珅家产的一半！另外再作个对比，嘉庆年间，清朝国库每年的收入是七千万两白银，和珅的家产折算下来，相当于清朝十五年的国库收入。看看他有多贪！和珅24岁开始做官，49岁被杀头，短短25年时间就把自己的脑袋赔进去了，不止他一个人的脑袋，整个家族都跟着遭殃了。这就是拿自己的身家性命去换取钱财的典型。看起来和珅一时权倾天下，天下财富第一，但转眼之间，就灰飞烟灭了。抄没了和珅的家产后，嘉庆皇帝拿出二点五亿两白银，给朝廷的文武百官发放福利，把这些文武官员高兴坏了，感觉真是天上掉馅饼了啊！剩下部分全部纳入国库，充公了。那么这十一亿两白银的家产，和珅自己一辈子用了多少呢？估计百分之一、千分之一都不到。
  
    
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