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文不当，故吉凶生焉
“物相杂，故曰文”，万事万物的表象是非常复杂的，一个看起来非常简单的事物，实际上也有着非常复杂的现象；而一个看起来非常复杂的事物，也可以归纳成很简单的现象。在这一点上，可以说是大小平等。比如地球，远远地看就是一个圆球，非常简单，但实际上一分析，七大洲五大洋，山川草木动物等等，复杂得不得了。我们看一粒米，很小很简单，但仔细去分析，却一点也不简单。我们分析一下，一粒米的营养成分中，来源于光合作用的是多少？来自于泥土的又是多少？这一粒米是谁种的？是哪里产的？吃到肚子里怎样变成养份的？有多少养份补充大脑？多少养份补充血液？多少养份补充骨头？等等。这样仔细一分析起来，可以说是无穷无尽。任何一个微小的事物都有无穷无尽的复杂性。所以，你要在一定的程度上描述它、表达它，怎么办？只有用文字、语言、文辞把它引申出来，这就是文化。人类文化很有意思，文化的作用是什么？说白了就是把大千世界、自然与社会的种种复杂、种种无序的事物进行有序化、规矩化、条理化，让我们在某一个尺度之下，在某一个范畴之内能够认识和把握。我们的文化描述了一个事物，它未必就是我们描述的那个样子。我们所描述的事物，只是在某一个范畴之内，在某一个特定的条件之下，把无穷无尽的大自然、无穷无尽的社会、无穷无尽的生命本身，进行了一个有序化、概念化、秩序化，让我们觉得在这个世界生活，不那么充满了不可知性、不那么不可确定。“物相杂，故曰文”，文化的作用实际上就是这么回事，你要体道而行，就要把文化这个东西透过去才行。“文不当，故吉凶生焉。”前面我们说文化，实际上是对纷繁复杂、无秩无尽世界的条理化、有序化，但是“文不当”，就是对世界的秩序化、条理化表达得不恰当，处理得不恰当，那么就是“吉凶生焉”，就会产生吉凶祸福等种种结果、种种变化。我们看现代的社会文化，的确具有一定的倾向性，一旦形成了，对社会造成的影响就会很不一样。现在的网络文化，对全社会、对青少年的影响好大！对人类将来是吉是凶、是祸是福，说实话没人看得清楚。还有，对老百姓要如何引导？对社会舆论该如何导向？对社会上层该如何监督？这些一旦形成了一种文化现象，就会产生不同的结果。所以，作为一个社会文化工作者，目前在社会上好像并不受重视，处于边缘化，感觉现在这个社会上哪个有钱、有权，就腰板挺直，形象光辉。实际上，一个企业家、一个单位领导，如果事情做不好，也仅仅就是影响一群员工而已，但如果是一个有影响力的文化工作者，在文化上面，你的看法、观点、意见，对社会造成的影响就非常大。当然，现在的文化状况不容乐观。前段时间，在网上有人对社会上最令人不满的行业做了个排序，在这个排行榜上，像教育、媒体、医疗这些本应该充满人文关怀、最具有影响力的行业，居于成为反面教材，成为最令人不满的排行榜的前三甲！这是一件非常危险的事情！对我们的社会来说，是一个很危险的信号！这就是“文不当”啊！这种情形会导致很不好的结果产生。“文不当，吉凶生焉”，不管是学校教育也好，社会讲学也好，媒体上写文章也好，凡是跟社会文化沾边的行业，作为一个有眼光的政府，都应该予以高度重视，文化的影响力是绝对不容忽视的。
案例：团队列名的实施过程设计
主持人发言（1）陈述并澄清议题。（2）规定时间并安排计时员。（3）安排记录人员。（4）说明规则。（5）鼓励所有人思考。二、个人独立准备（1）规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量。（2）小组成员思考并记录自己的观点。（3）不允许讨论。（4）创造一个安静的环境，主持人一般不在这个过程中说话。三、小组发言（1）按顺序轮流发言。（2）一次只讲一条，别人讲过的就略过。（3）没有意见就可以略过。（4）穷尽所有人的意见。（5）所有发言写在活动挂图或活动卡片上。（6）期间不评论其他人的意见，但可以简单澄清。四、小组讨论1.​ （1）对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其他条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善。2.​ （2）在讨论每一条意见的过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来。（3）所有意见梳理完后，可以进行观点的整合。五、小组决策1.​ （1）所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）。（2）全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见。六、宣布结果（1）回顾研讨过程。（2）重申决策结果。（3）明确下一步行动。（4）感谢各位参与。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的为了营造一个安全有效、秩序良好的实验室环境，达到“科学、规范、安全、高效”的目的，特制订本实验室管理办法。2.适用范围适用于公司实验室的日常管理。3.名词定义无4.职责权限4.1实验室：负责公司新产品研发/进料/制程/出货阶段产品的相关验证和量测及量器管理等。4.2其他单位：负责提供所委托实验室检验的样品及其适配的部件、要求、资料及量仪维护等。5.作业内容5.1样品委托测验管理5.1.1送测单位参照公司相应文件要求提供所委托实验室测验的样品及相关适配公母端/部件、要求、资料等，填写《检测申请表》后一起提交申请至实验室。5.1.2实验室依送检单位之《检测申请表》要求进行相关验证、量测。5.1.3实验室依送检单位要求对测试样品结果出具《检测报告》。5.1.4如没有特殊需要保存样本，检测结束一周内样本均由委托单位自行回收，实验室不做保留。5.1.5实验室需进行温湿度管控，温度控制在18℃～28℃，湿度控制在30%RH～60%RH，并记录于《温湿度记录表》。5.1.6详见附件一：实验室检测流程。5.2实验室人员管理5.2.1实验室工作人员必须进行上机操作培训与考核。5.2.2与实验室工作无关的人员不得擅自进入实验室，来访人员如需进入实验室，必须经实验室负责人批准同意后，才能进入实验室。5.2.3所有进入实验室的人员应服从实验室管理人员安排，采取必要安全措施，保证人身及仪器设备的安全。5.2.4实验室的仪器设备，未经管理人员许可，任何人不得擅自开关、使用和移动。实验室设备领用/调拨按程序向实验室管理人员申请。5.2.5由于责任事故造成仪器设备的损坏，要追究使用人的责任。5.3实验室安全管理5.3.1实验室操作用的玻璃容器、器皿不能用来盛载食物和饮料，实验室的冰箱、冰柜不可存放食物。5.3.2实验室及走廊禁止吸烟，特别是在有易燃、易爆的试剂气体场所或做有关实验时，严禁烟火。5.3.3实验工作结束后，必须关好电源、仪器开关。下班前，实验室负责人必须检查操作的仪器及整个实验室的门、窗和不用的水、电、气路，并确保关好。清扫易燃的纸屑等杂物，消灭隐患。5.3.4实验室根据实际情况，配备一定数量的消防器材，消防器材要摆放在明显、易于取用的位置，并定期检查，确保有效，严禁将消防器材移作他用。实验室人员必须熟悉常用灭火器材的使用。如遇火警，除应立即采取必要的消防措施灭火外，应马上报警，并及时向上级报告。火警解除后要注意保护现场。5.3.5严格实验室钥匙的管理，钥匙的配发应由有关负责人统一管理，不得私自借给他人使用或擅自配置钥匙。5.3.6如有盗窃和事故发生，立即采取措施，及时处理，必须按规定上报，不准隐瞒不报或拖延上报，重大事故要立即抢救，保护事故现场。5.3.7因人为原因造成实验室事故的，按有关规定对当事人进行纪律处分，并根据情节轻重追究有关人员的经济和法律责任。5.4仪器安全管理5.4.1仪器设备的管理5.4.1.1仪器设备购入、验收合格后，由管理员办理入库、出库手续，并记录于《监视和测量设备清单》。5.4.1.2仪器设备列入《测量设备年度校验计划》。有检定规程，有授权检定机构的仪器设备，应送授权的法定计量检定机构检定或校准；没有检定规程的仪器设备，由实验室按自校或互校方法进行自校或互校。5.4.1.3经验收合格，并具有计量器具许可证（带CMC标志）、样机试验报告、出厂合格证或检测报告（鉴定证书）的测量仪器，应在仪器上加贴合格标志，方可批准启用。5.4.1.4详见《监视和测量设备控制程序》。5.4.2仪器设备的使用与操作5.4.2.1仪器设备由专人负责人保管、操作、调试等。5.4.2.2操作者必须掌握仪器设备工作原理、技术性能、操作规程、维护保养等技能。5.4.3仪器设备周转5.4.3.1测量设备调出实验室使用，必须按程序办理相应登记，而仪器设备返回实验室时，应确认恢复到准用水平，方可使用。5.4.3.2其他公司借用本公司仪器设备，须经使用实验室负责人同意，报公司上级主管批准后方可借出。5.4.3.3因工作需要借用外公司测量设备，应由实验室管理人员与借出单位协商同意后，由拟使用者办理借入交接手续。5.4.4仪器设备的维护与维修5.4.4.1实验室所有仪器设备应得到正常维护，并记录于《监视和测量设备点检表》。5.4.4.2仪器、设备需要维修时，由使用单位人员填写设备维修申请，经实验室管理人员确认，上级主管核准后，转交采购及时送生产厂家或具有相应修理计量器具许可证的单位维修，详见附件二：仪器设备故障处理流程。5.4.4.3对于仪器设备厂商提出之维护/保养等方面建议，由实验室负责人结合公司产品及使用状况等评估后提出需求，交由上级主管批准后转交采购部联系厂商实施，详见《监视和测量设备控制程序》。5.4.4.4长期不用的测量设备应每周开机通电半小时，以达到除湿的目的，或以其他方式定期维护保养，使它们一直处于良好状态。5.4.4.5具体的仪器保养详见《监视和测量设备点检表》。5.5化学危险物品、易燃易爆剧毒物品管理5.5.1本制度所称化学危险物品、易燃易爆剧毒物品，是指国家标准GB/T12268-90《危险货物品名表》中所列的各种化学危险性、易燃、易爆和剧毒的气体、液体、固体。5.5.2化学危险物品、易燃易爆剧毒物品应存放在专门库房中，且由专人管理，与实验无关的易燃、易爆物品不得随意带入实验室。5.5.3各种盛装有毒化学物品的容器，一律要有明显的“毒物”字样标志，并使标志向外。5.5.4剧毒物品，除按上述规定外，还有下列要求：使用人员应熟知性质并需经过专门业务训练。应配有消毒设施和急救设施。剧毒物品的使用工具、容器用完后消毒。皮肤有破损的人员，严禁操作剧毒物品。剧毒物品的溶糟应有通风装置，非操作时间应加盖加锁。经过剧毒物品溶液处理过的工具，应用清水冲洗，并放在通风的地方。5.5.5对违规使用、存放化学危险物品、易燃易爆剧毒物品的，要视情节给予教育、处罚、限期整改，由此引发事故的，追究当事人责任。对因工作不慎、管理不当，造成不良后果的管理人员，要追究其责任。5.6日常卫生管理5.6.1实验室工作必须保持严肃、严密、严格、严谨；室内保持整洁有序，不准喧哗、打闹、抽烟。5.6.2严格卫生责任制，实验室有专人负责卫生管理工作，室内卫生要定期打扫，保持实验室窗明几净、地面无可见污渍、仪器摆放整齐、实验台面洁净。每日实验结束后清理废物和水池管道等，避免影响下次正常使用。5.6.3实验中产生的“三废”按相关规定妥善处理，剧毒废弃物由实验室统一交至对应单位处理，不得私自倾倒。5.6.4实验室、门口及走廊不准堆放杂物，要求整洁通畅。保证实验室无尘、无震动、通风良好。6.支持文件6.1《监视和测量设备控制程序》6.2《实验范围清单》7.记录7.1《测验申请单》7.2《监视和测量设备点检表》7.3《温湿度记录表》7.4《检测报告》8.附件8.1附件一：实验室检测流程8.2附件二：仪器设备故障处理流程内部实验室范围清单
内容介绍
 时间：6月18日周三晚19：30 专家：吴焕上海曌思智能科技有限公司创始人上海晟鑫投资管理有限公司董事长。东北财经大学会计硕士学位22年财务高管工作经历及10年战略投资沉淀首创“企业生态管理AI”理念，为企业数字化转型提供了清晰的方向指引，她首创“ROE指标体系”方法、构建“曌思订单生态”模型，并拥有多项知识产权。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：创业者的财务思维课，降低60%失败概率
慎用网络销售，除非三度空间三位一体
网络销售的所有优点（即时性、永远的变化更新、便捷性、可用性、价格的优惠、服务的自动化、众包等）对于图腾品牌来说都是缺点。图腾品牌需要人们花费时间和精力才能得到，只有实价而没有建立在虚高价格上的折扣。顾客要与销售人员产生一对一的关系而不是对着一台机器：他们要感觉属于一个高端的“俱乐部”，而不是置身于一群一群匿名者中间。他们需要体验感、归属感、圈层感。新营销现在把三度空间：终端空间（线下体验）、社群空间（社交圈层）、网络空间（线上下单）打通，让顾客交互链：认知—交易—关系三位一体。
二、企业文化应该评价什么
世界上诸多学者提出了各自的企业文化测评体系，其中比较著名的包括：美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授构建的OCAI量表、丹尼森组织文化模型等。（1）OCAI文化量表：在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。而OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、成功准则、战略重点、领导风格、员工管理、企业凝聚力。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。问卷对于每个问题进行1～10分的评分。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形表示。（2）丹尼森四象限组织文化模型：瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森，在经过对1500多家样本公司的研究后指出，适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。（见本章后附表）以上的一些文化测评，都是对企业现有企业文化现状的定量评分，与项目管理的方法类似，即背景分析、过程管理、效果评估。我们可用优化成型的文化测量模型，进行现状评价。管理评价的指标则相对简单，最主要的依据是全年的企业文化建设规划和应有的企业文化体系方案。评价所涉及的范围也小了很多，方便操作。我们认为的效果评价，可以通过反复的现状评价对比，展现企业文化建设的效果。现有企业文化评价体系中，中国企业比较重视价值观行为评价这一较为重要的评价方法，价值观行为评价的核心是价值观行为标准。我们将在接下来的篇章，陆续介绍价值观评价的缘由、三种方法及原则和应用。
营销赋能组织
传统品牌商如何成为赋能组织，海尔把6万人重组成2万个“小微主”是个有益的探索，但多数大型品牌商在此方面无进展。经销商的赋能组织，有大量成功的案例。陕西某销售额为4亿元的大商，把传统经销商组织转型为平台+小组织，让有经营能力的人成为合伙人，成为“二老板”，而仓配等有集成度的部分则形成平台，解放了个体，激发了个体的能动性。西安一个实力较弱的经销商，在代理某新品过程中，为了调动员工积极性，在探索出成功模式的情况下，把市场划分为多个片区，把员工发展成合伙人，合伙人再去寻找投资人，购买车辆。因为前期模式已经探索出来了，所以员工有信心。依靠组织赋能和合伙体系，一个大市场很快就启动了。目前，经销商普遍反映的问题是：招人难、管理难。在原有组织体系中，确实是个严重的问题，而营销又是需要发挥员工能动性的岗位，所以，平台赋能，小组织激活就成为经销商组织转型的重要方向。
中小型白酒企业的品牌王者之路
笔者通过长期的研究发现，中小白酒品牌发展的黄金十年已经悄然过去。以省级市场为单位的区域板块市场新品牌层出不穷，你方唱罢我登场的品牌拓市乱象已经逐渐趋于平和，新上市的小白酒品牌成功的几率正在逐年递减。在很多全国区域市场范围内一年喝倒一个品牌的现象即将终结。从近两年笔者持续关注的河北、山东、河南、安徽、湖北等市场的品牌入市拓展情况来看，新兴中小白酒品牌入市拓展的品牌数量下降趋势明显。这种趋势的到来既有企业主对企业经营管理风险控制的理性回归，也有消费者消费理性回归的影响。在白酒行业的品牌阵营里，在第三、第四阵营中，主要是中小白酒品牌。他们要么局限于某个区域市场，要么在某一个价格区间内占有一定的市场份额。伴随着大中型白酒品牌上延下伸、上挤下压和消费者品牌意识的不断增强，这些中小品牌接受的挑战空前严峻，已经到了生死攸关的阶段！中小白酒企业品牌的王者之路在何方？从目前行业发展的趋势来看，中小白酒品牌成就王者之路必须逾越四道险关。
5.流程型组织建设，是新旧文化的拉锯战
​ 漫画解读：我在给很多企业提供流程咨询的过程中，参加过很多流程优化研讨会，经常面临这样的场景。讨论之前，每个人都认为流程存在很多问题，需要“大刀阔斧”的简化，但真正优化的时候，又毫无底线地“节节败退”，最终“寸步难行”。很简单的事情，一大帮聪明人，年复一年，改进甚微。其实，流程改进最难的根本不是方法，而是根深蒂固的观念，比如领导文化、部门思维等，所以流程建设最难的是转变大家的思维和行为模式。不过，从另外一个视角审视这个问题，员工不敢或不愿意改变也实属正常。因为在企业整个运营模式没有变化的情况下，主动改变往往对部门或个人利益没好处，要么是缩减了职责，要么是增加了工作量和风险责任。实际上，流程型组织的建设不仅是每个员工的战斗，更是公司的战斗，是公司新旧文化的拉锯战。所以，企业在推动全员持续做好3~6级流程“敲敲打打”改进的同时，一定要自上而下、从外向内做好流程变革，围绕客户拉通和优化几个1~2级端到端流程，从结构上调整运营模式（文化/组织/流程/绩效/IT），强化客户为中心、对事管理的文化。事实上，没有伤筋动骨的结构性调整，就很难完成文化的更新换代，流程型组织建设需要几次刻骨铭心的大战役。
5.如何在管理中实践三现主义
三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。
3.1.4.3数字场景创新过程呈现动态化、持续化
场景创过程覆盖“需求分析-方案设计-实施建设-运营评估-应用推广”等环节，并不断适配数字技术和管理模式的变革，呈现为数字、管理、技术三者持续的动态迭代及优化，如图3.4所示。图3.4数字场景创新是持续迭代的过程场景需求分析包括能力准备和需求分析：首先具备场景创新基本能力要素，包括组织人才、技术核心方法、战略目标等；先期以调研的形式做关键干系人的需求征集和分析分解，并持续开放需求搜集的渠道，及时输入到后续各个环节。场景方案设计包括架构设计和方案设计：架构阶段对业务、数据、应用、技术做逐层架构，形成各层面基线架构和目标架构；方案阶段通过基线与目标的差异，确定改革点，并合并成项目包，制定实施方案计划。场景实施建设包括实施建设和项目管理：按项目包排列的进度计划组织资源开展实施建设，并持续对接需求；采用科学的项目管理办法控制整个实施建设过程，尤其关注质量、进度、成本。场景运营评估包括生产运营和评估治理：在生产中实际应用场景建设成果，形成平稳的运营状态；持续评估本场景的数字化转型成熟度，以专家委员会等组织作为专业治理。场景应用推广包括应用扩散和需求孵化：发挥场景的可复制优势，将应用成果扩散到其他单元、其他部门、其他企业，在不同单元、部门、企业的应用中，继续孵化新需求，为进一步改造做准备。场景优化迭代包括需求变更和过程迭代：对需求的变化抱开放态度，以有效的变更管理持续满足真实需求；整个过程并非固化的流动，而是允许在不同过程间穿插，灵活迭代。
4.费用申报管理
费用申报主要是指仓内一些相对固定的支出项，如仓租费用、水电费用、人员工资、设备采购等。费用申报完成后也需要按照要求填写表单，并提供必要的票据。如果无法提前获取票据则需要说明，并在获得据后及时反馈财务，进行核销。
  
    
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