热门：快消品零售营销老板
四、老板不要害怕人员流失
我再给大家讲个案例。我服务的武汉有个客户，扩张店面，一下子开了十几家，人员跟不上。老导购觉得新店面考核压力大，不愿意干，老板苦口婆心挽留，结果店铺还是乱糟糟的。最后索性不管了，让想走的人都走，有个店铺最后就剩一个新来的小白导购。没想到，业绩反而增长了一倍。那些老导购老在店里抱怨，说店不好、流量差、工资下降，影响了其他人。新来的小白什么也不知道，就知道傻乎乎干活，自然客流都成了他的资源，业绩就上去了。这说明什么？一方面，用好一个人，能让店铺业绩增长；另一方面，作为老板或店长，不要害怕人员流失，有时候越怕，店铺业绩越下滑。
第6节​ 各部门在培养工作中的职责分工
表8-2各部门在培养工作中的职责分工部门职责人力资源部1.​ 制定并推进应届毕业生培养专项方案2.​ 为各部门在培养过程中提供资源并解决各类问题3.​ 探索应届毕业生培养工作的特点和规律，完善应届毕业生培养机制4.​ 开发和实施公共的培训课程和培养计划业务中心/职能部门1.​ 协助培训中心推进应届毕业生专项培养工作2.​ 确定培养目标并组织制订计划（落实岗位）3.​ 向项目部分解人才培养的责任并进行过程控制4.​ 负责组织对应届毕业生培养结果进行验收的考核5.​ 协调和调配各项目部之间的人才培养资源并建立项目部之间人才培养的信息平台项目部1.​ 制订应届毕业生的培养任务书和培养计划2.​ 按业务中心的要求组织实施应届毕业生培养并建立相关的培养记录和档案3.​ 及时总结、反馈和调整培养过程中的各类问题4.​ 将业务中心分配的应届毕业生落实到项目部的具体岗位中，进行在岗培养5.​ 进一步拓展培养资源，丰富和创新培养措施
四、经营者要有壁垒意识
竞争壁垒这个东西，无论是经济学，还是管理学，无论是企业家，还是投资家，都非常关注，只不过说法不同而已。有的称之为进入障碍，有的称之为竞争壁垒。有的称之为价值保护机制，有的称之为利润隔离机制。还有的称之为战略控制手段。投资大师巴菲特则称之为护城河。无论说法是什么，但指的都是同一个东西，并且其目的、作用都是一样的，那就是抵御竞争，保护利润。既然竞争壁垒是护城河，企业要设法越过护城河，然后把过河的桥拆掉，使它只对别人起到阻挡作用。本文题目，取名“经营企业要学会‘过河拆桥’”，即为此意。没有护城河的企业，再优异的业绩也只能是昙花一现。2005年，谷歌公司投资5000万美元，收购安卓操作系统。手机操作系统和搜索引擎技术，本无甚关联，谷歌公司出于建立护城河或竞争壁垒的考虑，决定购买安卓操作系统。站在它当时的立场，它认为互联网未来的终端是手机，如果客户里手机安装的是他家的操作系统，自然会用他家的搜索引擎。如果安装的是别人的操作系统，自然会侵蚀他搜索引擎的领地。搜索引擎是它的势力范围，绝不容他人染指，所谓“卧榻之侧、岂容他人鼾睡”。猎豹CEO傅盛说，未来大量公司的连接将是资本的连接，不是把地越圈越大，而是把自己越做越厚。傅盛举了腾讯做例子，“腾讯这五年和前十年风格完全不同。腾讯把核心业务做扎实，然后把边缘的地方用资本连接，而不是用人力和管控去连接。”腾讯的这种做法，其实就是建立护城河。做强自己，同时建立宽阔的护城河，是BAT等中国一线互联网企业的基本思路。打起仗来，要会进攻，也要会防守。只有攻守兼备，才能立于不败之地。经营企业也是同样道理。只有发展意识、盈利意识，没有竞争意识、壁垒意识，极易陷入被动，甚至导致战略性崩溃。相反，成熟的企业家都有很强的竞争壁垒意识。当当网创建于1999年，比京东早5年，曾在中国图书电商领域占绝对优势地位。2010年10月8日，当当网成功上市，被誉为“中国的亚马逊”。可当当并未保住先发优势地位，迅速掉队，现在已被挤出电商第一阵营。当初，当当网以图书电商立网。员工多来自出版社，CEO李国庆也深谙图书产业链与定价规则。他们考虑的更多的是，卖一本书可以赚多少钱。为减少投入，当当坚持“有钱也不自建物流”。图书电商为当当贡献了大部分利润。但这样做下去，你与竞争对手相比，有何优势可言呢？！？赚钱的美梦是有条件的，这个条件就是竞争壁垒。没有竞争壁垒，再甜美的梦都做不长！2011年，京东放出口号，“5年内不允许京东图书部门盈利”。他对京东图书的定位是，电子商务主动搜索消费频率最高的标准品。他们的考虑是，如果卖一本书亏损5元钱，但可以带来一个有效注册用户，远低于通过营销获得一个用户的成本，这个生意就非常值了。刘强东认为，“成本、效率、用户体验”，构成零售电商的三大竞争要点。只有在竞争要点上超越对手，才有优势可言。京东坚持自建线下物流，即便巨额亏损也不为所动。对上游供货、对下游物流仓储的一体化闭环对接，最终形成它垄断的护城河。当初导致巨亏的物流体系，如今已成为京东最核心的竞争优势之一。当当网只有盈利意识，没有壁垒意识，很快被后来者追了上来。这个教训不能说不惨痛！
12.行业
15.​ 促进资源的重组与流动
公司内部的资源需要不断地进行重组，特别是对于做知识产品的互联网企业，要把前台、中台、后台的人员经常进行互换与调配、流动，流动就会产生活力。林枫在服务的公司里，把后端优秀的人员往前端推，把前端优秀的人员往后端送，因为前端的销售与服务人员能把市场思维、客户思维带给后端的产品、研发人员，让他们的产品策划、开发质量做得更好，而把后端优秀的人员往前端送，可以更好地优化解决方案，服务好客户，做厚客户界面。调到新部门后，两端的人员都会运用其熟悉领域的知识倒逼“老东家”，比如调到后端的前端人员，因为了解前端，所以会对前端提出更多、更高的要求；而调到前端的后端人员，因为了解后端，所以会对后端提出更多、更高的要求……这样可以促进前后端相互倒逼，有背靠背的信任和支持关系。公司为了构筑全面、均衡的竞争能力，可以建立内部前后端岗位的定期、定量调换机制。我们通常讲人才的选用育留，其实应该增加一个“流”，把人才流动单独拿出来审视，分析如何通过人才流动提升用人、育人与留人的效果。众多知名企业都通过人才流动构建内部人才的能力储备与供给渠道。腾讯提出员工转岗机制——活水计划。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”活水计划的目的在于建立畅通活跃的公司内部人才流动的市场机制，一方面帮助员工在公司内寻求自己更感兴趣也更适合的发展机会；另一方面也增强了公司产品赛马机制的竞争气氛，有潜力的重点产品和业务自然会更容易吸引尖端人才，成功的概率也就越大。腾讯内部绩效考核数据统计结果显示，转岗后的员工平均绩效得分有显著提升，员工在新岗位上表现得更加出色。华为早在2013年就推出了《华为公司内部人才市场管理规定（暂行）》，内部转岗以任职资格为上岗条件，在岗位需求和员工意愿均匹配的情况下，员工可以顺利转岗。华为还明确每年要有数千名员工从研发转到销售服务，而且要求一定职级、绩效以上，包括员工和干部，以增强销售人员与服务人员的技术水平，更能打胜仗，更好的服务客户。内部人才流动机制不仅有利于员工的良性流动和优胜劣汰，提高工作积极性并提升工作满意度，也有助于公司重点业务的推进。
商业模式的本质是销售模式
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点要么玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏祎、朱武祥《发现商业模式》）；要么无所不包，如实现客户价值的整体解决方案（李振勇《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出“先有商业模式后有企业”、“商业模式是最高竞争力”等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后成为企业迷失之源，在模式崇拜中走向覆灭。企业成败决不能简单地归结为商业模式、定位、创意和传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器。企业成败及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合，每家成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成败、制胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，如Groupon与团宝网的命运。我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：（1）为什么收入可以由此产生而不是由彼产生（价值定位或利基定位）；（2）收入来源的规模、结构及费效比；（3）实现收入的关键活动、渠道和支持要素是什么；（4）将收入结构与成本结构对勘后形成的盈利结构；（5）最后是由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。企业的股权结构、治理结构、供应链和外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式“锐利锋芒”：企业收入的实现逻辑。我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题产生是清醒认识还是误判，才是企业胜败的转折点。而企业管理、治理结构和营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。商业模式的核心是企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化。企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业达成收入目标。
三、差距分析的实施主体与组织保障时间点57:14
（一）战略市场部：差距分析的专业载体高效实施差距分析的企业多设立战略市场部，其核心职能是“五看三定”：看行业趋势、看客户需求、看竞争对手、看自身能力、看新机会，定方向、定目标、定策略。该部门通常由技术专家与市场分析专家组成，如志邦家居的战略市场部从财务、客户、内部管理三个维度对标行业领先者，推动企业从行业百名开外跃居前三。（二）临时团队：中小企业的替代方案尚未建立战略市场部的企业，可组建跨部门临时团队开展差距分析。例如vivo在2008年转型智能机时，组建包含研发、市场、销售的临时团队，以全球顶尖企业为标杆，制定“九大核心价值”对标卡片（如通话对标诺基亚、UI对标苹果），最终实现从20亿到2000亿的突破。
1.端到端流程管理——拉通目标
​ 漫画解读：很多企业会出现一个现象，各部门绩效考核得分都很高，但最终客户不满意。部门绩效指标得分很高，是因为考核指标是基于部门职责，而非面向客户。某企业商务助理考核一个指标“8分钟订单及时处理率”，每次得分都很高，但每年客户满意度调查，该企业与同行相比都有比较大的差距，还因此影响到市场份额。后来，公司专门成立效率小组，希望改善客户服务端到端流程效率。在分析商务助理订单处理这个环节时，发现有相当一部分订单没有统计在内，一问原因有很多“正当理由”，比如“这是采购部门的问题，没有库存，我们只能hold单，当然不能算了”等。有研发职能的企业，研发部门往往考核“研发项目工作计划及时完成率”，考核从研发立项到产品上市的工作计划及时完成情况，而且这个计划在执行过程中还可以因为各种“客观及主观”原因进行适当调整，结果研发部门考核很亮眼，但企业产品竞争力在下降。因为企业没有考虑基于市场及公司整体的业务绩效目标，比如没有定义更没有考核新产品成功率等端到端指标，当然，站在研发部门或营销部门角度，都可以说“这种指标不能考虑我们部门，因为我们部门承担不了这个指标”，那谁能承担这个指标呢？总经理？反正最后买单的肯定是公司。端到端流程管理，最重要的一点是拉通业务目标。拉通目标后，绩效管理体系才更有效，否则也会出现另一种现象：绩效考核体系失效。这几年，很多企业都在寻找更有效的绩效指标，很多企业也意识到除了结果性指标必须结合过程指标才行。但在尝试了很多过程指标后，发现组织绩效并没有根本改变，本质原因是这些过程指标还是面向职能、面向部门及岗位的，而不是面向端到端业务产出目标的。
二、胜任力模型建立报告
建立报告是对胜任力建模的整体回顾，它的内容从信息收集到模型建立，罗列其中采用的方法、数据，是一份宝贵的资料。和总结汇报会的汇报材料相比，建立报告更加详细和具体。这份报告主要分为两个部分：对企业战略的理解和胜任力模型的建立过程。对企业战略的理解，这部分主要包括战略目标和成功要素两部分。​ 战略目标主要是对企业战略和目标的理解。​ 成功要素，主要是通过战略解码，对战略和目标进行分析，从而得到组织能力，在第四章中有详细描述。胜任力模型的建立过程，主要包括数据收集、数据分析和模型建立三个阶段。​ 数据收集涉及诸多方式，如行为事件访谈、焦点小组、问卷调研等。主要讲述项目进行的时间、参与的对象。行为事件访谈计划，如表6-3所示。表6-3案例——访谈计划表被访谈者姓名被访谈者职务访谈顾问杜××厦门市子公司总经理张××梁××山西子公司总经理孙××黄××河北子公司总经理李××孙××天津子公司总经理韩××刘××广西子公司副总经理孙××王××福建子公司副总经理李××王××云南子公司副总经理韩××井××甘肃子公司副总经理张××孙××山东子公司总经理孙××方××深圳子公司总经理韩××​ 数据分析阶段，需要讲到过程中编码的方法和具体案例。在提到行为事件访谈时，需要列举具体案例：入口选人要好好选，定组织架构、岗位职责、绩效，招7/8分，甚至6分的人就行，通过培养、训练，干到9分、10分的人。10分的人，不好留。好好干，会招有一点浪漫主义色彩的人，会舍弃短期的利益，去忍耐，面对逆境的时候能行。智商、情商不一定高，逆商要高。这段话主要描述了该领导者对选人的要求，是典型的“人才甄别”胜任力项。模型建立需要陈列结果，把每一种方法所提炼的胜任力罗列出，综合比较并且选取胜任力。
一、没有情绪的营销都是“假营销”
我们经常看到一些被曲解甚至到啼笑皆非的成语、俗语：“无奸不商”本来是“无尖不商”，“狗屁不通”本为“狗皮不通”，“人不为己天诛地灭”的“为”应该读二声，是修行修炼的意思，衣冠禽兽本来是夸人的，呵呵。栗子一抓一大把。曲解后，意思全变了，失去了本来含义或者无法讲通了。“无尖不商”的意思是商人卖给顾客米的时候，把斗或者升堆的尖尖的，足秤足量，来换取顾客满意度，实在是高明的企业经营之道。变成无奸不商就是骂人了，而且是一棍子打死。“狗皮不通”，是说狗皮是不通的，比如没汗腺，狗热了排汗只能伸舌头，因此用狗皮来形容讲不通的事理。而换成狗屁不通就不知所云了，实在是“狗屁不通”。“人不为己天诛地灭”，本意是说人要修行自己，可现在都被解读成形容一个极端自私自利者。“衣冠禽兽”本来是说衣服上绣着飞禽走兽，指官服，形容人飞黄腾达了。这些词的本意一般是在讲述道理或者阐述一种客观现象，被曲解后往往在道理上讲不通了，但奇怪的是，这些道理上讲不通的话总是更有生命力，被更多人熟知，被更多人使用，本意反倒很少用或者干脆不能用了。如果你经常用衣冠禽兽来夸人，老苗相信你挨揍是迟早的事。这些被曲解的词语，其生命力从何而来呢？答案只有两个字：情绪。失去了道理，增加了情绪，词语的生命力暴增。无奸不商可以表达对奸商的愤怒，人不为己天诛地灭可以表达对极端自私自利人的谴责，狗屁不通相当于对不通的事说一句“他妈的”，过瘾解气。情绪可以瞬间传染人影响人，而道理不行。一个词的情绪密度越高，人们越能记住以前写了篇文章，是想反驳一下现在很多企业流行的“人品论”、“忠诚论”，倡导管理应“用与岗位匹配的核心能力作为人才考量标杆，用激励体系刺激其发挥作用，用管理制度防止其做恶”，题目叫做《你真的相信人品比能力更重要吗？》。后来做了个小实验，把标题改动了又重新发了一次，加了点“情绪”：《一句恶心了我二十年的管理名言：人品比能力更重要》，阅读量迅速飙升破万，当时“老苗撕营销”的关注看官只有一万多人，自媒体转上百次，在一些大点的号上阅读突破10万。到现在网上搜索这个标题，还能出现上万的结果。内容没变，第二次发居然比第一次发的传播效果强了上百倍还不止。表面看，这是标题党的作用，而实际上，这是情绪的力量。
一、中日名索引
　二划　　丁四新41，230　　三划　　上田弘毅44　　土田健次郎45　　小野泽精一44，45，236　　山井涌44，45，236　　四划　　今道有信187，232　　孔子5，6，14-16，24，41，54，58，62，76，82，84，85，87-89，95，97，105，109，120，121，125-127，131，147，148，151，157，158，166，171，183，186，201，218，229　　方逢辰24，42，43　　王夫之112　　王安石24　　王健文211　　王曾永154，235　　王阳明1，2，3，4，5，6，8-16，19-23，25-27，29，30，34-41，43-45，47-66，68-73，75-79，81，83-86，88-96，98-103，105-107，110，112，115，117，120，121，123-125，128，131-140，142-157，159-161，163-171，174，175，177-181，186，189-200，202-217，219-221，223，224，226，228-237，243　　王龙溪2，45，79，107，108，124，139-142，159，161，178，194，196，217，229，235　　王襞162　　冈田武彦25，36，37，230　　邓元忠125，229　　邓豁渠159　　五划　　石门慈照23　　冯达文122，229，230，244　　冯梦龙104，118，230　　冯耀明180，183，230　　六划　　宇野哲人3，237　　成中英216，217，229　　朱得之135，225，237　　朱熹17，19，28，29，32，42，65，84，85，89，107，115，116，128，133，136，153，208，217，232，237，238　　牟宗三1，3，8，34，51，72，91，123，205，234　　吕大临30，44，233　　吕思勉105，233　　孙奇逢2，143，235　　庄子23，34，126，127　　许衡154　　刘小枫21，146，172，235　　刘亚猛200，233　　刘宗周27，82，90，131，157，233　　刘述先34，48，233　　七划　　何心隐159，160　　余英时20，28，124，237　　吴与弼144，236　　志贺一郎36　　李白89，129　　李光地57，58，119，225，232　　李似祖209　　李志刚122，229　　李来章60，232　　李明辉195，232，244　　李零97，126，232　　李泽厚166，232　　李贽159　　杜维明10，12，36，52，55，90，125，198，230，243，244　　岛田虔次1，25，30，178，229　　张九成24　　张立文57，61，230　　张君劢41，237　　张志林13，237　　张载24-31，45，57，64，72，97，128，237　　张铁君126，127　　张灏64，237　　陈少明13，21，237，243，244　　陈白沙35，36，169，228　　陈宏谋60，215，229　　陈来3-6，8，23，26，41，103，134，145，149，153，229，243　　陈俊民30，44，233　　陈淳24，25，31，33，44，97，228　　陈埴131，163　　陈荣捷1，23，26，34-36，229　　陆象山1，35，51，63，85，90，123，226，233，234　　杨幼殷107，108　　杨时28，209，237　　杨祖汉3，237　　杨国荣3，8，236　　杨慈湖24　　杨庆球13，236　　杨慧杰23，34，236　　沟口雄三60，61，230　　邹浩24　　邹谦之91，155，205　　苏轼24　　苏辙24　　八划　　周敦颐24，27，97，105，128，133　　孟子6，10，19，23，24，27-29，39，43，44，55，65，70，87，96，99，105，109，117，121，123，128-130，132，143，166，183，200，208，209，215，231，232，237　　林月惠3，23，25，51，233，244　　林栗28　　金永植42，232　　郑宗义122，237　　罗汝芳163，164　　罗洪先2，233　　罗汉南70，137，233　　九划　　柯雄文12，54，101，190，219　　柳存仁26，151，233　　胡大原24　　胡宏67，231　　胡居仁19，231　　胡实24　　钟彩钧36，237　　荀子41，112　　十划　　唐力权98，180，182，183　　唐文治103，235　　唐君毅33，123，235　　夏君虞23，221，236　　容肇祖155，235　　徐存斋100　　徐汝佩157，160　　徐复观9，95，236　　真德秀28，43，163，201，237　　秦家懿3，149，234　　高拱118，119，230　　匿名审稿人21，79，121，133，199，244　　贾锐27，232　　钱明36，57，152，159，234　　钱德洪2，12，48，147，149，160，234　　钱穆1，3，26，32，33，38，69，132，166，180，234　　顾泾阳9，231　　十一划　　曹令德209　　曹端32，228　　梁漱溟58，166，167，233　　章太炎26　　黄宗羲36，43，131，163，180，231　　黄俊杰10，61，189，215，231，236，244　　黄敦涵25，27　　黄进兴69　　十二划　　嵇文甫1，90，160，231　　彭国翔159，234　　湛甘泉2，36-38，58　　程颐19，25，26，28，29，32，50，78，85，89，97，104，118，162，229　　温约平89　　董仲舒26，44，74，95　　董萝石86，154，160　　谢无量39，236　　韩愈24　　十三划　　福永光司44，45，236　　十四划　　僧肇26　　蔡仁厚60，100，228　　谭嗣同64，164，178，237　　十五划　　潘用微179　　黎靖德17，31，33，34，42，64，77，78，112，118，131，132，136，156，238　　墨子32，34，71，72，100　　颜子123，128-132，136，138，142，162，165　　十七划　　戴震20，63
2.规范性引用文件
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