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二、经销商团队沟通从心出发
因为老板的原因导致店员离职的情况非常多，在众多的原因之中有一个竟然是对老板说话的方式不满意。经销商老板缺少做老板的眼光和格局，却非常在意老板的身份，喜欢发号施令，自己说的话就是圣旨，完全不管公司的规章制度。案例分享：西安的一位经销商老板约我前往谈合作的事情，大家交谈甚欢，经销商老板提出让我和他一起去新装的门店看看。来到门店，大家就一些合作的细节问题展开了交流，经销商老板把销售经理和店长也叫过来一起讨论，聊着聊着，销售经理和店长因为观点不合（或者是历史遗留问题）吵了起来。结果，还没等他们两个分出高下，经销商老板大发雷霆，先把店长骂了一顿，然后又把销售经理骂了一顿，而且一发不可收拾，越骂越上瘾，在店里把他的两个核心骨干骂了两个多小时。有些话不堪入耳，如果换做是我，我肯定不在他这里干了，实在是有点侮辱人格。任何员工，不管职位高低都应该得到经销商老板的尊重，纵然员工有错，也不应该上纲上线，把别人骂的一无是处、无地自容。（一）经销商老板要学会同理心沟通同理心沟通需要经销商老板放下身段站在员工的角度思考，多想想员工的处境，沟通起来就会顺畅得多。在表扬员工的时候，经销商老板要注意不要过于夸大员工的个人能力，这样既不利于员工成长，也不利于团队的合作。一个老板对自己喜欢的员工表扬得太多，其他员工就会产生异议，甚至私下里拉帮结派，联合冷落受到老板表扬的员工。老板的表扬应该落到实处，既能够让大家感觉得到，又能够让受到表扬的员工意识到自己还可以做得更好。“人前表扬人，人后批评人”，经销商老板在对员工进行批评的时候，尽量把员工找到办公室一对一进行，千万不要让自己的情绪占了上风，当着全体员工的面不问青红皂白地一顿责骂。在跟沙僧型的员工沟通时，经销商老板要考虑到此类下属思维决策较为迟缓且害怕风险，与其面谈时要显得镇静、富有耐心，讲话速度要慢，音量不要太高，尽可能显示出老板的友好和平易近人，减小其心理压力。在跟猪八戒型的员工沟通时，考虑到此类员工特别看重人际关系、对人热情，所以应在沟通中向他传递领导也很看重关系、也很热情的信息以吸引他，可以在面谈中闲聊一会儿，这样后期他会更健谈。在跟孙悟空型的员工沟通时，要开门见山，直接阐述沟通目的，避免闲聊。在跟唐僧型的员工沟通时，避免过于热情，要循序渐进，使用大量的事实和数据，来讲解他下一步要做的工作，在最终沟通结束之后，领导者仍需进一步给予适当的鼓励。（二）经销商老板如何留住核心骨干经销商老板在团队管理的过程中，一定要抓核心骨干，没有团队的经销商老板是孤独的，没有核心团队的经销商老板是危险的。“独木不林，孤雁难飞”，经销商老板打造自己的核心团队一定要掌握两个核心法则：一是散财；二是收心。蒙牛的牛根生说过：“财散人聚，财聚人散。”所以，经销商老板一定要舍得分钱，把钱捂在自己的荷包里舍不得分给员工，生意一定做不大。我接触的一些经销商老板都在实行股权激励，公司船小好掉头，操作比较灵活，业绩做得好，核心骨干就可以得到更多的股份分红。无锡有一个经销商老板开了五六家店，为了激励店长，他经过充分的市场分析和调研，开了第七家店，这家店和原来的店最大的不同是，这家店是店长股份店，七个店长每人占10%的股份，老板占30%的股份，这家店的盈亏情况直接跟店长的收入挂钩。这让店长有了当家作主的感觉，这个店也成了这位老板的试验田。要想留住核心骨干，靠钱是危险的，钱只能留住需要钱的人而留不住能人，要想留住能人得用心。用心留人就需要经销商老板在日常的工作与生活中多观察人，了解每一名员工的脾气秉性，做到知人善用、用人不疑，给员工足够的信任和授权，让他们能够自动自发地努力工作。案例分享：郑州区域的经销商程总给我讲了他带团队的一个故事：由于公司要开发河南区域的分销商客户，所以他就去大学里面招了四个应届毕业生。四个人同一天进的公司，有一个小伙子成为程总的重点培养对象，因为程总发现他是个做销售的料儿。可是做销售有时候还有运气的因素，转眼间三个月过去了，另外三个人都有签约客户了，而这个业务人员却一单都没开，他有点灰心了，程总看在眼里痛在心里。程总说：“李老师，我担心这孩子怀疑自己怎么办，放弃了销售这份工作怎么办？我不能不管他，所以我就和厂家的销售经理一起做了个扣儿，本来有个客户谈得差不多准备签约了，我们就派他去签约，然后跟客户提前打好招呼，让客户什么都别问、什么都别说，业务员去了直接签合同。签完合同的那天，这个小伙子跑到我办公室来，兴奋地把这件事告诉我，然后跑到仓库去给客户备货，看着他转身离开的那一瞬间，我的眼泪差点没掉下来。多好的孩子啊，要是我不和厂家销售经理做这个扣儿，他说不定都放弃做销售了。这个客户签下来以后，没到两月，这个业务人员连续开单，销售业绩蝉联公司冠军。”程总说到这里不再说话了，我们俩都陷入了沉默，最后程总说了句语重心长的话：“带人不容易啊！”程总的一句感叹代表了大多数经销商老板的心声，但是能够像程总这样用心带人的老板不多，团队管理从来就没有捷径可走，不管你学了多少管理方法，如果不用心最后都是纸上谈兵。核心骨干不是靠钱就能招来的，带人带心，像程总这样时刻关心下属，帮助下属成长的老板自然能得到下属的支持。
四、阶段活动成果总结与诊断实施
四、阶段活动成果总结与诊断实施只要跟进得力，经过一段时间的整改之后，估计90%甚至更多的问题都能得到有效解决，此时可以进行活动成果总结，并申请实时诊断验收。一些剩余的难点问题可以留待下一阶段进行研究解决。（一）阶段改善活动成果总结对本阶段的活动内容、活动成果进行全面总结，准备接受诊断，并作为改善成果进行交流和展示。改善活动的总结通常应包括如下内容：(1)改善小组的组织架构；(2)小组的名称、口号及释义；(3)本阶段的改善目标与行动计划；(4)重点活动内容要点说明；(5)本阶段优秀的改善案例展示；(6)本阶段总体改善成果总结；(7)反省和后续打算(对活动过程的体会、反省及其他可以值得借鉴的经验)。为了使成果的总结更直观可信，通常要求对优秀改善点必须以改善前后对照的形式展现出来。总结报告完成之后，将报告与申请一起提交给推行委员会，等待有关人员根据标准实施现场诊断活动。（二）现场诊断验收活动的实施办法为了保证现场诊断验收活动能够有序正常地持续下去，在诊断之前就必须建立一套完整的《诊断验收实施细则》来规范诊断验收活动。有关诊断验收活动的流程及细节要求，在本章后面部分进行详细说明。 第五节针对“发生源”和“困难源”的改善对策
二、2.0积极应用阶段
关键词：储值式会员制2.0积极应用阶段的时间范围是2018年3月到2019年7月。这个时间段相对比较长，有一年半左右，这个时间段是水木华饮小茶馆对市场比较有信心，开始探索连锁化的商业模式，发展速度比较快的一个阶段。起因是2018年年初1月份，水木华饮团队有一个机会接管了一家经营不良的大店，名叫自在雅集茶馆。所谓大店，一是门店的面积要大多了，从第一家小店的50平，变成了300平。二是业务变化了，从散座为主变成了包间为主。三是消费客单价提高了，小店的客单价是15-20元/人，大店就涨到了150-200元/人，提高了10倍，而且大店是以包间为单位来收费的，一个包间通常就是4-6个人，所以一桌就能收入500元-1000元。自在雅集的装修投入了几百万，硬件条件非常好，座落在中关村最繁华的商圈，房租却不算高，本应是比较容易赚钱的一家店。只是之前的店主心思不在经营上，是作为一个会所来经营，每个月都要亏损几万块钱，所以找到水木华饮团队来接管。团队接手之后，首先是调整了市场定位，把服务高端人群的会所改为服务中高端商务人群的茶馆，在装修风格上重做了门头、调亮了灯光、优化了产品、加强了引流，做了一系列的工作，限于篇幅不展开细说，这里只围绕着会员制来说。团队很自然地要把在小店澄碧轩实行的储值式会员照搬到大店自在雅集，并且这时候团队已经明确了一个共识，就是要把会员储值作为营销的头等大事来抓，要尽量把进店的客人都转化为会员，这时候团队对于会员体系的重视程度已经比1.0阶段要明显提高了。现在既然客户消费的客单价提高了，储值金额肯定也要提高，不能储值200送40了，那么储值多少金额合适呢？团队在当时还没有形成方法论，只能拍脑袋来定。既然小店储值200送40，要不大店就储值2000送400吧？用这个方式运行了一段时间，会员储值的成交转化率还是挺高的，只要是附近来的客户消费到500元以上的，基本都选择了储值2000元。到这个时间节，也就是2018年的上半年，水木华饮团队开始形成了明确的共识：实体门店发展储值式会员不但是一种营销手段，而且更应该是一种企业战略，尤其是初创阶段的最高战略，要想尽一切办法把客户转化成为储值式会员。建立在这样的认识之上，团队想要把储值的门槛进一步提高，加大现金流的回收力度。同时团队也慢慢发现了一个问题，储值赠送金额的方式不好，增加了财务做账的麻烦，一不小心就容易算错账。随后，团队把储值门槛提高到3000元，取消了储值赠送金额的权益，但是把会员折扣从8折提高到6.6折。新方案的优惠力度比老方案要大很多，但是一开始执行的效果没有老方案好，成交转化率反而是下降了。显然，储值门槛的提高是主要原因，另一方面，没有了赠送金额，客户对优惠的感受就不明显。后来团队成员进一步分析讨论，既然已经决定要把会员制作为首要战略来推进，那么牺牲一些利润，或者说付出一些营销的成本是值得的，也是必须的。不如大家把步子放得再大一点，只要会员开卡储值3000元，他当单的消费就可以免单了，并且会员折扣也还是6.6折，也还能享受一份精美的赠品。提出了一个较大调整的新方案：（1）把储值门槛从2000元提高到3000元；（2）把会员的折扣优惠从8折提高到6.6折；（3）储值虽不赠送金额，但赠送精美赠品；（4）储值开卡享受当天消费当单减免。新方案的优惠力度就非常明显，成交转化率一下子就高起来了，几乎是一个无法抗拒的成交主张。这个会员储值方案在水木华饮连锁茶馆从2018年3月起一起沿用到现在，伴随着他们一路开了二十几家店都没有再做大的调整，且会员的储值在所有的门店都是通用的。只是少数消费平均客单价更高的门店，他们把储值门槛提高到了5000元，赠品也做一些升级。小结一下，在2.0积极应用阶段，因为水木华饮连锁茶馆开启了不断开新店的节奏，为了更快地实现资金回流，所以形成了比较激进的营销打法，以很大的优惠力度来发展储值会员。甚至向健身房学习，专门成立了销售团队在各个门店周边区域去扫楼扫街发传单，找客户，并且频繁地组织企业沙龙、培训等活动，邀约潜在客户到店参加活动。企业围绕着会员制营销的推进，形成了比较成型的一套打法。也正是因为在2.0阶段，企业把会员制定为经营的核心战略，他们做了两项很重要的基础工作，其一是搭建起一套业务管理的信息系统，其二是全渠道的推广和吸收注册会员。第一项，业务管理信息化。水木华饮团队开始寻找各种数字化工具，并打通这些工具以搭建一套业务数字化管理系统（包括会员管理、收银系统、进销存系统等）。他们抛弃了在1.0阶段使用的淘宝上购买的单机版收银和会员管理系统，改用美团的免费的青春版餐饮管理系统为主要收银系统。因为美团的青春版收银系统是可以连网的，并且可以和微信公众号的服务号相互打通，用微信服务号作为注册入口和消息通知工具，用微信服务号自带的会员卡工具连接美团的收银和会员管理系统。有了这一套系统就实现了：客户扫码关注公众号，就可以在自动弹出的链接里填写个人信息成为注册会员，结账收银的时候报上手机号就可以享受会员价，也可以直接在微信里查看自己的储值余额。比1.0阶段的单机版会员系统要先进多了。第二项，全渠道推广和吸引会员。水木华饮团队开始在各个渠道去吸引潜在客户注册会员，比如：（1）凡是进店的客户，只要扫码关注公众号注册会员，都可享受9.5折优惠，还有小礼品赠送。（2）在门店推广客户群，只要是在附近生活和工作的潜在客户，都拉进群，在群里分享各种喝茶的小知识，以及传统文化相关的信息，当然还有店内促销的各类信息，不断吸引客户到店体验。（3）大量发公众号推文，推文里植入会员注册的链接，以及领取注册小礼物的方式等。这种不区分客户分类，大规模往系统里导入注册会员的推广方式，今天复盘起来得出结论是做了大量的无用功，但也确实使得注册会员的数量飞速的增长起来，也倒逼了公司团队为了共同的发展目标共同努力奋斗过。当时他们团队的逻辑是，想尽一切办法把人导入门店，同时也想尽一切方法把品牌的名气做大。这类南辕北辙的现象，在所有公司的创业阶段都会发生，不能说完全错，但肯定不是科学和正确的作法。我建议大家还是要在明确客户分类的基础上，做精准的营销。总结一下，在2.0积极应用阶段，水木华饮团队对会员制的理解逐渐从工具层面提高到了模式层面，甚至战略层面。正是因为认识的提高，整个团队为发展会员体系投入了不少的精力，积极地做了大量的测试和复盘。
第二部分企业文化的机制建设
指穷于为薪，火传也，不知其尽也。——《庄子·养生主》
第七章关键战略工具及应用说明
有了理论和方法论，还需要将理论、方法工具化、清单化和模板化，因此工具的意义不言而喻，有助于借助“战略工具”这一介质快速掌握相应的理论和方法。由于篇幅限制，本部分战略工具仅限制于战略管理过程中的战略设计、组织设计，战略管理过程其他的战略工具笔者将会在对应的网盘进行分享。
五、技术变革
从疫苗相关技术发展过程看，一代技术的跨越需要30~40年的时间，一代技术从逐渐成熟到疫苗上市使用或产品/技术的再次升级需要10~15年。下一代的疫苗技术主要集中在病毒载体疫苗、核酸疫苗和反向疫苗学技术。现有的多联多价进口疫苗，纵向看相关技术到2020年已历时40年发展相当成熟，我国民营企业涉足疫苗行业是在20世纪90年代，这些企业在2005-2006年开始立项多糖结合或多联疫苗的研发，通过技术引进及十多年的消化吸收和工艺摸索，目前已经达到相对成熟水平，后续将处于一个成本持续下降的通道。
第三节 跟老板偷学中庸之道——中庸，做人阅历的重要积累之三
对很多人来说，中庸是一个既熟悉又陌生的词汇。吴清源先生在他的自传《中的精神》中提到：围棋最好的那一点就是“中”的那一点。然而，对棋手来说，茫茫棋海，最好的那一点到底在哪儿呢？即使是计算机，对下一步棋都要经过361的361次方的运算。看来，只能用人脑的模糊思维加一种类似于宗教的求道精神追求“中”的那一点了。作为有志成长为老板的白领来说，为人处世的“中”的那一点在哪呢？不偏不倚谓之中，准确无误的“中”很难找，我们只好用模糊的态度控制自己往“中”的方向走，也许这就是中庸之道的另一种解释吧。如此说来，也许中庸之道就是自我调节和控制的智慧。我们要做人、要学当老板、要想做点事，当然要有一股“火力”和冲劲。但是，这股劲道要往“中”的轨道走，我们才能有所“发”、有所收获。那么，我们控制这股劲道的“控制点”是什么呢？控制欲望、控制速度、控制距离、控制时间。如果用一句话总结，那就是戒贪用忍！【案例】关于中庸阅历积累的四个告诫告诫一：事前控制欲望。六欲贪为首。因为别人送来的东西虽然名贵，但是很多是毫无用处的；送来的钱，原封不动地放在那里，吃不了那么多，穿不了那么多；把孩子送出国，骨肉分离，享受不到天伦之乐不说，孩子在国外无人管教。可惜世上没有后悔药。欲望是人的天性，是人类前进的动力。这个动力相当于把飞船送上天的火箭的助推力，关键是如何控制。控制的办法是什么呢？我的看法是，要弄明白“想要的”和“应得的”之间的界限。人们不但要处理人际关系，还要平衡人与人之间的利益，这时候，“想要的”和“应得的”利益之间就有落差。“想要的”就是你的欲望，“应得的”就是你的控制线，这条控制线，有法律的约束，你碰了就犯法；有制度的约束，你碰了就违规；有道德的约束，你碰了就要受到良心的谴责和舆论的批评。学会用“应得的”尺度约束“想要的”欲望，你就学会“中庸”。告诫二：事中控制速度。欲速则不达。这句话告诉我们，在急于完成某件事情时，不仅需要做事的技巧，有时还需要做人的智慧。要做成一件事，要用到人、财、物等资源，一些重要的事还要很多部门协同作战才能顺利完成。这时候如果急于求成，在别人眼里，你可能是一个过于出风头、锋芒毕露的人。这样一来，本来板上钉钉、胜利在望的事情，反而节外生枝。有时很多能干的人，往往做不成大事，就是不懂得控制自己的速度，让它与客观的物质环境，还有社会层面的人际关系环境协调。所以，用“中”的速度做事的效果反而更好。如此说来，控制速度，不但是做事必须知道的，更是做人要掌握的。告诫三：人际控制距离。别请朋友来为你打工。我是反对在公司里重用亲戚的，这样会让有才华的人觉得公司有“自己人”和“外人”的分别。人有了这种“分别心”，就有了“二等公民”的想法，干起活来就不卖力了。哪怕你的亲戚只是一个普通员工，因为别人下班后就回家了，而他下班了还有机会和你在一起，你们会有各种形式的交流。一方面，你想通过他了解基层的情况；另一方面，他会有意无意地说这个好那个不行，久而久之，他的看法和信息就会影响你的决策。有位吃过亏的过来人谈起这事，感慨万千，末了说了句：“可以与员工交朋友，但是最好不要请朋友做员工。”如果大家在同一起点，资源共享，互通有无，这还好说。如果一方落魄，一方得志，落魄的一方投奔得志的一方，这就伤脑筋了。你把他安排高了，公司里的有功之臣心里不服；你安排得低了，他会觉得你发达了不够朋友。而且人在落魄时的心理很怪，你好心安排一个让他建功立业的机会，他会觉得你瞧不起他；你让他从头做起，和员工平等竞争，他觉得你讲臭规矩、摆臭架子。如果他以前帮过你什么忙，尽管你觉得你已经回报过他了，而他还是记得这事，他会把它与在你公司里的“不幸遭遇”联想起来，觉得你“忘恩负义”。所以，尽量让好朋友在“敌后作战”，内外还有个照应。普通白领要想成为金领，掌握这种在职场里距离的控制技巧就更重要了。如何掌握这种控制距离的技巧呢？公司里可以“话事”的、握有80%以上权力的往往只有少数的几个人，整个公司的人事关系结构的布局由此展开。如果你懒得去处理复杂的人际关系，甘愿一生平庸就罢了，如果你想当老板，不管你是否愿意，都要过这一关不可。其实，看透了也非常简单，秘诀就是你要以与握有公司80%权力的人的关系为核心，你与其他人的关系围绕着这个主要关系展开，并与各色人等控制好距离，否则你会终生郁郁寡欢而“不得志”。而能“话事”的握有80%以上权力的人能够看上你、重用你，还要看你做事、做人是否成熟。告诫四：“下海”控制时间。一寸光阴一寸金。我们知道，距离÷速度=时间。我们前面分析了当老板学习“中庸之道”里的控制速度与控制距离，看来要想让阅历磨炼与积累之火箭往“中”的方向走，时间也是一个关键点。如何用“中”的方法控制“下海”当老板的时间呢？比如，在你的职业生涯中，有一位老板对你非常好，而那里的工作并不是你想从事的、待遇也一般，你碍于情面、犹豫不决，一待就是三五年，你的发展速度就会受影响。如果你常常把时间花在与无关的人的应酬上，疏远了与“厉害的人”的交流，忽视了和可以对你有实质帮助的人的沟通，这样一来，你的人际关系就错位了，永远等不到合适的时间创业当老板了。“中庸”地控制时间，不是让你走向世故与庸俗，而是要你成熟起来，沿着“中”的那条轨迹把握生命之旅。【总结】做人讲义气、有诚信，加上有“中庸之道”的智慧，我们离当老板又近了一步。每天一小步，虽然很慢，但是一年下来，我们的进步很大！【训练】（1）看看你身边的“中庸”之人，分析哪些品质值得学习？（2）除了欲望、速度、距离、时间，你认为还有哪些中庸控制点？
三、金字塔原理职场落地场景与实操训练
3.1沟通场景：高效表达，快速传递核心信息3.1.1一分钟清晰表达：三大原则+认知规律职场沟通中，“一分钟清晰表达”是必备技能，核心原则是观点鲜明、重点突出、主次分明。很多人沟通时容易犯“只讲细节、不讲观点”的错误，比如跟领导汇报工作，讲了十分钟“今天跟客户开会，客户提了A问题，还问了B情况，最后说要等他们老板反馈”，领导还是不知道“这个会议的核心结果是什么”。想要做到一分钟清晰表达，还要了解听众的认知规律：听众接收信息分三个阶段——第一阶段“理解基本信息”（比如字词、专业术语），第二阶段“找逻辑关系”（观点与论据是否匹配），第三阶段“判断信息价值”（是否是自己需要的）。大部分沟通问题出在第二阶段——让听众自己梳理逻辑，增加了他们的认知负担。我们要做的就是提前搭建好逻辑关系，让听众直接进入第三阶段。比如汇报“客户会议结果”，可以这样说：“今天跟客户的会议核心结论是‘客户需要一周时间内部讨论，下周一会给我们反馈’（观点鲜明）。具体有两个关键点：一是客户认可方案的核心思路，但希望调整部分实施细节；二是客户担心项目周期，我们承诺会派专属团队加快进度（重点突出）。后续我会跟进客户的反馈，有消息第一时间跟您同步（主次分明）。”这样既符合认知规律，又能让领导快速抓取核心信息。3.1.2结构化自我介绍：三步法，提升商务印象商务场合的自我介绍很重要，好的自我介绍能让对方快速记住你、了解你的价值。我推荐大家用“我是谁-核心关键词-总结”的结构，具体操作如下：第一步：我是谁：介绍姓名，最好结合联想记忆或名人关联。比如“我叫乔文，‘乔’是乔布斯的乔，‘文’是文字的文，专注职场写作与结构化思维培训”，比单纯说“我叫乔文”更容易让人记住。第二步：核心关键词：提炼两个代表自身特质或优势的关键词。比如“我的两个关键词是‘实战’和‘落地’——过去18年一直在企业做内训和咨询，帮银行、航空等行业的客户解决过很多职场沟通和写作的实际问题”。第三步：总结：用一句话概括核心价值。比如“希望今天能跟大家分享实用的结构化思维方法，帮大家提升职场效率”。这种结构简洁有力，能在短时间内传递核心信息，比“我来自XX公司，负责XX工作，平时喜欢XX”这种泛泛而谈的介绍效果好很多。3.1.3临场应答技巧：两种方法，应对突发提问职场中经常会遇到领导、客户突然提问的情况，比如“这个项目的风险点有哪些？”“你对这个方案有什么看法？”，很多人会因为没准备而慌乱，其实用两种结构化方法就能从容应对：第一种：总分总法。这是最保险的方法，即使暂时没有完整思路，也能通过框架快速组织语言。比如领导问“这个项目的风险点有哪些”，可以这样回答：“我认为这个项目主要有三个风险点（总）：一是供应链风险，目前核心供应商的交付周期不稳定；二是成本风险，原材料价格近期上涨较快；三是人力风险，项目团队有两位核心成员下个月要休假（分）。后续我们会针对这三个风险点制定应对方案，比如备选供应商、优化成本预算、调整工作分工（总）。”第二种：关键词法。通过抛出核心关键词，吸引对方注意力，同时为自己争取思考时间。比如客户问“你对这个方案有什么看法”，可以这样回答：“我对这个方案的看法可以用两个关键词概括——‘契合’和‘优化’（关键词）。‘契合’是指方案的核心目标与贵公司的需求高度匹配，比如XX环节能帮贵公司提升效率；‘优化’是指有两个细节可以调整，比如实施周期可以根据贵公司的生产计划再缩短一周，成本预算可以再细化（展开）。”这两种方法都能让回答更有条理，避免“想到哪说到哪”的混乱，大家可以在日常工作中刻意练习。3.2写作场景：逻辑清晰，打造高价值职场文案3.2.1写作核心逻辑：两种思考方式+最终呈现原则职场写作的核心是“用结构化思维搭建框架”，具体可以通过“自上而下”或“自下而上”两种思考方式实现：自上而下思考：适合主题明确的场景，步骤如下：画出主题方框：明确写作的核心主题，用关键词概括，比如“2024年项目总结报告”。确定主要问题：思考“这篇文案要解决什么问题”，比如“项目目标是否完成？存在哪些问题？明年计划是什么？”。写出问题的回答：针对主要问题，给出初步回答，比如“项目目标超额完成，存在供应链延迟问题，明年计划优化供应商管理”。说明情景：交代背景信息，比如“2024年项目于3月启动，12月结束，涉及研发、生产、销售三个环节”。指出冲突：分析过程中遇到的问题，比如“项目中期核心供应商出现交付延迟，导致生产进度滞后2周”。检查问题和回答：确保回答能解决主要问题，逻辑闭环。自下而上思考：适合主题模糊、素材零散的场景，步骤如下：列出要点：将所有相关素材、想法列出来，比如写“市场推广方案”，列出“线上推广（社交媒体、直播）”“线下推广（展会、地推）”“推广预算”“推广周期”等要点。找出逻辑关系：分析要点之间的关系，比如“线上推广”和“线下推广”可以归为“推广渠道”，“推广预算”和“推广周期”是“推广保障”。提炼核心主题：从分类后的要点中，提炼出文案的核心主题，比如“2025年Q1产品市场推广方案”。无论用哪种思考方式，最终呈现给读者的内容都应遵循“自上而下”的顺序——先亮观点，再给论据，符合读者的认知习惯。比如写“市场推广方案”，开头先明确“方案的核心目标是‘Q1实现产品销量增长30%’”，再分“推广渠道”“推广保障”“预期效果”等模块展开，最后总结“通过这套方案，有望达成销量目标”。3.2.2常见职场文体写作要点结合《笔杆子里出业绩：职场写作模型与范例》这本书的内容，我给大家拆解几种高频职场文体的写作要点，每一种都结合金字塔原理，确保逻辑清晰、落地实用：简历写作：简历是职场人的“第一张名片”，核心是“让招聘方快速看到你的价值”，要注重“态度、主题、结构、内容”四大修炼：态度修炼：认真对待，避免错别字、格式混乱，针对不同岗位调整简历重点（比如应聘销售岗位，突出业绩数据；应聘研发岗位，突出项目经验）。主题修炼：明确“我能为公司带来什么”，比如“5年销售经验，擅长大客户开发，曾帮公司签下XX万大单”，而不是“我想找一份销售工作”。结构修炼：按“个人信息-职业summary-工作经历-项目经验-技能证书”的顺序，工作经历和项目经验用“STAR法则”（情景-任务-行动-结果）呈现，比如“（情景）公司某产品销量下滑10%，（任务）我负责该产品的推广，（行动）制定线上直播推广方案，（结果）3个月内销量回升15%”。内容修炼：用数据说话，避免“负责XX工作”这种模糊表述，比如“负责客户维护”改为“维护50+核心客户，客户续约率达90%”。商务邮件写作：商务邮件是正式沟通工具，核心是“清晰传递信息，明确行动指令”：标题：简洁明了，包含“事由+核心结果/需求”，比如“【项目进度】XX项目周进展汇报（3.1-3.7）”“【需求协助】请提供XX数据（3.10前）”。正文：开头用SCQA结构引入，比如“（情景）XX项目目前进入需求调研阶段，（冲突）需要市场部提供近半年的行业数据，（疑问）能否协助提供？（回答）以下是具体需求”；中间分点列出核心信息，用“1.2.3.”标注，避免大段文字；结尾明确行动指令，比如“请于3月10日前将数据发送至我的邮箱，有问题可随时沟通”。落款：包含姓名、部门、联系方式、日期，格式规范。商务方案写作：商务方案是职场“成交利器”，核心是“以客户需求为导向，逻辑清晰、重点突出”，结构上包含“问题分析-解决方案-实施计划-预期效果-风险应对”五大模块：问题分析：用数据和事实说明客户的痛点，比如“贵公司目前的库存周转率为5次/年，低于行业平均的8次/年，导致资金占用成本较高”。解决方案：针对痛点给出具体方案，分点说明核心优势，比如“我们的库存管理方案能通过‘智能补货算法+实时数据监控’，实现以下效果：1.库存周转率提升至8次/年；2.资金占用成本降低20%”。实施计划：按时间顺序列出步骤，明确责任人、时间节点，比如“第一阶段（1-2周）：需求调研，责任人XX；第二阶段（3-4周）：方案落地，责任人XX”。预期效果：用数据量化，比如“实施后6个月内，预计为贵公司节省成本XX万元，提升效率30%”。风险应对：预判可能的风险，给出应对措施，比如“风险：实施过程中员工操作不熟练；应对：提供3次培训，配备专属客服实时指导”。企业公文写作：国企、央企及大型企业常用，核心是“规范、严谨、逻辑严密”，以“报告”和“请示”为例：报告：用于向上级汇报工作、反映情况，结构上包含“开头（背景+目的）-正文（工作进展/情况分析+成果/问题）-结尾（总结+下一步计划）”，比如“关于XX项目进展的报告”，开头说明“XX项目于X月启动，现汇报截至X月的进展情况”，正文分“进展、成果、问题”，结尾总结“目前项目整体顺利，下一步将重点解决XX问题”。请示：用于向上级请求指示、批准，结构上包含“开头（背景+理由）-正文（请示事项+具体说明）-结尾（请求语）”，比如“关于申请XX项目预算的请示”，开头说明“XX项目需启动XX环节，需预算XX万元”，正文说明“预算明细（人员成本XX万、物料成本XX万）”，结尾用“以上请示当否，请批示”。3.3演示场景：可视化呈现，增强说服力演示场景（比如PPT汇报、项目提案）需要“结构化内容+形象化呈现”，核心是“让听众轻松理解、认同你的观点”。结合金字塔原理，演示内容的搭建和呈现要注意以下几点：3.3.1演示内容搭建：金字塔结构的简化应用演示内容的结构要遵循“总-分-总”，每页PPT聚焦一个核心观点，避免信息过载：封面：明确主题+副标题，比如“结构化思维：金字塔原理职场应用”“帮你提升沟通、写作、演示效率”。目录：列出核心模块，比如“一、结构化思维底层原理二、金字塔原理核心内容三、职场落地场景”，让听众了解整体框架。正文页：按“观点-论据-总结”的逻辑，比如“观点：AI能赋能形象化呈现；论据：1.拉帕king工具1分钟生成图表2.无需手动调整格式；总结：AI解放双手，聚焦核心思考”。结尾页：总结核心观点+行动建议，比如“核心观点：结构化思维是职场护城河；行动建议：1.日常沟通用SCQA2.写作用‘总-分-总’3.演示用可视化图表”。3.3.2形象化呈现技巧：结合AI与设计原则形象化呈现不仅要借助AI工具，还要遵循基本设计原则，让演示更专业：图表选择：数据对比用柱状图、折线图，比例关系用饼图，流程步骤用流程图，避免用复杂的3D图表，确保清晰易懂。文字排版：每页文字不超过3行，每行不超过20字，用“标题+短句”的形式，避免大段文字；重点内容用加粗、颜色标注（比如红色标重点、蓝色标数据），但颜色不超过3种。AI工具辅助：除了拉帕king，还可以用Canva（设计PPT模板）、ChatGPT（生成演示脚本），但要注意“AI生成后需人工优化”——比如AI生成的图表可能颜色不匹配，需要调整为公司VI色；AI生成的脚本可能不够贴合具体场景，需要结合实际案例修改。比如给客户做“项目提案”演示，用AI生成“项目实施流程”的流程图后，我们可以在每个步骤旁添加客户熟悉的案例（比如“需求调研：参考贵公司去年XX项目的调研方式”），让客户更有代入感，增强说服力。3.4实操训练：客户意见整理案例为了让大家更好地掌握结构化思维，我们做一个实操训练：假设客户认为我们的报告不能解决库存管理问题，提了8条意见：1.报告中的库存数据与实际不符；2.建议补充库存周转周期的分析；3.报告格式混乱，重点不突出；4.需说明库存管理优化的时间节点；5.部分图表格式不统一；6.库存数据来源未标注，可信度存疑；7.报告缺少目录，查找困难；8.需补充历史库存数据对比。如果直接把这8条意见汇报给经理，会显得很零散，我们用金字塔原理整理一下：第一步：确定主题：客户对“库存管理报告”的修改意见及分类。第二步：分类归纳（归纳思维）：数据类问题：1.库存数据与实际不符6.数据来源未标注8.缺少历史数据对比（共性：都与数据的准确性、完整性相关）。时间类问题：2.需补充库存周转周期分析4.需说明优化时间节点（共性：都与时间、周期相关）。格式类问题：3.格式混乱5.图表格式不统一7.缺少目录（共性：都与报告格式、可读性相关）。第三步：逻辑排序：按“重要性顺序”——客户最关心“数据准确性”，其次是“内容完整性（时间相关）”，最后是“格式可读性”，所以排序为“数据类问题-时间类问题-格式类问题”。第四步：纵向验证（疑问-回答）：主题是“客户修改意见及分类”，听众会问“为什么这么分类？”，我们可以解答“数据类问题影响报告可信度，时间类问题影响方案落地性，格式类问题影响阅读体验，按重要性排序更符合客户需求”。整理后汇报给经理，就能清晰呈现客户意见，也能体现我们的结构化思维能力。大家平时可以用这种方式整理工作中的零散信息，比如会议纪要、客户反馈，慢慢养成结构化思考的习惯。
老子的寂寞与傲骨
本章注释里分歧最大的是前三段：唯之与呵，相去几何？美之与恶，相去若何？人之所畏，亦不可不畏。任继愈：应诺与叱呵，相差有好多？善良与罪恶，差得了好多？别人所怕的，不能不怕（《老子绎读》）。李零：听人吆喝和吆喝别人，其实差不多。美丽和丑陋，也相去不远。人家怕你，你不也得怕人家（《人往低处走》）？陈鼓应：应诺和叱声，相差好多？美好和丑恶，相差好多？众人所畏惧的，我也不能不有所畏惧（《老子今注今译》）。徐志钧：言为人所畏惧者，亦不可不怕畏惧他的人。老子说表面相去甚远的现象，诸如美丑，唯呵，畏人与人畏，都没有“婴儿”与“众人”之间的差距大（《帛书老子校注》）。这段话，理解的分歧在于对唯呵等的主体关系的解释有所不同，有三种视角，即造成注释差异的原因：如果唯呵的主体是指被恭维的人，即本章里的“我”（借指王侯等），这是居高临下的视角，对于在高位的人来说，只可能将唯呵解释为对它的恭维、对他的反对（叱呵、争议），这样语意才通顺，任继愈、李零的注释是指这个主体；第二种情况是指被领导者，那么唯呵的意思就是应诺或被呵斥，陈鼓应的注释是指这个主体；第三种是徐志钧的注释，将唯呵当作没有主体特指的矛盾现象，借以比喻另一种关系。每一句话其实都隐含主体关系，不是我对人，就是人对我，即使是现象或观念，也是我看到的现象或观念，而未必是现象或观念本身。徐志钧将唯呵等与书中如“高下相倾”这类矛盾现象一样看待，这不是不可以，只是放在本章的语境下，联系下面的句子，这三句话不应该没有主体关系，因为本章的篇，不是婴儿与众人的关系，而是“我”与“人”“众人”“俗人”的关系。道篇第2章“天下皆知美之为美，斯恶已。皆知善之为善，斯不善已”，已经做过说明，老子的“美”，不是指后世的美丽，而是指喜欢，“恶”也不是后世的罪恶、凶恶，而是恶心、不喜欢，这是美、恶在汉语早期语意的用法。从善的反面是不善也可以看到，老子没有将善恶作为一对相反范畴。本章里的“美之于恶”，也是同样意思，不管主体指谁，都是指喜欢或者不喜欢，即舒服、赏心悦目或者恶心、狰狞凶狠，也就是说，中国人是从心理感受对事物有美、恶的体验，最后才逐步过渡到将美、丑确定为事物的定性，这个从感知、情感、心理出发判断美恶、善不善的特点，一直延续在中国思想的基因里。现在语境里的“唯之与呵”，是一个很人格化的场景，即唯唯诺诺或厉声呵斥，是描述上下两个主体的关系，但将这句话与后两句连起来就不难发现，把此句理解为“主体间关系”，与后面几句的单向“主体关系”，就无法融合。讲话的对象如果换来换去，就像是跳着说话，正常的思维逻辑不是这样说话。因此，将唯之与呵理解为众人对“我”的唯之与呵，是比较能与本章整体语境相协调一致的。什么是“畏”？如今最为人所知的是孔子的说法，“君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，狎大人，侮圣人之言”。《老子·德篇》第37、38、39章都是讨论“畏”：民之不畏威，则大威将至矣。若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？使民恒且畏死，而为畸者得而杀之，夫孰敢矣？若民恒且必畏死，则恒有司杀者。德篇第三十七章是讲民众的畏威，关键词是畏，即是否有敬畏之心；德篇第三十八章是讲民众的勇与敢的关系，即敢与不敢时勇猛品性的不同结局，关键词是敢，即是否肆无忌惮；本章讲畏死与杀戮的问题。三章从民众心理的三个状态入手，至本章达到了最极端：惧，即是不是有恐惧之心。老子的畏威，是父母告诉孩子，注意走道，否则会掉坑里去。孔子的三畏则是告诉孩子：态度决定一切。简单说，一个注意在行为层面，一个注意在意识思想层面。也就是说，一个是矫正行为，一个是诛心。本章里的“畏”，与德篇里的畏意思一样，与孔子的三畏虽有相通处，但老子本意的“畏”与孔子不同，更与后世儒家对孔子三畏的演绎不同。综合分析，一个鲜活的场景就呈现出来：对我谦虚恭维或是反对驳斥，这两者有什么不同？喜欢我或者不喜欢我，这两者又有什么差别？你们对我心生敬畏，我也不可能不敬畏你们。这是一个既有地位、被人关注、尊重，又得不到理解、共鸣甚至认同的寂寞者的感慨，超越族群、超越时代的思想者的寂寞。由此再看本章的其余感慨，也就意思贯通，豁然开朗。
巩固分销商网络和渠道网络
行业竞争是残酷的，看似客情关系很好的分销商也许第二天就是竞争对手的商家。所以，白酒经销商要时刻关注分销商和终端老板的动向，维护好客情关系。在分销商出现问题寻求帮助的时候，要及时做出回应，为客户解决实际问题。除此之外，还要关注竞品的动向，有无竞品人员和分销商接触，遇到此类问题及时向上级汇报并提出应对策略。困难是有的，路是艰难的，未来是光明的。引用北京盛初营销咨询总经理柴总的一句话：“空谈危机没有意义，抓住机遇才有价值。”白酒经销商要放下虚无缥缈的言论，全身心地投入到一线市场中，在行业调整时期抓住机遇，迎接挑战，收获未来。
3、事故调查、分析的工具
不管事故的类型是哪一种，都在把根源性的问题挖掘出来并做相应的改进措施。因此，事故调查是事故发生后的一项重要工作。它的目的是要弄清楚造成事故的原因并提出改进措施，以防止今后再次发生类似的事故。它除了能把当次所发生事故的原因纠出来外，它还可能把其它的一些安全隐患挖掘出来并能及时把它们给消除掉，有利于防止新的事故的发生。对事故进行调查，不仅仅是工厂内部对事故的一次总结与安全管理的要求，它还是安全生产法规的要求。如果工厂一旦发生，就应该及时对事故进行调查，必要时需要积极配合有关政府部门开展事故调查工作。在事故调查中，一定要对生产过程和作业现场进行深入的调查和分析，因此，开展事故调查还有助于改进作业场所的安全条件、改进操作程序和安全作业程序、提高生产效率以及员工的安全意识。工厂对于安全事故的及时、积极的调查，也反映出工厂承担起对员工安全和切身利益的责任！对于事故的调查，工厂务必做到“严谨、细致、认真和全面”。从事故的定性到快速的发起调查，一刻都不能耽误。一般情况下，事故调查都按以下步骤进行：（1）工厂需要建立必要的事故调查制度，做好事故调查的准备。事故调查制度的主要作用应该是能为工厂的事故调查工作提供必要的指南并提出具体的要求的。因此，该制度的内容应该包含以下内容：一是，清晰定义事故的类别。工厂应该根据自身的大小以及经营范围，按照事故的后果严重程度对事故进行分类，或对事故的复杂程度和种类进行分类；二是，明确对调查小组的要求和职责。比如，如何组建小组，小组的成员应该由哪些岗位的人员组成、每位成员所负责的工作、以及小组组长的职责等；三是，说明与事故调查相关的培训要求。管理人员需要了解事故调查的政策与各自的职责；普通员工需要掌握如何报告事故和保护事故现场；事故调查小组成员及组长需要掌握收集证据、分析证据等方面的知识以及事故析的方法；四是，说明收集证据、分析事故根源、提出改进措施、跟踪落实改进措施等相关的要求；五是，说明事故调查的文件要求。明确需要编制和保存哪些与事故调查相关的文件，些文件需要有自即日起审阅，哪些调查表格和记录需要做存档保存等。六是，说明如何通过回顾安全事故调查工作，持续改进事故调查管理制度的。（2）组建事故调查小组，收集和分析事故相关的事实和证据，应用适当的分析方法找出事故的直接原因和被表面现象所覆盖的事故根源。事故调查小组要遵循“精简、效能”的原则，小组成员一般由一名事故调查组长（熟悉该项作业的管理层外部相关人员）、安全部门管理人员/负责人、事故区域的负责人、生产经理、工艺人员甚至可以聘请有关方面的专业人员或专家来组成。如果涉及到承包商的工作的，还要包括有承包商的员工以及相关方面专业知识的人员。所选的人员一定要做到公平、公正，不能与调查事故有直接的利益关系。对于所开展的事故调查，首先要开展的工作是搜集信息：是否采取行动以减轻、遏制或控制事故；是否需要隔离事故场所，以保存证据；问题定义（即事故情况）、发生的时间、地点和造成的影响（损失数量、频繁程度、安全问题等），以及对事故的客观描述；对第一时间目击者的询问。其次是采用一些事故分析方法，对事故进行深入的分析。常见和常使用的一些事故分析方法有以下：表11.3事故分析方法清单分析方法操作特点图表头脑风暴法一组人围在一起，先了解事故发生的经过，然后围绕所发生的事故，提出对于事故原因的看法，并对这些看法进行讨论，找出事故的原因。5WHY分析法事情经过Why1Why2Why3Why4Why5时间线法此方法不能确定事故的根源，但它是帮助探寻事故根源的有用工具。事故调查小组可以根据收集到的各种语气以及与相关人员面谈得到的信息，将事故发生前的一系列事件按照时间的先后顺序进行排序；在事故调查期间，在获得更多的语气或资料后，可以对已经编制的时间线进行修正，时间线有助于防止遗漏收集重要的证据。时间点操作内容8：008：459：159：3010：0011：0011：4012：0012：0512：30-----开始投料-----投料结束，升温开始-----温度达到反应要求的90度，开始反应；-----启动搅拌，转速调为20；----测量反应过程中的温度及物料粘度；-----开始滴加助剂；-----温度报警（过高），停止搅拌；-----持续报警，立即采用外循环水降温；----工艺经理到场，指挥滴加阻聚试剂；----工艺人员确认是助剂投料配比错误，导致爆聚，爆聚现象已受到控制。事故原因图表将事故发生过程中的“事件”（事故发生之前的某个行为，不是状态）描述在长方形的框内，用箭头按照时间先后次序连接。将对应的状态记录在椭圆形的框内（如不确定的，用虚线椭圆），并用虚线与对应的“事件”连接。逻辑树方法能系统、全面地确定事故根源，扮演出事故的直接原因及根源。有故障树分析员和“为什么树”。针对某个结果，采用逆推的方式，借助“与”门和“或”门的逻辑运算，掇拾演出该结果出现之前的事件扮演得出的某个事件又可以是下一层其它事件发生的结果。其它方法阿波罗根源分析法、根源地图法、预定义树法等等-----------------（3）根据调查分析的结果，编制事故调查报告。事故调查报告是事故调查工作的“成果”，所有调查的收获都将反映在事故调查报告当中，包括详细的事实说明、所发现的问题和提出的改进意见。调查小组所编制的事故调查报告，至少包括以下几个内容：一是，事故发生的日期，简要概述事故的时间与后果。二是，调查初始数据；三是，事故过程、应急抢险、损失的描述；四是，造成事故的原因；、五是，对责任人员的处理建议；六是，调查过程中提出的改进措施，识别和评估所建议的预防措施。七是，对于针对事故所制定的改进措施，事故负责人需认真落实，并在要求的时间内出具改进结果及效果验证。安全部门人员定期对问题进行改进确认与持续跟踪，直到问题得到根源性解决与事故的结案。图11.3事故调查的基本步骤流程图总的来说，每一起工艺安全事故（不管是未遂的还是已经发生的）都是一种或多种根源性问题导致的，这些根源性问题往往是管理系统本身存在的缺陷。企业或工厂在出现这些事故后或未遂事故后要及时发掘导致事故的根源并及时改进管理系统，不但可以预防类似的事故，还有助于预防这些管理系统缺陷可能导致的其它事故。事故调查不仅仅是对事故的管理，它还是一种事故预防的途径，是完善管理系统和预防类似事故重复发生的重要机制。
第 3章

建立系统化的产品需求管理机制

  
    
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