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五、如何抓计划落实
5.1落实核心：“按计划执行，按结果奖惩”抓落实不用复杂，就两句话，但要做到三个“有”：有计划：计划要公示，全员知道目标和奖惩；有检查：每日跟进关键节点，主管要汇总下属的计划关键点，定期跟踪（不用天天盯所有事，盯关键节点即可）；有奖惩：完成就奖，没完成就罚，不打折扣。我总结了“三个闭环”：计划→检查→评价；计划→总结→奖惩；未完成→原因分析→改进措施→列入下阶段计划。只要这三个闭环做到，计划就不会“落空”。5.2绩效考核：用“积分表”简化管理小企业不用搞复杂的绩效考核，一张“月度绩效考核积分表”就能搞定，核心逻辑：基础分：每人每月100分；加分项：超额完成计划、创新工作方法等，比如“超额完成销售目标10%，加5分”；扣分项：未完成计划、工作失误等，比如“未按时提交报告，扣3分”；计算奖金：按最终得分算奖金，比如基础奖金1万，得分105分，奖金就是1万×105%=1.05万；得分95分，奖金就是1万×95%=0.95万。表格设计如下（简化版）：序号姓名岗位10.110.2……10.31加分扣分最终得分奖金计算1张三销售0+2……0831051万×105%2李四采购0-3……0551001万×100%主管每天记录，休息日画“—”，弄虚作假扣10分（严惩不贷）。这样考核不用月底再“打分评价”，日常就完成了，简单高效，员工也清楚自己的奖金怎么来的。5.3总结：不写废话，聚焦“未完成”年度总结：专文表述，用数据说话，不搞PPT（PPT好看没用，文字+数据才实在），比如“2025年销售额1200万，完成目标120%，其中Q4增长最快，主要因新产品上线……”；月/周总结：用“工作计划万用表”改，完成打“√”，未完成写清楚：1.  未完成原因（如“供应商临时出差，导致拜访未完成”）；2.  改进措施（如“重新约定10.28下午拜访”）；3.  列入下阶段计划（如“10.28周计划加入该任务”）。绝对不要写“虽然市场严峻，但我们努力完成了80%”这种废话——没完成就是没完成，找原因、改措施才是关键。部门主管还要写“绩效分析报告”，重点分析“超额原因”“未完成原因”和“改进措施”，数据说话，不搞虚的。
1.纠正错误的认知
我们要正确认识重构。（1）重构不是“颠覆”，而是“老树发新芽”。一些企业管理者看到“重构”一词，首先想到的是“颠覆”，是将过去的一切推倒重来。企业管理者的这种思维模式限制了企业的发展，让企业停滞不前。因为将过去的一切推翻重来很容易做到，企业能否获得新生则很难确定。所以，很多错误理解重构本质的企业管理者会因为企业未来发展的不确定性而对企业重构产生抗拒心理。2016年，我们和当时在国内同行业中排名第四的J啤酒企业合作，为其提供咨询服务。我们认为啤酒行业已经进入高度集中的垄断期，而且未来的竞争是品牌和资本的竞争，规模已经不再是比较竞争优势，而J啤酒企业在啤酒行业中已经不具备竞争优势。我们提出战略重构的观点：从方便消费者的角度出发，对企业进行重构：一是放弃玻璃瓶装啤酒，发力易拉罐装啤酒，提升品牌影响力和产品档次，提升产品附加值；二是以工厂为依托，实现产品“不隔夜”，发力精酿啤酒，因为当时精酿啤酒出现井喷式需求。我们一直以来的核心理念是成功不是解决了问题，而是抓住了机会。时隔5年，我们再回头看，易拉罐装啤酒占据了50%以上的市场份额，而10元以上的啤酒成为主流产品，精酿啤酒渐成大势。当时没有及时转型的J啤酒厂家2021年7月开始实施养牛战略，似乎已经把啤酒产业当作副业来做。（2）重构不是掉头，而是产品满足需求的再造。重构如同车辆在行驶途中变道，通过变道实现“弯道超车”。很多企业管理者认为重构是“掉头行驶”，这是对重构本质的错误认知。重构是计算机术语，本意是程序再编，驱动软件的系统升级，也就是电脑硬件没有问题的时候，只需要重新编写程序，或者是对电脑驱动系统进行升级。引申到企业经营管理领域，重构的本质是企业管理者转变经营管理思维。当客户需求没有出现问题的时候，如果企业经营出现问题，陷入困境，企业管理者需要换一种思路经营企业，而不是只想着转换到另一个行业发展。而企业管理者转换思路的根本在于其对市场需求的准确把握。正如相机的胶卷时代向数字化摄影时代转换一样，企业管理者应该采用新兴科技去满足消费者日益增长的需求，而不是固守传统产品，让企业在竞争中被淘汰。相比于消失的柯达胶卷，富士胶卷通过重构产品战略获得重生。当然，J啤酒企业无法在啤酒行业中实现可持续经营的时候，选择发展养殖业也是进行战略重构，我们在此不加以赘述。值得一提的是浙江华美电器集团是中国传统家电行业的领军企业之一，而且拥有中国最早的冰箱上市企业“冰熊”品牌。面对传统家电产品“价格战”“规模战”的残酷竞争格局，尽管华美电器集团在传统家电行业中仍然占据很高的地位，但是通过修家电白手起家的蒋端平先生力排众议，果断实施战略重构，从传统家电行业进军“冷链”行业，从医药柜、熟食柜等产品做起，不断对产品进行升级换代，重构企业，让华美实现重生。相比于其他在市场上销声匿迹的数百家传统家电企业，华美电器集团是幸运的，但是这种幸运源自于对市场需求的敏锐感知，源自于创办人与时俱进的经营理念。企业管理者居安思危，这是驱动华美电器战略重构的内在动力。（3）重构不是归零，而是基于对顾客（用户）价值进行细分，实现经营顾客（用户）价值。一些企业管理者认为企业重构是“另起炉灶”。其实，在面对主业的主导产品不符合消费趋势，或者是消费品因为科技革命而被迭代的情况下，企业需要做的是进行事业部制的组织变革，而不是“孤注一掷”地赌未来。如果墨守成规，企业很快会被淘汰。相比于其他先进企业，传统企业的短板是技术研发不足，更多的是产品模仿，打“价格战”。技术领先是工业品企业可持续发展的根本，如果一味模仿其他企业的产品，企业很难持久发展。从2012年开始，我们梳理了自己提供咨询服务的部分企业资料，通过研究相关案例，我们发现获得成功的企业存在一个共同规律：获得成功的企业，其管理者具备透过问题看本质的能力，能够抓住机遇。失败的企业，其管理者思维固化，只是为了解决问题而解决问题。毋庸置疑，失败企业的管理者面临的最大问题是缺少具体问题具体分析的能力，以偏概全，完全从理论的角度出发，片面地认为可以复制其他企业的成功经验，而不是通过学习成功企业的管理经验，结合自身企业的实际情况，找到适合自己的方法。企业管理者要谨记一点：向成功企业学习的目的是循“果”推“因”，而不是据“果”推“果”。
“小组织”经营
回答上述问题，需要引入两个新概念：一是基于平台化的“小组织”经营；二是基于互联网数据共享的销售管理，比如渠道的数字化。现在的“新省代”如果仍然是3级管理，则肯定会存在管理渗透力不够的问题。如果“新省代”只是一个经营平台，二级机构是合伙经营的“小组织”，那么无论厂家还是经销商，都能够把管理层级保持在“有效渗透”的层级之内。也就是说，渠道反扁平化之后，总的管理和交易层级不变，但每个组织的内部管理层级都不超过3级，确保管理的有效渗透力，这是相对合理的。经销商内部机构的平台化，确保“小组织”有经营活力，这是在目前人力资本快速上升、年轻销售员难以招聘到位的工作情况下比较合理的解决方案。以“小组织”的经营活力，弥补经销商相对弱的管理缺陷。而渠道的数字化，让厂商管理一体化，使得渠道精准管理成为可能，也将助推反扁平化趋势。经销商大型化后，厂家销售决策级人员与大商直接沟通，沟通效率大大提高。现在的营销转型期，没有决策层的有效沟通，单靠一线人员对经销商施压和“政策安慰”已经不能解决问题了。反扁平化，其实是对经销商的一次整合。面对产品升级和互联网转型，多数小商转型有难度，而大商只要搞懂了，与厂家共同转型是没有问题的。营销转型过程中，厂家和商家共享经营管理系统（比如SaaS系统，或C端连接系统，或B2B系统），实现一体化经营，是有好处的。渠道数字化，厂商会减少传统深度分销那样低技术含量工作，比如扫街式铺货、拜访、促销，基于渠道数据、有后台支持的“精准化”工作，人员减少，厂家通过数字化渗透到渠道管理中。反扁平化，“省代”直营终端，规模宏大，会不会出现新的管理问题？解决的办法是“新省代”一定要把大量工作交给第三方，自己坚守核心工作，这样反而能够聚集，把核心工作做得更好。比如平台化后的“平台+小组织”，可以采取统仓统配，平台有规模，“小组织”有活力，甚至可以把仓配交给独立的第三方。所以，“新省代”不会像传统“省代”那样变成一个批发商，也不会成为机构臃肿、功能复杂的传统经销商，而是依托渠道分工，专注核心职能的新型代理商。（文/刘春雄）
四、不合格输出控制程序
表3-13不合格输出控制程序表3-14不良品处理单表3-15检验报告单（进料）表3-16检验报告单（过程）表3-17检验报告单（外协）表3-18检验报告单（成品）备注：一式3联，第1联品质部、第2联计划部、第3联责任部门表3-19出仓单
第三节 要点3：绩效考核
第12章优秀的猎头顾问画像及自我修炼
让天赋德性发挥出来
我们再往下看。“故君子尊德性而道问学，致广大而尽精微，极高明而道中庸。温故而知新，敦厚以崇礼。”这几句话被后人引用得非常多，也是《中庸》里纲领性的文字，非常重要。德性是什么？古人有“天地一乾坤，人身一乾坤”的说法。乾坤，就是道德，天道、地德，都表现在人心当中。所以，这个德性是人的天性，是人人本具，个个现成。但是，为什么人间有君子、小人的差别？有圣人、凡夫的差别？这就是因为人们面对自身本具的天赋德性，所表现出来的态度各不相同。“君子尊德性而道问学”，君子首先是尊从于德性的，他把德性看得异常珍贵。在“尊德性”的过程中，怎样让自己身上最宝贵的天赋德性发挥出来，就要“道问学”。不懂就要问，不会就要学，所以，“道问学”是“尊德性”的一条道路。“尊德性”是目标，通过“道问学”这条道路，就能让自己的德性变得越来越尊贵。而小人与君子正好相反，他不知道也不相信自己身上居然有这么美好的天赋德性，所以会为所欲为，毫无顾忌。你说他缺德吧，他会觉得有人比他更缺德，所以自己不会有羞耻之心；你说谁有道德吧，他就会说风凉话，哎呀，那可不一定，他的道德是假的、装出来的。总之，他不相信每个人身上都具有这种天赋的德性，因为不相信，当然就更谈不上去问、去学、去尊崇。面对这个人人本具、个个现成的天赋德性，《易经•系辞》里讲“百姓日用而不知”，老百姓天天都在用，天天都在发挥，但是自己就是不知道。所以，君子和小人、圣贤和凡夫的区别就在这里。小人总是被动的，被自己的七情六欲牵着鼻子跑，生活的目的无非是满足自己的七情六欲；而君子呢，是主动的，通过“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”这一系列的修行、修养，最后达到“尊德性”的目标，培养和呵护心中最宝贵的东西。禅宗里讲悟后起修，开悟以后还要保任，要保护它，呵护它成长。说简单点，开悟，就是明白自己身上的天赋德性，肯定它，并且相信它；保任，就是让这个德性自然而然地成长，最后达到任运自在的程度。
二、你的深度分销还没做好，就跟着喊失灵了
前一段时间，实地拜访一个伊利经销商朋友（李总），刚进门，看到我这伙计正在语重心长地和一个提出离职申请的业务员沟通。经过了解，该业务员在他公司服务了近三年，业绩在其团队一直不错，但是近期反馈：“现在每天早出晚归，完成网点拜访难度越来越大，销售任务也越来越重，坚持不下去了。”结果挽留无效，该业务铁了心要离开，估计是已经找好下家了。李总也是有些郁闷，坐下来和我谈：“生意越来越难做，人员也越来越难留，线上冲击越来越大，线下深度分销威力越来越低，不知怎么办。”我分析：李总很久没有深入一线了，至少没有以业务员或者督查员的身份去一线走访市场，一家一家逐一拜访。第一，生意越来越难做。的确，增量市场变为存量市场，市场从大家都有饭吃到相互抢饭吃，压力增加不少，但是伊利作为头部乳品，占据品牌力等诸多优势，应该还有的玩。第二，人员越来越难留。留人是钱和感情的事情，李总的为人处世没有什么说的，肯定是钱的问题。钱来源于销量，销量来源于网点数量和单点产出，网点数量够吗？单点产出高吗？两者提升空间大吗？第三，线上冲击越来越大。线上冲击主要是价格（特价时候便宜）和便利因素（到家服务）。据我所知，绝大多数时间，李总的主销品项和主销价格和线上一模一样，社区便利店布局社区更是密密麻麻，线上对李总的生意应该影响不大。第四，线下深度分销威力越来越低。消费者购买产品有三种可能：一是点名购买某一产品。例如：进店就问老板，来一提金典。二是摆出来也能卖。例如：河南的乳业花花牛，摆出来消费者也接受。三是需要老板推荐。其他三线乳品品牌，对于伊利来说产品动销基因还是很强大的，很多购买情况属于第一种，我猜想一定是李总的分销通路出现了问题。我又说道：“您所在的市场大约有60万人，按照传统饮品网点预估应该有60万/400人=1500个网点，牛奶打一个折扣，就算1000个网点，您服务了多少？服务质量如何？”此时李总支支吾吾说不清楚。深度分销的核心，是更加合理的布局分销通路，提高服务网点的数量和质量。网点的数量是否合理我们一会驱车到市场看看，网点的质量要安排文员做这么一个表格。缺图此时我们整理了一下，开车走访城区、乡镇、村落各级市场，发现问题如下：在市区许多传统渠道新开发网点由批发服务，业务员怕得罪大户，把网点让给批发，此时竞品却在规律性的拜访。终端店老板很久没有见到经销商业务，批发的短期利润行为，导致部分终端因调货困难不再合作。现代渠道布局100%，形象较好，生动化布局较为完善主要原因是李总关注度很高。乡镇网点覆盖率很低，不足50%，部分村里售点区域零星可见。路上遇到业务员，业务手中并没有区域路线图，对自己区域市场的界限也没有明确认知，东一榔头西一棒槌走市场，一天拿了6张订单，晚上总结发现其他业务情况类似。晚上回到办公室，文员的数据也出来，更是惊人：网点数量很低，预估是竞品的80%左右，网点质量参差不齐严重，低销量网点占比很高，尤其还存在部分网点2个月接一次货，月均销量只有几百元，业务平均日订单不足10张，客户日接货率不足30%。看到如此数据和实际情况，李总沉默了，之前说的那四个“越来越”不成立了。究竟如何改善呢？我们分以下几步从深度分销角度来提升其分销能力。
四级文件××-04-068APQP项目进度计划
APQP项目进度计划
四、不合格输出控制程序
表3-13不合格输出控制程序表3-14不良品处理单表3-15检验报告单（进料）表3-16检验报告单（过程）表3-17检验报告单（外协）表3-18检验报告单（成品）备注：一式3联，第1联品质部、第2联计划部、第3联责任部门表3-19出仓单
二、正负向场景
任何一项能力素质，在访谈对象的工作中，有的会通过解决正向场景下的问题得以体现，有的会通过克服负向场景下的困难得以体现。针对即将评估的能力素质项，可以从正向和负向两个场景维度，提炼“问题点”，挖掘在特定场景下的关键事项。例如能力项“全局意识”：​ 正向场景：从整体和全局角度出发，做出行动。​ 负向场景：工作已经非常饱和，依然接受组织新的工作安排，并达标交付。例如能力项“影响推动”：​ 正向场景：成功影响他人并带来巨大收益。​ 负向场景：观点分歧/执行不配合，依然确保如期推进。
4、标签要大、大、大
——标签既然是广告性质，那么，面积越大，宣传效果就越好。在2018年，壳牌美孚先后对产品包装做了局部升级，都是增大了标签的面积，壳牌增加了12%，美孚增加了20%。他们深的广告的精髓。我们的一些企业，为了做品牌，大都会在包装桶上也加上自己的logo，不仅加上，还要做的巨大无比，甚至占到包装桶面积的1/3-1/2，剩下的才是标签的空间，而为了保护标签不被磨损，一般，贴标签的地方需要凹进去一些，标签真正占的面积会更小。想想手机行业宣传的屏占比，我们就能理解了。很多时候，我们觉得手机屏幕已经够大的了，但实际目前全面屏手机，最高的屏占比也不过是91%左右。下过围棋的人知道，金边银角，就是看似不起眼的周边几行，其实占子更多。标签也是如此，需要提高“桶占比”，就是标签的面积越大越好。或许你说，包装桶必要的线条需要保留，这样才美观，没错，线条不仅起到美观的效果，还有加固的作用，但我们可以优化。某企业原来包装桶的标签下部是向右上角倾斜的，经过我们分析，完全可以把标签下部拉平，同时，上部也可以把角度向桶口的地方倾斜，这样，就能充分利用瓶口下部多余的部分，也能把底部浪费的空间用起来。经过测量，我们发现，就这样调整后，整个面积增加了近60%，视觉冲击力极强。另一家企业的标签，我们采取了桶色和背景色一致的手法，这样，显得浑然一体，同时，考虑到包装桶上已经有了logo，标签上就没有必要再添加，经过扁平化处理，标签做到了即使距离3米以外，也能看清楚产品的名称。标签要大道什么程度呢？有标准吗？有！就是把包装桶缩小到邮票大小，也就是一般网站上缩略图大小时，也能看清楚产品的名字。这样，便于今后今后宣传和实现网络销售。审视一下，你的产品效果图，够大吗？清晰吗？能缩小吗？
  
    
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