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二、流程现状问题分析
如前文所说，问题导向的流程设计是一个非常行之地效的原则。如果我们能够在每一版流程设计中，能够有效地解决问题运行过程中的关键问题，该业务的管理水平就会上一个台阶，同样的错误不再犯就是卓越。在流程写实完成之后，流程问题分析就有了基础，沿着流程运作过程开展流程问题分析。（一）模板表6-5流程现状问题分析表NO.流程活动问题描述重要度原因分析解决对策发生了何事引发了何种不良结果123.全流程（二）填写说明​ 流程活动严格保持与现状流程图一致，如有差异，同步进行调整。​ 发生了何事的描述格式：时间+人物+地点+具体事件描述（要求易于追溯；易于理解；描述发生频率）。​ 引发了何种不良结果描述：优先从客户与财务层面去分析并描述，是否对客户产生了不良后果，比如引发了投诉；降低了客户评价；降低了客户内部评价等级；减少了订单份额；取消了订单；取消了合作等；是否对财务产生了后果，比如减少了收入，增加了成本，增加了费用，增加了库存/呆滞；增加了应收/坏账等，最好能够定量描述，不追求精确，只要大家能够达成共识，大致准确即可。其次是从运营（业务流程绩效）的角度来描述，即对业务流程的周期时间、质量、成本等方面产生了什么影响，并且要描述这些影响对于客户与财务的定性影响是什么最后才是从内部成长（组织能力）的角度来描述，对应的影响是什么？比如流程缺失，流程遵从度低，流程量化不足，人员成长慢等。同样要回答对于客户及财务的影响是什么，需要做定性的描述。我们非常期待在这部分的描述中让大家看到问题背后的价值，找到高价值问题，就找到了高投资回报的流程设计改善点。原则上，只有对客户与财务有实质影响的问题才是有价值的问题，影响越大，价值越高。对于不良结果的分析，会让我们发现一些没有价值的问题，或者叫伪问题，也容易提升流程设计团队的价值思维。​ 重要度判定原则：不良结果严重度高且发生频率高的问题重要度最高；不良结果严重度高但发生频率低&不良结果严重度低但发生频率高的问题重要度中等；不良结果严重度低且发生频率低的问题重要度低。重要度判定的目的是让我们聚焦高价值的问题，对于重要度低，但又需要投入较多管理成本的时候，我们可以忽略它。​ 原因分析：找到问题背后流程设计存在的缺陷，从流程设计层面进行彻底地解决。原因分析的方法可以采取经典的5W法，即连问5个为什么。这里的5个是泛指，也许少于5个，也许多于5个，要一直追到管理体系要素层面，即流程、组织、人才/能力、绩效/机制、工具/IT、策略为止。将大致的逻辑阐述如下：1.对于5W的方法以经典案例阐述（1）案例背景从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源，从修理机器到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，类似的事情一定不可能在丰田发生，有效地保证了丰田产品的品质。（2）分析思路图6-3分析思路（3）分析过程表6-6分析过程Why问题/原因解决对策1车间地面有一块油污擦净油污2因为机器漏油修理机器3因为垫圈磨损老化更换垫圈4因为购买了较差的原料制成的垫圈改变垫圈规格5因为以较低的价格买了这批垫圈改变采购策略6因为采购部门在采购时以期望节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略2.对于基于管理体系要素做原因分析的逻辑​ 流程：即模式与运作方式，模式涉及商业模式、业务模式;流程运行方式，包括程序与规则、作业方法、模板与工具。​ 组织：即分工与协作机制，是否支撑业务流程成功运作？涉及组织架构设计与流程架构是否匹配？岗位设置是否匹配流程需求？​ 人才：涉及人才的数量与质量两个维度，质量方面又要看人才能力，知识、能力与经验是否满足流程要求。​ 考核：解决人员的态度与积极性问题，通过改变评价与考核机制来实现，涉及绩效考核的导向、绩效评价指标、激励分配机制是否合理。​ IT：解决IT工具高效的问题，自动化提升作业效率、透明化提升管理效率，数字化提升决策效率。​ 解决对策：找到了根因，解决对策就相对容易了。需要强调的是解决对策要能够体现在流程设计相关文档上：流程说明文件、管理制度、组织文件、作业指南、表格、模板、checklist、FAQ、组织架构图、部门职责说明、岗位说明书等。（三）常见问题​ 问题描述抽象、概括、含糊不清。比如岗位职责不清，经常扯皮。没有以事件来阐述，谁与谁之间，由何事发生了扯皮，扯皮的过程是怎样的，双方的分歧点是什么，扯皮的结果如何。再如流程效率低下。没有说清楚流程效率低下是与什么标准对比的，是流程的绩效目标，还是客户的需求，还是同行的绩效水平。效率用什么指标来衡量，是周期时间，是投入产出比，还是其他。有多低，能否用具体的数值来说明。​ 问题描述没有说明事件发生的频率，导致后续无法对问题重要度做出准确的判断。可以用高、中、低来表示，也可以用每月发生的数量来表达。​ 在问题描述中的“引发了何种后果”中，没有看到问题的价值。这一点是最难的，也是最需要功力的，需要3~6个月的刻意训练。主要原因是站得高度不够，没有站在公司全局的高度，缺乏商业思维与客户思维。这样的后果，从公司层面看，或者给总经理看，提不起兴趣。比如缺乏信息化的报表与台账，数据散乱在各个人的电脑EXCEL表格，不利于拉通来查阅。众所周知，企业里最不缺的就是报表，但最让人质疑的也是报表。到底产生了什么价值？有谁在看？看完之后有什么后续的行动？有会议讨论吗？有决策行动吗？借着报表提升了决策质量或效率吗？给公司带来了效益吗？​ 原因分析不到位，过于浅层，在原因分析中看不到兴奋点与解决问题的信心。我们有一个很简单的判定标准：把你找到的原因能够解决问题吗？如果问题解决了，问题是否得到了根治？建议按照上文给的方法去检验，从管理体系要素（流程、组织、能力、机制、策略、IT等）上找到了原因吗？​ 解决对策没有落实到流程设计相关文档中，往往是一个临时性的方案，无法形成长效的文件化管理机制；解决对策成熟度低，不创新、不具体，看完之后不知道怎么做？这些措施往往是老调重弹，没有去分析为何过往这些措施无效？有何创新点来保证本次措施能够落地；解决对策不靠谱，不具备实施的条件等；解决对策不系统，往往是单点的考虑，没有从管理体系全局去思考，围绕流程从组织、人才、机制、IT、策略等做系统思考。解决对策的这些问题往往由于原因分析不到位导致。4（四）案例分析1.定岗定编流程表6-7定岗定编流程序号流程活动问题描述重要度原因分析解决对策发生了何事引发何种不良结果1制定部门年度KPI及部门重点工作各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识，导致部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密定岗定编工作有偏离高相关政策未予明确建立健全战略制定、战略澄清、战略解码、绩效分解、激励问责等相关制度，确保各级组织乃至个人均清晰地知道公司的战略及重点工作2梳理并优化各职能工作流程该步骤缺失或者只关注部门内部流程未涉及跨部门协同岗位设置不合理高未设置标准制度或文件明确要求，编制文件，宣贯到位3定编分析1.未进行或未合理进行“人”和“事”之间关系的分析：即有多少事要用多少人去做；未进行现有人员的工作量的评估，是处于半工作或不饱满状态还是基本满负荷状态，是否有内部调配空间或者需要增加编制2.未明确公司人力成本可增长值1.定编定员的不合理2.可能造成人成人力资源的浪费；增加了人力成本高1.制度缺失2.未进行人力成本管控明确制度、选定评估工具，进行培训2.案例分析（1）对“发生了何事”填写内容的分析描述：各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识，导致部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密。分析：只描述了“对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识”的现象，未描述具体的事件，看不出如何认识不统一，具体的分歧点是什么。是所有部门都如此，还是部分部门，具体是哪些部门？是什么KPI与年度经营目标挂钩不紧密？脱节在哪里？是导向不一致，还是公司经营目标没有向下分解至部门KPI？还是权重不合理，缺乏具体事实作支撑，无法将阅读者带入到具体的场景中。没有给出发生的频率，当然这个案例中频率很清楚，是一年一次。（2）对“引发何种不良结果”填写内容的分析描述：定岗定编工作有偏离。分析：​ 偏离的具体内容是什么？是编制定多了，还是定少了？还是编制结构分配不合理，对于战略落地涉及的关键人才编制配置不足？或是对于成熟业务配置过于宽松，没有体现持续改善的要求？或是不同业务域人员编制配比不合理，核心价值链环节编制不足，非核心价值链环节编制富余等。比如我见过一家企业，研发人员数量过少，但后台人员数量过多，这种情况非常不合理，但也能够解释，今天公司的爆品还是N年前的老产品，新产品成功率极低，新产品收入占比极低，公司的前景是极其令人担忧的。​ 出现偏离之后，给公司带来的损失或危害是什么？比如人效下降；战略业务得不到充足的人员编制支撑，迟迟无法快速发展。对客户带来的损失或危害是什么？比如影响了客户对公司品牌、产品、服务的评价？影响了客户的满意度，甚至导致了客户的流失。不少企业对于战略级的大客户界面人员编制配置不足，导致成功地进入行业标杆客户，但始终无法成为该类客户的优先供应商甚至是战略供应商，行业标杆效应无法形成，这就是战略机会点的巨大浪费。（3）对“重要度”填写内容的分析描述：三个问题重要度均为“高”。分析：没有把重要度区分开，对于三个问题的重要度评价都是“高”。如果三个问题解决都很费时费力时，很显然不做区分是不利于问题的解决，实际情况是可以区分开来的，重要度是相对的，最重要问题往往只有一个。无法将重要度区分开来，本身就说明问题分析不到位。（4）对“原因分析”填写内容的分析描述：相关政策未予明确。分析：​ 描述得过于笼统：相关政策，到底是什么政策？​ 针对“各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识”的问题，没有说清楚是本身公司年度经营目标及公司年度重点任务就没有形成书面化的材料，或是战略规划报告本身写得不够明确、不清晰，过于抽象，还是编制过程中，各部门没有参与，而是老板一个人关在房间里写出来的；或是战略规划报告完成之后，没有组织宣贯。再往管理体系要素层面思考：公司有战略管理的流程文件吗？有战略规划报告的模板吗？有战略规划的能力吗？有战略管理的职能部门支撑吗？在流程中规定了各部门参与战略规划过程，以及开展战略规划报告宣贯的要求吗？​ 针对“部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密”的问题，首先要思考部门KPI制定的方法与逻辑，最为关键的是战略解码是否到位，是否将公司战略目标解码为关键成功因素，再将关键成功因素解码为战略举措，再将公司的战略目标与战略举措向下解码为部门的KPI及战略举措。部门的KPI制定出来之后有上下对齐的评审吗？同样要从管理要素层面分析：流程、组织、人才/能力等方面的问题。以我的经验，背后还有部门责任中心定位不清的问题，没有清晰的明确部门的责任定位，是利润中心、成本中心，还是费用中心。基于部门责任中心定位，要将端到端的流程经营责任落实到部门KPI。从我的分析中，你可以看到真正深入进行原因分析，离不开业务专家，如果公司没有战略管理方面的专业人才，原因分析要到位是不可能的事情。从我的分析中，你应当会有问题解决的方向感与兴奋感，它往往代表着管理方法的创新。记住：穿旧鞋是永远走不出新路的。（5）对“解决对策”描述的分析描述：建立健全战略制定、战略澄清、战略解码、绩效分解、激励问责等相关制度，确保各级组织乃至个人均清晰地知道公司的战略及重点工作。分析：好的地方在于他意识到了流程制度的缺失，有了流程制度的保证，战略管理就有了制度的保障。不足的地方在于：第一，没有打开管理视野，缺乏系统性，为什么公司没有制定战略管理制度？是否是战略管理组织或职能的缺失？没有专职的战略管理岗？或是战略管理人员的能力不足，他根本就不具备战略管理的专业能力与业务理解力。还有可能是公司对于战略管理认知与意识不足导致的。如果组织、人才、能力、认识与意识不到位，制定出来的战略管理制度大概率是无效的，是一堆废纸。第二，解决对策成熟度不足，这项任务是明确的。但如何做？谁来做？能够落地实施吗？你抓住了其中的关键点吗？你在解决对策中看到了解决问题的信心吗？显然没有，谁来做都很痛苦。当然，主要是原因分析过于简单，不深入导致的。33.正面案例示例：成品放行流程表6-8成品放行流程流程活动问题描述重要度原因分析优化思路发生了何事引发何种不良后果检测结果查询每天QC人员在查询检测结果共享EXCEL表，对数据缺漏、低级错误还需进行二次复核后反馈上游修改；每天查询约20个型号产品、每个型号平均约28个指标，合计500+指标的（数据&规格）进行两次核对确认，均依靠人员循环识别1.浪费人力，仅初期结果查询工作就占据OQC人员（5人）40%的时间2.严重影响了流程的速度，如果能够实现自动化，流程可缩短4~6小时，有助于缩短订单交付周期，改善客户体验高1.数据传递、查询、跟踪、复核均用手工模式，未实现自动化2.多个表格没有拉通，大量重复数据，增加了查找工作量推行实验室数据管理系统，统一相关表单格式，确保数据源唯一、梳理相关规则，将数据传递、查询、跟踪、复核实现自动化
第一章 大客户营销经理，训练有素大作为
三、与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶
对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。首先，库存的显性之恶有四个方面的内容。一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品不仅因为市场变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等存在损坏或者遗失的可能性。三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液般重要的现金流。库存占用了企业的仓储空间、存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等企业资源，如果没有库存，企业本可以将这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。其次，库存的隐性之恶有两个方面的内容。一是库存让管理变得复杂。因为库存的存在，除了增加保管及搬运工作量外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加了工作量和工作难度。因为库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度。库存的存在，还会增加解决问题中原因分析的难度。二是库存的存在会助长相关部门的工作惰性、失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机、停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急，等等。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。
五、样板市场不可留给对手太多机会
很多企业打造样板市场，在前期进行了充分调研的基础上，开局非常顺利，也取得了不错的销量。但当产品的销量进一步提升的时候，对市场的敏感度和关注度便开始减少。很多时候，给竞品送去了大把的机会，导致竞品的疯狂蔓延。这便需要企业不断地对市场进行动态了解，时刻关注市场的变化趋势。企业领导或操盘者应该从始至终把样板市场放在自己的眼皮底下，以极大的专业精神对待它，确保市场永不倒。同时，加强对样板市场的管理和监督工作。没有好的监督管理机制很容易让企业陷入困局，等企业发现市场销售额下降的时候，已经来不及了。因此，企业应该时刻对样板市场的方方面面进行管理、培训、监督，确保样板市场专业、专注。
9.秦汉官吏俸禄制度
秦国祚虽短，但其各项制度却影响至深。中国的古代史籍浩如烟海，而秦代俸禄制度却无专篇记载，这不能不说是一大缺陷。俸禄与品秩密不可分，秦代品秩以石计量，石是谷粟的计量单位，与斛通用，秦之一石，约合今二市斗。秦以石论秩，说明其沿袭了战国时期的谷禄制计量办法。需要指出的是，秦代在官职上所用的石，仅是一个虚指量词，只表示官职级别的高下，而不表示官吏实拿俸禄的多少。但是，有一点可以确定，就是秦代已经建立了以石论秩、按秩给禄的统一俸禄管理体系。西汉官吏俸禄因秦之制，史料较详。各级官吏的俸禄均以斛计算。需要说明的是，西汉官吏俸禄中的斛数并不是实给谷物，而是以钱代谷，官吏俸禄实际上全部给钱，其口粮则由国家太仓另行供给284。西汉官吏俸给钱的律令记载如：“律，丞相、大司马大将军奉钱月六万，御史大夫奉月四万也。”285“谏大夫，秩八百石，奉钱月九千二百。”“光禄大夫，秩二千石，奉钱月万二千。”286“律，百石奉月六百。”287西汉官吏实给俸禄钱数表秩级标准月俸钱三公350斛60000中二千石180斛40000二千石120斛16000比二千石100斛12000千石90斛比千石80斛六百石70斛9200（俸钱为原八百石级俸）比六百石60斛四百石50斛比四百石45斛三百石40斛比三百石37斛二百石30斛比二百石27斛百石16斛600斗食11斛西汉官吏初任有试守期一年，试守期间不食全俸。根据有关资料推断，西汉试守官吏的俸额，取其原秩级和试守秩级级差的一半。例如，比二千石官员俸钱为一万二千，二千石官员俸钱为一万六千，其级差为四千。比二千石试守二千石，即在原俸钱一万二基础上加级差的半数二千，实发俸钱为一万四。在俸禄管理上，西汉一般为秩随职定，禄随秩走，担任哪一秩级的官职，就领取哪一秩级的俸禄，但在贬官或特殊奖赏时有所例外。西汉中叶以后，有两次对下级官吏的普遍增俸。一是神爵三年（前59年），宣帝下诏道：“吏不廉平则治道衰。今小吏皆勤事，而奉禄薄，欲其毋侵渔百姓，难矣。其益吏百石以下奉十五。”288二是绥和二年（前6年），哀帝即位后，“益吏三百石以下奉”289。另外，平帝时首次规定了高级官吏退休后的俸禄待遇：“天下吏比二千石以上年老致仕者，参分故禄，以一与之，终其身。”290东汉光武帝于建武二十六年（公元50年）调整了官吏俸禄。“诏有司增百官奉。其千石已上，减于西京旧制；六百石已下，增于旧秩。”291据《续汉书·百官五》记载，殇帝延平年间（106年），确立了半钱半谷的俸禄定制。所谓半钱半谷，是指俸禄分钱谷两部分支付，而不是指数量各占一半。东汉实行半钱半谷制后的俸禄数额如附表。东汉半钱半谷俸禄实给表秩级俸禄标准月实领米月实领钱万石350斛中二千石180斛72斛9000二千石120斛36斛6500比二千石100斛34斛5000千石80斛30斛4000六百石70斛21斛3500比六百石50斛四百石45斛15斛2500比四百石40斛三百石40斛12斛2000比三百石37斛二百石30斛9斛1000比二百石27斛百石16斛4.8斛800斗食11斛佐吏8斛整个秦汉时期的官吏俸禄，虽屡有变更，但一直是一个制度体系，它开创了全国统一官吏俸禄的先例，其特点有四：第一，俸禄同社会经济状况以及社会发展水平相适应。西汉商品经济比较发达，实俸即以钱支付；东汉庄园经济占了上风，俸禄即支付一定比例的实物。第二，俸禄的级差较大。西汉时由百石至中二千石的俸钱，相差竟达六十六倍，经过多次调整，东汉时俸差仍达十一倍，如果再加上高级官员所受赏赐等因素，俸差就更大，明显表现了等级区别。第三，重视俸禄刺激官吏为封建统治效劳的作用。汉代强调实职给俸，官、职不分，任什么职就领什么俸，虚职给俸极为少见，以刺激官吏履行职责，另外，还可根据考核优劣，按照官吏殿最，不变职务而增降秩等，改变俸额，以示奖惩。第四，秦汉官吏俸禄制度仍带有明显的初创性和原始性，其秩等差额不尽合理，钱谷折算不尽一致。
4.培训后要跟踪
不能培训完了都不管了。5.频率场次要够每次总会有店员不听，药店总会有店员流出和流入，所以我们要加大培训的场次和频率。只要不花钱，不管线上线下的培训我们都要做。6.培训的底层逻辑要对我们不仅仅是让店员了解，更要让店员认同。让店员认同的方式就是让他用或者他的亲朋好友用，并且效果好。培训现场可以给一些试用装，但是要告知正确的使用场景和使用方法。要不然回去用了效果不好，反而认为产品疗效不佳，起到反作用。
4中小企业经营导向的研发和营销协同模式及案例分析
接下来我们就中小企业经营导向的研发和营销协同模式及案例进行分析。1.​ 中小企业经营导向的研发和营销协同模式中小企业的经营导向就是以生存为目的，其组织文化是一种一体化的“车库文化”，体现出为了生存而奋斗的经营团队精神，落实到研发和营销上就更显示出团队一体化的力量。不是说中小企业没有研发，而是强调研发要见利见效。很多中小企业管理者认为自己所在的企业没有研发能力，并把原因归结为资源不足。实际上，中小企业由于体量小，除了资金和人力资源受限外，所受的束缚小。与大型企业相比，中小企业经营方式更加灵活，市场反应速度更快，与客户联系更加紧密，所以，中小企业需要明确自己是有研发能力的。中小企业如果想从根本上解决问题，在创立初期就可以借鉴创业基因充满“车库文化”的互联网企业的创业模式，从一开始就采用研发和营销一体化的模式，逐步发育其他的支持服务职能进行匹配。互联网企业创业阶段都是以差异性产品或服务满足客户需求，所以基因里天然带着研发和营销一体化的“车库文化”和团队精神。小企业可以借鉴这种研发和营销一体化的做法，如果客户的需求与公司产品有差异，就让销售部和产品部的人员一起为客户讲解。即使不能成交，也可以知道客户需求，调整策略，加以改进。中小企业实行的是团队作业的项目管理，项目组由销售人员带头成立，产品研发部门予以配合，项目组的人员接受双重管理，即具体项目上接受组长管理，专业工作上接受部门经理管理。一旦部门经理和组长之间的矛盾不可调和，由老板出面协调解决。2.​ 韩都衣舍创业阶段的研销协同模式韩都衣舍2007年开始创业，做互联网品牌服装，创业团队完全不懂服装知识，决定去上海找一些时尚品牌设计师沟通，劝说其到济南来发展，最后都以失败告终，只能依靠大学生进行创业。也正是因为这样，在创业过程中，创始人认识到互联网营销以客户为中心、产品为王、快速迭代和精准营销的特点，企业需要有效激励团队进行单品突破，经过不断探索，总结经验，韩都衣舍构建单品全程运营体系，形成了有效的创业组织基本框架：产品小组制。这是一种从开始就将研发和营销一体化的模式。产品小组制如图6-12所示。图6-12产品小组制具体来说，产品小组制借鉴联产承包责任制，每个小组由1～3名成员组成，负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节，产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，在最小业务单元上实现“责权利”的统一，而营销部门、企划部门只负责做大框架下的规则制定，小组在企业公共服务平台上成为“自主经营体”，小组制培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，为韩都衣舍如今的高速发展奠定了创新模式的基础。韩都衣舍一开始就洞察互联网服装营销的特点，采用研发和营销一体化的小组制模式，这种做法对很多创业型企业解决研发和营销的协同问题具备很强的借鉴意义。
二、设计开发项目管理
设计开发项目管理始于项目计划，企业应基于同步工程编制从需求研究到设计定型阶段所有设计开发作业活动的次序、时程安排，并筹备内、外部资源展开技术攻关，以高质量、高效率、低风险、低成本、短周期的完成设计开发工作。（一）设计开发项目计划基于同步工程的设计开发项目计划表，是确保设计开发项目有序、高效推进的重要控制手段，可参考表2.19。表2.19设计开发项目计划表（二）设计开发项目计划编制的三个条件如下三个条件是项目计划编制的基础，是项目计划理论成立的前提条件。条件1：企业确定能够解决设计开发所需的资源（人力、技术、设备、时间及资金等）。条件2：由总工程师或同等资历的权威代表主导设计开发的技术规划、工作分解和共识。条件3：运用CPM或PERT技术确定项目关键路径及应对措施。（三）设计开发项目计划实施中的三个要点如下三个要点是项目计划得以有效实施、如期完成的保障，但往往容易被一些企业所忽视。要点1：项目总工程师或同等资历的权威代表必须指导并参与各阶段的技术研究、技术评审、技术验证、技术确认工作。要点2：项目总工程师或同等资历的权威代表必须全面掌握设计开发进度（对于大型、复杂的项目可以设立项目计划人员给予协助），及时协调、组织或提供资源，确保项目如期完成。要点3：项目总工程师或同等资历的权威代表必须确保项目各阶段均应充分利用企业内、外部技术力量和资源进行联合设计开发。（四）设计开发项目业绩评定指标设计开发工作一般会持续较长时间、投入较多资源，所以企业需要检视设计开发的有效业绩，以利于设计开发工作的持续改进。对设计开发项目业绩的衡量，可通过质量、效率、成本及收益四大类指标给予评价。质量类指标，比如直接评价产品的指标：合格率、直通率、返工率、废品率、客户或消费者投诉等；再比如评价设计开发项目的指标：打样试制一次成功率、试产一次成功率等。效率类指标，比如直接评价产品制造的指标：单位时间和资源下的产出、增值作业时间占比等；再比如评价设计开发项目的指标：项目准时率、项目周期、产品上市时间等。成本类指标，比如直接评价产品的指标：产品标准成本、实际成本、人工成本、材料成本、质量成本等；再比如评价设计开发项目的指标：设计开发费用等。收益类指标，比如直接评价产品的指标：产品标准利润、实际利润、营业额贡献度等；再比如设计开发项目的指标：设计开发投资回报率等。
9.2.1并购谈判要点一：知彼胜过一切
笔者认为谈判中最重要的就是了解你的对手，即“知彼胜过一切”。很多人谈判前没有做任何准备，这是非常危险的。还有人一上来就直接步入主题，最后却发现什么也谈不拢。笔者告诉大家，谈判前要先做功课，最重要的是全面了解你的交易对手。一提到《孙子兵法》，大家首先可能想到的一句话就是：“知己知彼，百战百胜。”笔者告诉大家，这句话其实是错的，你去翻翻《孙子兵法》这本书，从头到尾也找不到这一句，因为孙子从来没有说过“百战百胜”。还有的朋友讲了，《孙子兵法》说的是“知己知彼，百战不怠”。这一句就靠谱多了，但笔者告诉大家，还不对，《孙子兵法》是说“知彼知己，百战不殆”。所以，笔者告诉大家：知己不重要，重要的是知彼。笔者经历了无数的谈判，得出了最重要的一点就是知彼胜于一切。你只有掌握交易对手的所有信息，才能做出准确的判断，采取应对之策。《孙子兵法》中还有一句经典：“不可胜在己，可胜在敌。”如图9-1、9-2所示。图9-1《孙子兵法》图9-2并购孙子兵法将这两个理论运用到并购谈判时，大家可以看到这样的场景：谈判前，我方做足功课、准备充分是必须的，但是我们的交易对手可能比我们准备得还要充分。此时“不可胜在己”，我们只能先为“不可胜”而尽量充分准备，而后利用交易对手的漏洞，去争取胜利，即“待敌之可胜”。可见，知彼是整个并购谈判中最重要的。只有做足了功课，真正全面地了解了你的交易对手到底是怎么考虑的、他的需求是什么、他的痛点在哪里，只有收集到了交易对手的所有信息，我们才能够做出正确的策略性安排。
【借题发挥】
拜访中常用的“借口”很多业务，尤其是新人，不知道进药店的第一句话该说什么。店员问：“今天来有什么事？”业务自己也不知道怎么回答，总是不能营造出欢乐的气氛。这里我给大家准备了一些“借口”，供新人在以后的拜访中参考。（1）以送名片为由再次拜访“郭经理，您好！上次忘了给您留名片了，今天专程送来，我是××药业的销售经理鄢圣安，以后请您多多帮忙！”如果你觉得上面的这段话太刻意，那么换成这样说：“郭总，回去之后一直没有等到您要货的计划，是不是我忘了给您名片。今天再给您送一张过来，您看看我们的这个黄金单品××胶囊有没有合作的机会！”（2）送资料或者物料“张经理，您好！上次跟您说的××胶囊的展架今天拿过来了，您看放在收款台行吗？”“张经理，今天我把做促销活动的绿豆送来了，周六的会员日需要我帮忙吗？（3）提供活动信息“张经理，您好！今天过来有一个好消息通知您，‘××胶囊现在购50盒送10盒’，我认为利润空间比较大、有吸引力，您这边参加吗？我一共就5个名额。”“张经理，我们公司在夏天做了一个‘’进100盒送100盒”的促销活动，希望您不要错过这个优惠活动的机会！今天专程过来跟您详细讲解一下活动细则的。”“张经理，我们公司除了一个夏日迪斯尼游的活动，今天过来跟您聊聊。”（4）向客户请教问题或解决疑问“张经理，您好！您上次反映的患者用苦参凝胶有灼热感的情况，我向公司反映了，答复是患者患有宫颈糜烂。宫颈有糜烂面，杀菌的时候会有这种感觉，坚持使用两天就好了。”“张经理，这段时间我们的××胶囊在您的店里卖得不错，我是过来向各位老师请教一下，您是怎么推荐出去的？”“张经理，您反映的有些客户乱价的情况，我昨天去了解了情况，并做了处理，今天过来跟您汇报一下。”（5）借口路过“张经理，您好！今天经过这边进来看看，您这边最近销量怎么样？”这个借口是下下策，实在是找不到话说得时候，就说这个，因为说顺路过来看看，显得对客户不够重视，可能让客户产生反感！（6）陪同上司拜访“张经理，您好！这是我们的闫经理，今天过来拜访您。”“张经理您好，这是我们公司总经理姚总。听说您这边销售比较好，姚总专门过来看看。”（7）逢年过节赠送小礼品“张经理您好，新的一年来了，今天给您送来新的挂历，祝您生意兴隆。”“张经理您好，端午节到了，我们公司的一点小心意。”在这里，我经常借公司的礼品用自己的名义去送：一是，增加自己的客情，二是，不要让客户觉得理所当然，这样，送礼的意义才会更大一些！按照这个思路，这句话这么说：“张经理您好，中秋节到了，您作为我的VIP客户，我给您准备了点月饼，一点小心意。”（8）赠送公司免费刊物或者书籍“张经理您好，这是我公司自己的内刊，里面有一些关于药店销售的资讯，希望对您的销售有所帮助。”“张经理您好，这本书是我读的关于药店营销技巧讲得比较好的一本书，买了一本送您，祝您生意兴隆！”送知识给客户就相当于送钱给客户，比你给客户买几瓶水要强得多。另外，在当前移动互联网盛行的当下，给客户转一些药房营销相关的文章，客户也许不会回应你，但是他一定知道你关心他！（9）其他事由“张经理，您好！最近××胶囊的广告打得猛，同济堂安心店日销30盒，咱们这边怎么样？”“张经理您好，听说您出去旅游了，今天来听您讲讲旅行的风光，让我开开眼见！”（10）没有理由，例行拜访。“张经理您好，又到了拜访你的日子啦！”例行拜访，显得我们的工作有秩序，也显得我们的工作稳定，给客户一种稳定的感觉。
4.如何推广重点单品
晴儿是H连锁药店的区域经理，公司在不断推进重点单品，对于晴儿来说，她非常清楚重点单品的培养与推广对自己业绩的作用。每次重点商品清单下来后，晴儿首先关心的就是门店货量是否备足，然后就是下指标、给奖励、发动员工推荐。不过，很多时候，晴儿觉得虽然自己很重视，但是似乎重点单品的销售情况并不好，很少能达成目标。晴儿所遇到的问题是什么？重点单品的管理真的如晴儿所做的这些吗？其实，晴儿遇到的正是如何管理好重点单品的问题，那么管理重点单品包括哪些内容呢？从流程上来说可以分为三个阶段。第一阶段是商品准备阶段，这个阶段需要选取重点单品，然后进行备货与铺货。这一阶段工作需要营运、商品、市场与采购部门负责人共同提前半个月完成，也就是说，在门店开始销售这些重点单品半个月之前就要定下来，为什么呢？因为备货与铺货都需要时间，要给配送人员充足的时间到门店，此外，在铺货过程中还会出现一些门店配货量不足等问题，需要时间进行再次补充。如果等到已经开始打仗了，才发现子弹不够，则为时晚矣！第二阶段则是动员阶段，这个阶段工作应在门店执行前10天左右就定下来，此阶段的具体内容有以下几方面：(1)确定考核方案。没有明确的考核方案就很难实现目标，晴儿遇到的目标达成不理想问题，原因可能就在考核上，考核中应有奖有罚。因为重点单品销售额同时也是营业额的一部分，可能会与月度业绩考核重复，但是这并不矛盾。要想做好重点单品，就应单独设立一套重点单品的考核方案，这样门店才会真正重视起来。(2)设定促销方式。通过产品本身的特性来进行相关的促销设定，以使销售额最大化。不少连锁药店在具体的操作中可能常遇到的问题是：活动当天POS机生成不了相应促销方式。这一点值得所有同仁关注，因为这会影响员工的销售士气，也会影响顾客对这些产品的信心。(3)奖励制度。要想做好，就需要激励，物质激励需要覆盖到区域与门店。也就是说，区域经理与门店都应有相应奖励，这样员工的积极性会更强，会对目标的达成起积极推动作用。(4)培训与考试。为了确保门店所有人员都熟悉活动方案、产品知识与专业知识，就需要进行相应的培训与考试。培训可以邀请厂家支持，也可以由内训师完成，培训后应进行不同形式的考试，如书面、现场提问式、门店现场抽检等形式。可以说，培训与考试是推动重点单品销售的常规方法，也是有效的手段。第二阶段在整个重点单品的推广中至关重要，可以说，能否做好，在第二阶段就能见分晓。对于每一位药店管理人员来说，他们都很清楚，在动员之后，需要的就是执行与跟进，而第三阶段就是销售跟踪、落实奖励、总结评估与改善。区域经理在这个环节起着重要的作用，他们需要将销售数据及时反馈给门店，对销售差的门店分析其原因，找到突破口，同时将销售较好的门店的经验及时分享给全区，带动重点单品的销售。在阶段性目标完成后，要及时将相应奖励落实到位。有的企业往往推迟奖励时间，有的甚至延迟较长时间，这样对重点单品的销售很不利。同时，也需要与厂方及时沟通，看是否要再次进行培训，因为在执行过程中，门店可能会遇到各种各样的问题，包括产品知识问题，也有售后服务问题等。此时再培训，员工是带着问题来听的，效果会更好，而且真正能帮到门店销售。同时厂方对销售结果可以做总结，与企业制定更好的方案以改善现状。重点单品的管理难，往往难在协调中各方意见不一和门店执行时力度打折，要解决这两个难题，可以从以下几方面入手：(1)以目标为导向。在协调中，要以实现目标为终极使命，所有的困难都应让路。(2)确定检核频次与人员。要细化执行过程，确保每个环节都落实到位，那么被打折扣的可能性就会更小。比如，检核要具体到哪一天什么时候、谁检查、检查什么内容、没有达标该如何处理等，这样就能确保每个环节都落地。(3)营造销售氛围。就像在门店做促销一样，需要通过营造氛围来带动销售，比如，设立流动红旗、签军令状、阶段性经验分享、及时互动等。看来，晴儿遇到的问题需要公司各部门人员一起努力才能奏效。而在大家都追逐多元化、大健康的今天，如果连最基本的单品管理都没有做好，其他行为就显得有些急躁。所以，要想做好营运，还是扎扎实实地做更好。
1.日期
这是做数据的必选项，我们要做的是记录每天的数据，聚合到每周做一次小的统计，聚合到每月做一次大的统计。你当然也可以做每月的上旬、中旬、下旬的纵向对比和横向对比。数据做得多了，或许你会发现某个类目的月头成交总是大于月尾的成交，为什么呢？因为月底消费者的工资到账了。也会发现有些产品受开学季、过节日、天气变化等因素的影响。如果你有兴趣关注并提取数据魔方数据，得到整体的市场行情，给你的表格适当加上一项，再加一项自己在行业的占比，也是极好的。如果你足够细心，还要研究每一天不同时间段有什么表现。比如童装，早上9点前娃娃没有上学前，购买偏少；下午5点娃娃放学到晚上8点娃娃睡觉前也会偏少。而周末和节假日又有所不同。做生意，得研究社会，研究人，研究他们都在干什么。2.周几这个数据的重要价值就是挖掘每一周的高峰低峰时间段是什么，指引你的推广节奏和人手安排。举两个例子：​ 如果你卖的是轻便的小商品，很可能周一、周二的销量大于周五，为什么呢？因为消费者周末不在办公室，也可能周末要出门，周五拍下的商品签收可能不方便，所以愿意在周日或者周一下单，等上班的时候在办公室签收比较方便。​ 如果你卖的东西比较大或者比较重，很可能出现周五下单比平时更多，为什么呢？因为工作日在办公室收到这样的货品再拎着去坐车或者去停车场实际上是不方便的，所以周五下单，周末在家等着签收更好。做这些思考非常有趣，你甚至可以统计最近几个月的周一、周二一直到周日每一天累计是什么情况，数据长度越大，反馈出来的规律性就越靠谱。每一个不同的日子的转化率也会有所差别，不同时间段也会有所差别。这对于广告投放极和人手安排有巨大的参考价值。同样，为何女装品牌一般是选择周二或者周四上新呢？值得仔细思考。3.节假日节假日前、节假日进行中、节假日的最后一天，以及节假日结束后的第一个工作日，成交曲线有所不同，你完全可以参考自己店铺的成交数据趋势和数据魔方的成交数据趋势来调整运营思路。参考日期、节假日，你还可以调整推广投入的合理分配，还能有效指导你的排班安排，把最强的人手安排在最需要的时间段。
  
    
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