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第三节给顾客赤裸裸的利益
 M005产品满足顾客需求是正确的废话产品进入市场的每一天都充满杀机，因为没有不进行比较就掏钱购买的顾客。即使您的产品已经成为顶级品牌，依然要面对众多反复掂量选择的顾客——这是企业烦恼不断的根源，也是营销价值的荣耀之源。市场无和谐，和谐非市场。竞争是企业必须面对的现实，企业的产品或服务首当其冲。 营销教科书教导企业，产品必须以消费者为核心，有效满足顾客的需求。企业在解释产品热销的原因时说，我们的产品满足了顾客的需求，是我们研究市场、技术攻关的成果。满足顾客需求真的是产品热销的核心吗？这个显而易见的逻辑谬误竟然被当成了营销真理： Q：请问，有不满足顾客需求的产品吗？A：好，您说的是有效满足顾客需求？Q：那么，什么叫有效满足呢？A：就是指顾客更愿意购买您的产品，而不是其他企业的产品。Q：那么，这不就是指驱动顾客购买的真实动力，并不在于满足需求，而是如何有效吗？ 所以，问题的核心根本不是产品是否满足顾客的需求，而是您的产品是否有效满足了顾客的需求。现实中，因为这个定义，很多企业的产品经理罗列了产品满足顾客需求的一百个特点，就是没有聚焦在自己的产品究竟是“如何有效”地满足顾客的需求这个关键点上。关注、研究顾客需求，这只是产品基础属性，不是智造产品的关键点。需要真正回答的问题是，产品是如何有效满足的，而不是顾客需求是什么或有什么。让我们来看一下关注满足顾客需求的企业与关注有效满足需求的企业有什么不同。 M006产品战争的胜负取决于哪个产品更有效地提供利益，而不是产品是否有需求基础汉王科技是一家重视产品创新研发的公司，以研究汉字手写输入技术起家。2006年，亚马逊的Kindle电子阅读器横空出世，Eink墨水显示技术迅速改变了被MP4占据的电子阅读市场，电子书成为数码产品中的一个炙手可热的新产品。汉王科技决定2007年上马电子书，并取了一个专有产品名称“电纸书”。2008—2009年汉王电纸书成为国内电子书销量第一，占有当年70%以上的出货量，2010年3月18日，汉王戴着电子书行业第一品牌的王冠成功登陆创业板。2010年3月18日，汉王科技发布2010年年报：公司全年总收入突破12亿元，较2009年增长11271%；实现净利润879016万元。三年亮丽业绩还没散去，2011年4月18日，汉王2011年一季度报出台：营业收入同比下滑5013%。净利润为-4618万元，同比下降21029%，预亏4000万~5000万元。汉王股价从最高175元跌至除权后的2433元，2011年5月24日创出1862元的新低，成为创业板市值腰斩之首。为什么一年前还是炙手可热、风光无限的产品，一年后就变得如此狼狈？汉王董事长刘迎建，2010年底解释汉王四季度财报中的高库存时，将失败原因归结为2010年5月苹果ipad的上市。其实ipad在产品功能与定价上，与电子书都不在一个品类之中；到2011年5月，刘迎建公开承认汉王电子书定价过高，此时的汉王作出大幅度降价的决策，将售价在1500~3300元的电纸书降价至900~1800元的空间。但一切已为时太晚，汉王还是没有找到自己的真问题。正如汉王在上市时错误估计电子书市场，作出离谱的价格策略，2011年汉王的降价同样是马后炮，连亡羊补牢的效果都不会有：因为电子阅读器（终端）的热点已经不在Eink，而是MID（移动互联网终端），平板电脑及智能手机，甚至未来的WebTV。汉王的问题是什么呢？是在产品思维上，以满足消费者需求而不是如何有效提供顾客利益为目标的企业战略之中。2008—2010年，汉王站在国内电纸书市场的导入期，产品定价的依据不仅是元太电子控制的Eink墨水屏的供应成本，还有汉王高举高打的营销策略：央视、明星代言、户外广告、旗舰店零售终端等大手笔的传播造势。正是这个市场策略显示出汉王犯了两个致命的产品战略错误：一是没有按照电子产品的普及化规律制定产品战略；二是没有在电子阅读产业链上找到自己的切入点。忽视了数码产品的基本规律：产品价格与普及率之间是反比关系，成功企业都是通过降低消费者购买门槛，获得市场占有率，从而成为行业第一品牌，而不是靠广告支持的高价格定位。汉王的定价高高在上，决定了产品的最终命运：2010年9月盛大Bambook电纸书以999元价格上市，汉王同等功能配置的产品售价为2380元；2011年5月，在汉王推出990元的价格后，盛大将Bambook价格降低为499元。2011年6月推出的买499元盛大文学点卡送Bambook活动，开启了电纸书终端免费的时代。以销售终端产品为核心的汉王被逼上了绝路，电子阅读产业链向内容收费而不是终端收费的方向转移。盛大作为电纸书的后发者，不仅准确作出了符合电纸书品类规律的产品定位，更把握住了产业链价值环节，较好地利用了盛大文学形成的内容价值链。汉王铺天盖地的广告唤醒消费者对电纸书的消费兴趣，盛大相对低调地（Bambook营销主要靠新闻与网络传播）价格拦截，抢夺消费者购买的果实。关注如何有效，是一种外部市场导向、策略性竞争导向的产品思维；关注是否满足消费者需求，往往是技术导向、内部价值导向的产品思维。这两个思维的差异，不仅体现在是否卖得动、卖得好，还会成为潮流与落伍、先驱与先烈的分水岭。几乎每个品类市场都会上演类似的故事。核心的教训就是，顾客要的不是企业的产品是否满足需求，而是产品是否有效地满足了需求。简单地讲，顾客购买产品的关键驱动力，不是产品是否满足了他的需求，而是产品给他带去了多少有比较优势的利益，比如盛大在同等硬件配置下的低价格与丰富内容。从需求到利益，是产品引擎的第一个、也是最重要的驱动力。 M007有销售力的产品利益的五种类型让顾客不仅心动、而且会采取行动的产品利益有哪些？这个问题看似复杂，其实简单，因为顾客需要的产品利益远远比需求要简单得多。顾客利益的核心是一个字：值。如果产品利益能让顾客认为“超值”，那您的产品将会自己“长腿”——顾客的口碑就会为您带来源源不断的新顾客。可惜的是，现实中都是企业自说自话地列举产品的特点、功能、对顾客的好处，并非顾客的真实感受，如前面所举汉王电纸书的案例。根据我们的总结，真实的产品利益只有五个类型，企业必须在此五类利益里为产品找到至少一个能够让顾客感受得到的利益。这个利益是产品之“针”，后续的广告、渠道、销售等都是在强化这个针尖对顾客的刺激。下面就是产品利益驱动消费者购买、进而驱动企业增长的真实过程。图1-2产品利益五连环 1产品利益一：性价比产品价格没有绝对的高与低，对于每个企业的产品来说，性价比才是顾客关心的内容。性价比，是顾客效用与竞争产品之间的函数，即性价比需要两个条件：顾客效用、同类竞品。在性价比的概念上，价格战才是可以理解的，如电纸书等电子产品。对于没有参照竞品的新产品（新品类市场），顾客认为的性价比高低，取决于产品价格与顾客效用之间的心理落差，如格兰仕以价格为手段切入市场的时候，主要是利用了顾客对微波炉产品心理预期价格与格兰仕产品价格的落差，使价格战有效地拉动了消费。高性价比，是产品长盛不衰的秘诀，当这种产品与特定品牌紧密结合的时候，就构成强势品牌的基础。2产品利益二：特殊功能产品都具有功能，如果产品具有的功能不够特殊，就很难让顾客产生购买欲望。平庸的产品功能再多，也不会刺激顾客的购买神经。治感冒的药：康泰克的利益点是缓释技术，可以24小时持续作用；快克、银得菲的利益点是好得快；白加黑的利益点是黑片睡得香、白片不瞌睡。王老吉凉茶：怕上火，喝王老吉。高露洁牙膏：预防蛀牙。娃哈哈营养快线：早餐来一瓶，精神一上午。宝洁更是产品利益的提炼专家：飘柔——柔顺，海飞丝——去屑，潘婷——营养发根，沙宣——柔顺。特殊功能并非指“特异”功能，而是大多数产品都具备、都可以挖掘出来的某种产品说辞（独特销售卖点——USP）。3产品利益三：赠品企业通常将赠品当做一个销售过程中的促销问题，实际上，将赠品作为产品策略，是制造产品利益的重要手段。买300元微波炉，送3000元手表。这是当年格兰仕新品上市时的促销广告。买水送钻石。这不是欺骗，是真实发生的产品促销案例。赠品没有价格、特殊功能那样持久的驱动力，对产品的效用也好坏互见。上面所举的两个案例中，都是利用的一些价格透明度低、毛利空间大的产品作为赠品，格兰仕在利用赠品策略撕开市场后，迅速转入常规赠品——买微波炉送厨房五件套等。买水送钻石，虽是产品清仓、企业转型背景下的无奈之举，但这种大胆嫁接的思维亮点值得借鉴。4产品利益四：附加服务樱花油烟机——永久免费送网的倡导者，海尔——五星服务。这都是买产品送服务获得成功的典型代表，海尔的五星服务，甚至最终将免费服务（安装）变成家电产品的标准配置。大多数产品在附加服务上的挖掘是不够的。对于中小企业，尤其应该思考如何通过对产品附加服务的设计，将强势品牌的顾客转变为自己的顾客。终端拦截是渠道运作的一种方式，附加服务拦截，才是真正的“终端”拦截。5产品利益五：精神满足并非品牌才讲精神，产品是品牌的物化形态，精神满足是产品利益驱动的重要内容，从驱动力强弱来看，主要包括以下三类精神感受。（1）身份感。所有的时尚品、奢侈品都是在诉求产品使用者的身份差异，即身份感。住房、汽车更是如此。在普通产品上，身份感也是重要的产品利益元素，如茅台酒、五粮液酒的社会象征价值。集成厨房诉求的中产富裕的现代家庭主妇形象；橄榄油、玉米油、山茶籽油诉求注重健康的成功人士，都是以身份感为核心的产品利益。（2）好看。顾客是否会因为好看产生本来没有的购买冲动？顾客是否会因为产品好看支付更高的价格？答案都是肯定的。化妆品、酒类都是包装决定内容的典型品类，这说明在好看驱动要素上，男人与女人并无本质区别，只是消费产品的类别有异。消费电子产品，从索尼、三星、LG到如日中天的苹果，产品的好看是重要驱动力。当好看不再仅仅是指包装，而变成产品的品相，构成一个产品整体不可分割的一部分的时候，好看这种驱动力将会产生持续驱动的效果。（3）情感，如爱、性感、文化。之所以将情感列为产品利益的最后面，是因为产品的情感利益通常需要广告传播的配合，一般很难在产品上直接体现，比如爱：纳爱斯——为母亲洗脚（爱）；性感：西门子电冰箱——你要几度就几度（性感）。文化是可以在产品上直接呈现的情感形式，比如中国的送礼文化孕育的保健品礼品化，中国节庆消费产品如汤圆、粽子等，都挖掘了产品与特殊文化习俗之间的关联点。综上所述，当企业在实力不够、品牌资产不强的情况下，产品利益的挖掘就显得尤其重要，甚至可以说，给消费者提供“赤裸裸”的产品利益，是保证低成本营销成功的第一关键。从产品的需求思维转向产品利益思维，抛弃那些产品说明书式的产品解说词，去寻找、创意让顾客心动的赤裸裸的产品利益。产品营销箴言 要给你的顾客提供“赤裸裸”的产品利益，不要只阐述如何符合顾客需求的产品说明书。 
7.1 激活：饮料大战
说到脉动与娃哈哈激活，想必大家都耳熟能详。娃哈哈激活的成功推出，得感谢脉动和爆果汽，在这里我不得不说一下爆果汽和脉动。在2003初，健力宝开发的“爆果汽”以“健康、精气、快乐、活力”的定位、引领饮料潮流的黑色经典包装、入口难忘的劲爆口味再次风靡全国。与此同时，家喻户晓的乐百氏也推出一款定位于年轻活力人群，零售价在4元每瓶（打破了零售价低于3元的常规心理定价）的清新运动维生素饮料“脉动”，一举从“康师傅”、“统一”饮料大战的战场中脱颖而出。“随时脉动回来”迅速占领了消费者的心智，一面市就受到了消费者的热捧，短短时间内以排山倒海之势渗透到终端门店和超级终端市场，让无数企业望尘莫及、羡慕不已。2003年已经沉寂了几年的饮料市场，被爆果汽和脉动这两款活力时尚饮料再次激发出了市场的活力，给当时的企业家深深地上了一课：大家不是没有机会，而是没有找到机会，没有真正去研究出消费者真正需求的产品。一向以速度制胜的娃哈哈，这种机会绝对不会轻易放过。宗庆后以敏锐的商业跟随战略眼光，迅速到国外考查，紧跟其后就开发出含有巴西超级水果提取物“瓜拉纳”的活性维生素水——激活。采取空中广告轰炸，重点告诉消费者特别添加了人体所需的维生素B3、维生素B6、维生素B12、维生素C、肌醇等活性维生素群，加上一句脍炙人口的“激发潜能，超越自我！——激活！”广告词，该激活产品一上市，市场表现非常活跃。在河南市场，2004年初，娃哈哈凭借着联销体，产品迅速到达市场，配合空中广告，通过地面强力铺市，开展各种拓展路演活动强力拉动消费者，进行各种生动化陈列造势。由于推广节奏把握得好，加上脉动当时产能不足，娃哈哈激活产品在河南市场的销售量，在短短几个月时间就赶上并迅速超过了脉动的销货量。当时郑州保全街有一家小批发部，平时一次接娃哈哈产品也就是三十件、五十件的，2004年6月中旬竟敢一次性从别人手里接激活1500件；又如2004年7月，在我所掌管服务的商超门店中，其中郑州的一家连锁超市当月一次性采购娃哈哈激活产品就是10000件，当月就消化完了，连采购经理自己都感慨地说：娃哈哈真牛，我都没想到这款产品上量这么快。也就是这款产品，在当时为娃哈哈注入了新的活力，重新提振了市场信心，更加重振了娃哈哈河南业务的士气，特别是商超业务的士气。因为从之前的2000年到2003年，娃哈哈推出的新品都接连不成功，加上娃哈哈对超级终端没有统一的活动规划和费用投入，很多时候都比较被动。比如，后天是中秋节了，今天总公司告诉你要去某某超市买地堆陈列，因此找超市采购谈业务往往都是提着十个指头两条腿扛着一个脑袋去，除了娃哈哈产品本身，没有其他什么资源可以与超市进行互换。所以超级终端采购经理逐渐不接受娃哈哈新品，就更别说娃哈哈业务在这些采购经理心目中的地位了。记得有一次李主管带着我去到某超级终端采购办公室谈业务，到达其采购办公室后，我们跟采购经理还没说上三句话，我的主管就被采购经理轰出了办公室，什么业务合作也没谈成，这件事至今让我记忆犹新。我不知道当时李主管内心是不是充满了愤怒，反正我当时就在想：你不就是个采购部经理吗，牛啥？心中的怒火让我很想冲过去揍他一顿，哪怕业务不做了也没关系，但潜意识里我告诉自己冷静，不能冲动。翻身农奴把歌唱，“报仇”的机会终于来了。这时郑州所有的超级终端都在我的业务控制之内，借助激活产品的良好势头和猛烈攻势，我故意把业务绕开某超级终端，而给其他所有超级终端门店都上货了，紧接着就是一波接一波的做限量劲爆价特卖活动。其中一家门店在对娃哈哈激活产品做劲爆活动当天，门店的玻璃门都被挤坏了。这个事件的第二天，我就接到了某超级终端采购经理的电话，让我过去谈激活产品合作事宜，我当时的感觉就是特别轻松，心里感觉一股热流涌上心头，还特别激动！于是我找理由说我实在是太忙了，等忙完这几天再过去，给他们上货的事我记着呢！另外还有一家店，是全国连锁的，我与采购经理以前见过两次面，也算熟悉吧，约好的第二天上午10点让我过去谈上货事宜，第二天我拿着样品及相关资料九点半就到了。在该超市采购待客区，我一直等到十点半不见该采购经理出来，就打电话，对方不接我的电话。我耐心等到十一点半，还不见采购出来，内心开始有些怨气，于是把样品和资料全部放在了传达室就离开了，一个礼拜都没去见采购经理。随后由于其他超市都在做劲爆价特卖活动，该超市采购经理打电话催我前去办理相关上货事宜，我也以太忙为由久拖不去会面，并建议采购经理帮助建档等。原来需要追着采购好长时间才能办完的事情，没想到该采购经理一天就帮我办理并建好了相关档案，还给我下了要货订单。娃哈哈激活产品在河南市场的销量迅速飙升，让全国的兄弟市场羡慕不已。当我们还沉浸在用奋斗换来的喜悦中，还没来得及庆祝丰收的喜悦时，没想到我们河南市场正在形成一个巨大的黑洞。按照公司的常规打法，公司每推出一款新品，都要给所有联销体客户下达产品的销量任务。激活产品也不例外，这也是娃哈哈新产品能迅速铺向全国市场的原因，而且在短时间内还能迅速爆量。由于河南市场启动得相对要早一些，前期基础工作做的也比较扎实，所以河南市场的发货数量也远远地跑在了其他市场的前面。外围市场在公司的压力之下，谁也不甘示弱，疯狂发货，但是因基础工作不扎实，激活还没有形成销售氛围，导致很多市场上的激活产品出现批量性滞销，老批号产品根本就消化不掉，这个时候这些经销商就想到了河南市场。于是北京、天津、武汉等外围市场的激活产品都进入到郑州华中批发市场（华中批发市场以产品能迅速流向全国而闻名），甚至于有外围客户直接把货倒进我们市场上客户的仓库里。比如，小批发部一次性敢接1500件激活产品，就是从外地倒进来的，价格不仅比当地的低，而且还相当的便宜。他们还在卸货就被郑州市业务员当场抓着，要求总公司派人前来处理。但是，总公司不但没有派人前来处理，而且在电话里说让我们先把送货车放走，随后再处理，可是随后就没有下文了。公司对跨区窜货采取放任的态度，没有及时采取有效措施进行严厉打击，没多久我们的市场上到处都是外地市场的货源。厂价30多元一件的激活产品，倒爷从外地市场不到30元或者30元多一点一件就拿到货了。一时间我们自己的货不仅滞留在了客户仓库里，而且终端门店怨声一片，甚至于一些二批商怀疑一批商赚得太多了，导致辛辛苦苦打下来的市场及市场基础因为价差体系不到一月就倒塌了。由于价差体系混乱，二批商和三批不愿意卖货，终端不愿意接货，激活销量急剧下滑，客户失去了信心，销售业务员被削弱了士气，河南市场激活产品薄弱的根基很快就倒戈了。也就是从这个时候起，娃哈哈总公司才意识到窜货问题的严重性，以及价差体系混乱对产品销售氛围的破坏性，于是召开了紧急会议连夜下文全国，要求主管部门严打窜货行为，发现一起查处一起。除了重罚窜货客户外（从罚款1万元到2万元，再到取消产品代理资格），从省经理到区域经理、客户经理，都连带重罚。但是为时已经晚了，激活的市场氛围再也没有活跃起来，原因有三，一是相关部门对于如何打击窜货还没有形成规范的流程；二是发货分厂在产品出库时没有录入详细的产品信息，导致产品出库后没有证据快速锁定是哪一家客户的货，除非现场抓现行，否则无法判定窜货主体；三是脉动趁机夺回优势，迅速抢占市场，再次回升到之前的活跃氛围。刚刚重新建立起来的氛围，基本上是昙花一现，娃哈哈将如何摆脱这个阴影，重建市场信用？如何预防和打击窜货行为成为摆在每一位娃哈哈人面前的问题。
第一条作战原则： 快速机动，各个击破
毛泽东曾将运动战的运用归为：“避敌主力，诱敌深入，集中优势兵力，各个击破”。《孙子兵法·虚实》篇里提到：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”其也是提倡集我军兵力击中，并想方设法分散敌军兵力，形成局部优势兵力攻击敌人。简单说来，运动战就是通过快速、灵活、机动的转移部队，在局部战场集中优势兵力，选择并对准敌人的弱点，勇猛果敢，一鼓作气，像猛虎扑羊群的办法，一举突破敌人，歼灭敌人。集中优势兵力，这个也是毛泽东的十大军事原则里很重要的一条，但前提是你必须有比敌军更快的运动军队的速度，或者利用自身的战场移动，来调动敌人，从而让敌人的弱点暴露出来。结合饮料行业，当竞争对手横跨多个饮料品类、有众多的饮料品牌和产品时，你要善于找出对手最弱的某个品类与品牌，或者最弱的渠道和区域，也可以是产品本身的弱点：口味、包装形态、配方等。但是指导这种运动作战是不容易的，要有决心集结自己的兵力，要善于寻找敌人的弱点。如果敌人没有弱点，你还要善于制造敌人的错误和弱点，改变敌我优劣条件，避开不利战斗，寻求有利战斗形势。这可行吗？下面的案例将会证明这是可行的。不妨来看几个设问：可口可乐的弱点是什么？准确的回答是：含咖啡因，这导致小孩的神经兴奋。所以，七喜当年的攻击点集中在不含咖啡因，家长们可以放心购买七喜给小孩喝，于是七喜销量大增。可是有时候，你的敌人固然会有一些弱点，但那仅仅是表面的弱点而已，并不是他们本身固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了，那不重要，你该把它表面的弱点忽略，去寻找其真正的弱点。王老吉凉茶价格比普通饮料和其他凉茶品牌贵，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，王老吉在凉茶行业中的生产成本最低。在价格上攻击王老吉短期内有效，长期则未必，因为他们有足够的成本空间，价格降低一半都可以赢利。那么，王老吉凉茶的真正弱点是什么？在“夏枯草”事件中，有人认为是王老吉配方中含有夏枯草。夏枯草祛火的功效强，但是长期饮用有可能会伤身。所以，不乏竞争对手的广告诉求为“祛火不伤身”，有的直白地声称“不含夏枯草”，还有的则委婉一点地说“不含中药”。但是，当卫生部发布的相关文件中明确了夏枯草可以作为食品配方成分加入饮料之后，夏枯草就不再成为王老吉的弱点了。事实上，王老吉的第一个弱点是其长期只主推红色罐装，导致包装形态的单一，而且罐装不利于携带饮用，打开后必须一次喝完。和其正发现了王老吉的这一弱点，及时推出了瓶装，从而把自己从失败的边缘挽救了回来。而王老吉的第二个弱点则是这一品牌是加多宝从广药手中租回来的，不是自己亲生的，而且在第二次租赁时行贿了当时广药总经理李益民，导致该租赁合同在法律上存在瑕疵，这就像一颗定时炸弹。随后的事实证明，这颗定时炸弹真的爆炸了，而且炸得加多宝和广药两败俱伤。康师傅矿物质水的弱点是什么？矿物质水中的矿物质是人为添加的——非天然，而且水源是城市的自来水——也不并是天然的矿泉水，是一种人工合成的低档水，很多消费者并不懂矿物质水和矿泉水到底有什么区别。所以，当竞争对手指出矿物质水的弱点时，矿物质水的行业巨头根本无法反击，因为这些都是事实，是被厂家故意隐瞒了的信息，是不想让消费者知道的真实一面。要想找到竞争对手的弱点，就必须仔细研究它的产品质量、推广战术、价格和销售渠道，必要时要对国内外的信息都要收集。一旦找到了对手的弱点，你就要迅速的集中兵力，形成作战优势，全力攻击。饮料行业本身就是一个很容易走向同质化的行业。对于处于生存阶段的大多中小企业来说，快速机动胜过管理有序。孙子兵法的军争篇中也写道:“……疾如风……动如雷霆……”。中小企业，特别是开发新产品要像风一样快，要巧妙地快速跟随模仿，同时又必须要在跟随中创新，短时间内能够在产品上、渠道策略、推广战术上作出一些小的创新改进。娃哈哈的营养快线是跟随模仿了小洋人的畅销产品，只是口味、瓶型、名字上做了少许的创新。百事可乐前几年新推出的纯果乐鲜果粒，是跟随可口可乐的果粒橙，在果肉的大小上更饱满，瓶型比可口可乐的果粒橙更时尚而已。谁最早推出茶饮料？恐怕没有人记得旭日升了。康师傅和统一的茶饮料谁更早推出？这个问题就算是饮料业内人士也很难马上回答。当初统一跟风旭日升，抢在康师傅之前推出茶饮料，经过第一年的市场培育，第二年热卖，但是产能不足导致断货。康师傅立马抓住这个机会，在自身产品还不成熟，存在质量不稳定的情况下，也快速跟随推出茶饮料，并大获成功。这一战使康师傅在中国茶饮料中稳居第一名，并一直占据了近50%的市场份额。若干年后，康师傅见统一的阿萨姆奶茶畅销，又快速跟随推出了康师傅经典奶茶，还请徐静蕾作代言人，很快就又瓜分了部分市场份额。而这两年热卖的冰糖雪梨，最早是由河北的“一支梨”这个区域品牌在默默无闻地运作，在局部市场很受欢迎。当统一看出梨饮料品类的前景之后，就推出了“冰糖雪梨”，而康师傅在短短几个月之后，就又跟着上了一款同样的产品。可以说，从不快速跟随的企业几乎是不存在的。在什么样的山头唱什么样的歌，在什么经济阶段就该用什么样的营销策略。除了上新产品的策略要快速外，渠道推进也要快。可口可乐可以在一两周内把一个新品快速地放到全国一二三线城市的终端货架上，而娃哈哈则可以在同样时间内把一个新品推向全国农村市场的终端。
三、经销商新品选择四项基本原则
经销商老板究竟如何选择新品？这个问题既考验经销商老板的眼光，又考验经销商老板的勇气。面对厂家各种充满诱惑的销售政策，经销商老板一定要定下心来将目光聚焦在产品上，预测一下这个产品到了自己的市场能不能卖得动、能卖多久、有多大的利润空间。（一）新品利润分析经销商老板在订货以前，首先得研究一下这款产品到底是流量型产品还是利润型产品，也就是产品角色定位的问题。流量型产品主要是走低价路线，靠销量来创造利润；利润型产品则是走高价路线，靠单值来创造利润。对于经销商老板来说，首先要思考自己更善于做低价销售还是高价销售，其次要思考是否做产品经营上的转型，然后才决定是否订货。（二）新品功能定位企业推出新品主要有两种类型：一种是补充性产品；另一种是替代性产品。所谓补充性产品，公司原来没有类似的产品，这次推出的产品是对原来产品的补充，可以扩充经销商老板销售的产品线，形成新的销售渠道。比如一家专注欧美家具的企业推出了中式家具，这种产品就属于补充性产品。所谓替代性产品，公司原来一直就有这样的产品，产品的核心属性没有变，只是对原来的产品进行了升级或者改良。白酒行业这两年流行光瓶酒，去包装、去商业炒作，将白酒价格降下来飞入寻常百姓家，是白酒企业营销的一个新突破。（三）新品卖点分析经销商老板选择新品无异于伯乐相马，因此在订货的过程中，把握产品的独特卖点至关重要。如果你是电动车行业的经销商，在订货的时候就不能不想是车子的外观时尚更能吸引消费者，还是马力大、载重能力强更能吸引消费者，还是电量足续航时间长更能吸引消费者。由于市场环境每天都在变化，消费者的需求变化超乎了我们的想象，前几年大卖的营养快线、可口可乐等产品，都在经历着销量大幅下滑的困境，消费者对于环保、节能、健康等品质的需求越来越高，消费者购买产品的理性意识越来越强烈。经销商老板在订货的时候，其实充当了消费者的代表，如果作为代表不能真正代表民意，那么消费者自然不买你的货。（四）新品公司定位当我们更多地站在消费者和自身的角度思考新品价值的时候，一定不能忽视另一个重要的角色，那就是厂家对于新品的态度。有些产品刚刚推出来的时候，会遭到大多数经销商老板的反对，“价格太贵了”“产品没特色”“利润空间太低了”等，但是经销商老板需要换位思考，厂家推出这个产品到底是战略层面上的还是战术层面上的。如果厂家是站在战术层面上推出一款新品，那么经销商老板可以权衡利弊，决定自己是否进货；如果厂家是站在战略层面上推出一款新品，那么厂家未来会往这个方向发展或者转型，你不进货很可能跟不上厂家的脚步，直到被厂家放弃。
第一节 城市与商业地产战略定位面临的问题
一、HR与业务的关系
在讨论HR之间的关系前，借用中医的五行原理，先看一下企业作为一个组织是如何运作的。这里有五个组成部分：业务、高层、管理者、HR和员工。从图3-4可以看出他们的关系：相互支持、相互制衡和整体平衡关系的三层内在关系。图3-4HR与业务的关系从外层（外圈）来看，这五个要素是支持和配合的关系；从中间层来看（中间箭头），他们之间是约束与制衡的关系；而内核把这五个角色作为一个整体看待，意思是总体需要达到平衡与协同的关系。当企业发展到一定阶段，会有客户、市场需求，高层根据客户与市场需求来制定战略，业务与高层之间是互相支持的关系，同时二者之间也是互相配合的关系。在五个角色中，HR将为组织提供机制保障的同时，在以下活动中提高组织能力和战斗力：（1）​ 参与业务战略的制定、解码和共识的完整过程，更多是从人的角度贡献价值。（2）高层方面，高层作为组织管理者，主要提高关于领导、组织和人才的三大方面的意识和能力。（3）管理者的管理知识和技能是HR赋能业务的主要方面，同时为管理者团队提供及时高效又专业的HR支持和服务。（4）HR永远是员工的后盾，理解、支持和关心员工，并为他们提供及时的服务和帮助。由此，我们谈业务型HR部门配合的时候，首先要弄清楚HR同业务间的关系，对进一步理解业务型HR内在关系非常重要。
二、传统营销组织的“病根”
图8-1传统金字塔结构组织如图8-1所示，我们已经看到许多企业效率低下、信息沟通不畅、市场反应迟缓、组织能力落后等弊病，那么这些现象的罪魁祸首是谁呢？没错，就是传统营销组织结构。这里我们略举几个传统营销组织类型，虽说这些组织形式曾经在企业界风靡一时，但目前在新的市场环境下却存在着诸多的弊端。（一）流程定死，层级分明，效率低下金字塔形是一种非常普遍的组织结构形式，我国目前众多企业都采取它。它由经理至一般员工自上而下建立起垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽。其特点是上下级权责明确，但在目前新的市场环境下，仍然采用金字塔形的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱。如，由于每个员工(尤其是下层员工)权责范围有限，往往缺乏对整个企业市场营销状况的了解，有可能造成新产品研发的机会错失，也不利于高层直接快速地接触第一线顾客，了解有关他们的信息，使客户的请求无人顾及，企业与消费者的信息沟通渠道过于窄小，不利于企业的快速、健康发展。同时，也会造成企事业内部信息传递缓慢，部门上下级步伐不协调等问题会逐一出现。这种方式已经无法适应企业复杂的运营环境。（二）职能固化、内部沟通、协调困难如图8-2所示，这个组织结构图是大部分公司所沿用的组织结构图，也是传统公司所采用的组织结构图。图8-2组织结构图可能我们第一眼看到这种组织形式，会觉得这种组织形式行政管理简单，但是随着产品的增多和市场扩大，这种功能性组织形式会失去其有效性，职能过于分散。因为，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部的责任，因而无法按每项产品或每个市场制定的完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略。同时，各个职能部门为了获取更多的预算和比其他部门更高的地位而竞争，会拒绝沟通，不愿意积极协调，使内部陷于混乱状态。当然，传统营销组织还有其他类型，但我在这里不准备一一介绍，因为这些都不是我想说的重点，我想向大家介绍新营销组织了！
4.衰退期
处于衰退期的企业，因为各种原因，与竞争对手相比，产品与技术竞争力不足，品牌出现老化，团队不稳定，营业收入和利润呈现快速下降态势，企业陷入生死存亡之境。如果没有能力挽狂澜的人来扭转局面，企业很可能就会寿终正寝。对于很多民营企业来说，能扶大厦之将倾的人，一般都是企业的创始人，比如联想在2008年出现危机，李宁在2013年出现重大挫折，都是创始人的回归后重新扭转企业的战略方向，打造适应客户需求和市场竞争的产品重振企业，让企业在市场中重新站立起来。当让，除了创始人，更需要行业的创新性技术人才与营销人才，使企业快速度过衰退期。蜕变期与衰退期是阴阳互生的关系，企业只有在衰退期中实现蜕变，才能真正走出衰退，获得重生，具体表现就是营业收入和利润止跌或逐步上升，产品重新占领市场，品牌重新获取客户认可，企业逐步走向稳健发展的状态。蜕变期的企业，需要的是具有强大创新力的人才以突破企业内部的短见和外部竞争对手的围攻。
三、操作细节
（一）立案会立案会一般是由领导者确定要开展的专案。在立案会开始之前，领导要先确定三件事：一是目标，即什么时间要达到什么效果，要有明确的导向，以此保证立案会沟通的效果。二是范围，即想要达成既定的目标，要完成哪些事，给予哪些资源和条件。比如我们想设计一个口腔门诊的接诊流程，就要先明确流程的范围，是从客户进门到医生接待接诊为止，还是一直到患者离开门诊结束。不同的范围，我们要设计的方案和后期的操作也是不同的，因此要先明确范围。三是负责人，这也是最核心的一点。事实上，立案会的重点就是领导者与专案负责人的沟通，在沟通中要明确专案在什么范围内开展、拟订完成的时间及最终想要达成的结果，由该专案负责人来负责，是否能够接受，等等。当专案负责人确认能够接受后，我们需要进一步给其安排两个任务：第一个任务是让其选择专案小组成员，确定完成专案目标需要设定几个岗位，每个岗位需要几个人员，口腔门诊中哪些人员需要参加等。由此对我们的专案负责人就产生了一个要求，需要其能够对于所需人员进行筛选、了解和考察，同时这也是专案负责人拥有的一个基本权利。第二个任务是制作专案计划。专案负责人要基于现有成员及专案目标，确定专案执行的步骤、每一步如何操作及操作进度等。在咨询过程中，一般是由咨询师作为咨询方的总负责人组织专案规划的制定，客户方会指派一位有能力及管理权责的副手共同参与。为什么不选择客户方的操作人员直接参与方案规划呢？因为操作人员往往没有管理权，对专案进度、操作流程等可能都无法掌控。因此，通常由我们经验丰富的咨询师与客户方商定，选择口腔门诊中符合要求的人员，排定整个项目的专项计划。（二）开案会在成员及专案计划准备好后，我们就进入了开案会的阶段。专案负责人需要邀请领导者及团队成员共同参会。会议上领导者要向团队成员明确成立专案组要完成什么，并且强调这件事的价值，让成员有意愿去做，且能够全身心地投入。专案负责人则要给大家梳理专案的目标、范围、专案计划及人员分工等。如果专案内分支或并行的步骤较多，也可以安排在专案组内部成立小组，每个小组再设立二级负责人。事实上，开案会也是誓师大会。要求参与的成员全力以赴，承诺把自己所掌握的知识、技能贡献出来，共同完成专案目标。（三）培训会完成了计划分配后，我们要做的很重要的事情就是基于专案的操作需要，梳理还有哪些技能需要补充，由此去推动培训会。培训会一般是由咨询方的老师或是本项内容非常专业并有能力培训的人来进行培训，在会上给大家提供相应的方法和工具。这里提供的方法和工具不建议是通用型的，而是要针对自己门诊的方法和工具。例如口腔门诊想做一个关于医患沟通的培训，那么现场讲的就应该是医患沟通中医生具体可用的方法和工具，而不是要一个大线条、没有任何针对性的、需要自己去转化的内容。这种培训是没有价值的，尤其不建议参加跨行业的培训，因为这种培训转化的周期太长，而且口腔门诊内部很难有能力去做这样的转化。在培训会之后，大家就能得到一些非常具体的解决问题的方法。这里我们倡导的培训不只是老师单纯地讲课，这么做的价值不大，一定要在培训中带领大家现场练习，现场就进行辅导。经过老师专案辅导后，就能保证大家真正地掌握所需的操作工具和方法，这样的培训才是具有实效性的。如果我们所学的内容能够实现上午培训完，下午就能应用，这样的培训会才是最有价值的。（四）方案研讨会大家经过培训，掌握了一定的方法和技能后，接下来就需要专案负责人组织小组成员进行操作方案的研讨。研讨过程中要求分小组进行，负责人要保证研讨的进度及结果。必要的话，也可以请老师去辅导大家进行讨论。为什么一定要进行方案研讨呢？虽然我们在培训中给了一些标准，给了实操的工具、方法，但是大家在实际应用的时候还会遇到很多不理解的地方，甚至可能有一些负面情绪，此时老师可以在研讨会及时地帮助解决这些问题。研讨会上，成员会定义一些操作方向和原则，但是不一定能定义出全部的细节，我们需要在会上进行分工，明确参与成员各自需要针对方案的哪部分进行完善，什么时间上交，对方案进行整合，并且确定下次方案研讨会的时间。如此几次，直至将整个方案梳理完整。
一、项目调研准备
Why：为什么。这是我们做所有咨询项目的第一步，调研准备工作做得好，这个项目就成功了一半。前面已经讲过项目调研的必要性，不管对于内部项目负责人还是对于外部顾问来说。稍微不同的是，作为内部项目负责人，在项目调研这个环节比外部顾问更有优势，因为对企业的情况更熟悉，对企业的人员也更了解。How：怎么做。首先，做项目相关资料搜集；其次，对搜集到的资料做调研分析；最后，将所有调研分析结果形成摘要，便于后面的步骤使用。What：做什么。我们将从外部顾问的视角看一下要搜集哪些材料（有些资料内部项目负责人不需要搜集，请自行忽略），表5-1《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研资料收集清单》是我们发给ABC公司的收集清单，供大家参考。表5-1《ABC公司管理干部能力模型建设项目调研资料收集清单》20××年×月为进一步了解ABC公司的管理现状，为项目的推进奠定基础，苏州×××在以下清单中列举了所需的书面材料，请尽力准备并于项目启动一周内提供。类别内容客户反馈（可勾选）备注1.公司背景、战略及文化相关1.1公司介绍（整体概况、产品介绍资料、发展历程、创始人介绍、里程碑事件等）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.2公司1~3年战略规划、各业务规划相关文件、本年度战略重点以及描述经营理念、经营宗旨、核心竞争力等材料□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.3公司业务现状、经营规模、近两年年度工作总结、2019年营收净利润数据（看公司是否方便，如果能提供过去3年数据更好，如果是上市公司，可看发布的年报和财报数据）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.4公司文化手册（愿景使命价值观）、外部宣传材料、公司内刊等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.5近两年领导重要讲话文稿□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　1.6公司的竞争对手或行业标杆（希望提供3~5家）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.人力资源管理相关2.1公司1~3年人力资源规划、人力编制、本年度人力资源部门工作计划、KPI等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.2组织架构图、员工花名册（按基层、中层、高层等级划分）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.3各部门职能说明书、管理通道职级体系、任职资格体系；各核心部门基层、中层、高层管理岗位说明书（选取核心部门的若干核心岗位即可）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.4员工手册、员工行为规范、过去一年优秀表彰典型或是处罚案例（如有，请提供部门、名称和资料）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.5对基层、中层、高层管理人员的管理制度（包括干部管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度、干部晋升制度等）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　2.6各部门2020年绩效合约（各部门重点工作计划、KPI、绩效数据、衡量标准）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.项目其他相关3.1以往开展过的管理干部的培养项目、成果（最好有上级管理者的期待与评价）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.2目前管理干部遇到的主要挑战（不一定总结得很详细，这个方面在访谈中是会采集的，主要想了解下有没有一些突出的、共性的问题）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.3近两年董事长关于人才发展、基中高层管理干部培养的讲话、指示、期刊文章等□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：　3.43~5家公司竞争对手或行业标杆的业务数据信息及管理人员培养情况（请尽可能收集）□有相关资料，可提供□无相关资料□无相关资料，可提供替代性资料是：3.5其他ABC公司认为对本项目成功有帮助的文件及材料□有相关资料，可提供□无相关资料说明：以上资料对本项目至关重要，请务必按照实际情况提交，×××承诺恪守保密协议条款，所有资料仅供项目使用。Tips：要点总结。收集的资料归为三大类：一是公司背景、业务战略及文化相关；二是人力资源管理相关；三是项目其他相关资料。其中一些收集要点总结如下：​ 关于公司背景信息的了解，有的大型公司有专门设置的展厅，顾问也可请负责人带领参观讲解，对快速了解这家企业有很好的帮助。​ 关于公司年报财报，如果是上市公司，可以在官网或是对外披露的资料中看到公司的年报财报，我的经验是注意看几个数据：营收、营收结构、净利润、支出情况，这对我了解这家企业过去1~3年的经营情况、业务支出情况及经营重点具有很重要的参考价值。​ 对于外部标杆或竞争对手的信息，如果能直接拿到竞争对手的对于管理干部胜任力要求的信息最好，但是这部分信息和数据通常比较难以获得；比较好的办法是打听行业熟人或是打听曾在这些公司任职的现在在职ABC公司的管理人员。以上所列信息是基于项目获得成功最全面的考虑，也是项目相关最系统完整的信息收集。现实情况中，你不一定都能取得，但是要尽可能地收集。有些收集的信息如果没有，是否有替代性的资料（即内容相关，名称或形式不同的资料）。收集的信息越多，你对这家公司越了解，对这个项目越清晰，未来在项目实施中就越容易成功。可能有的读者会问，你只是做一个胜任力咨询项目，为什么调研材料要收集这么多？其实不然，我们做任何一个项目，如果不了解企业的经营情况或背景就贸然开始，往往把握不住做项目的根本或是背后的原因。我们当时分析完这家企业的年报财报及支出情况后，发现这家企业的经营情况非常好，现金流十分充足，而且有很多融资。另外，看到企业把很多的支出投入于研发中，给我们一个关键信息，这是非常注重研发的企业，且有自己的核心竞争力，在细分行业排名前三；因为经营情况及现金流很好，对管理干部的激励很到位，但是同时对干部的要求也很高，因为要一直要保持行业持续高竞争力。这些对我们后面做胜任力项目是非常重要的背景信息，这就是收集并分析调研资料的好处。以上ABC公司案例我们收集调研了30多份，20+万字的材料，为后来的访谈和建模奠定了深厚的基础。接下来就是调研材料的分析了，分析过程还是紧扣着我们的目标：建立基层、中层、高层管理干部的能力模型来展开，如果材料较多，可以由项目团队成员分工协作，每人分析完部分材料形成一份材料摘要，再汇总成一份整体的项目调研资料摘要，以供项目团队随时查阅。
【销售案例】
从品牌塑造的角度评价
中国的某些营销大师、广告策划人之前有几个习惯。其中之一是常常用某个单一的营销理论去评价预测整个营销项目的成败。比如，用定位论去预测品牌延伸项目、新品上市项目的成败，甚至是企业整体经营的成败。如果是只用品牌定位论预测，那么娃哈哈、康师傅、统一都应该是失败企业，百事可乐才是成功企业，可惜，现实证明了单一理论的局限性。品牌三部曲的作者、世界级品牌大师、毕生致力于品牌研究的戴维·阿克，假如看了中国营销人写的品牌文章，一定会非常惊讶和佩服中国人敢于用一种因素去判断一个品牌项目的成败。从宝庆堂的品牌现状来看，可以说是不愠不火。在深圳等区域，宝庆堂还是有一定品牌知名度的。但是一旦离开深圳、广东，宝庆堂的品牌力就急剧下降。这也是很多区域企业的通病与苦恼。广东的春和堂凉茶、二十四味凉茶、晨光凉茶，福建的泰山仙草蜜，新加坡的杨协成和香港的维他饮料在广东，都面临跟宝庆堂一样的情况。宝庆堂的品牌广告语，从最早的“好凉茶就怕不比较”，到现在产品包装上写的“百年良方即熬即灌装”，都感觉没突出品牌的差异卖点。而且多年来由于品牌广告和品牌形象缺乏一致性，宝庆堂并没有给消费者甚至是竞争对手留下太深刻的品牌形象。宝庆堂跟一流的品牌相比，例如与王老吉、加多宝、和其正等凉茶一线品牌相比，可以说是品牌塑造并不成功。但跟霸王凉茶、邓老凉茶、潘高寿凉茶、念慈庵凉茶相比，至少宝庆堂的品牌经营得很稳健，能生存下来，还能发展，至少也是全国销量第四名的品牌。从这个意义上说，宝庆堂的品牌也有可取之处。
  
    
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