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（二）梳理仓库，分清等级
有些经销商即使仓库爆棚也不会去清理仓库，不知道将存货变现。我的一个经销商经销我们产品多年，我接手时第一次去看他的仓库，真是把我吓了一跳，满满的一仓库货，到处都是，放置也不规范，还有很多货物一看就是压库好多年。我问他为什么要压这么多货？没想到他还振振有词，“年年都是这样压啊”，根本没有意识到这里面有什么不妥。我建议他安排人将仓库彻底清理一遍，将那些畅销货分离出来放在一边，再将一些次畅销货分离出来打好堆，最后是滞销多年的货物按照包装完好和包装损坏分别堆放。并且告诉他，从现在起他经销的我们的产品只要仓库里还有货就不会再发新货，直到仓库里的货物被清空为止。他马上问，“每个月的任务怎么办？”我答复他，“年底算总账就可以了，现在不考核任务，只考核清库”。对那些包装损坏的产品，我建议他向厂家申请或购买一些包装过来，自己进行更换；包装好的滞销产品可以作为陈列有奖的赠品或下乡时的奖品赠送给一些自己认为做得好的网点；次畅销产品在控制进货节奏的同时适当加大促销力度，将现有库存清理掉。几个月后，当他的仓库空空如也时他自己都没想到。好几年过去了，他的仓库里再也没有爆棚的情景。现在每次见到我都说我帮他解决了几百万的资金周转问题。从仓库里压几百万的货被认为正常不过，到现在仓库里干净整洁，货物寥寥无几，不仅仅是仓库清理的结果，更是思想转变的结果。因此，经销商梳理仓库就是告别过往杂乱无章的管理方式，而区分等级是告诉自己仓库里的哪些货物已经成为“死货”，需要尽快想办法激活。即使是畅销产品也要学会控制货物的进货节奏，不是压得越多越好，货物一多价格就会混乱，资金周转也会变慢，最终影响经销商的经销利润。
代人受福
代人受福 【我觉得我是在代替父母受福，我觉得我是在代替员工受福，我觉得我是在代替这个时代的先行者们受福。知道了“代人受福”，才能常怀感恩之心。生活就像一面镜子，你笑，它也笑；你哭，它也哭。你感恩生活，生活就将赐予你阳光和幸福。】 “代人受福”这个词，是我自己想到的。“代人受福”，就是代替别人享受幸福。人家创造了价值，留下了福荫，咱在这里享受，就叫“代人受福”。为什么会想起这么一个观点？我有三个理由。首先，我觉得我是在替父母受福。我祖居北京，曾祖父是个木材商人，生意做的很不错。但在国家和他人需要的时候，他仗义疏财，千金散尽，到解放之初，已为一介平民。我爷爷长大以后，好不容易找了一份工作，在房山一个镇的供销社当售货员。几十里的路程，每天骑自行车上班下班。但他兢兢业业，勤勤恳恳，一句怨言都没有。到了我父亲，考了一所大学，当了一名医生，而且找了一个也当医生的姑娘，就是我的母亲。父亲和母亲的最大特点，就是宽容谦和，与人为善。无论来了什么样的病人，他们都和自家亲戚一样，礼貌、周到、热情、负责。让人家先坐下，然后递上一杯水。先问寒问暖，再问病问医。开了药，还一再嘱咐，吃的时候要注意什么，如果不好再过来看看。就这样，很多的病人，都成了我父母的朋友。有的到我家里吃饭，也有的到我家里住宿。因为这些人都是真心感谢我的父母，所以对我也关爱有加。问我的学习情况，告诉我应该怎样读书。其中有几位长者，成为了我的人生导师。每当我有什么想不开的问题，或者重要的人生抉择，就找他们去请教。他们走过的桥，比我走过的路还多。所以很多看似非常复杂，乃至让我焦头烂额的问题，经他们略一点拨，我就茅塞顿开，豁然开朗。这也让我更深刻地理解了贺拉斯那句话：“父母的美德，是一笔巨大的财富。”其次，我觉得我是在替员工受福。我们的企业，一年能有几百万元的利润。有了这些钱，我可以买更大的房子，更好的汽车，可以经常的到世界各地旅游，还可以在年近50岁的时候，到美国去读书。但这些财富，都是我自己创造的吗？不是，是我们厂的100多个员工，共同创造出来的。而我，却拥有了较大的支配权。所以说，我是在代员工们受福。没有他们，就没有我今天的幸福生活。还有，我们也是在替这个时代的先行者们受福。中国能有今天的发展成就，那些改革者、开放者和发明者功不可没。是他们，帮中国找到了一条走向繁荣强盛的道路。其中很多的先行者，都付出了沉重的代价。如我们企业界的马胜利、步鑫生等，以大无畏的勇气，推动了企业的承包制，而自己却翻身落马，留下了一段悲歌。知道了“代人受福”，才能常怀感恩之心。感恩是一种处世哲学，也是生活中的大智慧。一个有智慧的人，不应该为自己没有的东西斤斤计较，也不应该一味索取和使自己的私欲膨胀。而应该学会感恩，为自己的已有而感恩，感谢生活给予的一切。这样你才会有一个积极的人生观，才会有一种健康的心态。感恩是对亲人朋友的一种回馈心理，也是一个人所需要拥有的优秀品质。感恩是对温暖的领悟。小的时候，我们领受了父母的养育之恩。等到上学，有老师的教育之恩。工作以后，又有领导、同事的关怀、帮助之恩。人生的道路，不知有多少艰难险阻。在危困的时刻，有人为向你伸出温暖的双手，或者指点迷津，让你明确前进的方向，最终战胜了苦难，驶向幸福的彼岸。而你的回报，就是对哺育、培养、教导、指引、帮助、支持乃至救护自己的人心存感激，并通过自己努力和付出，予以报答。生活就像一面镜子，你笑，它也笑；你哭，它也哭。你感恩生活，生活就将赐予你阳光和幸福。
新产品销量——是预测还是碰运气
预测新产品销量：有的是按老板下达的指标硬压给区域；有的是按历史新产品销售贡献占比，再给新产品定指标；有的则是按自行建立的销售预测模型预测数据后，再根据经验自行调整。这些方法，要么太过拍脑袋，要么过于复杂，在实际应用中的效果并不好。本节介绍的方法，兼顾各种方法的长处评估新产品上市的销量，当然这些方法也是新产品销量预测的常用方法。 新产品预测的四个重要指标 （一）试用率 试用率：是指在新产品推广期间，第一次购买新产品的人数比例。这里有一个假设前提，就是每个人只购买1个单位的产品。 试用率＝期间第一次使用者数量／目标人口 在试用率这个指标的测算中，最大的问题是不能确定每次购买都是新的消费者在尝试新产品。因为在试销期间，可能某些消费者已经有两次或两次以上的购买行为，将这种数据计为首次购买，会夸大试用率的比例。那么，在界定第一次使用者的数量方面，可以考虑以下方法：（1）查看客户档案或会员消费记录的方式。购买者和使用者分离，导致重复购买率比实际偏低，试用率仍比实际偏高；（2）随机调研的方式。测算在此期间第一次使用者占整体被访者的比例，按此比例推测期间实际第一次使用者的数量。显然，第一种方法在执行过程中，变形的概率比较高；第二种方法的执行成本偏高。既然试用率很难获得精确结果，那么有没有一个比较好的方法可以获得近似结果，并把这个近似结果作为新产品试用率的指标呢？这里就要用经验数据，即用我们长期积累起来的新产品重复购买率指标，推算新产品的试用率指标。 首次试用率＝销售数量／{目标人口数×（1＋重复购买率）}备注：每人每次仅购买一个单位量，购买三次及三次以上的客户仍记为两个单位量。 在营销认知中，有些营销公司会采用品牌知晓度和商品分销率两个指标，对试用率进行修正。通常来说，知名度越高、商品分销率越好的企业，新产品推广的成功率和试用率就越高。这也是我们用知晓度指标和商品分销率指标，对渠道库存和重复购买指标进行修正的理论依据。其中商品分销率就是我们在渠道评估中的一个分销指标，知晓度是很多公司市场部需要长期监测的指标。 修正试用率＝首次试用率×知晓度×商品分销率 （二）重复购买率 重复购买率是指消费者在指定期间内，两次或两次以上的购买比例。这个指标更偏重于经验数据，通过大量的重复购买数据的积累，形成真正意义上的重复购买率经验数据。成熟的业务人员要分行业、公司、品类掌握一般意义上的重复购买率，单次意义上的重复购买率对销售预估意义不大。 重复购买率＝指定期间内2次及以上购买次数的人数／整体购买人数 （三）目标人口 目标人口即新产品进入的试销区域，具有该类产品消费能力的人口数量。如何确认目标人口：（1）以国家统计局公布的区域总人口统计结果为标准；（2）以职业、性别、收入为标准划分细分目标人口；（3）企业自行界定的目标人口。 （四）试销期人均购买额（量） 这个数据和我们通常说的客单价有一定的区别，因为新产品购买的总额（量），肯定比进入稳定销售期的产品量要小，试销期人均购买额（量）应该单独统计。 人均购买量＝销售数量／（目标人口数×修正试用率） 某槟榔公司计划在X市推广新包装产品A，X市官方网站公布的市区人口数量为60万，而该品牌前期在此区域内知晓度为80%、商品分销率65%。从以往的历史数据来看，在试销期内，新产品的重复购买率（假定购买次数为2次人群数）为40%，新产品A在试销期1个月内，城区销售75万包，请预估新产品A在试销期内试用率指标和人均购买指标。 第一步，依据数据测算试用率指标：首次试用率＝销售数量／{目标人口×（1＋重复购买率）}＝75万包／{60万人×（1＋40%）}≈89.29%修正试用率＝首次试用率×知晓度×商品分销率＝89.29%×80%×65%≈46.43%修正试用率实际上将渠道内的库存、3次及以上的购买行为进行了有效修正。第二步，依据数据测算人均购买指标：人均购买量＝销售数量／（目标人口数×修正试用率）＝75万包／（60万人×46.43%）≈2.69包 新产品上市的销售预测 新产品上市的预测一般以月为单位，可以有效地剔除季节对销售波动的影响。在考虑总量的范畴内，主要是两个指标的预测：一个是在预测期间初期试用者的消费量，另一个是重复购买者的消费量。 新产品总销量预测＝（T—1期试用者数）×T期重复购买率×人均购买量＋T期试用者数×人均购买量 经过第一个月的试销期后，槟榔公司的新包装产品A进入全面推广期，为期1个月。该公司同品类产品的重复购买率40%（是经验数据，上月购买后本月仍会继续购买的人群），辅导期内第一个月试用率仍为46.43%，以此数据为基础，在市区60万目标消费人口的前提下，请预估1个月推广期新包装产品的销量。注：为保守起见，设定购买人群每月只有1次购买行为。 辅导期第一个月新产品销量预测＝（T—1期试用者数）×T期重复购买率×人均购买量＋T期试用者数×人均购买量＝60万人×46.43%×40%×2.69包＋60万人×46.43%×2.69包≈30万包＋75万包＝105万包 小贴士：在新产品的推广和预测中，重复购买率都是相对保守的。如新产品预测中的重复购买率，只假定消费者有两次购买行为；总量预测中，重复购买率中不再统计当月可能存在的两次以上的购买行为。因此，在新产品预测中必须要保持谨慎的态度。
第二章 销售与营销：卖货就是硬道理
　　第十章 《红楼梦》——人类文化的一部新的《圣经》
二、业务可持续性
业务可持续性是我们研究商业模式的根本，尤其是对于会员经营这类基于长期主义的商业模式来说，前期（会员了解阶段和会员加入阶段）的营销成本偏高，会员生命周期之内的综合利润率又偏低，经营管理者必须高度关注会员的留存和忠诚。如何评价业务可持续性，笔者建议关注三个指标：1.周期性收入是否增长周期性收入就是会员组织/机构的经常性收入，它包括月度经常性收入、季度经常性收入和年度经常性收入，我们是在商业会员制范畴进行讨论，这两部分收入就具体的表现为：（1）订阅式会员制和圈层式会员制所收取的会员费（包括年费、季费和月费）。（2）储值式会员制的会员储值中每月份、每季度和每年度核销/折现的部分。业务可持续，意味着这两部分收入的总和是同比增长的，即今年全年的会员周期性收入对比去年全年的会员周期性收入是增长的，今年某月的会员周期性收入对比去年该月的会员周期性收入也是增长的。当然，对于经营有一定年头的企业来说，年度的数据才有决定性的参考价值。2.会员流失率是否可控会员的流失率是比较难精确的统计，而且会员制的优势之一就是有理由可以召回或者唤醒不活跃的会员客户，所以在实操中我们未必要求十分精确，但也要能够反映出客户流失的趋势。流失包括两种，客户流失和收入流失，客户流失率和收入流失率完全不同，一个大客户带来的收入可能要超过一百个小客户。毋庸置疑，无论是客户流失率还是收入流失率都是越小越好。收入流失率要比客户流失率要难统计得多，但是收入的变动可以反映在上一条——周期性收入变化上，所以我们这里关注客户流失率，它的计算公司如下：客户流失率=当前周期流失客户数/上个周期客户总数*100%比如，一家公司6月的客户总数为20家，7月这20家老客户中只剩15家继续付费，流失了5家。那么，此时的客户流失率即为5/20*100%=25%。另外，你也可以用客户流失率来计算客户留存率：客户留存率=1-客户流失率。在这个例子中，客户留存率=1-25%=75%。在会员制体系中，会员流失主要指的是：（1）订阅式会员制和圈层式会员制到期之后不选择续费（包括年费、季费和月费）。（2）储值式会员制的会员储值消耗完之后不再继续充值。基于流量、复购率、行业性质等差异，不同行业的流失率会有很大差别，无法用一个相对固定的数值来衡量流失率是不是控制得好。在实践中，我们更多的是通过以下方法来判断流失率是否可控：(1)比对自身业务在一定时间段的流失率的变化；(2)比对自己和较为优秀的同行的流失率差距；(3)综合营业收入和营销成本的变化来判断。有研究表明，经营管理者要对客户流失率公式所得出的结果放大5-10倍去看待，因为当期的流失率有延伸5-10期的可能性，这样，1%的客户流失率实际上就意味着客户在可见未来有10%的流失。对企业来说，显然是相当严重的。所以，并不是流失率的绝对值比较小，就不必要很重视。3.获客成本是否可持续理想的会员体系应该是组织/机构的获客成本会越来越低，因为有了品牌之后会有一定的自然流量，加之好的会员体系会有会员推荐新会员。所以假如不考虑市场竞争的加剧，以及经营成本的上涨，如果我们的获客成本没有在会员体系发展的过程中逐渐降低，那么这一业务的获客成本就叫不可持续。获客成本就是企业获得一个客户的成本，包括所有的市场和销售费用，从理论上讲，获客成本的计算公式是：获客成本=(总市场费用+总销售费用)/新获取客户数量这个公式看起来很简单，但是在实际计算当中还是会有很多问题。最常见的问题是，如果缺乏经验，经营管理者往往都会忽视了很多“看不见的成本”，在此列举几个方面：(1)对于转化周期较短的业务，市场和销售费用是比较容易统计；但是对于转化周期较长的业务，比如SAAS服务通常会向所有潜在新用户提供1个月左右的免费试用期，这1个月的试用成本应该计入营销费用，并且并非所有试用的用户都会转化为付费客户，这部分流失用户的成本也应计入总体获客成本之中。(2)计算市场和销售的总成本，要把和市场销售相关的所有费用计算进来。不仅是市场和销售部门的薪酬、物资，还有获取市场线索的所有渠道费用，还有为了支持市场和销售所开发的所有工具、组织的所有活动、调动的所有资源，还有免费试用期间公司承担的运营成本，等等。(3)要严格地区分新会员的获客成本。正常续费的会员、断交费一段时间之后又重新续费的会员、会员推荐来的新会员，这些客户类型应该要区分开来，单独计算，不计入拉新会员类型当中。因为这些类型会员的获客成本显然比独立拉新会员的获客成本要低得多，把他/她们合并进来，将导致我们对获客成本的低估。
第四章 标杆案例，连锁经营
一、一份美的2008年的风险预案
预算管理如何能够发挥出应对环境不确定的神奇作用？我们来看一个案例。2008年，美的在编制2009年度预算时，鉴于2008年金融危机的影响，不确定新一年全球经济形势的变化会给企业带来什么样的影响。因此，除了按正常的战略规划路径做的预算外，还分别按可能出现的“意外”做了三稿“预案”（见表1-1）。当时预设了销售不增长、销售下滑10%、销售下滑20%这三种“糟糕”情况，针对这三种可能出现的情况分别从销售、生产、成本管理等方面拟定了改进策略，并且对这些策略进行经济测算，计算出采取什么样的策略可能是合适的，最终对公司的盈利、现金流会产生什么影响。比如当时的销售层面提出了降价、返利、促销等策略，而成本层面提出了成本压缩、人员精减、减产的策略。表1-1美的三级预案经营举措示例项目一级预案二级预案三级预案营销策略××国内事业部增加降价幅度××%，主动抢夺市场空间，争取提高销量12万套提升渠道补差××%，利用专卖店及家电下乡契机，扩大市场份额，争取销量增加12万套全面回访，提升顾客满意度，争取销量增加11万套××国际事业部价格比预算下降7%，争抢订单，保证销量重点加强中东、非洲市场的拓展力度，加大北美、拉美市场新客户开发力度变革定价模式，由底价管理向基于成本加成的市场定价管理转变××事业部坚持市场定价，对价格敏感性高的××产品主动降价2%抢订单；大力发展专业工程商，争取销售增长2340万元集中资源推进大机、多联机等主流产品；按照××%比例加大分销商返利力度，刺激终端出货，争取销售增长2106万元增加低端产品销售比重；下放价格权力，各营销中心针对竞品全力抢单，争取销售增长1872万元××事业部调整客户结构，稳定高价值客户，预计增加收入141万元确保内部产业链产品匹配率80%，重点客户供货比率55%，增加收入444万元加强内部产业链产品匹配和重点客户供货比率，增加收入647万元成本控制××国内事业部采购成本下降××%，成本降低8107万元持续推进全员降成本，成本降低6851万元固定性费用降低4000万元，总成本下降9595万元××国际事业部采购成本下降××%，技术降本下降××%，成本总额降低3亿元重点物料专项调整和优化，技术降成本××%，成本总额降低2.8亿元加大招标定价频率和力度；技术降本××%，成本总额降低2.5亿元××事业部材料成本较预算基准成本下降××%；通过设计优化降成本××%，重点机型设计成本下降××%，成本总额降低13656万元采购成本力争较预算基准成本下降××%；制造损耗率较08年下降××%；设计优化降成本××%，成本总额降低18967万元采购成本较预算基准成本下降××%；制造损耗率较08年下降××%；交货周期缩短××%；设计优化降成本××%，成本总额降低22281万元注：上述表格内容并非全部内容，是根据当时预案整理的部分要点。这种做法不是事到临头再来想办法、做应急处理，而是事先就要想到并且做好测算，做到心中有底。有了这种测算与准备，如果市场一旦出现对应的“危机现象”，就可以迅速启动相应的应急策略。在现在的环境下，许多企业虽然也大多感受到危机，也都在谈“活下去”，但是多少企业真正做了经测算的应对预案？多少企业对这种预案下的现金流进行了测算？通过这个案例我们可以看到，美的并不是去预测未来的环境到底是怎样的，而是从这种变化的环境可能对企业经营结果造成的财经影响进行风险防范与策略应对。也就是说，不论外部环境怎么变化，也看似不可预测，但是它可能带来什么样的财经结果是可以做出预估的。除非出现巨大的不可抗力，对行业、企业产生重大影响，否则许多变化是可以提前进行部署的。这也是我们说通过预算可以化解不定性的原因。最终测算下来，在极端的情况下，利润额、利润率可能比较低（如销售下滑20%的情况下，净利润率仅约2%），但是经营性现金流还是高于利润的（见表1-2）。表1-220××年美的三级预案核心经营指标测算（单位：亿元）项目一级预案二级预案三级预案销售收入经营利润经营活动现金净流量销售收入经营利润经营活动现金净流量销售收入经营利润经营活动现金净流量争取目标××国内147.13.26.1132.41.35.5117.6-0.14.9××国际101.13.13.589.91.62.978.9-0.21.2××事业部45.24.85.340.644.436.333.4××事业部52.623.647.31.4342.10.52.1××事业部52.42.41.547.21.61.341.91.10.2××事业部55.55.14.050.44.4344.33.72.0××集团汇并453.920.624407.814.320.1361.1813.8现金利润比----1.17----1.4----1.73同比持平-3%-43%-10%-33%-52%-20%-63%-67%真正的经营高手会认为，企业经营管理中的大部分决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见。许多人对预算存在偏见，归根结底是他们对预算管理不了解、没掌握、学习意识与能力淡薄、奉行经验主义。我们认为，预算不是数字游戏，是业务逻辑的数字化再现。预算不是会计表格，是对业务经营进行财务解码。预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。
2、掌握借势
——会招就要借助别人的优势，就是扛大旗拉虎皮。如果不懂得借用他人的资源，会招的吸引力和影响力就会淡化，我们一定要利用好所有的资源。①、借助专家一般情况下，会招最好邀请业内专家来站台，通过他们的美言或分享，让客户更加信任企业。我们要在专家出场前，隆众介绍他的成就、成果、贡献、荣誉、文献等，台下，要通过员工的带头示范行为，比如欢呼、鼓掌，带动大家的推崇。在专家到来时，工作人员要帮助拎包，佩戴胸花；在演讲时，要由礼仪引导，主持人恭请上台；演讲完毕后，要安排领导致谢、赠送礼品，可以的话，安排人上台找讲师签名、合影留念。②、借助政府企业的发展，离不开政府的支持，尤其是在敏感时节，比如2018年环保风暴，很多润滑油企业面临整顿，这时候，政府部门上台发言，会打破大家的疑虑；有的企业负面新闻缠身，比如质量不合格，企业资金困难，政府展台，就能打破传言。和政府打交道，容易有各种暗箱操作，走得近，容易出问题，走得远，政府会疏远你。最好的姿势是：“亲”，积极主动同各级党委和政府及部门多沟通多交流，讲真话，说实情，建诤言，满腔热情支持地方发展；“清”，就是要洁身自好、走正道，做到遵纪守法办企业、光明正大搞经营。③、借助上游物以类聚人以群分，你和马云、任正非、张瑞敏、雷军这些大佬打交道，你自然也不会差。如果你的供应商都是有头有脸的巨头，不仅体现了你的供应有保障，品质也值得信赖，你的实力也能让客户放心。基础油的技术含量低，会招最好邀请四大添加剂供应商的代表，至于国内的供应商，最好不邀请，免得客户认为你用的是国产剂；如果添加剂厂家不熟悉，也可以找他们的渠道商来站台。在介绍时，要拔高为添加剂厂家，不要说是代理商。④、借助客户如果企业有一些典型客户，比如整车厂配套企业，或者某知名后市场合作伙伴，或者某大型企业，都可以邀请过来。像水泥集团、热电厂、中集、顺丰等，都会给你脸上贴金。2019年，零公里新厂竣工，就邀请了他的很多合作企业，还把康众汽配邀请了过来，体现了大家对企业产品的认可。如果我们和保险公司有合作，请他们过来；如果投放过央视，就想办法让媒体公司出面……把自身的素材发挥起来，起到最好的正面作用。⑤、借助媒体不要认为现在媒体碎片化，或者自己也有自媒体，就放弃行业媒体。你发的内容，读者多是自己的客户，而你想招商做市场，需要的是广而告之，要走出自己的自留地，行业媒体，覆盖面更广。日常新闻，你发给媒体就行，但招商会，却是一个创造新闻的活动，有很多特色值得报到：嘉宾数量、新品上市、销售政策、成交业绩、企业参观……都值得大书特书。那么，有哪些途径可以把资源优势发挥出来呢？邀请函：直接在邀请函上注明出席嘉宾、发言代表；课件：把借势对象的背景展示出来，由主持人介绍；席卡：特约嘉宾，一定要摆放席卡，和普通客户区分出来；穿着：客户可以统一发放公司的服装，嘉宾则戴胸卡；专访：对企业领导、参会嘉宾、重点客户，可以现场专访，让他们有面子。
二、RACI图表
RACI图表主要用于阐明角色和职责，包含四方面的内容：​ 谁负责（R=Responsible），即负责执行任务的角色，该角色具体负责操控项目、解决问题；​ 谁批准（A=Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他同意或签署之后，项目才能得以进行；​ 咨询谁（C=Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员；​ 通知谁(I=Informed)，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他咨询、征求意见。分清谁在项目中做什么是最基本的要求，明确的任务、明确的职责和截止日期，是项目管理的基础。RACI图表有助于定义哪些角色是负责人、咨询人和知情人。随着项目开发复杂性的增加，创建一个清晰的图表，标明谁负责什么。这有助于防止任何类型的项目失败，如开发、设计、IT、人力资源或变更管理。RACI图表如图9-2所示。图9-2RACI图表（一）如何创建RACI图表RACI图表是一个带有图形图标的矩阵：​ 在横轴上标识关键可交付成果；​ 在纵轴上标识关键角色（或关键个人），包括项目经理；​ 空心圆圈：任务中涉及的单个执行人；​ 实心圆圈：直接责任人（DRI），即负责交付/决策的人。 每个可交付成果或任务应该只有一个DRI，这是一个动态图表，需要随着职责的变化而更新。（二）RACI图表的好处​ 确保每个可交付成果/决定都只有一个负责人；​ 提供角色和职责的直观表示；​ 建立对角色的共同理解并消除内部分歧；​ 有利于跨地域管理；​ 有利于责任追踪。（三）RACI图表对抗项目延迟除了需求不明确，职责不明确也是导致项目延误的主要原因之一。通过向团队提供与关键功能相关的可交付成果的清晰图表，可以大大减少或消除这个问题。此外，图表是在项目开始时创建的，因为项目经理事先得到了团队成员的认可，这些成员表明他们已经加入并致力于给定的任务。在项目期间使用它，是因为它提供了一个定期审查的参考表，确保任务配备适当，并且每个可交付成果或决策都有明确的DRI指示。修改工具以匹配手头任务的范围，对于大型项目，最好有两个级别的RACI图：（1）一个用于整个项目。（2）其他几个用于子系统级别。例如，在平台项目中，可能有四个RACI图表：​ 三个二级图表来涵盖项目的Web、客户端和设备部分；​ 再加上一个用于整个项目。有时，角色需要更加明确和具体任务，在这种情况下，参与任务的三个级别（未参与、参与、负责）是不够的。你可能需要添加其他角色，如批准和咨询。
9订单取消流程审核
订单取消同样需要流程审核，而且更加需要。因为订单拦截产生的成本是有限的，只要订单能够再次顺利下传，成本大概率可以被覆盖。但是取消订单产生的是纯粹的额外成本，没有销售额去覆盖。因此，需要更加谨慎。审核的关键点和订单拦截是相同的，都是需要一个明确的审核人和明确的审核标准。区别在于，审核人的权限可能需要更大一些，审核的标准需要更严格更细致一些。此处可参考上文，不作赘述。
（二）各类班组的价值体现
班组的价值直接体现在满足客户需求带来的市场价值，实现随信息流动同步体现。客户服务班组：准确、迅速的感知外部客户需求，并同步将相应信息反映到数据共享平台。通过对平台有效信息的提供和促进客户需求的达成为价值体现。生产执行班组：类似于客户服务班组，准确、迅速的感知生产设备变化，同步更新数据共享平台，根据内部流程能自行解决，立即实施处置。对于过程中遇到的技术问题，可通过数据分析与技术支持班组进行后台支援，并对内部标准流程进行持续优化。通过对平台有效信息的提供和提升生产设备的安全、可靠、稳定运行周期，降低生产设备检修频率为价值体现。数据分析与技术支持班组：实时对数据共享平台数据进行监测、分析，发现数据异常，发送状态检修等相应信息到对应班组；在客户服务班组和生产执行班组作业过程中遇到问题，提供技术支持。通过企业信息流促进价值流流动，并促进客户服务班组和生产执行班组价值实现为价值体现。
  
    
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