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一、谈判中提问的注意事项
（1）事先设计好问题有经验的谈判人员往往事先设计好问题，先提出听起来很一般的问题，如果对方不假思索地回答，很可能已经承认某种逻辑，这时再让对方回答第二个或者第三个重要问题，对方只好按照这种逻辑回答，或许这个答案正是我们需要的。导购员：这款地板您喜欢吗？顾客：我还要比较下价格。导购员：您说得对，买东西就是要多比较。您一定要多关注环保指标，尤其是小孩每天都要跟它接触，您说是吗？顾客：是的，孩子比大人脆弱。导购员：您有这样的想法很正常，毕竟健康是最重要的，家庭装修环保应该是第一位的，喜欢的款式也很重要，毕竟要看几十年，一分价格一分货，您说对吗?顾客：对。（2）提出问题后闭口不言有一种说法：谈判中谁先说话谁先死。谈判要了解客户的谈判要求，验证对方的目标、优先顺序、底线，对方说得越多，我方了解的信息就越多。你说：“为了提高谈判的效率，如果你愿意，我非常欢迎你能够花几分钟时间。将您看重的利益诉求罗列清楚。这样我方就能在合理的范围内尽可能满足贵公司的条件。”然后闭嘴真诚地看着对方，当客户已经回答了你的提问，你继续保持沉默，对方可能会觉得是不是还没解释清楚，所以继续解释。除了保持沉默你还可以用鼓励性的肢体语言和对方互动，表示你希望他说得更多。客户实在不想说的时候，你也可以提问：“我的意思是……我希望更多地了解……”总之，对方说得越多越有利。（3）对方回避不答时如果对方不答，这时不要强迫，要有耐心，待合适机会再继续追问或换种提问的方式，连续发问会让对方产生防范心理。我们也可以转换一个角度，并且用十分诚恳的态度来问对方，以此来激发对方回答的兴趣，例如当要摸清对方的底线，不妨用一个假设的问题投石问路，你可以这样问：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少”，或者“如果同意你们的付款期限，你们能接受的最高价格是多少”。其实，客户也经常用这招来套取供应商的底线，客户说：“我们准备采购1万套，你们报一个新的价格吧！”“采取现金支付和采用分期付款的形式，价格会有什么差别?”（4）重复提问同一个问题为了验证对方回答的真实性，同样的问题重复问几次，真实的回答前后一定是一致的，当对方的回答前后不一致，说明他的回答有问题。当然，同一个问题可以有不同的提问方式，例如当询问对方的年度总供货量后，在适当的时候询问其每个月的实际供货量，就能判断他回答的真实性了。警察也经常使用这个策略，警察在审问犯人的时候通常会问一长串的问题，过一段时间又提审，但问的却是同样的问题。如果发现前后不一致，说明这个嫌疑人说的是假话。当然，客户同样会用这样的方法来验证你的信息，所以我建议谈判中一定要记笔记，既可以判断对方回答的真实性，也可以避免自己犯这样的错误。（5）用答案已知的问题目的是来验证对方的诚实程度。这样做可给对方一个暗示，即我们对整个交易的行情是了解的，我们也充分掌握了对方的信息，从而在谈判中占据主动地位。客户经常用这个方法来验证供应商的报价的真实程度，以一个市场上比较常见的产品或其比较熟悉的产品来试探价格，以此来判断供应商有没有虚高报价。有一次我与宁波地区的销售代表一起去巡视当地最大的建材市场，当时我们的产品在宁波地区占有压倒性的市场份额，整个市场的铺货率接近100%，几乎看不到友商的产品，当然价格也非常透明。在走进一家竞品代理商的铺面时，发现在其铺面最好最显眼的位置竟然放着我们公司的产品，我感到很得意，也百思不得其解。当我指明要买我们公司的产品时，营业员报出的价格竟是我们一级商的进价，更使我吃惊的是，营业员指着我们的产品说：“这种产品的质量不太好。”他又指了指竞争品牌说：“这种产品价格贵一些，但质量绝对没有问题。”我想其目的就是用大品牌吸引客户，再用一个公开的价格来给其他产品的价格做背书。
六、PFMEA工艺优化
1.措施的填写采取措施考虑的优先顺序如下：降低FE失效影响的措施。降低失效原因FC的措施。提供探测度D的措施。填写改善措施思考线索，如图2-5所示。图2-5改善措施思考路线图碰到异常，第一步想到的是采用防错法，不管什么人作业，都不会产生异常。第二步是工艺优化，就是工程变更，改善工艺。如果工艺改善不了，就固化现有工艺，让相关人员严格按工艺作业。第三步是工艺检查，根据固化的工艺，检验工艺是否100%执行。如果以上动作都做了，就做工艺培训，让相关人员有这个能力和意识。第四步在效果都不明显的情况下，就要人员调整了，或问责。烘干不良，PFMEA严重度是降不下来的，只有降发生度和探测度的分数，先降发生度O的分数，要控制塑胶料的水分含量，如果要加装检测设备，自动报警目前成本太高，操作性不强，所以O的分数降不下来。现在只有降探测度D的分数，提高探测失效模式和失效原因的程度。根据供应商提供的标准和公司的经验，制定含水率标准，每2个小时检测一次含水率，用水分检测仪，IPQC负责。PFMEA表格改进措施如表2-11所示。表2-11PFMEA表格改进措施2.措施的状态措施状态有五种：尚未确定，指没有确定的措施。尚未决策，措施确定，但还没有决定。尚未执行，措施已决定，但没有执行。已完成，措施已执行，有效性已验证。不执行，确定不执行措施。3.有效性跟踪跟踪主要是不良流出是否减少，不良产生是否减少，不良发生后对工序导致的影响是否降低。对PFMEA来说，一般只能改善不良的发生度和探测度，也就是不良产生的原因和不良流出的原因。跟踪主要跟措施是否执行，措施是否有效，然后评价S、O、D的分数。如果是采用的预防措施，O的分数可降；如果采取的探测措施，D的分数可降。本案例采用的是探测措施，D的分数降了，但风险级别没有降。
第五节 推行：品牌招商与商品上线
对于实体零售而言，品牌招商是最熟悉工作内容之一，但到了线上以后，商品、品牌的招商是否和线下是一样的呢？如果只针对场内联营品牌，实体店网络商城则不存在品牌招商问题，只需各门店、各部门营运经理采编所属部门高性价比的商品并上线即可。但类似银泰网、大商天狗网这样的商城来说，除了采编场内既有的联营品牌外，还需要对实体店内以外的品牌进行招商。我们知道，在招商过程中，了解竞争对手的招商条件与策略，宣导自身的独有资源及相对优势，都非常重要。那么，网络商城的品牌招商究竟该如何实施？又有哪些具体步骤及注意事项呢？图4-11线上商场招商的流程
4、​ 构建任职资格管理制度
任职资格层级是对承担职务（岗位）的资格与能力的制度性区分。依照实际情况和业务特点，BD集团干部划分为高、中、基三个任职资格层级，分别有不同的角色作用。层级包含岗位定义角色作用高层集团高管（集团经营班子：集团总裁、副总裁、助理副总裁）、分子公司高管（经营班子：总经理、副总经理、总经理助理）；高层负责集团整体战略及各业务板块宏观指导，对分管事业群、子公司、部门的发展战略、干部培养、组织文化、经营结果负完全的责任。确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。中层集团总部二级部门正职、副职、助职；子公司部门正职、副职、助职。中层是承上启下的中坚力量，对所辖部门的目标计划、团队建设、建章立制、日常运营、运营效果负完全的责任。作为集团或子公司的职能管理部门，运用各种管理手段以实现公司决策和目标计划。基层分子公司室主任分子公司级机构负责人，负责具体任务执行，从事具体管理事务，对所辖机构的计划执行、人才培养、作业标准、绩效结果负完全的责任。贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务。图7：干部角色定位明确高、中、基层具体定位：战略管理角度、职责角度、管理范围、包含岗位、职能等几个层面入手，明确具体定位。层级战略管理角度职责角度管理范围包涵岗位职级高层把公司大的方略确定下来、把方向确定下来制定本组织、本条线的总目标、总战略，掌握本组织、本条线的大政方针并评价整个组织和条线的绩效承担多个部门、多个条线、某些中心、某些事业部的管理职责集团高管17-20分子公司正/副/助集团总部一级部门正/副/助15-17中层把确定的目标分解下去，一般以部门为单位把公司的各项目标进行分解贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的具体工作负责单一部门集团总部二级部门正/副/助子公司单位/部门正/副/助13-15基层把分解下来的事转化为结果，把每一个细节都做好或者监督做好，每天做出结果来给下属作业人员分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成机构负责人、业务团队负责人集团总部各部门业务经理分子公司室主任/业务经理10-12图8：干部角度具体定位
一、自然灾害
自然灾害及由之所引发的社会灾害（饥荒、兵荒等），在儒家的一体之仁的论说方式中，均与人间行为尤其是政府行为有密切的相关性。“国家将有失道之败，而天乃先出灾害以谴告之；不知自省，又出怪异，以警惧之；尚不知变，而伤败乃至”164。此天人相与之道，我们在上一章中已经有所考察，现再从恶之问题境域给予简略阐述。王阳明刚刚出任江西巡抚之际，当地自春入夏，水雨连绵，江湖涨溢，经月不退。王阳明遂上疏自劾：夫变不虚生，缘政而起，政不自弊，因官而作。官之失职，臣实其端，何所逃罪……今湖湘连岁兵荒，闽浙频年旱潦，两广之征剿未息，南畿职供馈日穷，淮徐以北，山东河南之间，闻亦饿馑相属。由此言之，自全之策既无所施，而四邻之济又已绝望，悠悠苍天，谁任其咎!165　　当时武宗犹羁留南畿，大臣进谏无由，王阳明姑述地方灾异以自劾，实是借此冀君心开悟而加意黎民百姓之生计。“悠悠苍天，谁任其咎”，更是将“自劾”变成“劾君”，其矛头直接指向昏庸的皇帝本人。应该讲，借自然灾变、天文异象讲政治几乎是士大夫进谏的一种“程序”乃或“修辞”，但这也毕竟折射出某种对待自然灾变的“解读”及其背后的“信念”：人们并不因为频仍的自然灾害而怀疑、质疑天地的生生之大德与一体之仁，而是将此灾害解读为上天的某种“旨意”，于是在儒家这里，“神义论”的问题转化成了“人义论”的问题：人们关注的焦点不是上天怎么了，而是转而关注人怎么了，政治的运作怎么了166。于是任何“天灾”都具有某种“意义”“天意”，而不再是一种纯粹的破坏性力量。自然灾害成了管理者自我警醒、自我反思的一种契机，是吏之不职而贪墨者众?是赋敛繁刻而讼狱冤滞?抑或是祀典有弗修、民怨有弗平?　　孔子云：“丘之祷久矣。”盖君子之祷不在于对越祈祝之际，而在于日用操存之先……凡所以为民祛患除弊兴利而致福者，何莫而非先事之祷，而何俟于今日?然而暑旱尚存而雨泽未应者，岂别有所以致此者欤?古者岁旱，则为之主者减膳撤乐，省狱薄赋，修祀典，问疾苦，引咎赈乏，为民遍请于山川社稷，故有叩天求雨之祭，有省咎自责之文，有归诚请改之祷。167　　在“罪己”的同时，亦同时祈求上天勿因管理者之失职而祸及黎民百姓：“今天时亢旱，火灾流行，水泉枯竭，民无屋庐，岁且不稔。实由令之不职，获怒神人，以致于此。不然，尔民何罪?今方斋戒省咎，请罪于山川社稷，停催征，纵轻罪。”168
二、套路阶段
做产品的过程中，有意识地会使用一些产品套路（特点：容易量化、可操作性强），套路可以让你更有章法地展现自己。如果找工作的话更容易搞定面试官，能力上可以成为系统内按指令行事的公司中层。大公司拥有成熟的人才培养体系，能系统培养某一类人，也说明这家公司在这个领域有与众不同的套路。比如，联想出销售、腾讯出产品经理、阿里巴巴出运营、百度出技术。同时，大公司也会深深地将人角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存，如华为的螺丝钉文化。产品套路包括：​ 用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图、服务蓝图；​ 用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作；​ 项目管理、数据分析、产品运营。
第四篇案例篇
健康白酒打开新空间的一扇大门
曾经整个世界都很难想象一个世界级的胶卷公司柯达会被数码相机彻底摧毁，也很难想象一个世界级的手机公司诺基亚会被苹果手机彻底颠覆。这背后是技术创新驱动的消费创新和需求创新，这个大势的风口才是势不可挡的原点。当整个行业的高速成长都进入低速成长的轨道，当每个企业都面临业绩增长压力的时候，就好像到了一个产业山穷水尽的时刻。然而，这样的时刻也将是新生事物打破边界快速成长的时候。今天的酒类行业在现有大企业不犯致命性战略错误的基础上，几乎很难在短期内发生格局性变化。酒类行业的创新若干年来都是雷声大雨点小，因为我们在酒体本身的创新少之又少，但是健康白酒的到来为酒类企业打开了一扇极具想象空间的大门。

4、​ 预测的方法

常用的预测方法可分定性与定量两类。定性方法包括经验判断法、销售人员意见综合法、专家意见综合法、市场调查法等；典型的定量方法包括项目分析法、市场份额推导法、时间序列法、统计分析等。对其中比较典型的几种方法简述如下：1.​ 销售人员意见综合法这是一种自下而上的预测方法，由一线销售人员先对自己负责范围内的未来销量进行估计，然后再汇总所有销售人员的预测结果，形成总的销售预测。这是一种比较容易驾驭的预测方法，信息获得及时、准确，在短期预测精准度上有优势。不足之处是容易受当时销售情况印象，产生情绪化的过度乐观或过度悲观，还容易受销售人员其他立场局限（比如故意低估）的制约，不太适合做中长期预测，对于整体管理能力、执行能力偏弱的企业，这种方法容易沦为形式主义。2.专家意见综合法即组织公司资深营销人员、市场部高层领导对销量进行预测评估，又可细分为三种具体形式。一是集体意见法，即组织专家以圆桌会议形式对销售形势和销量交换意见，通过讨论逐步达成共识，形成代表集体意见的预测。这种方法有集思广益的优势，也有受立场态度、时间紧促、会议掌控不好等因素的干扰。二是个别意见综合法，即由专家分别独立提出自己的预测方案，再汇总进行综合分析获得最终预测。在实操时，可以借鉴跳水比赛以一定权重公式综合多评委评分，得出最终分的方式。这种方式的不足是缺乏比较和控制，数据分散度高，往往预测准确度并不高。三是迭代式样专家意见法，是在个别意见综合法基础上扩展而来的，具体做法是第一阶段先获取各个专家分别的预测，进行汇总整理后，将预测结果再返回给每个专家，让他们依据预测结果再修正预测。如此迭代，直到每个专家的预测和假设趋向固定或基本一致时为止。这种方法因为经过了多轮修正，数据集中度高，预测准确性大大提高。这种方法适用于比较宏观的预测。3.份额推导法份额推导法是一种自上而下的预测方法，第一步先通过市场环境分析预估市场容量，第二步再通过竞争格局分析预估本公司的市场份额，然后以市场容量乘以市场份额得出销售预测。这种方法操作简单而快捷，但线条太粗，准确度一般并不高。4.项目分析法项目分析法是通过对市场机会点的分析而获取短期预测的一种预测方法。先依据客户认可度及关系、己方专业优劣势、商务策略等预估出每个项目的成功率，以及可能的落单时间，然后基于历史规律和经验判断出落单比率，这样每个项目的销量乘以项目成功率，再乘以落单比例，就是这个项目的销售预测，最后对所有项目进行汇总，得出总体的销售预测。5.时间序列法时间序列法属于从历史数据推导未来数据的方法，具体做法是对历史销量或出货量数据按一定的时间顺序排成一个数字序列，然后有时间序列东西预测未来的销量或出货量。时间序列法假设影响销售的历史因素和影响未来的因素基本是一致的，并且销量变化是有一定时间规律的。这样从历史数据中可以识别出趋势、循环性、季节性、偶发性几种要素，进而通过要素组合分析发现数字变化的规律，消除偶然性，在采用平均方法进行预测。把一段时间内每期（最常用的是月度）相对于上期的变化数量（或变化比例）分别计算，然后求和后除以期数，就得出一个平均的每期增长幅度，那么由上一期的销售数据加上平均增长幅度，就得到下一期的销售预测。这种方法是最简单的平均法，如果用每期前面几期（一般是3期）的平均变化幅度替代这期相对于上期的变化幅度，其他算法不变，就是移动平均法。如果在移动平均法基础上，赋予距离现在越远的变化幅度越小的权重，越近的变化幅度越大的权重，就是移动加权平均法。另外，也可以把指数方法引入形成一次指数平滑法、二次指数平滑法等。6.统计分析法统计分析法是通过对大量数据统计分析，寻求随机性表象下的统计规律，根据相关影响因素变化预测对象变化的方法。具体实现上最常用的是回归分析法，此处不深入讨论，有兴趣的读者可以查找专门资料了解。在预测实战中，单独运用上述任何一种预测方法都有其特定片面性和局限性，所以最好综合运用各种预测方法，通过相互参照、校验，有助于提高预测可靠性。综合性应用各种预测方法的一般原则或经验性做法有，定性与定量相结合、自上而下与自下而上相结合、预测范围由大而下、预测时间由远而近、项目支撑与数据变化趋势相结合。
（四）不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较
对不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平进行单因素方差分析比较，结果发现不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平有显著性差异，进一步的事后检验表明，合作型和控制型的班组长所带员工心理繁荣水平显著高于鼓动型班组长所带员工心理繁荣水平，结果见表2。表2-4不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较变量合作型敏感型鼓动型控制型F心理繁荣73.93±14.8068.41±9.4569.29±14.9776.62±15.173.745**（五）班组成员人格特征与班组长领导风格对班组员工心理繁荣的影响以班组员工心理繁荣为因变量，班组成员内外向人格特征与班组长领导风格为自变量，进行方差分析，结果表明：内外向人格特征和班组长领导风格的交互效应不显著，即对于不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的内外向人格特征的调节作用不显著。同理，以班组员工心理繁荣为因变量，班组成员直觉/感觉维度人格特征与班组长领导风格为自变量，进行方差分析，结果表明:直觉/感觉人格特征和班组长领导风格的交互效应不显著，即对于不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的直觉/感觉人格特征的调节作用不显著。（六）项目的实践应用本项目提出的创新成果主要包括三个方面：一是提出班组长领导风格与员工心理繁荣水平的相关性，更进一步强调班组长在班组管理中的重要作用；二是强调班组成员人格特征对其心理繁荣水平的影响作用，为后期班组成员筛查起到了指导作用；三是班组成员人格特征在班组长管理风格与班组成员心理繁荣间的调节作用。本项目应用主要体现在以下三个方面：在班组长领导风格方面，通过对于领导风格的深入研究，使得公司对于基层管理者领导风格的认识进一步细化，为深化班组研究，提高班组长工作效能以及增强领导作用开拓了新的研究路径；在组员人格特征方面，通过探索组员人员特质在班组长管理风格以及班组心理繁荣水平分布之间的调节作用，了解如何根据班组内成员的性格特征进行优化组合，使班组心理繁荣水平达到积极情绪和消极水平的最佳配比；在班组心理繁荣水平分布方面，通过对于不同组员以及班组长构成的班组进行分析，找到提升班组整体心理繁荣水平的路径，并为今后工作绩效的提升提供参考依据。通过对于组员-班组长的重新配置，将不同领导风格的班组长与组员个性进行最佳匹配，使班组工作效能得到最大限度的提升。
成功需要多种营销因素的协同配合
2004年是中日甲午海战110周年祭！110年前，号称“亚洲第一、世界第四”的清朝北洋水师，被所谓的“蕞尔小邦”日本海军击败，李鸿章20年苦心经营的北洋水师及洋务运动成果，在这场世纪之战中灰飞烟灭。检讨战争失败的原因已很多，得到越来越多共识的一点是：李鸿章在战略上存在错误的“伐谋伐交”思想，企图以装备上的强大换取外交主动，从而威慑制敌；李鸿章的授权人丁汝昌不懂海洋作战，又不能有效管理各舰留洋管代，如致远刘步蟾、济远方伯谦等。平时疏于战练、纪律松弛，且因激奋朝廷里的弹劾议论抱同归于尽的念头，犯下孙子所谓“必死可杀”的为将“五危”，终于导致北洋水师全军覆没。北洋的覆灭有三点可资营销管理借鉴的规则：​ 军备强大不代表战斗力，即销售组织规模及硬件（如车辆、电子设备、系统管理工具ERP、CMR之类）的整齐完备并不意味着必然具有执行力。​ 如果平时就命令不行、疏于计划，那么绝对不会在临战时爆发战斗力。​ 战略到执行是一个整体，上兵伐谋并不可以取消攻城之力！再优秀的品牌设计及创意都需要销售执行力才可以转化为市场价值。成功需要多种营销因素的协同配合，只要有一个关键因素没有做好就足以导致失败。而对于营销来说，销售最基层人员的单兵作战能力与作风，是影响营销执行力最后也是最重要的“短板”。大多数销售管理注重“团队”“领导”等组织因素，然而渠道之“兵”的作用也是不可忽视的，是“坚”兵还是“散”兵，对于营销执行力是不可忽视的因素。
第四节 分清各层级人力资源管理权责
各种模式下的人力资源管理权责划分各种模式的集、分权程度不是绝对的，即使是同一个模式，不同企业集团的具体权责划分也会有差异。表7-2是某生产类企业集团在不同模式下的权责划分。 表7-2某生产类企业集团在不同模式下的权责划分 管理类型集权直管型模式指导监控型模式引导服务型模式集团化人力资源管理内容人员任免1.下属企业的经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务处长、质检处长、人力资源处长由企业集团委派3.其他中层管理者由下属企业经理任命，报企业集团备案4.工程师、高级工程师的评聘、解聘由下属企业申请报企业集团批准，合同期1~2年的助理工程师、技术员的评聘、解聘由企业集团审批5.其他人员招聘、任命由下属企业安排，报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务经理由企业集团委派3.高级工程师的评聘，由下属企业申请报企业集团批准4.其他岗位由下属企业经理招聘、任命，报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务经理由企业集团委派3.其他中层管理者由下属企业经理招聘、任命，报企业集团备案4.一般员工的招聘、任命由下属企业安排薪酬管理1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.外派人员的薪酬由企业集团确定和发放3.员工薪酬由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施4.其他岗位薪酬标准由企业集团统一确定，下属企业负责执行和提出建议1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.下属企业经理、副经理、财务经理的薪酬由企业集团确定和发放，该成本核算至下属企业3.具体薪酬管理制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.下属企业经理、副经理、财务经理的薪酬由企业集团确定和发放，该成本核算至下属企业3.具体薪酬管理制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团备案人力资源规划企业集团制定集团人才规划，下属企业参与配合企业集团制定集团人才规划，下属企业参与配合下属企业制定各自人才规划，报企业集团备案        考核管理1.下属企业经理、副经理由企业集团考核，下属企业财务处长、质检处长、人力资源处长接受下属企业经理和企业集团的双重考核2.下属企业具体考核制度由企业集团统一制定，下属企业负责实施与提出改进建议，报企业集团批准3.企业集团负责对下属企业及领导层的考核工作，下属企业经理组织内部的考核工作4.企业集团监控下属企业的考核工作5.下属企业内部考核结果及分配方案报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团考核，下属企业财务经理接受下属企业经理和企业集团财务部的双重考核2.下属企业的具体考核制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施3.企业集团监控下属企业的考核工作1.下属企业经理由企业集团考核，下属企业财务经理接受下属企业经理和企业集团财务部的双重考核，统一纳入企业集团考核体系2.下属企业的具体考核制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团备案岗位及员工数量管理1.企业集团严格控制下属企业的员工数量2.企业集团统一确定部门和岗位设置，以及岗位人员编制，下属企业负责实施并提出改进建议，报企业集团批准后实施3.下属企业人员变动情况定期报企业集团备案1.企业集团严格控制下属企业的员工数量2.下属企业根据企业集团的指导原则确定部门和岗位设置，以及岗位人员编制，报企业集团批准后实施下属企业根据企业集团的指导原则确定部门和岗位设置，以及员工数量，报企业集团备案培训管理1.企业集团建立集团培训与员工开发体系，并组织外委、外派、新员工入职等培训，下属企业负责组织生产安全教育、新部门、新岗位等培训，培训情况报企业集团备案2.下属企业上报培训需求计划，企业集团审批并组织完成，下属企业参与培训企业集团建立集团培训与员工开发体系，并组织下属企业中高层参加管理类培训，下属企业负责组织内部生产安全教育等培训由下属企业自己组织培训对下属企业高管的管理在团化人力资源管理工作中，效考核与薪酬管理是核心工作，对下属企业高管的绩效与薪酬管理是重点工作。企业集团必须明确总部对下属企业高管考核和薪酬管理政策，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直管理模式的关键是既能保证总部对下属企业的控制权，又能提高下属企业的主动性与灵活性。（1）下属企业高管由董事会统一任命，一般指下属企业总经理、副总经理、外派财务总监等岗位，即承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。下属企业高管由企业集团统一考核、付薪，并实施年薪制、目标责任制考核。（2）下属企业的高管薪酬与考核由企业集团负责，加大对下属企业的控制力度，保证整个企业集团完成预定的利润目标值。（3）高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由企业集团负责经营管理工作的部门了解与监控，并组织生产经营讨论会，定期向企业集团最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。（4）高管的年薪包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪是每月固定发放的工资；绩效年薪的发放由绩效指标的完成情况决定；当全年业绩考核指标高于全年责任目标时，兑现奖励年薪。
  
    
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