热门：快消品零售营销老板
毛施淑姿，工颦妍笑。

年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。

流程
附录3：企业文化梳理表
公司企业文化梳理表使命：愿景：核心价值观：企业精神（十年或以上企业使用）：序号价值观（包括但不限于以下观点）观点提炼（请用一两句话概括）1企业观2事业观3人才观4用人观5团队观6同事观7自我观8经营观9合作观10品牌观11质量观12安全观13环境观14服务观15客户观16计划观17时间观18成本观19节约观20发展观21创新观22投资观23金钱观24责任观25敬业观26成功观27绩效观28情绪观29是非观30处事观31助人观32审美观33家庭观34生活观35工作观36学习观37会议观38纪律观39制度观40执行观41管理观42人生观……附录4：公司工作计划管理办法1.​ 为提高员工工作效率、提升企业管理水平，确保公司经营目标实现，特制定本办法。2.​ 本办法是绩效管理制度的重要组成和必要补充。3.​ 总经理负责公司计划管理工作，各部负责人负责本系统计划制定与达成，公司综合部经理具体负责各部门负责人计划制定与达成跟进工作及完成情况奖惩兑现工作。4.​ 本办法所指的工作计划分为年度计划、月度计划，项目计划或专项计划可参照制定。5.​ 公司年度计划由综合部经理牵头拟订，各部门负责人拟订主管工作计划，综合部经理汇总计划草案上报总经理，总经理组织讨论通过后于11月15日前发布。各部门负责人据此制定本系统年度计划，并且在11月30日前完成，各主管级及以上岗位员工在12月10日前完成个人年度计划且需要直接主管审核确认。6.​ 新的一年开始后3个工作日内综合部经理主持启动年度工作总结，各部门负责人组织本系统主管级以上员工5个工作日完成个人年度工作总结，综合部经理在年后15个工作日内汇总各部门负责人年度总结上报总经理审批。7.​ 月度计划由各部门负责人组织本系统主管级及以上员工在上月最后一天完成，公司综合部经理以月初第1个工作日下班前为截止日期考核各部门负责人月度计划制定的完成情况（以其直接上级审核通过为准）。8.​ 月度工作总结由部门负责人组织在下月月初的第1个工作日内完成，综合部经理统计各部门负责人的月度总结（以其直接主管评价完成为准）。9.​ 工作计划的组成内容至少包括：任务名称、达成目的或完成量化指标、责任人、配合人、起止时间、完成天数、奖惩约定。月度计划增加“完成措施或关键节点”内容。年度计划的任务至少10项，月度计划的任务至少5项。10.​ 工作总结与计划事项对等（在计划表中增加“完成情况”），凡计划事项必须在总结中体现完成情况，未完成事项必须分析说明原因，制定改善措施，并列入下一阶段工作计划。11.​ 奖惩规定：计划本身完成情况以员工与上级主管约定奖惩为准（或按照其岗位工作标准和制度规定执行），计划和总结未按时提交的惩罚规定：年度计划和年度总结每延误一天，扣年度绩效得分1分，月计划月总结每延误一天扣当月绩效考核得分1分。12.​ 监管责任：本系统员工未按时提交计划或总结而负责人不予处罚者，需给予系统负责人扣当月绩效考核得分1分的处罚。13.​ 所有管理人员自行制定每日（周）工作计划和每日（周）工作小结（管理人员必备的职业素养），不纳入本办法考核范畴。14.​ 本办法经全体管理人员讨论通过，报总经理办公会审批后颁布实施。15.​ 附录：年（月）度工作计划及总结表。
一、动态调整
在教学实施过程中，各个角色能够动态调整，达成和谐统一的状态。学员不能准时进入教室：当学员不能准时进入教室时，我们需要让组织方联系学员。如果有一半学员都没有来到教室，最好稍做等待。如果只有几位没有按时来，可以征得现场学员的意见，先组织开场活动，在开场活动中等待。学员比预期少了一半以上：出现这种情况，首先需要与组织方确认未到教室的学员是否还要继续参与学习。如果要参与，需要第一时间联系学员快速到达教室。如果未到教室的学员不再参与学习，开始授课即可。如果课前已经进行了分组，人员有变化，分组需要重新调整。突然停电：突然停电会导致投影没有办法使用，没有经验的培训师，或过于依赖演示文档的培训师，此时会惊慌失措。有经验的老师会提前考虑到这些情况，如制作纸质的讲师手册、学员手册、演示文档、教辅材料等，尤其是做好备课。准备好的教学活动，无法按照预期推进：教学活动是为教学目标服务的，看看是什么因素在影响活动的推进。如果是前期准备不足，导致硬件无法满足教学活动要求，短时间内也无法具备，需要放弃预设的教学活动。当教学活动对于教学目标的影响只是程度上的影响，有必要做一些替代或取舍。当教学活动对于教学目标的影响至关重要，没有这个教学活动学员无法习得某个知识和技能，可以尝试其他方案，如果不能达到预期效果，可以与学员沟通暂缓该知识的学习，课后采取其他的策略满足学员学习的需要。
《大学》纵览
下面我们来说《大学》的基本结构。按照朱子的分章注释，全文分为“经”和“传”两部分。第一章称为“经”，后十章称为“传”。经的部分，字数不多，《大学》的这一部分，要求我们每一个人都能够背诵，以后能够时时刻刻以经文的内容来提醒自己、要求自己。“经”据说是孔夫子的原作，他把我们如何进行身心性命的修养，进而如何齐家、治国、平天下的方法和步骤，都做了完整的归纳。在传统文化里，什么是“经”？万世不易为经，就是永恒不变的道路。就像地球仪上的经纬度一样，地球本身没有经纬度的，是为了人们方便认识地球，为了出行的方便，规定了一个“经纬度”。东经多少度，北纬多少度，你遵循了这个经纬度去走，就不会出错，否则就会迷失方向、行不通。在传统文化里，经的意义也是这样。《大学》的“经”，就是让我们成为大人君子的一个根本方向和原则。《大学》的“经”就是第一章，其基本结构可概括为“三纲、七证、八目”。三纲，就是第一句“在明明德，在亲民，在止于至善”；七证，就是七种修学、修证的方法和步骤，就是第二段“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，这是七证的步骤；八目，就是八个目录、条目，就是怎样把七证的修养功夫运用在这八个条目上，通过对“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”这八个条目的贯通学习，就能够达到“三纲”的要求，从而完成最根本的大人君子之学。这是“经”部分的基本结构。“经”的后面就是“传”，就是对“经”的解释、补充、阐释和发挥。这一部分按照朱子的注解，说是出自于“曾子”的手笔。也有人说，在《礼记》中原本的《大学》是不分“经”、“传”的，全部都是曾子所作的一整篇文章，到了宋代以后，经过宋代大儒朱熹的注释分章才定成了现在的格局。当然，这是学术上的争论，我们不管它，我们只是把《大学》的“经”和“传”拿来学习运用，拿来跟我们的事业、生活、待人接物相互印证，这才是我们学习的根本目的。至于学术上的争论，留给那些专家学者去做文章好了。
身体、语文与反思
本节包含列在「身体与语文」名目下的两篇文章，以及列在「前瞻与反思」搁下的两篇文章。前三篇文章的旨趣与前面两节所说的其实很难完全切割，但为突显身体哲学的论述具有显着的文化功能，所以特立「身体与语言」一节。赖锡三〈《庄子》身体观的三维辩证〉一文从从「符号解构、技艺融入、气化交换」三种角度入手，探讨庄子的身体观。晚近港台与海外研究庄子的学者，颇有人重视庄子气化主体的特殊涵义，赖锡三是此波潮流的代表性学者，本文的身体观也是建立在此基础上面。本文首先连接气化身体观与神话的变形身体观，指出气化身体观的远古源头，战国儒道诸子继起，将之转述为「流形观」。其次，主体与世界的关系不会只是美学的关照，而是借技、借物以体道，庄子哲学因而蕴含了在人间实践的向度。赖锡三此文同时突显庄子思想的解构面与建构面，庄子既反对必然僵化的体制，但也不能不承认人的身体的社会性必然带有社会符号的性质。张曙光〈由「指」看人的符号活动的身体性、公共性和创造性〉一文探讨符号学上「能指」、「所指」的「指」的隐喻之内涵。「能指」、「所指」的「指」接取自手指之喻，在人的劳动过程中，手扮演重要的角色，手段、手法这些日常语言皆由「手」的功能引申出「技巧」、「技术」之意。「指」字「从手，旨声」。「旨」者，美也。「旨」、「指」之所以有美的意思，当在它做事之灵活善巧。人的身体活动可说是最初的符号活动，用海德格的语言讲，也就是身体的原初的诠释性格，是「能指」与「所指」，个体性与公共性的统一。本书最后殿之于两篇综述性的回顾文章，首先是陈景黼的〈当代欧美学界中国古代身体观研究综述〉，此文探讨欧美汉学家的中国身体哲学的论点。作者分别从：（一）自我与身体、（二）心理活动与情绪、（三）古典医学与身体、（四）工夫与身体、（五）精神、身体、国体等五个向度，介绍当代欧美汉学领域的中国古代身体观研究。本文使用的「身体观」一词较为广泛，因此，容纳的相关研究成果也特显丰富。安哲乐、RodneyLeonTaylor、罗浩（HaroldD.Roth）诸人的研究相对之下较为密集。本文指出现代中国学者对身体观的解释，偏重中国传统的气论，西方学者则会援引古希腊的哲学或宗教的背景，以作为探讨中国身体观的有力参照。最后一篇是赵雪君的〈华文学界身体研究概述〉一文，此文介绍晚近华文世界的身体论之研究，作者将相关领域的研究分成「身体感」与「身体观」两个领域，在身体观此一区块，作者又分成「医学的身体」、「修养的身体」与「人文的身体」这三个版块。晚近华人学者的相关研究，如杜维明、杨儒宾、余舜德、蔡璧名、黄俊杰、李健民、陈立胜、彭国翔、周与沉诸人的研究被分别置入相关的领域。晚近华人地区的身体研究无疑受到西方与日本的影响，但作者也提到实质上是在「身体主体」此西方范式与「形气神」此东方范式下个自展开的，「身体」是东西方思想汇聚的一个独特的论域。
6.3.1成品物流配送网络规划
网络规划主要决定流程性企业的仓储、场站的布局、各自的覆盖范围、各级库存之间的调拨/支援关系，以及库房与库房之间的覆盖模式。从仓的等级来划分，一般分为中央仓（CDC）、区域仓（RDC）、城市仓（TDC）、前置仓(FDC)。对应的网络覆盖模式一般分为轴辐射模式、镜像覆盖模式、片区覆盖模式。网络规划的本质是运筹学和成本测算，即在既定的约束下，求得最优解，是通过大数据将现有订单信息在不同的地域上重新组合以求得最优路径。遗传算法、神经网络算法、蛛网算法是目前常用的算法。此外，各大咨询公司也陆续开发了各自的网络规划模型，例如麦肯锡、IBM、罗兰·贝格、和君咨询。严格意义上说，网络规划具备很强的技术性，但是技术性的部分是可以被机器替代的。如图6-8所示。图6-8网络规划模型示意网络规划的执行一般分为三个阶段：第一阶段：数据的收集、清洗和分析，主要包括各类销售订单数据（包括始发省市县、目的省市县、客户地址、销售产品、产品数量等关键字段）、产品物流属性数据（包括产品的质量、体积）、现有库存数据、各级节点分布、物流运作情况等。如表6-4所示。表6-4数据收集清单第二阶段：建立相应的选址模型，评估不同RDC数量情况下的网络布局方案，分析其成本和时效性。模型选择的本质是运筹学问题。第三阶段：基于计算的地址继续成本相关数据测算，并逐步完善库存即品类规划。但网络规划只能解决选址问题，具体的仓库的覆盖模式，仍需要根据实际的运营成本进行测算。以某药企为例，随着超级城市的扩张，符合条件的库房离城区越来越远，在单一配送中心下，配送距离增加不仅提高了成本，还降低了交货及时率。结合数据分析，根据该城市的门店分布特点，将该城市分为四大片区，把原单一仓库，划分不同的片区覆盖，最后实现现有物流成本降低34%，运输距离下降58%，运输时长下降57%，在保持成本降低的情况下极大地提高了补货的灵活性。
三、打造人才自我复制系统
经销商老板经常跟我说：“我自己卖货还可以，但是让我培训店员还是算了吧，我真的不会培训。”在这些老板看来，自己做销售厉害似乎是天生的，他总结不出给别人培训的内容来。尽管经销商老板店里都是销售高手，但是却没有可以培养新人的训练系统和教练，那么，万一销售高手走了怎么办？案例分享：前面提到的那位挖走饭店服务员的老板，他是怎么把饭店服务员培训成销售尖兵的呢？他不培训，导购员刚入职就跟她说：“从明天起你不用来我店里上班，我给你发一个月的薪水，你先到南京各家卖瓷砖的店里转转，看看别人是怎么卖瓷砖的，拿一支笔、一个小本子，还要随身带着录音笔，每天晚上回家整理一下，向其他品牌的店员学学怎么卖瓷砖。”一个月下来，小姑娘自然知道怎么卖瓷砖了，而且她比经销商店里现在的导购员还厉害，店里导购员只会卖自己的瓷砖，她会卖对手的瓷砖。接下来，这名经销商老板要做的就是给这个导购员培训自己家的产品，这个也不用他来培训，因为公司有现成的产品销售话术手册，只要她照着背就可以了。每当我讲到这位老板的做法时，大家都很激动，让对手帮我们培训店员，这是一个多么出乎意料的培训方法。所以，经销商老板自己不会做培训一点问题都没有，只要你会借力。（一）经销商老板借力做培训1.借对手的力南京的这位老板正是借用竞争对手的力，让对手帮自己培训导购员。适度地放自己的导购员出去，到别人家店里转转很有必要。2.借行业的力现在很多行业都会有行业协会，甚至有些行业还出现了联盟组织，经销商老板都可以借力，让行业协会的人帮忙给自己的店员做培训，跟联盟里面优秀的品牌学习。3.借厂家的力厂家业务代表来了，经销商老板拉着他们给店员做培训，讲不了销售技巧讲讲产品知识也行，反正不能让业务员白来。4.借员工的力让老员工分享成功经验，让新员工总结经验教训，只要经销商老板建立了学习型组织的氛围，就可以让一些好的方法得以总结和传承，我们刚刚提到的销售日记也是在向员工借力。5.借网络的力有条件的经销商老板也会从外面请老师给自己的团队培训，没有条件的经销商老板可以借网络的力。随着移动互联网越来越发达，网上授课的视频、网络大学这种教学的形式会越来越多，经销商可以自行组织员工学习。（二）经销商老板建立培训体系经销商老板可以认真地想一下，厂家有没有向经销商借力做培训呢？答案是肯定的，这两年我参加企业的经销商大会，发现越来越多的企业会安排优秀经销商分享环节，而且这种分享占的比重越来越大案例分享：德高防水是一家非常出色的防水企业，除了企业的管理方式比较人性化以外，他们的很多管理创新也可圈可点。“经销商培训师”就是德高防水特色的培训举措。2013年，我有幸受德高防水的邀请为他们的经销商做全国轮训项目。在合作过程中，听说了德高防水经销商培训师这样一个职务，原来德高会把自己区域做得好的经销商老板发展成企业的讲师，让他们给其他经销商讲课，公司会给这些经销商培训师一些费用。1.培养企业内部讲师德高的做法值得大家学习，让学生来教学生，这样所学内容才会更加实战、更有针对性。经销商老板要建立培训体系，第一步要做的就是内部讲师的培养，我们可以把那些优秀的销售人员培养成讲师，让他们总结销售经验开发培训课件并完成相关授课工作。2.建立培训考核制度现在的企业竞争已经从资源竞争进入人才竞争的阶段，而未来的企业竞争将会进入人才培养竞争的阶段。对于经销商老板来说，能人不是招聘来的而是自己培养出来的，将培训纳入考核制度中，让培训成为企业运营管理中的日常工作，是培育人才的必要手段。五星电器每名员工都有个学习护照，每次培训考试合格，主管就会给他们的护照上盖一个章，只有年度修满12个学分，才能享受公司的加薪、升职等待遇。3.搭建培训课程体系对于经销商老板来说，如何规划员工的培训内容呢？员工培训主要分为三大模块：知识培训、技能培训和态度培训。知识培训主要是解决员工为什么要做的问题，销售人员熟悉公司的产品知识、管理制度，这都属于知识类的培训。技能培训主要解决员工怎么做的问题，针对销售人员的销售技巧、服务礼仪等内容都属于技能培训。态度培训主要是解决员工愿意做的问题，公司的企业文化价值观、员工执行力等内容都属于心态类培训。经销商可以按照这三大主题进行外部课程的采购和内部培训课程的开发。
（一）选择此类平台的办法与技巧
我们并不是乱选一家平台去推广，而是要有目的性及针对性。那我们的选择标准是什么呢？（1）一定要和我们行业息息相关，换句话说，就是不要到处乱发，为了引流而引流。如果乱引流，出现情况时，把不相关的客户拉来了，结果都不成交只看热闹，就大大降低了我们的引流效果，并且还会降低店铺的转化率。（2）找百度权重不错的网站进行引流，因为可以借力。比如，你所在的网站权重为5，而你要去的网站权重为7，那么你到这个平台去引流就对了。如果你到百度权重为1或者是为0的网站去引流，那么结局就只有1个，那就是守株待兔。（3）平台要有一定的管理能力和一定的人气。现在很多人都在做微商，都在做商城，而我们看到的真正做得好的流量大的平台又有几个呢？或者说微商真正能有几个有人气呢？所以有人气和有管理能力非常重要。
第四篇 从跟随到领先——步骤和方法

5、​ 验证

常规情况下，新的变革方案需要化整为零，先聚焦团队关注力和资源保障进行局部试点推行。这样做有三方面的价值：一是通过试点调整完善方案和变革策略。对方案本身的验证对新开发出的产品进行试制道理差不多，发现设计时未考虑到的问题，迭代式地完善方案。另一个重要作用是通过试点实行给变革领导团队一个回馈，让他们得以依据试点的回馈审视和确认变革整体规划的合理性，做出必要的调整。二是控制风险，因为是局部试行，风险能得到完全的控制。三是通过及时效果回馈，获取持续变革的信心。这包括变革领导团队获得对变革的整体信心，参与团队获取确认性信心和鼓励，尚未卷入推行的人员获得对未来推行的信心。各层面信心的提升，有利于变革后续进程获得更好的推进环境、推进资源，或者说获得更好的“势”。供应链领域变革试点的选择，可以从选取某个功能领域开始，也可以从某些产品、新订单开始。试行前要对相关人员进行方案培训。试点推行期间要确保资源支持到位，推行团队分工明确，能及时收集异常反馈信息，并回归到方案优化上。试点推行结束后，应该形成一份完善的试行总结报告，包括经验与教训总结、方案调整汇总、遗留待跟进问题清单等。
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2.大型城市营业部门组织架构此类组织架构主要用于大型城市及经济较发达地区，比如，经济较发达的浙江省、江苏省等区域就采用这种组织架构。该区域的饮料市场潜力巨大，既有经济发达的核心城市，又有经济一般的外埠片区，其营业部门由8～9个营业所组成，既有直营所，又有经销所，并配备通路企划组、训练组、查核组、物流科、营会组与一个MS处，具体架构如图5-7所示。 图5-7 大型城市营销部门的组织架构图 3.中型城市营业部组织架构此种组织架构主要用于中型城市及经济欠发达地区，比如，广西壮族自治区、云南省等区域就采用这种组织架构。该区域既有经济较发达的核心城市，又有经济一般的外埠片区，其营业部一般由4～6个营业所组成，既有直营所又有经销所，并配备较低级别的通路企划组、训练组、查核组、MS科、物流组和营会组，具体架构如图5-8所示。 图5-8 中型城市营销部门的组织架构图 4.营业部门+直营部组织架构此种组织架构主要用于产品销量非常大的地区。以饮料行业为例，华南地区的广东市场就采用这种组织架构。广东区域可划分为2个经销营业部门与1个直营部。对广州、深圳、东莞、中山、珠海、佛山等珠三角核心城区的现代通路进行直营，其他客户与区域分成2个营业部门经营。营业部门由8～12个经销营业所组成，分成3个经销营业处，并配备通路企划组、训练组、查核组及MS处、物流科、营会组等单位，具体架构如图5-9所示。 图5-9 产品销量较大地区的组织架构图 直营部由4～6个直营营业所组成，并配备级别较低的通路企划组、训练组、查核组及MS科、物流组、营会组等单位，具体架构如图5-10所示。 图5-10 直营部组织架构图 在上述组织架构中，营业所组织架构基本相同。经销所一般由城区组与外埠组组成，少数营业所还包括直营组。除营业组之外，营业所还配备所MD、所MS、物流与营会人员。城区组一般由管理业代、MA业代、批发业代、封闭通路业代与助理业代组成。外埠组除了管理业代、MA业代、批发业代、封闭通路业代与助理业代之外，还由外埠业代、驻区业代、外埠助代及车销助代负责外埠乡镇市场。经销所中的直营组一般由KA业代与封闭通路业代组成。如果按通路划分营业组，那么直营所可分为量贩组、超市组、便利组与封闭通路组，并配备所MD、所MS、物流、营会与对账员。直营组一般由直营业代与直营助代组成，直营助代由直营业代管辖，部分直营业代或直营助代还管理一定数量的理货员。5.3.4营业组织人员配备原则与职责各类营业组织的各个岗位均需配备相应规格的人员，各岗位人员配置的原则如下。（1）营业部门（部）主管：一般由协理或经理担任，该职位等同于销售总监或大区销售经理，其工作职责是制订辖区营业策略，对相关工作进行督导，确保销售目标的顺利完成。（2）直营部主管：一般由协理或经理担任，该职位等同于销售总监或城市销售总监，其工作职责是制订现代型通路营业策略，对相关工作进行督导，确保销售目标的顺利完成。（3）营业处主管：一般由营业处长担任，该职位等同于大区销售经理，其工作职责是制订辖区营业策略，对相关工作进行督导，确保销售目标的顺利完成。（4）营业所主管：被称为营业所所长，该职位同等于销售经理，其工作职责是规划并执行营业策略，确保完成业绩，一般管辖3～8个营业组。（5）营业组主管：被称为营业组组长，该职位等同于销售经理，其工作职责是执行、督导及协同辅导，确保完成业绩，一般管辖4～7名业代。（6）管理业代：该职位等同于销售主任，一般一个营业组有1～2名管理业代，每名管理业代管理4～7名助理业代，主要工作是督导、管理助理业代，协助其提高销售业绩。（7）批发业代：一般一个营业组有1～2名批发业代，其主要工作是负责拜访批市批发客户和单点批发客户，每位批发业代负责120个客户或两个以上批发市场。（8）直营业代：负责拜访KA点客户，每人负责15～20个KA单店或2个以上连锁系统。（9）MA业代：负责拜访MA点客户，每人负责60～80个MA店。（10）直营助代：负责拜访直营客户中的部分封闭通路客户，如加油站、小型连锁便利店。（11）理货员：协助责任区内的重要客户、封闭通路做陈列、POP粘贴、竞品动态与直营业代的转单报告，一般分为驻店理货员和巡场理货员。（12）封闭通路业代：负责拜访城区的封闭通路，如学校、网吧、交通航站，每位封闭通路业代负责60～80个封闭通路客户。（13）助理业代：负责拜访城区士多店，每位助理业代负责拜访200点左右零售点。（14）驻区业代：负责管理车铺助代和县城助代，每个甲A片区配置1名驻区业代。（15）外埠业代：为外埠乙、丙片区提供服务，每位外埠业代服务于4～6个片区，帮助经销商建立通路。（16）外埠助代：拜访外埠甲A区域有价值的一阶店，每人负责220点左右零售点拜访。（17）车铺助代：不属于制造商人员，由经销商招募，负责车铺工作，论件计酬，与一般业代不同，广义上指利用车销工作的人员。（18）MD：MerchandisingDevelopment，即生动化拓展专员，负责营业所内品牌生动化推广与产品陈列。（19）MS：MarketingService，简称营销服务人员，隶属于企划部，负责市场推广工作。每个营业所配备1～2名MS人员。（20）所物流：隶属于营业部，是负责营业单位出货作业的后勤人员。（21）所营会：隶属于制造商财务部，是处理相关的日常财务报支、财产管理等后勤人员。（22）对账员：隶属于直营营业所，负责直营客户订单与出货追踪等行政工作。（23）所内勤：隶属于各营业所，负责营业所日常的行政工作。
  
    
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