热门：快消品零售营销老板
一、从零开始运营一个付费社群
社群运营是运营模块中用户运营的一块内容，相较于用户建议收集、问题解答、信息发布等用户运营的其他工作，社群运营就稍微有些复杂。因为这是一个即时反馈的双向工作，运营的一举一动都会得到用户的实时反馈，若反馈不多，就会变成死群，若反馈的偏离方向，就会造成运营事故。即使社群运营的不错，也无法摆脱群的生命周期这个魔咒，能持久运营下去的社群都需要建立一套规则，这个规则的建立需要时间和运营的不断引导。社群运营本身难度不低，而付费社群的运营难度就更加高了。我们知道，产品里面有付费率一说，比如游戏的付费率在1%左右，意思是玩游戏的100个人当中，会花钱玩游戏的只有1个人。同样的，会花钱入群的用户比例也很低，这部分人很精明，对性价比，对投入产出都有自己的小算盘，要求也更高，如何满足这部分用户的需求，打造一个持续运营的付费社群就是本章重点来剖析的问题了。付费社群介绍付费社群是什么？一句话解释：需要付费加入的群或者圈子叫做付费社群。区别于免费入群，如QQ群，验证通过即可加入，少部分需要付费加入，金额在几元到十几元不等。付费社群有哪些形式？这里只讲最常见的2个，一个是微信群，KOL自己创建的圈子，不允许群成员拉人进来，成员需向群主缴纳费用才可进入，金额一般在几百元左右，视KOL影响力而定。另外一个是知识星球，本章重点讲的产品，可以创建高品质社群，功能以知识的沉淀、成员管理、知识变现为核心，因为是针对社群的APP，在社群功能上较微信群更有优势。为什么选择知识星球？在微信群和知识星球二者之间，对比功能进行选择时，发现各有利弊。在使用便捷度上，微信群更有优势，用户使用微信时，即可与群成员沟通交流、学习知识。缺点是消息无法沉淀，一旦信息过量，就无法找到想要的信息，这不利于知识的沉淀。知识星球使用时需要下载APP，也可以关注公众号，在公众号内使用体验一般，若使用APP，则体验可以打90分以上。知识星球的优势是能够沉淀知识，发布的文章、案例、问答，可以保存下来，有点类似贴吧。加上了点赞和赞赏功能，也有利于激励群成员的产出，从各方面因素来考虑，最终决定选择“知识星球”来作为沉淀知识的载体。有一点需要说明，用户付费加入星球，星球的开发公司会抽成5%。为什么要做知识星球？自从运营公众号以来，平均每周产出一篇原创文章，内容以运营干货为主，加上一些职场感悟，积累了不少粉丝。公众号的缺点是单向传播，一人产出多人浏览，无法互动，对粉丝的用户画像知之甚少，甚至有种抓不到用户的感觉。为了近距离看见粉丝，增加粉丝之间的互动性，创建了2个运营交流群，运营过程中发现吹水较多，也有零星的行业讨论、知识分享和问题解答。对于运营人迫切需要的能力提升，升职加薪，似乎帮助不大。于是，创建一个高品质的社群想法应运而生，调研了市面上的主流玩法后，最终将目光锁定在了知识星球上，我的付费圈子就此诞生。创建付费社群的思路用户为什么而来？用户加入任何一个社群，内心深处都有一个考量：成本和回报，成本除了周知的金钱，还有时间、精力，这些隐性的、无法度量的都可算做成本。举个例子，我加入了100个QQ群，每天能活跃其中的不超过5个，其他不能活跃的QQ群就是受制于时间。回报，拿运营群来讲，除了获得干货、问题的解决，还有结识人脉、工作推荐等等，都可算作回报。用户加入社群，一旦这个公式：成本≤回报成立时，用户的粘性就会增强，社群就会变的有价值。用户加入社群，看重的回报二字，也可称作为用户需求。付费社群的用户需求有哪些以及解决方案？需求①：学习知识：用户加QQ群需要输入验证信息，我收到的验证信息多是，学习运营知识、交流运营知识、新人小白求带、初级运营求加入，由此可以看出，用户加入运营群主要的目的是为了学习。加入群后，用户学习的方式有找干货来看、被人带、按要求完成作业等。解决方案：1、干货分享。作为组织者，在圈子中分享干货，为了增加干货的吸引力，会分享些其他地方付费才能看到的资料。建立群成员分享机制，鼓励大家分享自己认为有价值的干货，比如创建了#干货分享#的标签。2、线上分享课。针对不爱看书，喜欢听老师讲课的同学，在线上进行课程分享，分享结束后，留有作业，在圈子内完成作业，即可以被点评，也可以作为知识积累下来。需求②：解决问题：初级运营甚至高级运营，在工作中都会遇到解决不了的问题，在公司内找不到这方面知识的人，就会来群里求助。比如苹果上架后，搜索不到；版号多久可以批下来；产品的日活下降怎样分析原因等等，问题抛出来后，知道的同学会乐于帮助解答，问题在深入一些，得到有效回复的几率会下降很多。解决方案：鼓励大家多多提问，制定有问必答的规则。圈内的提问相比群里要正式很多，在回答时以决绝问题为主，不应付了事。需求③：推荐工作和结识人脉：在职场中，不论什么级别，大部分都有换工作、跳槽的需求，作为垂直社群也会吸引到招聘企业的目光。在人脉方面，每个人都希望结识到行业大牛，跟随大牛学习能够快速的提升自己。解决方案：拉猎头入圈和分享内推的工作，因为是内推的，相较于招聘网站投递更有针对性。人脉的解决上面，邀请KOL入驻。竞品参考。分析运营较好的圈子，看别人好的运营策略和不足。分析后，确定了去中心化、鼓励用户输出和建立奖惩的制度。搭建社群筹备工作圈子的开通：星球的开通需要邀请，找到星球的运营会事半功倍。创建星球时，固定时长和固定期限，这2个选项让人一脸懵圈，详细咨询后选择了固定时长。圈子的素材：有名称、简介、图标和价格4个选项。这4个选项是用户第一眼接触到的信息，能否转化为圈子用户，这4项内容起决定作用。名称的由来：名称要直观的表现出圈子的核心价值。最开始我起的名字是“运营的家”，主打运营知识分享，覆盖已有的粉丝，考虑到付费转化率以及1000个付费用户的目标，觉得实现难度较大，必须向外部扩展，去抓更多的运营用户，非我的粉丝。在推广中发现，运营圈子虽然不小，按照能抓到的用户来看，依然不足以支撑起1000个付费用户，所以更改名称为“升职有术”，扩展到所有有升职需求的用户，目标用户的范围扩大至无限。简介的编写：简介是圈子玩法的说明，对用户加入圈子进一步推销。我在编写简介之前，拟出了加入圈子的2个规则，输入和输出的规则，互帮互助的规则，目的是希望入圈的同学可以帮助能帮助的人，同时被别人帮助。这个简介，改了三版，才确定，现在依然不是最完美的，内容有点长，不适宜阅读。有的圈子简介只有一句话，比较傲娇。当以上内容都确定后，圈子就正式创建了。推广渠道前三个环节都是筹备阶段，用产品的话来说是内测，当圈子创建起来，拉用户进来时，才开启了真正的公测。公测对运营来讲最大的问题，如何推广？如何提升留存？自有渠道：公众号和QQ群。在公众号推广，将公众号粉丝转化为付费社群用户是最为常见的手段。公众号推广的入口有：推文，通过推送文章引导用户加入圈子；首次关注自动回复，让新关注的粉丝知道有付费社群这个业务，有付费习惯的粉丝，会直接转化为付费社群的用户；菜单栏，菜单栏加入付费社群的说明链接，平均每个用户点击一次；付费社群链接推送，杀手锏级别的推送方式，我只用过一次，多次推送影响用户体验。QQ群的推广，效果不如公众号，可以在吹水时软植入，用户体验不会太糟糕。外部渠道：知乎等媒体。知乎的引流效果不错，很多付费社群的运营，会以软文或者硬广的方式在知乎发布出去，由于圈子里面无法搜索，一些想入圈的人只能通过知乎里他人分享的链接入圈。加之圈子目标用户和知乎的用户较为接近，在知乎引流是不错的选择。QQ群发邮件也是一种渠道，需要加入多个QQ群，因为有些群没有开通群邮件功能，群发时要优化文案，文案的转化率相差能够到5个点以上。小结：以上是付费社群的一些运营思路，在运营过程中问题比想象的要复杂，比如活跃度如何提升，如何确保每个人能按时完成作业，如何给社群成员足够的回报，都是需要解决的问题，付费社群的运营非一日之功，一旦社群度过了种子期，成长起来，加上良性的循环，付费社群的价值就十分巨大了。
3.团餐消费特点
​ 每日都有需求。​ 价格水平较低。​ 需求时间集中。​ 需求时间短暂。团餐的消费特点告诉我们：在有限的时间、有限的空间内经营团餐，应对集中的需求，应以速度为核心、批量为基础设定运作。饮品的销售以成品或半成品（现调）快速满足集中用餐需求。
一、以文化建设构建HR体系
黄健江一般来说，企业会依据能力对员工进行分层分类，把做相同工作的人归为一类；在这同一类员工群体中，又按能力的高低分为或多或少几个职级。根据他们对企业的价值大小，在待遇上予以区别对待。从这个意义上讲，企业已经把人分成三六九等了。总体来讲，能力强的员工在组织内部承担的责任较重，价值也较大，所得也自然显著地超过他人。这种现象反映了管理追求效率的本质要求，而这套人力资源的管理体系，大多数走上正轨的企业都已构建起来，或至少是它们的提升方向。但是，从文化，或者说劳动态度与精神境界的角度，企业有没有把人分成三六九等呢？文化管理又如何与人力资源挂钩，甚至构建一套完整的HR体系，从而对员工进行分层管理呢？
后记
本书源于18年实战和2年总结，马上就要付梓，感触良多。始终秉持“立足企业，跨界突破，问题导向，案例实证”的原则，积极践行德鲁克“营销与创新才是企业的根本”的思想。随着饲料行业淘洗整合加速，企业数量将大幅压缩，这是铁定的趋势。信息时代背景下如果要重新定义市场营销，是指比竞争者更好地创造客户的需求。本质上，企业的竞争力来自技术的颠覆和模式的创新，前者释放物的潜能，后者释放人的潜能。马云说：“这是一个跨界打劫你，你却无力反击的时代。”可见，跨界思维是饲料从业人士的常态素养。书中7个亲历案例涉及工业品、建材和消费品，以便汲取行业外的精华嫁接到饲料行业中，起到外力推动的作用。2030年乡村振兴取得决定性进展，农业农村现代化；2050年乡村全面振兴，农业强、农村美、农民富裕。乡村振兴的时间表催人奋进，但目前“三农”问题依然突出，农业现代化已经严重滞后工业化、城镇化和信息化，具体包含生产效率、食品安全、留守儿童、农村金融、品牌弱小、农村电商、养殖环保、猪周期、产业链畸形等。畜牧业作为农业的半壁江山，饲料成本占养殖业生产成本的70%以上，作为养殖业最大投入品，饲料企业应担当农牧产业变革使命，引领现代农牧业高效、安全和可持续发展。希望本书的出版能对饲料、动保等从业者有所裨益，同时，也希望对农业相关人士提供借鉴。由于本人水平有限，书中不妥之处请批评指正，以便找到更好的解决方案。陈石平2018年8月31日
“本土管理实践与创新论坛”成立暨2015博瑞森作者交流会（一）
“本土管理实践与创新论坛”成立暨2015博瑞森作者交流会本次会议主要有三个议题，认识、组织、思想。大家一致同意成立“本土管理实践与创新论坛”，认为其对促进本土管理思想成熟和企业实践有重要意义。参加本次会议的二十多位作者以“联合创始人”的身份鉴证了“论坛”的成立！宋新宇基本介绍：以河南省状元的身份考上北大，然后被选派到德国留学，在德国获得硕士和博士学位，然后在德意志银行工作，转到罗兰贝格，由罗兰贝格派到中国来组建中国罗兰贝格，承担总经理的职务，之后在1999年自己创立了易中创业，一直到现在。易中十多年来一直非常稳健，宋博士强调聚焦和隐形冠军，可能其他领域大家都不知道，疑惑似乎好多年没听到宋博士的声音了，其实在中小企业领域做得很扎实，前几年就已经做到50万的客户了。出版作品5：《让管理回归简单/升级版》《让经营回归简单/升级版》《让用人回归简单》关键词：学生推荐曾伟老师的《欧博心法：好管理靠修行》。我今年53岁，属虎的。我接下来定的任务呢就是再一次的做学生，做2个方面的学生，一个是学太极，在成都拜了一个老师，学杨式太极，已经学了一年左右，感觉对身体很有好处，老师跟我说，如果我再练三年，我的头发能够再次黑回来，这个是我的动力。另外一件事是做互联网和移动互联网的学生，有一个很大的感受，就是我们过去做的事情，内容、课程、活动很多的做法可能都已经过时了，需要在互联网环境下发现新的方向，这是需要摸索和学习的，这是我对未来一段时间的打算。最后，希望我们大家借助这个平台互相认识了，以后可以有合作的机会。曾伟基本介绍：广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，信佛，师从大愿法师，工厂领域做了很多工作，用自己的佛门的心得、方法来研究工厂管理，具有很强的本土特色，而学校里可能更多是讲西方管控。出版作品6：《管理心法：好管理靠修行》《欧博心法：好工厂这样管》《欧博工厂案例一：生产计划管控对话录》《欧博工厂案例二：品质技术改善对话录》《欧博工厂案例三：员工执行力提升对话录》《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》关键词：人才正常做人力资源，对人的评价是2个指标，一个是德，一个是才，其实这是错的。这么多年，人力资源的问题就是掉在德和才里了，以这2个方面作为标准就意味着做加法，德越多越好，才越多越好，但是《道德经》讲“为学日益，为道日损”，里边一定要减法，如果我们的管理模式是没有减法的，这个管理思想一定是错误的。所以我认为要把人也设2个指标，但是2维的。有才自我的人就是强者，老板希望用的人就是强者，因为能干活。无能无我的人是弱者，弱者无我是表象，表面上与世无争。无能很自私的人就是小人。无我有才就是圣人、贤者、君子。整个社会的发展一定是这样的，从弱者到小人，首先人大量是处在弱者阶段，与世无争是无能造成的，很多员工就是这样，要改变他们要怎么办？我认为首先让他自私，让他知道为自己奋斗。中国的历史发展也是这样，改革开放就是这样，一大批人开始自私的时候社会发展了，但是小人也纷纷出现了，所以从弱者走向小人是个必然。我们现在总是骂小人，其实没有必要，这只是一个阶段，而且是必然超越的阶段。企业发展也是这样，员工首先是很自卑的，等他懂得自我奋斗了，他就开始摆脱自卑了，中国早先阶段就是让弱者变成小人的阶段。越是自我、自私，他就越是能够摆脱自卑，这是一个很糟糕的过渡阶段。接下来，能力提高了，就是强者了，但是还是很自我。这就面临一个问题，这个问题就是他成了强者以后怎么管？然后另一个问题就是，整个社会发展到现在是一个强者如林的时代。我们本来以为强者后边是强者更强，错了！这是不可能走下去的，大量实践证明，如果强者更强更强，一定会掉到小人的圈子里。往下只有往圣人位上走，中国走到今天出圣人的时代到来了！而且绝对不是一个人，孔子的时代也不是一个人，是一群人托起来的。把握时代脉搏，这是向善向美的，顺着它走，一定成功。大家一定要当仁不让，强者要通过自我走向无我，通过修，这个需要我们一起探讨。欧博北京成立的公司，就是为了将多年来对佛法的研究做成一套产品，关于圣贤文化的产品，虽然市面上有很多，但是都没有将圣贤文化落实到操作层面。我们应该将我们的实操与传统文化结合起来，形成真正的产品走出去。我走了13年，走得通，我很希望能够跟大家抱团一起来走。施炜基本介绍：华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学金融与证券研究所研究员，06年出版过一本战略的书《企业战略思维》，其中将战略概括为一句话“机会牵引能力”，给我们很大指导。出版作品（筹备中）：《企业战略思维（改版）》关键词：学院派95年开始进入咨询行业，我们做咨询有2个特点，第一个属于学院派下海，与彭剑锋、包政一起；第二个特点是我们做不了中小企业，这个是机遇的问题，不是能力的问题。最近在思考“咨询行业下一步怎么办”，做了一个资产池，我们现在的思路就是要把咨询和投资更紧密地结合在一起，比如说选择上市公司。之前我们和中国成长比较早的一批企业，像华为、tcl、美的和新希望关系比较好，其实我们错过了互联网这一波，这一步踩空了，下一步我们怎么办呢？就是把资本和智力结合起来，到处寻找成长中的上市企业做咨询，可能收益在咨询之外。如果我们能够和中国的50个有潜力的上市公司合作，那我们在投资上就会有很多的机会，14年开始转型，总体上还是成功的。总之，看是否能将前十几年的功力转化为投资的眼光，希望能找到中国下一个华为在哪里？
二、单签会签团队组合策略
什么是单签？单签就是单独签约。如果客户有特殊需求，比如客户急于选址，招商人员要与客户单独签约，快速完成签约环节，方便进行后期落地开店等工作。单签的成本很高，一般需要专门安排车辆接送客户。什么是会签？会签指的是连锁企业邀请意向加盟商参加招商现场大型会议，进行集中签约，以达到招商规模化签约和品牌推广的目的。大型招商会的会签非常重要，可以扩大招商效果，增强品牌影响力。当然，企业需要提前确定在招商大会上展示什么项目和产品，与意向加盟商沟通的内容，以及如何控制签约进度等，这些都需要企业进行详细而周密的规划，同时还要防止意向加盟商与别的企业合作。在准备签约阶段，不论是单签的团队，还是会签的团队，都需要老、中、青搭配，一些年龄大的客户需要年轻的招商人员与其沟通，一些年轻的客户需要年龄大、经验比较丰富的招商人员给其提供建议。俗话说“男女搭配，干活不累”，招商人员与客户也要做到男女搭配，便于交流，达成共识。企业要根据客户类型选择与其匹配的招商人员，打出一套完整的“组合拳”，确保签约顺利进行。
7供给侧改革的路上，到底谁会出局
对于供给侧改革，政府文件上说，“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率。”这句话蕴含着丰富内涵，其核心讲的是供给侧的质量和效率问题。那么，中央为什么在经济进入新常态后提出不同于前的经济发展策略，它和消费侧刺激政策又有怎样的区别，作为供给侧的各方主体到底该做些什么，笔者希望就这几个方面做一些接地气和通俗易懂的探讨。（1）为什么需要供给侧改革？答案很简单，就是过去三十多年以来，通过全面刺激和释放需求来实现GDP高速增长的经济政策，放在今天效果已经大不如前，甚至不灵了，政府才适时提出了“供给侧改革”的新思路、新策略，并期望通过启动政府和企业等供给侧改革来发展经济，力争让中国经济继续维持中高速增长。众所周知，一直以来中国经济的发展动力主要来源于三股力量，也就是投资（建设）、出口和消费。第一，投资（建设）拉动。具体包括政府主导的各类建设项目投资，即我们常说的“铁公基”（铁路、公路、城市基础设施）建设，过去三十多年的建设规模是空前绝后的。如此大规模的建设，一方面全面改善了城市的面貌，基础设施条件实现了划时代的超越，另一方面也带来了诸多矛盾和问题。企业主导的工厂和设备投资同样规模庞大，在世界范围对工业品强劲需求的支撑下，国内企业主不断投入资金建厂房、买设备，在无序扩张中走过了近30年时间。当世界经济出现问题，人们猛然发现，制造业产能严重过剩，制造业投资戛然而止。还有大规模的房地产建设投资等，所有这些投资（建设）不仅规模巨大，还带动了多个行业产业特别是制造业的大发展。时至今日，人们发现如此大规模的投资（建设）难以持续。第二，出口拉动。出口对GDP增长的贡献率多年维持在20%左右的水平上，但近年出现持续下滑的趋势。特别是在世界金融危机之后，这种趋势日益明显，2015年将可能接近于零，也就是出口可能接近零增长。考虑到部分低端制造业外移及外资企业撤资等因素影响，未来出口额只要能够保持现有水平就不错了。出口外贸形势严峻，需要在巩固出口传统优势的同时，加快培育以技术、品牌、质量、服务为核心的出口竞争新优势。第三，消费拉动。过去三十多年，城乡居民生活不断改善，衣食住用行的消费持续提升，从一穷二白，逐步走向小康，激发出了巨大的消费潜能。一直以来，消费拉动占GDP增长的贡献率一直维持在近40%的水平上。即使消费还处在增长通道之中，要以消费拉动来弥补由于投资不足和出口疲弱造成的空缺，却勉为其难。由于“三驾马车”的强劲拉动，过去三十多年造就了中国经济超高速发展，年均达到近10%的高水平。但是，在这个过程中，各行各业发展是不平衡的，并且呈现了管理粗放和竞争无序的局面。可以说，供给侧改革就是要尝试对目前为止的低效无序进行修复和再平衡的过程，并以此保障中国经济中高速发展，全面提升中国经济的增长质量。（2）供给侧改革中，政府能做什么？在中国经济进入新常态之后，GDP增长率出现了持续下滑的趋势。为了止住GDP增长下降的势头，国家出台了诸多刺激投资、消费的政策，但效果不佳。是没有钱投资了吗？不是，市场上大概最不缺的就是钱，但就是投不出去。是老百姓没有钱消费吗？恐怕也不是，国人出国热情高涨，在海外的扫货令世界侧目。究其原因，可能是供给侧出了问题，供给侧所提供的产品和服务与需求不匹配。所以需求不足仅仅是表象，供需错配才是实质，因而需要从供给侧着手改革。“供给侧”与“需求侧”相对应。需求侧有（建设）投资、出口、消费“三驾马车”，而供给侧则有劳动力、土地、资本、产品和服务等多个要素。笔者理解的供给侧改革，就是从生产端、供应端和服务端入手，通过解放生产力，提升各类生产要素效率，提升供给体系，以及产品、服务的质量，并最终达到提升整个社会中各类组织和个体竞争力水平，促进经济发展的目的。关于政府侧所提供公共服务产品的改革和改善包括大量的内容。一方面，政府需要从宏观层面出发，在基本要素效率提升方面做出努力。比如，通过调整计划生育政策，加大扶贫力度，改善乡村教育等方法，优化人口结构，提高劳动力素质水平，延长或补充人口红利；又比如，通过金融与地产相关政策调整，在促进房地产市场去库存的同时，抑制房地产泡沫；再比如，通过土地制度改革，加快农村土地确权流通进度，提高土地使用效率；还比如，通过放开利率管制，调整税收政策及建设分级证券市场等手段，鼓励高新技术、新兴产业发展。另一方面，政府要通过反腐败、打破垄断、简政放权，降低市场交易成本等方面出发，营造公平的市场竞争环境，为企业侧改革创造必要的制度条件，激发市场主体改革积极性。比如，加快国企改革，通过合并、重组，以及经管模式创新等提升国有资产经营效率；又比如，以决绝态度和配套政策，淘汰落后产能，将生产要素资源导向新兴产业、创新领域，创造新的经济增长点；再比如，通过简政放权，简化办事流程等，鼓励大众创业、万众创新，把劳动力不断导向服务业，加大服务业在国民经济中的比重；还比如，加大市场监管与检查力度，让非诚信企业、高污染高耗能企业及制假售假企业等逐步淘汰出局，不断净化市场环境，增强消费者信心，让老百姓把钱花在国内。总之，政府应该和企业、民众实现良性互动，让改革红利惠及企业和民众。（3）谁会死在供给侧改革的路上？企业是供给侧改革的主体之一，在未来数年里将会受到全方位的冲击，既有被淘汰的风险，又有逆势生长的机遇，如何化危为机是摆在企业经营者面前的重大课题。如表4-1所示是一组对比数据，我们可以从中确认未来中国经济发展的基本走向：一是出口对GDP增长的拉动作用将基本消失，也就是说出口总量增长的机会不大；二是投资对GDP增长的贡献率长期维持高水平也不可能，将逐步走低；三是消费对GDP增长的贡献率将持续提升，其中服务（第三产业）消费将会占到越来越大的比重。与此同时，我们可以得出企业供给侧改革的几个主攻方向。表4-12014年GDP增长贡献率对比表GDP增长贡献率中国发达国家参考值消费贡献率502%80%投资贡献率485%18%出口贡献率13%2%第一，去产能。淘汰落后剩余产能是企业面临的第一大挑战。我们都知道，中国制造企业经历了“黄金三十年”，获得了超高速发展，累积了巨大的生产能力，在出口及国内需求相对不足、生产效率持续提升的相互作用下，产能严重过剩，市场上竞相压价、恶性竞争的现象普遍存在。统计数据表明，2011年以来，中国工业企业产能利用率持续下滑，企业个体盈利也同步恶化。为了改善制造业整体盈利能力水平，就必须通过供给侧改革把污染重、能耗高、效率低的产能淘汰出局。第二，产业转型。产业转型有两个方向，一是转向高新技术产业，二是转向服务业，包括制造服务。从宏观角度看，供给侧改革将导致第三产业占比上升，第二产业中传统工业占比下降，高新技术产业占比上升等结果。所以未来几年将是产业转型的重要时间窗口，服务业和新兴产业将迎来发展机遇。特别是服务业大发展对未来中国经济和社会发展将起到双重的支撑作用，既可以消化和吸纳从淘汰落后产能中释放出来的多余劳动力，又可以对GDP增长提供更大份额的贡献率。第三，产业升级。一直以来中国经济三大产业仍然停留在低价无序竞争的低水平，具体表现为低端供给过剩，高端供给不足，产业升级迫在眉睫。一方面通过产业升级，持续提升高附加值产品、技术和制造服务等的出口占比，保持我们的出口在世界贸易总量中的地位。另一方面，以更多高质量的产品和服务满足国内市场不断升级的消费需求，让人们把钱花在国内。产业升级需要从供给侧的研发、技术、装备及管理（含人力资源）等多方面出发进行快速创新和改善。综上所述，就未来发展的目标和任务的角度来说，企业侧改革的思路和精益管理的要求不谋而合，可见精益是企业走向更好未来的必由之路。当然，不管是去产能，还是产业转型升级，所谓的供给侧改革对于具体的企业来说都是十分艰难的，甚至是万分痛苦的。艰难和痛苦的具体表现在于，至少有三类企业将死在供给侧改革的路上：一类是高能耗、高污染、低效率和缺信用的企业；另一类，是因为转型方向选择错误或者选择后相关资源（资金、技术和人力资源等）得不到满足；还有一类，是对升级技术、产品、装备和管理反应冷淡和行动迟缓的企业，将会在温水煮青蛙式的等待中慢慢死去。供给侧改革简简单单的五个字，蕴含了丰富的内容和紧迫的意味，企业经营者必须像听到赛道上的发令枪一样，毫不迟疑，快速行动，才不至于在下一轮竞争中出局。
4.是否具备专业化的运营能力
从中调平台对自身特点的描述中可以看出，最擅长的核心能力是在商超渠道，在其所寻求合作的商业对象中，一类是各区域具有商超渠道网络的经销商，另一类就是商超零售商。对于中调平台在这个领域的核心能力应该是毋庸置疑的，这也是由中调平台开创者大雷商贸公司的基因所决定的。不过，作为一个兼具渠道运营和品牌运营特性的平台，仅仅在商超渠道运作上具有核心能力是不够的，因为商超运作能力并非只有中调平台才具备，具备这项核心能力的还有其他优秀的同行经销商。能够使中调平台具备超越其他经销商而获得竞争优势的关键，应该在于是否具备优秀的品牌运营能力和强大的组织执行能力。前者，关系到“中调”品牌或者合作企业所定制的产品能否得到中调平台的系统运营，这就要求中调平台具备如其他优秀企业的品牌运营能力；后者，关系到中调平台能否有效组织调动各区域的平台成员，按照统一的品牌策略和模式实施高效执行。离开了这两者，在外表光鲜的中调平台背后，很有可能就会产生大量经营水平低劣的区域经销商，这必然会影响中调平台的良性健康发展。综上所述，中调平台的出发点是好的，所提出的核心价值也具备较强的诱惑力，只是运营价值链、商业利益结构和专业化运营能力这三方面还存在缺陷或不足。这些问题是需要中调平台加以解决的，若能尽快修补完善，中调平台在调味品行业的“春秋战国”时代应该具有较强的生命力。
第一节望闻问切，给经销商治未病
一个很久没见面的老朋友告诉我：“前不久身体里装了两个支架。”我大吃一惊，他每天还去健身房锻炼，问他之前有什么症状？他说没有感觉，身体检查做才发现的。我的老朋友是幸运的，早发现并及时治疗，如果等病情到了晚期，麻烦就大了。“一流医生治未病；二流医生治初病；三流医生治重病，预防比治疗更重要。”经销商评估有点像每年的身体检查，只有经过定期、客观、系统评估以后，才知道这个经销商是正常经营还是在走下坡路。在积重难返、情况不可收拾前，及时介入纠偏，回到正规的轨道上，这对渠道成员和厂家都是一件十分重要的工作。当然，评估也是表扬业绩突出的渠道成员的一个机会，通过认可积极的行为和结果来激励所有渠道成员。
第一节 海峡西岸投资策略综合分析
一、概况及特征海峡西岸城市群是以福州、泉州、厦门、温州、汕头5大中心城市为核心，包含福建省的福州、厦门、泉州、莆田、漳州、三明、南平、宁德、龙岩，浙江省的温州、丽水、衢州，江西省的上饶、鹰潭、抚州、赣州，广东省的汕头、潮州、揭阳、梅州共计20个地级市所组成的国家级城市群。2009年12月，建设部（现已更名为住房和城乡建设部）正式批复《海峡西岸城市群协调发展规划》。这是继京津冀城市群之后，国家批复的又一区域城市群协调发展规划。从卫星灯光图可以看出，海峡西岸城市群已逐步形成以福州、泉州、厦门为主要沿海分布的多中心结构的城市群。海峡西岸城市群重要特征：1、海峡西岸城市群具有显著的特殊地理位置，是促进海峡两岸经济的重要载体，具有国家战略意义；2、厦门及福州是该城市群的双核带动城市，泉州、莆田等城市的经济实力也较强，形成以厦门、蒲州为中心，以沿海城市带为脊梁，闽江口、厦门湾、泉州湾三大城镇密集区为支撑的一带三区结构；3、从空间发展阶段看，城市群分为东南地区（厦门、泉州、漳州）、东北地区（福州、莆田、宁德）、西部地区（南平、三明、龙岩）三个发展特征迥异的经济地域板块，其经济发展水平和各类资源均具有需实现分工合作，协调发展；4、城市群产业基础较好，形成以沿海产业集聚带和福州、厦门为中心的环湾经济走廊为核心的一带双区产业布局；5、从城市群发展策略看，海峡西岸城市群不是传统的城市群空间集聚区域，其经济联系会逐步融入长三角和珠三角城市群。二、城市群综合分析海峡西岸城市群是我国刚刚兴起的城市群，国土面积占全国的2.8%，地区生产总值占全国的7.6%，人口占全国的6.58%。目前，海峡西岸城市群常住人口城镇化率为59%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。海峡西岸城市群20个城市中城镇化率高于60%的城市有6个，城镇化水平仅次于京津冀城市群。而从商品房销售金额对比来看，海峡西岸城市群与不仅与长三角、珠三角、京津冀城市群差距较大，仅占长三角12%，且与山东半岛、成渝城有一定差距。海峡西岸城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市福州、厦门吸附力较强。海峡西岸城市群等级体系较完善，海峡西岸城市群处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:8:12。从城市群投资潜力雷达图可以看出，海峡西岸城市群国土面积、产业发展水平及财富水平较高，由于城市群无首位核心城市，城市等级体系结构较差，经济总量和经济活力较其他城市群还存在较大差距。从城市群经济联系强度图可以看出，海峡西岸城市群和长三角城市群联系最为密切，其次珠三角及长江中游城市群联系较为密切。海峡西岸内部城市经济联系强度图从海峡西岸城市群经济联系强度图可以看出，潮州和揭阳（0.068）、汕头和揭阳（0.062）、厦门和漳州（0.051）、厦门和泉州（0.036）、泉州和莆田（0.023）城市联系较为密切。海峡西岸城市群与2个城市群的势力范围存在交叉重合。上饶和抚州2个城市同时纳入海峡西岸城市群与长江中游城市群势力范围，将2个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，上饶更倾向于融入海峡西岸城市群，抚州受2个城市群影响均较弱。揭阳和汕头2个城市同时纳入海峡西岸城市群与珠三角城市群势力范围，将2个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，揭阳和汕头更倾向于融入珠三角城市群，三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：海峡西岸城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市福州、厦门吸附力较强。海峡西岸城市群等级体系较完善，海峡西岸城市群处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:8:12。核心城市福州、厦门处于快销区，一般城市大多处在进取区、挑货区、抛货区。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点拓展城市,主要包括泉州、温州、赣州、衢州。
二、团队建设
团队建设开场是常用的方式之一，通过团队建设的开场，让大家互相认识，从一盘散沙变成一个坚实的整体，非常有利于培训工作的开展。（一）团队建设开场作用团队建设是十分有效的开场方式，可以起到很好的作用，总结归纳一下有以下几点：（1）活跃气氛：由于团队建设是以任务的形式进行的，小组成员的积极性被充分调动起来，气氛会十分的活跃。（2）便于观察：从团队的互动中，我们可以观察每个学员的表现，判断其中哪些学员是积极的，哪些学员是消极的，哪些学员是有影响力的，哪些学员是有待于提升的。（3）激发竞争：通过PK调动学员的积极性，让各个队员把精力和思想全都集中到任务中来，使学员快速进入学习状态，并融入团队之中。（二）团队建设操作步骤团队建设的主要任务是起队名、选队长、定队呼、识队员，还可以画队旗、编队歌等，根据实际的操作情况进行筛选和编订。团队建设开场时的引导话术：“一个学习型的组织怎么建立？怎么选队长？再取一个队呼，队名要简短。比如是‘狗熊队’，口号也要简短，‘狗熊，狗熊，属我最熊’，这个就别起了，被国足注册专利了。好，给大家三分钟的时间完成这项任务。”如图5-3所示。图5-3团队建设开场时的引导话术当大家都操作完成后，可以让学员和队长各自签订《学员承诺书》和《队长承诺书》。学员承诺书我在此庄严承诺，我在接下来的天培训中，将全力以赴，全心投入，积极参加每次互动讨论，并分享自己的经验。去学习、去尝试，去改变，相信在我的努力下，我会收获我想学习的知识与技能！我的学习目标：我的分享内容：如果我做不到，我愿意接受的惩罚！（如20个俯卧撑），邀请二位小伙伴监督！小伙伴祝福语：签名：小伙伴祝福语：签名：承诺人：年月日队长承诺书我在此庄严承诺，我自愿成为队的队长，在接下来的天培训中，我将全力以赴，全心投入并对团队中的每一位伙伴负责，带领全队去学习、去改变、去赢得胜利，如果我带的团队成为最后一名的话，我将接受的惩罚（不能轻于队员），请所有的伙伴监督。队员签名：
3.1广义和狭义的战略过程
本章讨论的主要是广义的战略过程。在此之前，先来讨论狭义的战略过程。狭义的战略过程是指，我们应该采用什么方式来制定战略？如今，战略规划面临重重问题，核心问题离不开传统战略规划过程一个根本缺陷：为什么战略规划和战略执行往往是两张皮？为什么战略落地难？笔者认为有两个原因，一是战略未能衔接部门、团队和个人以及战略未能衔接长短期资源分配（这一问题的解决方法在战略分解中解决）；二是战略决策过程本身出了问题。这正如变革大师约翰·科勒在《变革正道》中所说的：“战略规划很大程度是以管理为中心的活动，而不是以领导力为中心的活动...不是激发更多人的参与。”因此，近年来一种称为之“共创式战略”的战略形成过程方法引起了人们强烈的关注。从表面上看，共创式战略之所以引起大家的强烈关注，是因为越来越多的企业意识到相比战略内容战略过程（这里指的是狭义上的战略决策过程）需要更加彻底的改进。战略决策过程存在两种方式：一种是传统的自上而下的方法，特别是实行战略型管控模式的集团化公司，子公司的战略制定自由度较低，下属企业负责执行即可；另一种模式是“自上而下”和“自下而上”相结合，下属企业提出战略规划并由上级单位进行审批。但是这两个方式都存在较大的问题，在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格曾对安索夫“计划学派”的猛烈抨击；此后他在《战略手艺化》进一步明确自己的观点：手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样，就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是默示的。从深层次上看，“共创式战略”的兴起是因为“知识经济”的兴起以及组织知识形成、积累和传递方式的改变（从知识角度看，战略规划的形成可以看作是团队成员宏观、产业、竞争、客户以及企业自身知识的相互传递）。“知识管理之父”野中郁次郎认为，如果知识只在个体的头脑中形成，而没有通过相互作用进行放大或完善，那么就会产生一个严重的问题：在自上而下的管理模式中，存在少数几个高层管理人员的命运可能成为公司命运的危险。在自下而上的管理模式中，给予优越性和自主权使知识创造更加耗时。因此野中郁次郎认为，在知识创造的过程中建议采用“自中向上而下式”的管理模式来达成这一目标。他指出，与组织过程的每一步都由少数组织成员（通常是经理或执行人员）命令和指挥不同，创造知识的组织应该吸收并授权参与项目的其他成员作出决策并执行有效的行动。一位前阿里人讲过的：“战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯”。由此看来，“共创式战略”的兴起本质是组织学习方式的改变（行动学习的兴起）以及在战略决策质量要求不断提高背景下战略决策方式的改变。在组织学习方式上，行动学习自从在通用电器发扬光大后，被验证为行之有效地解决现实问题、开发组织成员技能的学习方法论。1981英国关系学家雷格·瑞文斯（行动学习之父）：为了生存，组织学习的速度必须大于等于环境变化的速度。中子弹杰克·韦尔奇：“GE向全世界宣布：行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。实证研究也为上述观点提供了支撑。在战略决策过程上，大量研究和案例显示团队沟通对战略决策质量至关重要。相关研究已经证明：群体的信息包容量大于成员个体，因为在群体中每个人的能力、兴趣、看待问题与记忆信息的方式各不相同，即使对同一信息，每个人都有自己独特的记忆方式，因而使得整体群体对问题的记忆在内容、范围及深度上都会远远地超过个人；同时，在群体决策过程中，群体内部的讨论、给个人修正错误提供了机会。因此，团队沟通将有助于最终战略决策质量的提高：在决策过程中战略决策团队所需要的决策信息往往比较全面与复杂，这必须依赖于团队成员的群策群力。通过沟通进行共享，可以使决策信息更加全面、准确，从而提高决策效率与决策质量。除此以外，团队沟通还有利于消解矛盾和冲突，使团队成员能基于整个团队的利益出发，在决策过程中彼此间相互理解与合作，从而做出更高质量的决策。总之，只有参与度与共识度“双高”的战略规划，才是有效的战略规划。结构化战略规划工作坊是一种打通团队学习与个人学习的方法，并提高战略决策质量从而达到“双高”战略的目的。当然，从传统的一人决策制向合作式的群体决策制的转变也会带来明显的挑战，合作式的群体决策制更复杂，决策速度和灵敏度会降低，但是“共创式战略”已经越来越为企业所接受和采纳。在初期阶段，举行战略规划工作坊可以引进具有丰富引导知识的引导师。经验丰富的专业引导师会带来一系列高度结构化的流程，帮助企业创建战略规划框架（专业引导师能够帮助参会人员作为一个团队出色地完成以下工作：聚焦关键问题、构建共同愿景、做出实现这一愿景的行动承诺）；但在成熟阶段，具有丰富行业知识的引导师一定是企业的首席战略官。笔者大胆预测，未来首席战略官、战略总监、战略经理乃至战略主管其知识结构中必备的是引导知识。实际上，咨询公司输出方法与工具，辅导并组织企业“自己做战略”——既发挥了咨询公司的方法和工具的强项，又发挥企业内部专业人才的优势——其实这种做法很多年前华为就在用了。华为对于咨询公司的态度一贯是买方法和工具，但是不买内容。因此，华为每年做战略的时候由战略部出流程、工具、模板等，具体的内容也是由对口的人完成，最后输出汇总到战略部，战略部在这个基础上进行总结和拔高。这样做的好处是既发挥了战略部的专业优势，又调动了业务部门的积极性和专业度，也为落地打下了一个非常好的铺垫。“群众的力量是无穷的”，现有的组织智慧应用不充分是对公司极大的浪费，没有全员参与并承诺的战略，也注定是假大空的战略。成功的战略规划工作坊可以从以下几个方面进行设计，以下分别进行介绍。1、整体思路：理念、4D、3O传统自上而下的战略过程在很多时候已经不合时宜，在这种情况下，战略规划研讨会逐渐兴起，背后的理念是“企业自己做战略”，战略是不能授权的（可以学习方法论，但是不能完全假手于人进行战略规划）。举办战略工坊的意义在于引导员工智慧，“群众的力量是无穷的”，在实际的战略工坊中，中层员工往往迸发出无穷的智慧。2、项目设计工具——“4D”模型在研讨的过程中会遇到不少的难点，这是考验引导师功力的时候。部分难点列举如下：1、执行差距和机会差距的区别是什么？如何确定机会差距？差距分析如何全程体现在战略规划中？2、价值观、使命、愿景的区别是什么？三者顺序如何？战略意图对市场的输入是什么？3、战略转折点是什么？是如何形成战略机会点、如何描述战略机会？市场洞察的研究结论如何为其他环节提供输入？4、机会、产业、业务的区别什么？如何构建基于机会的业务组合？业务组合如何影响组织设计？5、“机会”在业务设计中如何体现？业务设计各环节如何环环相扣？战略风险管理如何在业务设计中体现？6、战略（尤其是价值主张）与价值观对人才的决定作用是什么？7、组织架构的决定因素是什么？战略如何影响组织架构、组织流程？为了更好地进行现场引导，可以借助一些引导工具。常见的引导工具有焦点讨论法、世界咖啡、漫游挂图、时间画廊等，这方面的内容相关书籍很多，此处不再赘述。3、需求把握工具——“3O”模型基于BLM框架的战略规划工作坊，主要产出包括以下十个方面（这些产出为后续经营计划、全面预算、绩效管理等提供输入）：产出之一是差距分析（我们的业绩差距、机会差距是什么？当前存在的核心障碍是什么？如何关闭/规避？）；产出之二是战略性机会（我们面临的战略机会是什么？机会窗口什么时候关闭？）；产出之三是产业链及其利润池（我们所从事的业务其利润分布如何？是否占据最有利可图的环节？）；产出之四是价值链（包括客户价值链）、竞争优势（我们的核心竞争力是什么？现在还是我们的核心优势吗？在这方面对手是否已经接近甚至超越我们？）；产出之五是战略意图（核心价值观、使命、愿景是？它们是如何真实、切实地影响我们的经营管理的？战略目标、近期目标的设立依据是什么？如何拆解战略目标？）；产出之六是业务组合（未来我们的核心业务、增长业务和种子业务是什么？业务组合是否健康？业务布局与战略机会点的关系是什么？）；产出之七是创新模式（可选）（为了“赢”，我们还能有哪些创新业务模式？包括运营、服务、产品、客户等维度）；产出之八是业务设计（我们最有价值的客户群体是哪些？价值主张应当是什么？如何赚钱？“一盘棋”的考虑是什么？）；产出之九是关键任务（未来3—5年，为了实现战略目标我们应该去做哪些“难而正确”的事情？未来在年度经营计划中如何分解？）；产出之十是现有组织障碍以及与未来改善方向（现有架构、流程、人力、文化哪有严重制约战略实施的问题？）可以看出，战略规划工作坊的产出实际是缩小版的“BLM框架战略规划”。最后，还有以下三点需要注意：1、战略研讨会期望参与者能对会议成果达成共识，而这个过程需要较多的时间。根据专家组多年在引导会议的经验，及对国内外文献研究发现，当人数超过36人时，达成共识耗时较长；建议参会总人数不超过40人（参与者在组织内部的“影响力”与对信息搜集的权限，会影响会议的成果与结果，以下是会议建议必须参加对象，以及会议前必须参与调研的对象）；2、在战略规划工作坊中，为了更好引导参与人员思考、分享，一名富有经验的过程引导师和思想引导师（可以战略讲师兼任）是必须的；3、重要说明：BLM框架不是必需的（任何战略框架都可以用于战略规划工作坊），只是BLM框架在结构化、全面性等方面具有优势，更有利于应用于工作坊。
  
    
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