第二节中,只是在变革小组内将流程和组织架构定了下来,还没有在全公司发布。在全公司发布之前,还要做一件重要的事——培训。在没有培训出合格的先锋队之前贸然发布,可能会引起员工的恐慌和执行的混乱。培训的对象首先是变革小组的组员,他们将是变革的领军人物,要带领其他成员一起走变革之路。培训的内容包括思想意识的培训、流程制度的培训、操作执行的培训、带头领导能力的培训等。培训应该是有针对性、计划性、系统性。在培训过程中,还要收集大家的反馈,不断地完善变革的内容。在这里要强调一点,变革的大方向一定不要随便更改,不能因为一些小问题而影响变革的执行。有些制度可以先执行,有的可以后执行。总之,先照搬后完善,推进总比停滞不前要好。有些变革可能会影响一些职能部门经理的权力和利益,因而抵触变革。这种情况下,需要组长或副组长去安抚,改变他的思想意识。如果仍是固执不愿改变,根据变革的需求,企业可撤换或调岗,以强硬的手段为变革保驾护航。组内成员培训结束后,开始在全公司内召开变革启动会议,会议的流程为:总经理发表动员大会;→执行组长讲变革的目的,规划,实施计划等;→各职能部门宣誓。公司要以高姿态向公司展示变革的决心。变革启动后,开始组织全公司相关人员的培训工作,要分部门、有针对性地培训,主要培训流程制度和实际操作,比如模板的填写、QA流程的申请等。同时,还要进行组织架构的调整。对职位或岗位有变动的人员要进行安抚和培训。另外,组织架构的调整时还要考虑办公室场所的划分,尽量把需要经常沟通的部门安排在相近的场所。做好培训和组织架构调整后,就可以发布相关的流程制度和模板。发布后要组织相关人员进行宣贯、学习。学习后组织考核,不但要答题,还要抽查实际操作。不合格的,要督促其再次学习,学习后再重新考核,直到合格为止。
郭伟:转型到底转哪些?在我看来转的是组织状态和组织能力,很多公司称作战略升级、管理转型。也有一些公司说的是战略转型,提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单,比如说一个制造企业干了20多年,已经得心应手了,却说要干互联网,怎么干?组织能力和组织状态是不匹配的,这个时候要做组织战略转型的难度太大了。再比如说某公司做惯了零售行业,想转型做电商,我们姑且认为还有点儿相关性,可如果再往博彩业转,跨度就太大了,中间还跨着电商。像这样一些战略转型,就涉及能力的传承性问题,你之前是做什么的,基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单,就像人改良自己的基因很难,等于是大换血了。所以我们说,管理转型是对的,组织能力转型是对的,这样的转型带来的问题是整个组织跟发展匹配的问题。举个例子,一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的,现阶段,随着整个业务的发展,出现了大量的创新,以前的业务特点消失了,比如零售行业,所以零售商的转型避免不了,但在转型过程中必须是基于自己的核心能力,重新构建自己的组织状态,这样一个过程才叫转型。陈明:企业从机会型成长为战略型,面临着几个转型。一是通过老板个人拼搏状态转变为一个组织或者团队的状态。二是从某一个机会点,某一单业务逐步变成体系化的运作,逐步把管理叠加上去,从“点”的突破变成逐步体系化的运作,为规模扩大做管理的准备状态。三是规模大了以后,逐步过渡到专业化,必须进行专业化的分工协作。四是人才转型。人才问题是企业由机会成长向战略成长转变中突出的问题。大多数企业面临人才匮乏,缺人才,人才来了也留不下来。这里有个重要原因是,创业的时候老板的能力太强,什么事情自己都能搞定,招的人素质也不高,没有人才储备。但是环境变化后,要进行转型,要进行竞争,要进行拓展的时候,就会对人才有要求了,这个时候企业的优势可能就变成了劣势。《企业突破》这本书就特别强调,老板能力太强,在早期是优势,等组织化的时候就变成了劣势,因为再能干也不可能什么都自己干。这是企业转型过程中要解决的几个关键要素的转变,从个人到组织,从单点到体系,从做事到专业,要解决人才匮乏的问题,要有人才来支撑企业的发展。郭伟:什么叫战略成长?就是有序的规模化。要想战略转型,每个领域都有拓展的机会,关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业,原来大家都觉得地产是区域性的,这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅,谁都没有意识到能做到全国性,但后来龙湖、万科做成了产品标准化,大家才发现地产也能够进行规模化扩张。陈明:从规模来解释战略型成长,这个角度非常好。不讲规模的时候,很多问题都不突出;一旦有了规模,问题就都来了,所以从某种意义上讲,战略成长就是要做大规模。进一步说,企业通过机会成长下来以后,一定要沉淀一些能力和优势,后面发展主要是靠优势、靠能力成长起来的。目前来讲,“有序的规模化”和“基于优势或能力的成长”,可以说是战略型成长的核心内涵。曹朝霞:从机会成长到战略成长,业务领域和主航道是不变的,机会成长到战略成长不是战略转型,这是一个明确的回答。那转变的是什么?首先是目标应该更高远,从关注现实到也关注未来。机会成长期考虑更多的是量、本、利,怎样盈利能活下来的问题。到了战略成长阶段,因为有了更高的追求,关注的就不仅仅是量、本、利方面,要为未来做投入。其次是能力的转变。一是从个人能力到组织能力的转变,其中,营销能力的组织化是判断一个企业是否进入战略成长的重要标准。从创业期企业家主要做营销的“个人英雄主义”到营销的组织化,如果这个过程不能突破,所有的资源还在个人手里,靠个人去突破一个个关系和资源做营销,企业就无法完成从机会成长到战略成长。二是进入战略成长阶段之后,产品和技术的能力必须很重要的能力。无论是华为还是其他千亿级以上的企业,营销能力和产品能力都是“纺锤形”的两头,是核心,必须要抓住。只要没有完成这两个转型,我不认为企业进入了有战略成长能力的阶段。三是职能专业化,也就是职能部门变成可以赋能平台。这三个能力的转变,是机会成长过渡到战略成长阶段需要关注的核心,这里有个次序的问题。一定要掌握先后次序,不可能同时变,否则可能会死。比如华为,它就是先变了营销体系,从野战军模式变成了组织化,职能的转型是放在后面的。能力打造的先后次序,主要根据企业当时最大的痛点和难点去做,否则,转型升级即便成功也会很难受。第三是商业模式升级。商业模式一定是随着核心能力的提升不断地优化升级,并且不断地在做这件事情。从战略规划到战略计划,再到预算,每年都在做这件事情,寻求商业模式的不断地优化和升级。但是有一点,产业主航道并没有变。陈明:曹老师见解非常独到,我在现实中的观察也验证了她的观点。在我看来,所谓的转型升级,在战略层面还有一个内涵是发展方式,比如说过去追求规模,现在则要追求有质量的生产,生产力要提高。不管是叫战略转型还是叫战略升级,其实隐含了发展方式的问题——追求规模时,有时候是“虚胖”,又没有“肌肉”,有可能得“癌症”;要发展得好,就得有质量地增长,也就是生产效率要提高,就是我们所说的从追求数量到追求质量、追求品质,从规模到效益。这是有场景的,一个行业刚刚起来的时候不能追求效益,一定是到了相对成熟的阶段,做起来以后、转型的时候,就不能光追求数量了,而是要追求有质量的增长。发展初期还是得“跑马圈地”,先把握住机会,如果一上来就追求效益,企业就发展不起来了。我再从另外一个角度补充一下。怎么衡量这个组织是组织化了呢?第一,对人的依赖降低了,不需要全是“天兵天将”,水平低一点儿的人也能干这个事情,说明组织化程度是高的。第二,同样的投入,产出非常大,1+1>2,有了协同效应,说明组织化程度是高的。要么对投入降低,要么产出特别大,同样的资源,企业可以做得更大,这样就可以判断这个企业有没有“放大器”。
从本意上讲,平台(platform)一词是指通常高于附近区域的平面,或供休憩、眺望等用的露天台榭,或楼房的阳台。唐代大诗人李白《梁园吟》:“天长水阔厌远涉,访古始及平台间。平台为客忧思多,对酒遂作《梁园歌》。”唐代诗人杜甫《重过何氏》诗之三:“落日平台上,春风啜茗时。”宋代大文学家欧阳修《河南府司录张君墓志铭》:“其平台清池,上下荒墟。”他们所说的平台,就是平台一词的原意。在现代社会生活中,平台一词具有多重含义:(1)平台是供人们舒展才能的舞台。(2)平台是为操作方便而设置的工作台。(3)平台是指计算机硬件或软件的操作环境。(4)平台是指进行某项工作所需要的环境、条件或机制等的总称,如高新技术产业创新平台等。(5)平台是通常高于附近区域的平面,如楼房的阳台、景观观赏平台、屋顶平台、晾晒平台等。在西方文化中,平台一词来自古希腊集市的概念。古希腊时代的平台,是指临近码头站台的一些指定场地,商贩可在其中进行商品交易。英文platform一词具有站台、月台、讲台、舞台和平台的含义。平台一词在管理学研究中既是隐喻又是建构(Thomasetal.,2014)80。平台用于描述单个产品、产品系列、产业供应链、市场、产业甚至产业星系层面的管理现象(Gawer,2009)81。在移动互联网经济生活中,数字化和互联网催生了一种既是交易场所,又是共享数据库的新型平台。一些管理学家声称,平台很快将成为管理者和公司的“现实”(factoflife)(Hagiu&Yoffie,2009;82Iyer&Davenport,2008)83和“任何产品都可以成为平台”(anyproductcanbecomeaplatform)(Sviokla&Paoni,2005)84。这里,平台一词往往指的是计算机硬件或软件的操作环境,是由一组固定的和一些互补的元素所构成的(Tushman,1998)85,常常也泛指从事某项工作、娱乐、社交或交易所需要的环境或条件,开发者可以使用界面(interface)并运用构成要素在平台参与者之间进行信息交流或交易(Greenstein,1998)86。从市场中介视角看,平台提供了一个支持市场架构的基础设施,由一组共享的经济规则定义所构成,如协议、权利和交易定价条款(Bakos&Katsamakas,2008;87Eisenmann,2008;88Eisenmannetal.2006)89,或者作为匹配使用系统资源进行交易的买方和供应商系统(assystemsformatchingbuyersandsupplierswhotransactwitheachotherusingsystemresources)(HagiuandWright2015)90。平台是可以为不相关的参与者提供互补服务和产品的基础(Gawer,2009)91,平台代表了一种特别有效的协作架构,旨在利用系统创新的潜力(Maulaetal.,2006;92Teece,1996)93。需要注意的是,有关平台的经济学文献受到产品系列和市场中介两方面研究的影响,反映出平台是这些影响的组合:其一,平台是一个组件包(abundleofcomponents)(Bresnahan&Greenstein,1999)94,一个由单独开发的技术组成的系统(Cusumano&Gawer,2002)95,或者是一个不断发展的技术系统中的子系统(Gawer&Henderson,2007)96。产品系列理论强调架构设计、界面和模块化,深受哈佛大学商学院鲍德温与克拉克两位教授(Baldwin&Clark,2000)97的影响,在理论逻辑上也呼应了资源基础观,强调厂商对关键资源的控制,以获得卓越的性能。其二,与市场中介视角类似,强调平台有助于协调买卖双方的努力(Bresnahan&Greenstein,1999)98,并充当价值交换的枢纽(thehubofvalueexchange)(Economides&Katsamakas,2006)99。因此,产品系列和市场中介两种逻辑通过平台的作用结合在一起,通过厂商组织的模块化互补性资产、服务和技术(Hagiu&Yoffie,2009)100,为更广泛的业务网络提供协调结构(Cusumano&Gawer,2002;101Gawer&Cusumano,2008)102。今天,强调市场支配和权力的理论逻辑(theoreticallogicofmarketdominationandpower)的这股潮流,已经成为平台研究的主流。从某种意义上说,平台是非常特殊的企业制度形式(Thomas,Autio&Gann,2014;103Thomas&Autio,2014;104Sharapovetal.2013)105:平台是促进相互依存的经济参与者之间交易和交流的场所。平台可以采取不同的组织形式,从物理形态的平台(用户生成内容平台、电商平台)到虚拟技术平台(Gawer,2009)106。多边平台(multi-sidedplatform)将多个用户组聚集在一起,而一边用户的价值取决于另一边用户价值的大小(Hagiu,2014)107。“多边平台”一词通常用于描述协调两个或多个代理组之间交互的产品、服务、系统或组织(Evansetal.,2006;108Rochet&Tirole2003)109,通过协调用户组之间的交互作用,平台产生并获得了网络效应。当一个产品的可取性或功能性取决于其可获得的互补产品的数量时,就会产生网络效应(Katz&Shapiro,1985)110。网络外部性意味着一项技术的实用性随着其用户基数的增加而增加(Katz&Shapiro,1985)111。通常,如果平台的价值取决于同一用户组中的用户数量,则网络外部性是直接的。当一个平台对一组用户的价值取决于另一组用户的参与(例如,游戏机用户和游戏开发商之间的间接网络效应)时,会出现间接网络效应(Evans&Schmalensee,2010;112GawerandCusumano,2008;113Roson,2005)114。因此,平台应该具有一定的用户厚度(thickness)(Roth,2008)115,以发挥平台的良好功能,以便吸引足够多的参与者使用平台和相互交流。贡献者/参与者的临界数量是确保足够程度的间接网络效应所必需的。为了适应越来越多的参与者,平台必须是可扩展的、可伸缩性的,以防止平台在用户厚度增加时出现拥塞而导致的市场失灵。平台需要不断发展才能适应新的市场条件、新的环境或新的技术条件(Cusumano,2010)116。这种市场中介平台最显著的特点就是:它自身并不创造价值,它是为价值创造提供最基础的运行条件、基础设施或环境,因而可以将平台视为是一种增殖平台(proliferatingplatform)。例如,我们使用的各种操作系统,无论是个人电脑的Windows操作系统,还是智能手机安装的谷歌安卓操作系统或苹果的iOS操作系统,这些操作系统提供最基本的服务、运行条件和运行环境,可以运行他人开发的应用程序。这种平台我们一般将其称为平台产品。另一种平台是亚马逊(Amazon)、易趣(eBay)、阿里巴巴(Alibaba)等类型的电子商务网站,它们为卖家与买家搭起桥梁,这种平台实质上就是撮合卖家与买家的媒人、牵线搭桥的人或中介人(matchmakers)。近几年非常流行的两本英文著作:《中介人:多边平台的新经济学》(Matchmakers:TheNewEconomicsofMultisidedPlatforms)117和《平台革命:网络市场如何改变经济以及如何为你工作》(PlatformRevolution:HowNetworkedMarketsAreTransformingtheEconomyandHowtoMakeThemWorkforYou)118讨论的就是这种互联网平台。这种平台我们一般将其称为平台型企业或平台公司。这类“网上交易平台”,就是将过去的线下交易方式,通过第三方的交易平台在互联网上进行交易的一种方式。用户要通过交易平台找到自己所需要的产品,从而进行交易,网上交易平台所提供的产品或服务是包罗万象的。当然,平台型企业也包括了社交网络平台:它们将消费者、自媒体、广告商及软件开发人员等汇聚在一起,实现价值共享。第一个类似的交易平台是1980年前后诞生的美国航空运输业的机票网上订票系统。到1993年万维网的出现,网上交易平台得到了进一步发展,互联网全面商业化。在互联网时代,人们往往把平台看成是一种现实或虚拟交易空间或场所,该空间可以导致或促成双方或多方用户之间的交易,收取恰当的费用而获得收益。严格地说,平台是指通过促成双边或多边进行交易,并从中获取收益的第三方接入系统(Eisenmannetal.2006)119。平台的参与者,涉及买方、卖方和第三方(平台方)。因此,人们往往把平台看成是一个相对于可触可感的现实世界和物理空间的虚拟空间。这个空间有两个基本特征:一是浩瀚的信息流集合,构成了一个个特定的界面;二是有无限多的C端(customerside)和B端(businessside)参与到平台的活动中,平台的边界无限广阔。从产业组织经济学(industrialorganizationeconomics,IOE)意义上看,平台是连接两个或更多特定群体,为他们提供互动机制,满足所有群体的需求,并从中收取中介服务费的经济组织。从这个意义上看,平台是以双边或多边网络外部性为特征的经济组织。这种双边网络外部性并不取决于相同用户群体的消费状况,而是取决于相异但又相容、处于市场另一方的用户群体的消费状况,即市场中一方用户的消费决策会影响到市场中另一方用户的消费决策。换言之,在决定采用平台的过程中,平台上对应的另外一方平台的网络规模就是一种质量参数。用户的消费决策取决于双方(或多方)在一个平台上互动,这种互动受到特定的网络外部性的影响,突出表现在:平台上卖方越多,对买方的吸引力越大,同样卖方在考虑是否使用这个平台的时候,平台上买方越多,对卖方的吸引力也越大。事实上,平台已经存在很多年了。传统的商场、市场就是一个平台,它将消费者和商家连接起来;报纸也是一个平台,它连接订阅者和广告商。平台经营这种商业战略已经存在了很长一段时间,甚至一些经济学家将乡村做市商(villagematchmaker)看成是一个原始平台(Caillaud&Jullien,2003;120Evans,2003)121。但21世纪有所改变的是,信息技术(IT)大大减少对实体基础设施和实物资产的需求。信息技术在很大程度上降低了平台建设和扩展的难度和成本,基本消除了参与者间的摩擦,使网络效应得到强化;另一方面,信息技术也提升了捕获、分析及交换大量可增加平台价值的数据能力。平台型企业的例子就在我们身边,从优步(Uber)到阿里巴巴再到Airbnb,它们跨界式地增长迅猛,突然间就颠覆了许多行业。可以这样说,数字技术不断增长的能力正在推动平台的快速增长。数字经济依靠平台及其生态系统、开放式创新和用户创新,这些已经成为世界上许多最赚钱厂商组织的发展动力。信息收集和交换、无摩擦价值交换(frictionlessvalueexchange)和网络效应(Afuah,2013;122Katz&Shapiro,1994)123,是这些平台经营模式的关键组成部分。平台经营模式可以suī虽rán然zhè这xiē些shāng商yè业cè策lvè略zhōng中de的xǔ许duō多yǐ已jīng经cún存zài在le了hěn很cháng长yī一duàn段shí时jiān间(yī一xiē些xué学zhě者jiāng将xiāng乡cūn村méi媒ren人zuò作wéi为yī一gè个yuán原shǐ始píng平tái台)(Caillaud&Jullien,2003;Evans,2003),dàn但shù数zì字jì技shù术bù不duàn断zēng增zhǎng长de的néng能lì力zhèng正zài在tuī推dòng动qí其kuài快sù速zēng增zhǎng长。shù数zì字jīng经jì济yī依kào靠píng平tái台、kāi开fàng放/yòng用hù户chuàng创xīn新hé和shēng生tài态xì系tǒng统wéi为shì世jiè界shàng上xǔ许duō多zuì最zhuàn赚qián钱de的qǐ企yè业tí提gōng供dòng动lì力。xìn信xī息shōu收jí集hé和jiāo交huàn换、wú无mó摩cā擦jià价zhí值jiāo交huàn换hé和wǎng网luò络xiào效yìng应(Afuah,2013;Katz&Shapiro,1994)shì是zhè这xiē些yè业wù务de的guān关jiàn键zǔ组chéng成bù部fen分。Dramaticallydecreasinginformationstorage,processing,andcommunicationcosts,reducinginformationconstraints,continuetocatalyzegrowthintheseareas(Altman,Nagle,&Tushman,2015;Brynjolfsson&McAfee,2014).大幅降低信息存储、处理和通信成本,减少信息限制,持续地推动平台业务的增长(Altmanetal.,2015;124Brynjolfsson&McAfee,2014)125。在现实经济生活中,平台是广泛存在的,它们在现代经济系统中具有非常重要的作用,而且这样的重要作用会越来越大(Roson,2004)126,已经成为引领新经济时代的最重要经济体。今天的平台型企业已经成为我们社会经济生活中不可或缺的基础性构建和新型企业组织形式。平台对厂商组织经营及成长最大的影响在于,它触发了厂商组织的战略变革和商业模式的创新,并最终改变了厂商组织的成长方式。可以这样说,有关平台经济、平台组织形式或平台战略的一般理论已经初现端倪,其中平台经济学家罗歇和梯罗尔(RochetandTirole,2003)127、马克·阿姆斯特朗(Armstrong,2004)128和凯劳德和于连(CaillaudandJullien,2003)129等对平台经济学(platformeconomics)的研究做出了开创性贡献。自这些开创性的论文发表以来,组织经济学研究领域对平台的研究兴趣急剧上升。但总的来说,国外对平台经济学的理论研究尚处于起步阶段,国内研究更是近乎于空白。事实上,对企业经营中人们常提到的“平台”一词,还需要联系到产品平台、平台型企业、平台战略、产业平台等概念来加深理解。
小静是F医药连锁E店的店员。有一次,小静当班时顾客较多,来了一位老顾客。这位老顾客进来就说:“快点帮我拿一盒铍宝,我要赶时间。”小静听到了,只是因为正好在接待另一位顾客,而且同事们都在忙,所以只好说“请稍等”。这位老顾客有点不耐烦了,站在那里没吭声。过了一会儿,小静仍没有过来,这位老顾客就扭头走人了。前后不过一两分钟的事,当小静反应过来时,已经来不及了。看来是得罪了这位老顾客,但是当时顾客那么多,也不能完全怪小静呀。那么,当我们遇到老顾客或者熟客时,在接待中应注意些什么呢?(1)分清轻重缓急。的确,每一个顾客都很重要,不过,进店顾客对商品的需求程度是有轻重缓急的。在小静的这个案例中,小静听到后应立刻向正在导购的顾客说一声,先帮这位老顾客拿一下铍宝,然后再继续导购原先的顾客。为什么呢?因为老顾客需求明确,而且已经说明很急了,所以在这种情况下,就需要及时满足老顾客的需求。再者,老顾客觉得自己是店里的VIP,应该受到礼遇。所以,在接待老顾客时要特别注意,细节处要让他们体会到自己受到特别关注。(2)主动招呼。除了小静遇到的这类相对特殊的事例外,在日常导购中,老顾客进店时要主动招呼,最好能喊出顾客的姓氏来,比如,称呼“王阿姨,您好”,顾客会觉得很亲切。谁不希望自己被别人记住呢?有了这样的称呼,顾客便觉得自己是被重视的。(3)利用信息化技术。人的记忆力相对有限,但是现在很多企业的会员管理做得不错。POS机系统可以随时查出顾客的资料来,顾客在结账时,其会员资料会随着会员卡显示出来。这时可以主动说:“张先生,您好!一共……”这样会让顾客印象深刻。(4)额外的小赠品。在接待老顾客时,可以考虑给他一些额外的小赠品,虽然并不值钱,但是会让顾客感到有情义。所以这是可用的一个技巧。(5)推荐新产品。一些老顾客进店目的明确,直奔商品而来。他们对店内的大致商品位置都很熟悉,包括所经营的品种,所以老顾客拿了自己要的商品就会去结账,很少关注店内变化。可以主动向老顾客介绍新产品,让他了解商品信息,这也是提高客单价的一个方法。(6)适当改变门店布局。根据商圈与顾客情况,药店有必要在适当的时候改变一下空间布局。一来可以增加顾客的新鲜感,二来可以改善一些商品的动销率,还能让员工不陷入思维定式。熟客是药店营业额的贡献者,服务好熟客才能保证营业的稳定,所以说,对待熟客一定要多一分关注。