热门：快消品零售营销老板
一、如何在洽谈时介绍公司
嫁接2：产品与内容、服务嫁接
宝钢的“宝时达”前面已经分析过苹果“iPod+iTunes”的“产品与内容嫁接”案例。跳出传统的产品导向思维逻辑，深入发掘消费者需求，通过产品与内容、产品与服务的嫁接提供满足消费者真正需求的“解决方案”，是企业在“价值链重构”和“消费者主权”时代为消费者创造价值的重要思维路径，也是企业化挑战为机遇，在日益激烈的同质化竞争中转型和胜出的重要创新路径。2006年2月15日，世界500强、国内钢铁巨子宝钢集团因其自主研发的“宝时达”移动服务系统获得国家知识产权局颁发的专利证书，这不仅是宝钢在贸易领域获得的第一项国家发明专利，也是国内钢材贸易系统诞生的首项发明专利。其实所谓“宝时达”就是一辆经过改装的商务车，相当于一个“自动化办公室”。在这辆车上，计算机、打印机等现代化办公设备一应俱全，并引入了先进的无线上网技术，安装了全球卫星定位系统，从而建立起与公司总部的全天候连接。那么，这个看似简单的“宝时达”何以获得国家专利？最重要的原因在于“宝时达”实现了企业对客户需求的快速响应。钢材用户最大的一个特点是需求呈动态变化，且经常出现紧急性需求。而运用“宝时达”，宝钢不仅能够敏锐地及时发现用户需求，而且能以最快的速度对用户的动态需求做出响应。让我们来看几个具体例子。南京中卫是亚洲最大的卫星接收器生产企业，宝钢曾为中卫安装了“宝时达”自助订货系统。安装后，一旦有紧急材料需求，中卫能够方便、及时地在网上实现自助订货。遇到技术质量问题及其他需求，只要拨通“宝时达”呼叫中心热线，移动用户服务车很快就会到达现场提供帮助。2004年的时候，大型工程机械设备企业芜湖日立公司遇到原料断档危机，正逢“宝时达1号”移动用户服务车到该公司走访，服务人员将公司总经理请上“宝时达”，详尽介绍宝钢产品性能并帮助选择适合的材料，结果从选材、签订合同直至打印提单，全部业务流程都在车上瞬间完成。这家原来长期依赖进口的企业自此成为宝钢的忠实用户。这样，运用“宝时达”这支“轻骑兵”，宝钢成功实现了产品与服务的有效嫁接。2012年，"宝时达钢铁电子商务在线"已经发展成为上海钢材交易中心，每日的平均交易量已达5000万元，有效的注册用户达2.36万户。成为宝钢一体两翼新格局中的重要一翼。传统上，钢铁制造企业从事的只是“生产”和“销售”，前端是“在家等订单”，要用户自己上门，后端则是产品售出则完事大吉。而通过业内首创的“移动服务”，宝钢在前端变“在家等订单”为“出门找订单”，在后端则快速响应用户需求和为用户提供实时服务。宝钢的创新之举不仅将现有用户变为自己的忠实用户，更获得了大批新用户。百略特的服务之道宝钢通过“产品与服务嫁接”实现了有效的营销创新和客户服务创新，而台湾地区的百略医学则更通过“产品与服务嫁接”的创新逻辑开创出企业成长的一片崭新“蓝海”。百略医学的数字体温计全球市场占有率为48%，是名副其实的世界冠军。不仅如此，百略还是一家相当国际化的企业：它的研发中心在美国和德国，营销中心在瑞士，制造中心在中国大陆，营运总部在台湾地区。百略的产品包括体温计、血压计、电毯三大系列，在台湾还没有多少人谈品牌概念的时候，1998年百略富有远见地决定自创品牌Microlife，卓有成效的品牌建设奠定了百略成功的第一步根基。在此基础上，董事长林金源创造性地提出百略的“远程居家护理计划”，并于2005年11月在美国率先启动。在这一计划下，消费者可以通过分布广泛的美国CVS药妆店、沃尔玛等知名渠道购买百略产品，自行测量体温、血压、血糖等生理指标，然后通过百略自行研发的专用医疗网络平台将测量数据传至百略的美国子公司iCare，公司的专业医疗团队利用庞大的数据库资料进行详尽的数据分析后可立即通报消费者的家庭医师或药师进行后续处理。这项“硬件加软件（Hardware+Software）”的模式创新不仅通过产品与服务的嫁接为消费者创造了超越产品层面的附加价值，同时会反过来带动硬件产品的销售。特别是2003年美国开始实施“退休老人健康医疗护理改善计划”后，老人健康远程护理将获得保险赔付，百略的“远程居家护理计划”更被各界普遍看好。无论是宝钢的“宝时达”移动服务系统还是百略的“远程居家护理计划”，都是从消费者角度出发的需求创新成功范例。从消费者角度分析，真正的需求是解决问题而不是获得解决问题的工具和手段。而在产品导向的传统思维下，企业局限于产品制造和销售环节，为消费者提供的恰恰只是单纯的解决问题的工具和手段，却往往忽略了解决问题本身。比如说消费者购买体温计、血压计这些产品的根本目的是为了及时监测生理指标的异常变化并采取相应的医疗保健措施，那么当把产品卖给消费者时厂家事实上只是完成了价值创造的第一步，而远没有涉及消费者的真正需求。如果不经过医疗人员的专业分析，消费者自行测量的数据就只是一堆数字而没有更大的实质性意义，发现生理指标异常变化和及时采取治疗保健措施的真正需求事实上被忽略了。所以，从“向消费者提供解决问题的工具和手段”转向“为消费者解决问题本身”是需求创新的真正内涵，是企业实现从“产品导向”思维向“用户导向”思维转型的核心要义。而一旦实现了思维逻辑的成功转型，我们身边陷于成长乏力和微利困境的许多企业可能都会有“豁然开朗”和“柳暗花明”之感，真正发现潜藏于自己身边并且潜力无限、但却被长期忽略的市场成长空间。
三、建立信任的团队
图16-10安全心理环境在安全的心理环境下，人的安全感会增强，对一个团队而言也是一样的。图16-10描述了不同的心理状态营造了两种完全不同的安全心理环境。这对建立一个信任的团队和组织非常有帮助，HR可以在以上框架内发挥，鼓励或者创造一些含有以上元素的安全的公司氛围，具体可以考虑以下几点：（1）​ 建立公司的创新机制，其中建立一套允许失败的机制。（2）​ 决策方面建立决策委员会和决策机制，避免独断和低级决策失误。（3）​ 建立分享的机制，鼓励高管以身作则，分享自己的技术或者管理经验。（4）​ 建立失败案例的复盘和分享机制，让更多人知道并避免类似的错误。
3为什么高新技术企业难长久
最近以来，不少高新技术企业老板跟笔者抱怨，经营企业实在太累了，不知何时才是尽头。累的原因也简单，主要源于三个方面：一是产品售价降价快；二是生产装备更新快；三是资本大佬要求高且急。更可怕的是，残酷竞争的结果往往是“胜者为王，败者为寇”，后者全面颠覆前者。就拿手机制造业来说，前有最结实的诺基亚被颠覆，后有时尚的摩托罗拉被消灭，现有苹果在三星的挑战面前摇摇欲坠。如果有朝一日，三星彻底颠覆了苹果之后，谁又会是三星的克星呢？人们可以大胆想象，可能是华为、联想或其他。这类颠覆和被颠覆的故事在其他高新技术行业里也不断地上演着，如电脑制造业、LED产业、光伏产业等大都如此。人们不禁要问，为什么高新技术企业难以做到基业长青呢？要回答这个问题，首先需要理解两个关键词。一个是核心技术，即难以复制甚至无法复制的技术元素。一般有两大类，一类是嵌入到产品里的技术或部件，比如电脑、手机产业中的芯片；另一类是制造产品过程中所用的工艺技术或装备，比如光伏产业里的多晶硅生产技术、液晶面板生产装备等。另一个是笔者的造词“管理密集”，即产品的设计开发和生产加工过程管理难度较大，大到可以通过做好管理就能筑起竞争壁垒的程度，如汽车制造、复印机制造等。我们可以发现绝大多数被称为“高新技术企业”的企业并没有属于自己的核心技术，且管理难度不大，只要花钱购买关键元器件和关键生产装备，就可以比较简单地加工或装配出所谓的高新技术产品。其结果是，在资金充沛的国内市场，加上政府和资本市场（股市）的推波助澜，这类产业往往发展迅速，而且无一例外地出现产能严重过剩和价格恶性竞争的局面，造成社会资源的极大浪费。鉴于此，笔者认为有必要澄清一个事实，即这类企业并不是真正意义上的高新技术企业，而是伪高新技术企业。为什么资本大佬喜欢投资伪高新技术企业？因为它很容易上市套现，获得超高的投资回报。那么政府为什么也对扶持伪高新技术企业乐此不疲呢？笔者猜想是他们确实不懂什么才是真正的高新技术企业，以为生产高新技术产品的企业就是高新技术企业。当然，也有人提醒笔者，这也许是各地方政府和资本大佬的股市合谋。最后买单的，也许会是股民中的散户，悲哉！结论，伪高新技术企业通常很难基业长青。企业要想走上基业长青的道路，就必须在以下三个方面有所作为：第一，研发属于自己的核心技术（如英特尔等），这是一项长期而艰巨的工作，需要企业家具有高度使命感，并为此积极付出；第二，快速提升精细化管理水平，以管理筑起超越对手的竞争壁垒（如丰田等）；第三，积极整合行业资源和市场资源，把伪高新技术做成传统产业，在市场占有率方面获取独占地位（如联想等）。最后，笔者还要特别指出的是，传统产业不一定就是落后产业。许许多多的传统产业（高能耗、高污染的产业除外）过去是、现在是、将来还应该是中国经济的脊梁，千万不能妄自菲薄。所以，政府更不能不加深思地腾笼换鸟，赶走传统产业，引进或发展伪高新技术产业。
第二节谈判找对关键人
负责采购的人不一样，谈判的要点也不一样。我这里主要讲的是连锁药店或者组合药店的老板、单体药店的老板、诊所老板。1.老板好处是“一把手工程”，有“三免政策”，可以免你的进场费、流向费等。劣势在于老板不好约见，对谈判者的能力要求高，谈判没有退路，容易引起中层干部的不满。你越级谈业务，下面的采购生气不执行，就会给你出一些合作障碍，比如后期的铺货、结款。我的建议是慎用，建议先按常规顺序谈，如果采购实在不采购，或者你发现采购在和你竞品有私下合作，跟他谈没戏，这时候找老板谈。还有一种情况就是采购没有采购实权，这时候你要越级谈判。和老板谈业务，不要过多强调产品的差价，更要谈趋势、谈未来、谈项目，不要去跟一个老板谈毛利、谈政策。毛利和政策是采购关心的问题，不是老板关心的问题。你跟老板谈风湿骨病看起来现在是小品类，但是风湿骨病老年化和年轻化是趋势……谈未来就是，通过我们的终端工作，可以给你引来客流，提高药店的形象，不仅卖我的货赚钱，引来客流，卖别的货也赚钱，整个药店的生意都会好起来。在这里补充一点和客户层谈业务的技巧，要做好准备工作，对这个客户背景的调查，对所谈产品品类的调研，确定好谈判的主题和目标，如果能够整理成精美的PPT去谈会更好。心态要放松，不要因为对方职务高而把自己搞得紧张，多谈大趋势，寻找合作中的共同需求点，多用请教的口气，但是不用过分谦虚。2.采购好处是符合一般流程，适合大多数谈判，平时客情关系好谈判进场容易，基层操作性强。劣势在于，关系到采购的利益，要进场费等。我在这里要补充的是，虽然采购有“营业外收入”的压力，但是也能少收或者不收。对于各种费用，我们能不给就不给，能给货就不给钱，能少给就少给。有些连锁药店的商品部，运营部对产品的进场也起到关键作用，我们要做好调查，以免走弯路。3.店长和店员有些单店或者组合药店或者小连锁店会授权店长或者某个店员有购进产品的权力，这时候找店长店员比找采购老板还管用。有些医生合作制的诊所，医生虽然不是老板，但是也有购进产品的权力，这个大家要具体问题具体分析。好处在于进场容易，省费用，个别店突量快。劣势在于不稳定，全面开花难度大，容易被抛弃，因为你可以用这种手段进入，你的竞品也有可能套用类似的方法，不容易建立竞争壁垒。如果你是守信的业务员，客情关系也维护得不错，加上你的产品有量，店长也不会轻易替换的。找对关键人是我们业务谈判产品进场的关键。那么谁是关键人？每个终端的情况都可能不太一样，关键人也不一样。总结起来，谁有权力引进我们的产品，谁有权力提高我们产品的推荐级别，谁能给我们的产品下任务定指标，谁能够定我们产品的销售策略，谁处方我们的产品，谁就是我们的关键人。没有找对关键人是产品无法顺利进场后期难以上量的关键因素。4.诊所大夫绝大多数的诊所医生都是自己负责进货、处方、结款。但是有一些规模大的连锁诊所，或者几个医生合伙的诊所，或者医生只是外聘，采购另有其人的，大家要学会识别，找准关键人是谈判是否有效的关键。
三、心法：勿忘初心
药到底该怎么卖？很多人问我这个问题。在回答这个问题之前，我想引用《秘密》里的经典法则来回答——吸引力法则：生命中遇到的人和物，皆由自己吸引而来。多年在医药界的办学的经验和观察，我们发现：好项目、好品种、好人才、好资金，不是找来的，是吸引来的。梧高凤必至，花香蝶自来。与其不断在微信群里加人、到处蹭会，不如苦练内功，发展自己的专长。实力为王！专业为道！此乃王道！哪怕你过去就是一个药贩子，也要在将来立志做一名专业的“药贩子”，做一家专业的药品代理公司，用专业和实力打造出一个区域的代理品牌，你觉得呢？专业化是每个行业都在追求的事情。把卖药做到极致就是专业！能长期生存的物种不是最强壮,也不是最有智慧的,而是最能适应变化的物种。做企业一定会过三关：活得了、活得好、活得久。对于企业来说，活得了意味着必须要有现金流，要盈利；活得好，就是要有稳健的发展空间，善于找到稳健的发展机会；活得久，想永续经营，就要坚守底线，初心就变得至关重要。有人问：“初心能干什么？”我回答：“初心可以让你看到别人看不到的地方。”将“活着/不死”作为战略初心，解决“三活”问题（活得了、活得好、活得久）可从忘我利他入手，这一点上，可以认真学习稻盛和夫先生的做法，营造良性循环的经营生态，实现企业的持续经营和盈利。从做事的角度看，忘我于事业的人，更具激情、更具专注力，从而能将创新的思路、做事做产品的标准拔高。从为人的角度看，利他行为更能创造价值，更有可能取得先利人后利己的成效，从而推动人际关系良性互动，营造出互惠互利的经营生态。总结一下本节内容，我提出“百万药械商转型焦虑的认知行为治疗法（C.B.T）”。如图10-4所示。图10-4“百万药械商转型焦虑的认知行为治疗法（C.B.T）”
第八章 厂商博弈与共赢
第七章硬件设计
二、第二次并购浪潮以纵向并购为代表
第一次世界大战后，资本主义经济进入一个相对稳定的发展时期，科学技术迅速发展，“产业合理化”普遍推行，新兴工业部门产生。同时，旺盛的证券市场极度活跃，企业间的收购兼并增多，成为推动当时世界经济增长的一个重要因素。本次并购浪潮的特点表现为：一是纵向并购成为主要形式。即并购是在与本企业生产或经营紧密相关的非本企业所在的前后道生产工序、工艺过程的生产企业之间进行，从而形成纵向生产一体化。二是产业资本与金融资本相互融合渗透。庞大的金融资本促进了资本主义经济的“产业合理化”和标准化大生产过程，促进了资本主义市场经济由轻工业为主的经济结构向以重工业为主的经济结构的转变过程，使资本主义经济更加规模化和重型化。三是大企业成为并购活动的主角。垄断企业通过并购大量中小企业，加强自己经济实力，扩展势力范围。

96.略懂财务，很懂业务

HR高管一般都会经过十多年以上HR工作经验，所以对HR各功能模块专业知识与方法都比较了解或精通，即使部分领域不是那么精通也不要紧，因为HR高管下面有各功能模块的经理或主管，他们在某种程度上可以作为HR高管在专业操作经验上的弥补。但作为HR高管，还要具备其他HR同事不具备的方面，就是财务与业务知识。HR高管要略懂财务，因为HR与财务之间是强关联的，夸张点说是不分家的，HR高管要能够很好的评估人力的投入产出比，建立起人力数据与经营数据之间的关系，从通过数据分析支撑公司经营管理决策。HR高管要很懂业务，最好是了如指掌，甚至比业务部门的人更了解业务，才能设计出符合业务的解决方案。有知识宽度，沟通才没有障碍。HR高管要锻炼自己比较宽的知识面，这样跟什么岗位上的人都可以沟通，也不会被人“蒙”。对于创业型企业，HR、财务的负责人岗位要“超配”，HR与财务在一定程度上要牵引业务，走在业务的前面，这样的话才能够驱使公司不断的往前走，如果HR、财务都是落后于业务，那么HR、财务的工作就会很被动，公司就会被拖累，业务的优势发挥不出来，公司发展速度也起不来，就像汽车因为没有油一样。
一、行业之变：政策与环境的深刻调整19分06秒
1.1行业“寒流”与应对姿态的差异医药行业近十年的变化可喻为一场“寒流”，政策的密集出台让许多从业者感到措手不及。政策的“渔网”时松时紧，松时从业者尚能“活蹦乱跳”，紧时则“喘不过气”。面对同样的行业寒冬，不同从业者的应对姿态截然不同：有的如左侧图片中“穿厚棉服仍冻得哆嗦”，被动硬扛；有的如右侧“海边戴圣诞帽者”，早有准备，从容应对。核心差异在于对趋势的敏感度：先知先觉者提前调整（如“秋天未过就飞往三亚过冬”），后知后觉者则在政策来袭时手足无措。这也印证了行业变革中“主动准备”的重要性——应对寒冬的关键不是被动等待，而是提前布局。1.2政策的解构与重构：三类政策的深远影响23分12分2015年后，医药行业政策可归纳为三类，共同推动行业的解构与重构：•       重构类政策：旨在打破旧有格局，建立新的行业秩序（如带量采购、仿制药一致性评价）；•       合规类政策：规范行业行为，划定生存底线（如医药代表备案制、医疗反腐）；•       整合类政策：推动资源集中，淘汰落后主体（如两票制）。带量采购是重构类政策的典型代表，十轮集采后价格大幅下降，引发行业对“生存空间”的担忧。数据显示，相关短视频点击量超70万，反映出从业者对政策影响的高度关注。而医药代表管理办法（征求意见稿）则预示着更严格的监管：若正式出台，可能对从业者学历、行为规范提出更高要求，预计将淘汰近半数不符合标准的从业者。1.3行业困局：成本、利润与合规的三重压力38分06秒当前行业面临多重矛盾：•       药价下降与企业利润：带量采购压价后，企业利润空间被压缩，推广成本与药品疗效验证成为难题；•       医疗反腐与绩效增长：反腐风暴下，传统“带金销售”模式难以为继，企业需重新探索增长路径；•       医保控费与医疗价值：国家要求医疗费用下降的同时提升医疗价值，迫使从业者在“降费”与“增值”中寻找平衡。这些矛盾的根源，与行业过去20年的无序发展、不合规经营密切相关。正如哲学中“内因决定发展”的原理，行业今日的阵痛，实则是对过往“代金销售”等顽疾的清算。
1.有了这十点，就是好的股权分配机制
动态股权分配机制越来越受到创业者的欢迎，虽然不能说百分之百公平合理，但相对来说能够应对不确定性太多的创业阶段，以下十点是好的股权分配机制必备的特质。 1.让所有团队都觉得是公平的股权分配的原则能体现每一位团队成员所做的贡献。不管是领导还是下属，不管是发起合伙人还是后来加入的合伙人，不管是仍在职的合伙人还是已经离去的合伙人，各自都应该得到他们应该得到的。 2.股权进入和退出机制是设计好的初创企业面对的环境是复杂多变的，团队往往需要不断地调整和补充新鲜血液。好的股权机制应该考虑这种变动性，让有能力的人随时可以参与进来，让不合适的人有机制可以被清退，让坚持不下去的人随时可以退出，帮助团队维持一个开放的架构。 3.股权的多少要体现每个人贡献的价值参与创业的有的出钱，有的出时间，有的出专利技术，有的出人脉资源，所以要量化各个投入要素的价值，鼓励团队成员为公司带来更多资源，越是对当前阶段越稀缺的资源，可奖励他越多的股权。 4.确认目标、里程碑、贡献点、贡献值四大要素。将企业的战略发展目标拆解成一个个小的的阶段性目标，里程碑就是完成一个关键节点的任务.贡献点包括资金、物资设备、全职合伙人未全额领取的工资、创意、人脉、知识产权等，确定贡献点时一定要对各个贡献点之间的关系进行衡量，明确各贡献点对企业发展的贡献。至于贡献值的大小，企业要根据自身情况提前确定，以保证公平。贡献点就是贡献的资源，比如获得粉丝100万，贡献值就是贡献点所产生的价值，比如一个粉丝价值10元，相当于贡献值为1000万。5.动态股权要能体现阶段性的成果，及时兑现成果我们可以对各个贡献点计算积分卡，当到达一个里程碑后，可能进入一个不一样的风险水平，合伙人前期所冒的风险要得到相应的回报，把切出或者增发部分的股权兑现到位，体现阶段性的成果，让团队成员感到被认可，尝到甜头，刺激他为公司做出更多贡献。 阶段性兑现股权计算公式为：股权比例=预分股权比例×合伙人的贡献值/贡献值总额。6.股权回购机制要提前设计好创业中途团队成员退出很正常，股权要做到收放自如。股权是吸引资金、人才、资源的工具，所以要倍加珍惜。在公司创业阶段，公司不能有太多的缺位持股人，也就是他虽然持股但不参与公司运营管理，这样会影响团队成员的积极性，而且会对后续融资造成影响。 7.简单易操作股权激励方案如果操作起来过于复杂，实施成本过高，就没有可操作性，在复杂性和可操作性之间要适当平衡，让方案能够简单、快速执行。 8.千万要白字黑字地签字画押，形成法律文书具体执行标准要白纸黑字写清楚，确定了里程碑、贡献点、贡献值等要素之后，要将股权分配规则以书面的形式固定下来，然后再落地执行。所有的承诺都一定要落实在纸面上，千万不要口头承诺，要形成一个正式的法律合同、协议。 9.尽量减少股权变动的费用股权变更、转让是要涉及纳税的，所以在股权激励或过户时就会带来公证费、税费等，这方面也要注意，比如建立有限合伙持股平台就能避免双层纳税。10.设计好股权进出机制。当需要引入新员工、新资本时，企业总有足够的股权可以分配。明确股权退出机制，允许不再为公司发展做贡献的合伙人退出，根据退出原因制定不同的股权回购机制，让留下的合伙人感到公平，同时吸引更多新的合伙人进入，共同推动企业持续、稳定发展。
  
    
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