热门：快消品零售营销老板

14.​ 怎么今年还是用水壶做活动

情景再现：公司准备做市场推广，你就今年的活动计划给终端客户讲解，客户看了看模拟草案说：活动没什么意见，我会积极参加，可今年的促销品，怎么还是保温壶，不能换换吗？情景分析：1、做市场活动，很多企业都喜欢做的和别人不一样，有创新，但经常是劳而无功；2、被市场检验过的成功模式，在没有更好的替代品钱，不要轻易淘汰；3、促销品要考虑对促销目标有用、常用、好用。解决要点：1、介绍活动的要点是吸引车主来购买油品，一定要用合适的礼品来实现临门一脚的作用；2、好的促销品，和产品一样，也是畅销不衰的；3、司机也在不断流动中，很多人，还需要保温壶。异议解答：1、多谢你为我们的着想，老板，你做维修这行好几年了，你有没有发现，很多车队的司机也在不断的流动，去年一些拿到水壶的司机，今年可能又去开别的车子了，我们的保温壶，正好让新手也能拿到，这样，新手、老手都用我们的水壶，多好的广告啊；2、你觉得水壶太老套了，我当初也是这么看。可后来想想，三十来年了，雀巢咖啡做促销几乎都用一个东西，你知道是什么吗？……是红色的咖啡杯，为什么用这个杯子呢？是红色让人感觉温暖，而且，不会留下咖啡的黄色印痕；杯子的大小适中，正好够一个人喝，而且，杯子比较厚，让温度保持的比较久，口味更淳。我们一直用保温壶，也是考虑到它对司机有用，一壶水，基本够半天喝的，这样，到吃饭的时候，正好添热水；3、你说的换下促销品，我们也考虑过，而且，也尝试过用其它礼品，比如充电宝、应急包，但发现，有的礼品没有什么吸引力，比如充电宝，司机基本不需要；应急包，其实就是应急灯和几个药品，但手机都有手电筒功能；所以，出于效果方面的考虑，我们还是选了保温壶；4、虽然大致思路和去年一样，但今年，我们做了很多改进，像水壶上面，我们是激光刻字，比以前的丝网印刷提升了档次；今年的水壶盖，加了密封圈，避免了漏水；工艺上也做了提升，从以前的保温12个小时，提升到了24小时，看似一样，实际大不同。应对雷区：1、水壶怎么了，司机喜欢就行。不要武断的推论司机的喜好，也别忽视终端的建议；2、找不到其它合适的促销品，还是用水壶吧。让客户觉得你公司黔驴技穷，没有好的方案和思路；3、你给什么，司机都喜欢。这句话没毛病，如果别人有更好的，你能保证车主不会被诱惑吗？
三、静态前端的一体性
前端的一体性在于顾客有一双圆融的眼睛，会观察单品，还会观察整个店铺，详情、首页、文案、细节等也不是割裂来看的。有些店铺是详情优于首页，丧失店铺的说服力。爆款思维比较强的，容易陷入单品思维，忽略对店铺整体协同性和竞争力的打造。有些店铺是首页优于详情，丧失了单品的说服力，运营团队过于强调店铺的格调，很多设计元素超出了审美的必要性，也超出了功能的必要性。

37.​ 制度缺陷引发的悲剧：田丰之死

人的智力并不一定同组织层级相匹配。能不能容忍智商高于上司的下级，是区分中国传统官僚体制和现代科层体制的一把尺子。一部《三国》，往往被人们看作教科书。据说，满洲八旗的悍将没学过什么兵法，打胜仗就靠《三国演义》，用小说作为智库，夺取了大明天下。即便是教科书，也各有各的读法。例如，从袁绍的谋士田丰之死，不同的人就能读出不同的经验和教训。很多人往往拿袁绍的心胸狭小说事，这似乎有点隔靴搔痒。田丰之死的过程缘由非常简单。《三国志·袁绍传》记载，官渡之战前，田丰恳谏袁绍不要出战，“绍怒甚，以为沮众，械系之。”袁绍兵败，杀了田丰。对于这样一个杰出的参谋人才，袁绍为什么要杀他？更重要的是，田丰自己预见到，如果袁绍在官渡胜利，自己错了，那还能活命；如果自己正确而袁绍失败，那就非死不可。这里面显然存在着某种逻辑，尽管这种逻辑上不了台面。我们不可苛求古人，但不可不具现代眼光。如果用现代眼光来看，田丰之死，实际上是一种制度缺陷。在古代的那种制度体系下，谋士实际是很难当的。作为谋士，既要有超出领导人的智慧，又不能表现出胜过领导人的高明。这种制度的假设是组织层级的上层肯定要比下层强，如果没有超出下级的能耐，你将无法驾驭下级。所以，田丰表现出超过袁绍的见识，那就对不起，你的死期就到了。如果阴差阳错田丰预言不准，使袁绍能够奚落一下田丰的弱智，那将是袁绍表现大度的良机。田丰运气不好处就是战事的进展没有给袁绍留下展示自己能耐的馀地。所以，这种体制，说好听一点是柏拉图的哲学王体制，说难听点就是一种武大郎开店体制。尽管哲学王和武大郎不可同日而语，但下属不能高过上级的道理是一样的。如果仅仅把这种弊端归结为袁绍的个人素质问题，就容易使人看不到体制缺陷。袁绍的素质固然不足取，然而，就拿战胜了袁绍的曹操来说，如果拿肚量和人品说事，不过是五十步笑百步而已。人们常常说曹操的大度和容人，但是，仔细推敲一下就会发现，只有在曹操认为自己比他人高明的情况下，才能表现出大度。一旦发现别人比自己强，就会难以容忍。聪明人杨修，不正是因为聪明才招来杀身之祸么？当然，关于杨修的死因学术界有争论，但按照小说则毫无疑问是曹操不能容人。对这种不能容人的制度缺陷，过去往往归之于个人品质。然而，如果仔细翻翻史书，不难发现，即便史上称道的明君，也必须比他的下属站得更高看得更远。容人云云，必须在上司具有绝对优势时才能表现出来。汉初刘邦能用三杰，是因为他表现出更高明的“将将”，所以对韩信的“将兵”能耐不妨一笑容之。如果他不能“将将”，那么，刘邦恐怕比袁绍更狭隘。曹操能哭郭嘉，从另一种含义上讲，是嘲笑他的部下没有他欣赏郭嘉的眼光。诸葛亮服事刘备，也需要刘备表现出超越诸葛亮的识鉴。也就是说，制度允许下属提出上司考虑不周的疑问，但不允许下属在整体智能上高于上司。对于袁绍式的不能容人，过去有一个流行的解释，就是“骄傲”。实际上，所谓骄傲是文不对题的。骄傲是个人修养不够，而这种体制下的不能容人是权力的专横。所以，田丰的悲剧不仅是修养问题，而且是制度问题。专横要纠正，就要“文死谏武死战”，培育魏徵海瑞；专横要保持，就要阿谀奉承，培育易牙竖刁。杨修的绝妙好辞和鸡肋之解，则会招致杀身之祸。即便是怀念郭嘉的曹操，杀起杨修来也毫不手软。这个难题的出路，恐怕非现代科层组织莫属。古代的等级制是人的等级制，现代的等级制是组织的等级制。只有权威不属于个人而属于组织，才有可能使智力低于部下的领导人能正常发号施令，下属才会服从技术能力不如自己的上司。反过来，没有人格的平等，仅仅靠领导者的大度，这种软约束的后果往往是悲剧性的。当然，领导人的修养、人品、胸怀，绝不是不重要，但这应当分开论述。田丰的悲剧对现代管理的警示就是：一个组织，在制度和机制设计上能否实现人员智能层次与组织等级层次的分离，是传统组织与现代组织的原则性区别。
一、初步判断
通常券商人员、律师、会计师等中介机构人员接触企业后，经过沟通达成探讨上市可行性的初步意向，对企业进行简单的摸底或进行初步尽职调查。根据调查情况判断企业上市可行性，并进一步确定上市的主体、报告期及上市地、上市板块。对于打算在科创板上市的公司而言，主要是确定是否符合科创板的定位、企业范围、科技创新能力要求、发行条件、市值和财务标准等，是否存在影响上市的重大障碍。对科创板定位的把握，原则上由发行人自我评估，由保荐机构进行专业指导，交易所会进行关注。为确定上市可行性的初步尽职调查一般都是在签订保密协议后进行，但是，有关方并没有签订正式的辅导协议，通常是免费进行。初步尽职调查一般都是核查主要问题，相信公司的情况陈述和提供的资料，初步尽职调查清单一般只有两三页纸。只有到正式的尽职调查阶段，才会仔细验证公司在初步尽职调查阶段所做的情况陈述。初步尽职调查清单要求提供的信息因企业情况不同而有所差异，没有统一模板，一般情况下至少包括如下内容：（1）公司及其子公司全套工商资料、资质、许可、批文等情况；（2）公司董事和高级管理人员简历、对外投资、兼职情况；（3）公司最近三年及一期的财务报表、资产明细、财政补贴、纳税情况；（4）行业、技术、产品、研发模式、采购模式、销售模式等情况说明；（5）公司前十大供应商、销售客户及其在采购金额、销售收入方面的占比；（6）公司重大合同的签订、履行情况；（7）公司的知识产权情况；（8）公司员工人数、社保与公积金缴纳情况；（9）公司涉及的诉讼、仲裁、争议及行政处罚等情况。如果初步尽职调查的结果表明公司不存在发行上市的重大障碍，则可以根据公司的具体情况拟订初步的上市方案，该初步方案一般会包括上市主体设置方案、现存问题的整改方案、上市进程安排、募投项目设计等内容。
（四）使能流程的绩效
使能流程的绩效目的是让组织充满活力，对着战略与端到端流程方向，实现群体的全力拼搏，保持领先于行业的奋斗度。使能流程的绩效有四个关键点：​ 1.导向价值企业要重点关注端到端流程的价值创造，也就是流程的经营成果，而不是流程过程与输出表现。以IPD流程为例，要关注新产品的财务成功，就要看新产品的收入、毛利、利润、现金流；要关注新产品的市场成功，就要评价市场份额、产品竞争力等。现实中，企业部门KPI更多的是关注本职能流程段的绩效，关注对片段的流程输出的衡量，加上部门之间的不协同，往往没有为企业做出太多价值贡献，容易出现强大的部门，弱小的组织，部门绩效表现爆表，企业经营绩效不达标，甚至惨不忍睹。​ 2.导向增长增长是企业永远的主题，我们常说企业没有成功，只有成长。想要做时代的企业，就必须不断地跟随外部环境快速地成长，快速地适应。企业要重点关注改善型及突破型绩效，而非维持型绩效。改善型就是你的同比不断改善；突破型就是你的改善幅度，必须3倍于平均改善速度，快速地缩短与标杆的差距，或者快速地甩开对手。改善型与突破型指标要驱动公司不断增长，在存量业绩自然增长的同时，获得增量绩效，给企业持续增长输出源源不断的动力。增长，要么是收入的增长，要么是生产力的增长，要么是组织能力的增长。收入的增长可能来自产品力、品牌力、销售力、服务力、交付力，需要不断地创新我们的业务模式，持续地进行产品技术创新等。生产力增长要提升企业运营效率，改善成本结构，提升资产效率，往往来自端到端业务流程的变革与优化。组织能力增长来自管理成熟度提升、数字化水平提升、人才密度提升、团队士气提升等。现实中，企业往往制定了一堆保险系数极高的公司目标与部门目标，很多是维持型的，增长往往来自行业自然增长的红利，或者抓住了几个偶然的机会，不是战略驱动的，不是核心能力驱动的。这样的增长是偶然的、不可持续的。​ 3.导向协同首先，要上下对齐。明确部门责任中心定位，将公司KPI通过端到端业务流程，通过战略解码向下传递到部门KPI，把老板对于经营业绩的压力有力地传递给每位一级部门负责人，让他们面对经营成果，而不是任务完成。其次，要左右拉通。基于端到端流程KPI及战略导向，拉通流程绩效关键部门的KPI，形成统一的目标，成为一个高效协同的流程团队，提升横向协同水平与效率。现实中，跨部门协同是企业共同的痛，厚重的部门墙，部门导向的KPI大多不协同，甚至是冲突的，严重的内耗，既消耗了企业的资源，又严重损伤了团队的士气。​ 4.获取分享围绕价值链，将价值发现、价值创造、价值交付、价值评价、价值分配进行闭环管理，基于价值贡献来分配激励资源，比如奖金包、发展机会等。价值是来自卓有成效的流程，多产多得，我的收入我做主，幸福生活是奋斗出来的。以责任中心、研发/销售/交付/变革等项目组的贡献为主来开展价值分配工作。想要解决价值评价的问题，就要将流程绩效做扎实，建立战略导向流程绩效指标体系，将业绩指标解码到驱动业绩实现的流程绩效指标，再将流程绩效指标分解到部门。基于价值贡献做差异化分配，而不是基于职级，更不是基于领导意愿。同岗不同酬，敢于给火车头加满油，绝不让价值贡献者吃亏。现实中，年底绩效评价是一件非常头疼的事情，尤其是中后台人员，完成的工作任务与成绩一大堆。但真的有价值吗？谁的价值大？总经理很迷惑，只好拍脑袋，缺乏规则、标准与数据，唯上的文化就越来越浓，企业就越来越官僚。
二、企业推行5S（6S）报道案例与心得
1、打造艺术品形象走向精细化管理冷轧厂有一条叫做5S—VIP的参观线路。这里，公司总经理听到该厂职工介绍说，液压站里设备上没有一滴油，他的笑容格外灿烂；这里，省委某常委风趣地说这哪是制造钢铁的？倒像是制造艺术品的工厂；这里，市检察院系统的全体领导惊叹于公司还有这么干净整洁、让人看了感觉心情舒畅的厂房；这里，医院的大夫、护士开玩笑地说，你们的液压站比手术室还干净，工具摆放的比我们的手术器械还整齐；…………这里，见证了冷轧厂启动5S管理以来的风雨历程；这里，每天都在发生新的变化，变得越来越好。“像抓成本、抓质量一样抓5S管理。”这句话已经成为该厂5S管理工作的理念，既表明了厂领导对5S重要意义的高度认识，又表达了干好5S工作的决心和信心冷轧厂作为公司装备水平最高的现代化工厂是公司对外形象的重要窗口。就是这样一个设备先进的工厂，在推行5S之前存在着许多不尽人意的地方：液压站内设备漏出的油和着尘土遍地都是；生产线上的设备身披厚厚的油泥，已经无法看见设备本色；天上，几十部天车残留着建设初期的杂物和尘土；地下，轧机油库污油横流，无法擦脚；生产线旁的备件杂乱堆放，有的在这里静静地躺了几年，有的不知道是些什么备件；更要紧的是职工养成的一些习以为常的不良习惯随处可见……当他们用5S管理的视角去审视这些过去熟视无睹的现象，真的可以用“触目惊心”四个字来形容，可见离“国内领先、国际一流”企业的差距有多大。记得那是2008年8月份的一天，冷轧厂新领导班子在讨论下阶段工作思路时，明确提出要大力提升冷轧形象。如何找到一个恰当的抓手？有人提出廊坊力邦涂料公司的5S管理很好，可以学习借鉴。厂领导当即决定先请人讲讲5S，于是他们邀请了公司劳人处培训科科长，为全体科级以上干部上了一次精彩的启蒙课。随后又对全厂班组长进行了一次培训。“整理、整顿、清扫、清洁、素养”——5S最基本的概念开始逐渐走进冷轧厂各级领导的心里。正当他们苦于如何继续推进5S的时候。2009年1月12日，公司推行5S管理启动大会的召开，给冷轧厂指明了前进的方向。就在第二天，冷轧厂召开了推行5S管理启动大会。随后该厂立即成立了以厂长、书记为主任、副厂长为副主任，各单位主任、科长为委员的5S管理推行委员会。下设5S管理推行办公室主抓5S日常具体工作。为加强力量专门抽调了三名职工组成5S推行督导小组。各车间、科室指派一名领导主抓本单位5S工作，抽调一到两名职工任5S推进干事。工作机构的建立为推行5S管理提供了组织保证。厂领导经过深思熟虑，郑重指出，冷轧厂的目标只有一个：就是要在六月底前率先成为公司5S管理的排头兵和样板厂。“东风吹来满眼春”。领导的重视如一股强劲的东风吹遍了整个冷轧厂。帷幕开启，一个又一个战役先后打响。一月份，第一个战役为学习启动月；二月份，第二个战役为标准实践月；三月份，第三个战役为样板推广月；四月份，第四个战役为扫盲攻坚月。在学习启动月。为确保5S管理工作启动顺利，他们选择了六个具有代表性的样板点，分别是五连轧机区域、生产准备车间、罩退中控室、三镀锌入口步进梁液压站、综合办公室、机动部机修一工段库房。选择样板区很有学问，他们把条件最差、难度最大的地方确定为样板点。目的只有一个，背水一战，先难后易，务求成功。最难的地方都可以做到，以后别的地方就没有理由做不到。为统一思想、输入理念，厂领导多次召开各车间推行干事5S座谈会，学习观看5S知识宣传片，制定5S管理推行实施办法及相关制度，参加公司统一组织的5S集中培训班。在标准实践月。对公司下发的5S相关标准进行学习、分解和实践。以样板点为标准，制定了全厂展开的实施标准。各车间部门全面开展整理整顿活动，上交不要物品处理清单18单，共计清理不要物1359件，上交废钢548.18吨，其他废旧物资79.04吨，再利用物品175件。厂领导带领5S推进干事对各车间5S工作进行了3次大联查，共发现问题269点，全部加以整改。在样板推广月。5S样板区的设立，增强了职工的使命感、责任感。用经过不懈努力创造出的实实在在的样板鼓舞了全厂职工。全厂按样板区标准推广，发挥了以点带面的作用。各单位改善亮点越来越多，掀起了一个又一个小高潮，涌现出了不少优秀推进干事和优秀改善提案。像生产准备车间职工自己动手改造工具箱，后来引来了参观者的极大兴趣，每一位来到这里的参观者都要驻足仔细观看，详细询问，对职工自己动手制作的工具箱，称赞不已。为营造更加浓厚的氛围，这厂及时进行了表彰，厂长、书记亲自为5S管理的两个先进车间、6个5S月度明星和6个改善亮点进行颁奖。由于该厂5S工作有了一定成绩，也吸引了各级领导到该厂检查指导工作，到5月份共接待18批590人次。在扫盲攻坚月。该厂提出“提高标准、全面推行、不留盲区”的目标。扫盲有两个含义：一是职工5S知识的扫盲。二是全厂5S盲区的治理。为此他们开展5S管理全员培训，掀起了全员学习5S先进理念的新高潮；通过对5S本质的认真讲解，让职工深刻认识到5S管理的精髓及其产生的积极效果，使5S管理理念深入人心。四月份共培训职工732人次。与此同时，加大力度，发动全员查找全厂5S管理中的盲区限期整改。这月该厂找到问题点342个。每个车间还确定一个以5S管理为重点的“一号工程”，展开攻坚战。四月份，他们以月度评价最高分保持了5S先进单位的荣誉。“5S管理秘诀在于全员参与和持续改善，没有最好，只有更好。”这是做好5S工作的根本保证5S活动需要全体职工的共同参与，需要持续不断地改善。然而在5S活动开展初期也有部分职工不理解，不配合，有的甚至产生对抗情绪。为了调动职工的积极性，两级领导多次召开会议组织职工学习5S，让职工认识到了5S并不只是做做卫生、画画线，让职工真正理解5S对生产、成本、安全、质量、环境等方方面面带来的好处。统一了职工思想，鼓舞了职工做5S活动的热情。通过系统的学习与现场实践，职工参与热情不断提高，习惯也在不断改变，从推而不动到推推动动再到主动参与。是5S在改变着职工的习惯，是5S让职工找到了提高素质的方法。全体员工基本做到了“四个经常”：一是经常对现场物品进行识别，不断把废弃物清除，保留可用物品。二是经常对物品进行整理，并保持摆放整齐。例如工具箱的整理，随便打开一个工具箱，一排排各种型号的扳手、锉刀、手锤码放整齐。职工们在每一种工具摆放位置都做形迹管理，如果哪件少了，一眼就能识别出来，非常方便。三是经常给设备“洗个澡”。职工们将保持设备卫生当作每天工作的一部分，每人都随身装着一块包皮布，哪里有油污随手擦掉。四是经常对自己的卫生区域进行检查，努力使自己的区域保持最佳状态。全厂干部职工集思广益，人人都想办法，充分发挥全体职工的智慧。全体员工都在亲自动手、亲自去做5S，集管桶、墩布架、安全帽架等每个改善都各具特色，都凝聚着职工的心血。“态度决定一切、细节决定成败”——在该厂最显眼的位置，有一幅标语既美观，又富有深意。当初这里有好几个空调室外机影响整体效果。厂长提出用一条标语遮挡一下。无意之中这成为了一个很有创意的改善亮点。就是这样一句口号也表明了抓细节的态度，“要干就要干到最好、要做就要做到极致”。“整理、整顿、清扫、清洁、素养”简简单单的十个字，一点也不难理解，但要把这十个字做出成绩、做到极致、做成精品，却很难很难。在5S推行之初，由于标准不统一，思想上不重视，出现了一些不良倾向，划的警示线条不直、有毛刺，清理的东西不彻底等等。这既与厂领导的理念格格不入，又违背了5S所追求的不断完善、持续改进的宗旨。该厂推行办的同志一点也不含糊。不符合要求必须加以纠正。在给中间库厂房立柱划黄黑警示线时，第一次，线条有毛边，返工；第二次，线条宽度不对，返工；第三次，人字斜梁警示线不对称，影响美观，返工。三次返工，浪费了油漆和人工，但践行了“要干就要干到最好、要做就要做到极致”的诺言。这也为全厂5S推行树立了榜样，体现了他们不断追求完美的理念。后来，对待每一项工作，他们都要设立样板，在样板区成功后再水平展开，减少了返工现象。他们真正做到了任何细节不放过，在对现场不断改进，不断完善过程中完善了职工素养、升华了职工的心灵。“制度和方法是推动5S前进的两个轮子，缺一不可。”有规矩才有方圆，有方法才有效果俗话说：没有规矩不成方圆。健全必要的制度是抓好5S管理工作的保证。从5S启动开始，他们就把制度建设放在突出的位置，制定了《5S管理推行实施办法》，《日检查汇报、周例会讲评、月总结表彰制度》，《现场5S责任区划分规定》，《冷轧厂检修作业现场5S管理规定》，《冷轧薄板厂卫生保洁保持管理规定》等。每项制度的出台都是有背景的。新的问题出现就有新的制度跟上，拿《冷轧厂5S现场卫生责任区域划分规定》来说，当时由于各车间部门区域相互交叉，卫生区域不明确，责任不清，造成一些区域无人管理，相互推诿，扯皮现象时有发生，各车间部门内部也没有把责任区域分解到班组、岗位。《冷轧厂5S现场卫生责任区域划分规定》对设备卫生、地面卫生、地沟站室卫生、玻璃卫生等作了明确详细的分工。从此以后，“谁家的孩子谁家抱”，再也不用担心扯皮现象的发生。以前下班前大家一起做卫生，总有照顾不到的卫生死角，现在实行了“分片包干”后，下班前所有卫生区域都干净如初，原因就是每个人肩上都有了明确的责任，自己检查自己的卫生区，真正做到了“工完、料净、场地清”。《日检查汇报、周例会讲评、月总结表彰制度》是5S管理的重要制度。厂、车间两级推进干事每天都在现场检查问题点和整改情况，各车间部门每天都要向厂推行办公室汇报5S进展情况。每周四的例会是雷打不动，各单位用PPT形式汇报一周情况，厂领导对全厂一周情况进行讲评，总结本周工作，布置下周重点工作。每月进行一次总结表彰。根据5S推进情况、改善提案提交情况综合测评，评出最佳示范奖、最佳进步奖、5S月度明星和最佳改善亮点四个奖项。奖励调动了职工参与5S的热情。四月份在全厂开展5S管理扫盲攻坚月活动中。全厂拿出人均200元的奖金，进一步鼓励了职工积极参与5S活动。他们还推出了“一号工程”、5S对标、大联查、红牌作战等一系列行之有效的方法。“一号工程”就是治理难度大却能起到立竿见影效果的项目，全厂确定一个项目作为当月的“一号工程”，集中多个部门力量全力攻坚。该厂实施的第一个一号工程是三镀锌出口区域治理，这里曾是各种物品的聚集地，废料、报废件、工程施工尾件、各种大小不一的备件，钢管、破箱子……厂部召开现场会，当场明确分工，制定治理方案，规划成三大区域。一场持续两周的整理、整顿活动全面展开。各车间部门也都确定本单位的“一号工程”，机动部对连轧机地下油库展开攻坚，生产准备车间制作磨床可视化管理看板、一酸轧车间入口双切剪地坑整顿、物流车间全面治理中间库天车……“一号工程”因其重要，实施后效果很理想。5S对标是该厂又一个方法，其核心是“内树典型，外学先进”。生产准备车间作为样板区，5S工作走在全厂前列，该厂就组织其它车间领导和职工去现场观摩对标，使其它单位迎头赶上，推动全厂水平展开。在天车治理中，生产准备车间的样板天车，标准高、效果好。作为天车使用的物流车间领导、值班长、组长专门前去学习，找到了差距，回来后重新调整思路和方法，快速取得成效。他们并没有把目光停留在厂内，走出厂门去对标，可以开阔视野，学习别人的长处。他们先后参观了炼铁厂南区现场5S、气体公司办公区域5S、廊坊力邦涂料公司5S可视化。通过对标他们更清楚地看到各兄弟单位对5S的重视程度及好的做法和经验，同时也找到了自身的差距和努力方向。加大5S宣传。利用现有的宣传栏做成5S宣传看板，张贴5S知识、优秀改善提案、先进人物等。这样不但宣传了5S知识，而且使职工们学有榜样，赶有目标，极大地调动了职工的积极性。在5S推行之初，每当推行人员举起照相机的时候，到处都是躲闪的目光，然而现在人人都争着要给自己的区域照相，推行人员在车间里听到最多的是，看我这儿干的怎样？给我这儿照张像吧。如今，冷轧厂的环境变美了、设备变靓了、效率提高了、管理精细了。5S管理为冷轧厂插上了腾飞的翅膀，他们正朝着打造艺术品形象，走向精细化管理的目标飞翔。本文摘自《河北钢铁》报通讯员黄广益刘杰陈志
第一节认证审核记录案例——管理手册
以下为完整的社会责任管理手册，读者可在此基础上修改使用，如表4-1至表4-31所示。表4-1社会责任管理手册1表4-2社会责任管理手册2表4-3社会责任管理手册3表4-4社会责任管理手册4表4-5社会责任管理手册5表4-6社会责任管理手册6表4-7社会责任管理手册7表4-8社会责任管理手册8表4-9社会责任管理手册9表4-10社会责任管理手册10表4-11社会责任管理手册11表4-12社会责任管理手册12表4-13社会责任管理手册13表4-14社会责任管理手册14表4-15社会责任管理手册15表4-16社会责任管理手册16表4-17社会责任管理手册17表4-18社会责任管理手册18表4-19社会责任管理手册19表4-20社会责任管理手册20表4-21社会责任管理手册21表4-22社会责任管理手册22表4-23社会责任管理手册23表4-24社会责任管理手册24表4-25社会责任管理手册25表4-26社会责任管理手册26表4-27社会责任管理手册27表4-28社会责任管理手册28表4-29社会责任管理手册29表4-30社会责任管理手册30表4-31社会责任管理手册31
第三节 如何运作全国市场
一、下棋先得布局高手过招，开局调兵遣将，战略布局决定了棋局的胜败。如果把市场运作看成一盘棋，下棋首先讲究的是布局，做市场的道理也是如此。如果说一个小的区域讲究的是某一个具体战术的好坏，而做全国市场则是布局决定全盘的胜败。这里所说的布局是指区域选择问题，重点分析区域的布局问题。全面推进式。全面推进是指全国市场统一步伐，同时推进。这种方式只适合一些财大气粗的企业，它们不差钱，也有足够的产品资源，在福建就做福建茶，云南就做普洱茶、湖南就做黑茶，可以适应不同区域的消费习惯。目前这种类型的企业很少，基本上只有中茶公司一家，它背靠中粮这棵大树，自然不缺资金，在各地也有不同的品牌和产品品类，能满足消费者需求。但是，这种全面推进式的布局风险极大，可以做和能不能做完全不是一回事。就算是中茶公司也得充分分析各方利弊，然后再去作慎重的决定。步步为营式。这种布局是最传统的区域布局方式，先做好自己所在的市场，把基础做好了，再扩散至相邻的区域，一点点地进行市场推进。这种布局方式比较保险，风险相对比较小，但是区域拓展的速度会比较慢，在市场发展的初期可以用这种方式。如果企业想要快速发展，就不适合选择这种方式。以前的王老吉就是用这种方式进行市场布局，十年前，王老吉基本只做广东、福建、浙江南部的市场，从区域来看是一步一步推进的。它先在这些区域打下很好的基础，为后来的发展积累资源和经验。重点突破式。寻找到合适的市场集中资源进行重点突破。前面所说的御青案例就是这种方式，重点突破的好处在于集中企业所有的优势资源，可以短时间在一个区域市场形成强大的品牌效应，快速提高销售量。这种布局方式对重点市场的选择很重要，这种方式多数都将企业的所在地作为重点市场，如果不是选择自己的基地，而是选择其他的市场，如御青，那就需要慎重考虑。撒胡椒面式。很多茶叶企业本来就没有什么区域布局的概念，想到哪做到哪，哪里有机会就去哪里做。我们将这种方式称为撒胡椒面式，没有目的，没有重点。大量从个人作坊转向品牌运作的企业都是这样的一种做法。这种做法并不是没有一点可取之处，在企业非常弱小，没有营销能力和管理能力的时候，企业只能成为一个机会主义者，哪里有机会就去哪里。但是对于一些想要有更好发展的企业，使用这种方式的时间要尽可能的短，这样对企业的发展会更有利一些。蛙跳式。所谓蛙跳式就是像青蛙在水面上跳一样，每跳一次就激起一片涟漪。企业已经有一定规模的时候，想全国市场进行复制但又不具备实力的时候，可以采用蛙跳式布局。我们可以把市场看成水面，企业就是青蛙，一个区域市场时一个落点，在做好一个市场后采用跳跃式的前进，在两个点中间的区域会被辐射到。这种方式相对来说比较快速，资源的利用效率也会比较高。但是这种布局方式的核心在于选择落点，好的落点可以大大提高成功率。二、市场需要什么要做全国市场还得看市场需求，能否满足市场需求，是企业产品规划的核心要点。如果企业的产品与市场明显背离，那肯定没有办法成功。市场需求主要从区域经济状况、当下的消费习惯、行业消费趋势三个方面去考虑。区域经济状况，区域经济的状况决定市场是否适合开发。很多人认为，选择什么产品和区域经济状况没有关系，宏观经济和茶叶的距离有点远，这些宏观的经济数据也影响不了茶叶的销售。其实这种想法是不对的，我们所有的经济行为都与宏观经济有着密不可分的联系，更何况茶叶行业是一个受宏观经济影响非常大的行业。茶叶行业十来年的高速增长是建立在国家整体经济增长的基础之上的，因为茶叶虽说是中国传统的饮品，但不是生活必需品，只有人民生活水平达到一定程度的时候，消费者讲究生活质量了，才会开始关注茶叶这种休闲饮品。同样我们看中国各区域的茶叶消费量，也与宏观经济有着密不可分的联系。市场容量最大的市场是广东，行业内有个说法是云南普洱茶的销售量，广东占到了七成。如果说广东没有代表性，那我们看看东北的市场，在整个东北的茶叶市场，大连的市场容量最大，对比一下经济状况，大连的经济在东北也是最好的，房价也最高。所以区域经济状况是企业选择目标市场的一个重要指标。当下的消费习惯，目标市场的消费习惯决定了市场开发的难度。如果企业仅靠经济状况去判断市场，那是非常不合理的。例如，同样是一线城市，北京和上海在茶叶市场方面就完全不是一个等级的，从八马茶业在北京和上海这两个区域的门店数量对比我们就可以看出，八马茶业在北京地区共有36家门店，而在上海地区只有7家。上海是一座受西方文化影响较深的城市，流行小资情调，对品洋酒、喝咖啡比较感兴趣，但是对于茶叶，接受度就比较低。同样，把川茶卖到安徽，难度也比较大，因为安徽人有自己的喝茶习惯，习惯了本地茶叶的味道，要改变他们的习惯，难度非常大。所以对茶叶企业来说，目标区域的消费习惯是一个重要指标。行业消费趋势，决定企业能否顺利发展。产品是有生命周期的，如果这家茶叶企业的主要产品已经不是主流消费的品类，也不是行业内发展正旺的品类，那么企业做市场拓展就得小心了。例如，如果在前几年铁观音火遍全国，行业增长速度很快的时候，福建的茶叶企业去做铁观音，拓展市场的难度会小很多，并且未来的发展空间也会比较大。但是如果现在开始做新铁观音品牌，在市场进入成熟期、成长空间很小的时候，做市场的难度会很大。近两年红茶比较热，而且各种消费者都比较容易接受红茶，做红茶的企业拓展市场就相对会容易一些，所以行业的消费趋势是企业未来能否成长的关键。三、强龙不压地头蛇直接与区域内的本地竞争对手竞争不是一件明智的事情。现在的茶叶市场有点像十年以前的白酒市场，几乎每个地方都会有自己的茶叶企业，有自己的地方品牌。企业在开拓市场的时候会直接面临本地品牌的竞争，如何顺利解决这个问题，关系到企业能否顺利在这个区域站稳脚跟。俗话说：“强龙不压地头蛇。”直接的对抗可能会为企业带来不必要的损失，这非常没有必要。面临这种状况，我们可以使用以下三种策略来面对。第一，避其锋芒。进入人家的地盘抢市场，尽量还是不和地头蛇起正面冲突比较好。虽然茶叶行业不像酒行业那样有那么大的市场，竞争的激烈程度相对还是要缓和很多，但是市场只有那么大，蛋糕只有那么多，还是不要与地方强势品牌直接竞争会比较好。一般来说，地方强势品牌的领导人都会在地方茶叶协会担任比较重要的职务，有些领导人甚至在政协、人大任职，这些人基本上与地方官员有很好的关系。虽然茶业行业还不至于做到暴力对抗，但是他们整合当地资源的能力是比较强大的，不管是直接的市场竞争还是非直接的竞争，外来者都很难占到便宜。第二，攻其不备。在站稳脚跟后，要研究对手的弱点。一般来说，当地比较强势的品牌服务意识都会比较差一些，因为市场相对稳定，产品更新升级也会更慢，针对消费者的促销也会少一些。企业仔细分析对手的弱点后，找出最为关键的环节，从这一点上突破，撕开对手的防线。一般来说，找一个与对手主销产品类似的产品做促销是一个不错的办法。这种方法对竞争对手来说会是一个非常大的打击，不只影响它的销量，还会影响它的利润。第三，釜底抽薪。在对竞争对手进行弱点突破后，可以再用釜底抽薪的策略直接破坏对手的根基。这个策略的目的是通过利益，分化其合作伙伴，在对手的营销体系中切开几个关键的口子。具体来说有这样几种方式：（1）直接收编对手的渠道客户；（2）让对手的渠道合作伙伴同时销售自己的产品；（3）用强大的公关和品牌吸引去改变消费者的习惯。通常这个策略要与其他的策略结合，效果会更好些。现在的茶叶企业很少会面临这种问题，但是在不久的将来这种问题一定会比较集中的出现，从行业的生命周期来看，在一个市场极度分散、增长速度又很高的行业，行业发展的趋势一定是日趋集中，多数小型企业将被淘汰或者兼并。四、人力大于产品力茶叶行业中人的因素很关键。茶叶产品很有意思，一定要深入了解和研究之后才能感受到产品的魅力。而深入了解不是一朝一夕可以解决的问题。因此，对消费者的前期引导就显得特别重要。茶叶产品需要细细体会非常细微的感官好感受，如果没有引导，多数对茶并不敏感的消费者是难以很快感受产品特点的。正是因为这样，所以在消费者接触茶叶产品的过程中，介绍产品的这个人非常重要，这也是为什么笔者说人力大于产品力的原因。消费者通过专卖店店员了解品牌。不管哪个品牌，消费者都很难通过一两次简单的接触就能了解品牌的文化和内涵，而通过专卖店店员了解品牌的文化和内涵就是一个非常快捷的方式。在品牌传播方面，竹叶青茶业做得很好，竹叶青茶业多数门店的店员都对品牌文化有比较好的了解。但是目前多数的品牌在专卖店店员品牌宣传方面做得非常不到位，笔者经常到市场了解各品牌的情况，很少会有企业专卖店的店员能够把品牌文化介绍得很清楚的。专卖店其实是品牌宣传的一个很好渠道，而且这个渠道还是品牌专属的，消费者有足够多的时间去了解。消费者通过店员了解产品。介绍产品是所有店员都会认真做的，但却不是所有店员都能做得好的。多数店员在介绍产品的时候从自己或者企业的角度去介绍，其实最好的介绍方式是站在消费者的角度去介绍。这种介绍分为两个方面：一种是视觉，另一种是味觉。视觉方面主要是先了解消费者的需求，他购买产品的目的是什么，自己用还是送人，自己用是想取得什么效果，送人又想达到什么目的，店员根据他的需求为他介绍真正适合他的产品。笔者在市场走访的过程中，很少会有店员真正的从消费者角度去用心介绍产品，更多的是以一种做生意的想法在介绍产品，介绍一些他们想推荐的产品，而不是消费者想要的。味觉的感受是店员在请消费者品茶的时候，不能用一种生硬平淡没有感情的语言去介绍，而要营造一种意境，充满感情地引导消费者细心体会。这样可以使消费者进入一种状态，味觉更敏锐，更容易体会产品的特点，也更容易购买产品。消费者能过店员了解服务。真正喜欢品茶的人讲究的是文化，是感觉。所以他们对服务很看重。天福茗茶为什么能发展得这么大，和他店员的服务态度分不开。这些店员对待每一个客户都很亲切，不管消费者买或者不买，都是笑容满面地服务消，这在十年以前，是极有特点的，所以它积累了一大批忠实的客户。但是自从天福茗茶上市以来，明显感觉店员的服务意识差了很多，销售的目的性更强、更功利了。在各大茶叶品牌服务都很到位的时候，天福茗茶的服务却降低了，随着服务态度的改变，天福茗茶的销售也会一点点下滑。五、点、线、面的关系这里说的点、线、面，是在做全国市场的时候企业需要考虑的几个战略要点。这几个要点之间的关系指导企业在做市场的时候应该如何运作。点，所谓的点，就是一个最小的销售单位。这个最小的销售单位根据企业的情况不同而有所不同，有些是一家专卖店或者店中店，有些是一个办事处，有些是一位经销商，但是不管是哪种情况，只要是最小的销售单位就是一个点。这个点承担了直接的销售工作，承担了市场一线信息的收集工作，承担了企业营销政策的执行工作，所以这个点很重要。线，所谓的线，是指连接两个最小销售单位之间的线。这个线是虚的而不是实的，它表示两个销售单位之间的关联两个销售单位对市场的覆盖范围是否合理、它们之间是否可以产生营销的协同，这些就是这条线的意义，如果这两个点在区域覆盖、营销协同方面都做得不错，那么这个线就可以看作是一条实线，对企业非常有意义的线。如果这两个点之间没有任何关系，就只是两个点，那它们之间的线就是一条对企业没有任何意义的虚线。面，所谓的面，就是用相邻三个销售单位之间的线所包围的这个区域。我们都知道，三角形是最为稳定的结构，市场也如此。企业借助这个三角区域可以有效地控制这个面里的区域市场。如果三个点包含的区域都能在点的覆盖范围内，那这个面是企业的势力范围了，如果这个面是企业无法完全覆盖的，那这个面对企业的市场来说同样有非常深远的意义，不在企业势力范围的区域也会逐渐被侵蚀。先有点，然后有线，最后有面。点、线、面说明的还是一个区域布局的问题，它和前面所谈到的蛙跳战术比较接近，但是蛙跳式是一直往前，而点、线、面的关系是布一个点，连一条线，占一个面，像拉网一样一步一步占领所有的区域市场。
（一）微×督导管控系统——常态化
（1）控服务——实战演练。通过常态化的实战演练，看人员对促销活动知识的掌握程度。（2）控终端——明访检查。通过随时的突击检查，约束人员的日常行为，使之养成习惯。（3）控价格——暗访下单。通过真实的订单，控制经销商的价格，从而控制公司的价格体系。
3.绘制人才地图的六步法
绘制人才地图包括以下6个步骤：（1）基于企业战略需求，罗列出目标企业处于不同的发展阶段，重点关注的业务领域不同，资源投入就不同，绘制人才地图的目的是聚焦企业战略领域，挖掘所需要的人才资源。HR可以通过多种维度列出目标，比如行业、企业、业务领域等。首先，HR可以在本行业或关联行业匹配目标，因为这些行业的企业与人才匹配度最高，企业也可以学习竞争对手的优秀实践经验，以此来提升自身的竞争力。当做好本行业的目标匹配后，HR还可以跨行业匹配目标，使我们有更大的视野和选择空间，企业的发展需要借鉴其他行业的视角、思维方式和经验。通过梳理同行业、相关行业相同业务领域进行的目标岗位设定，HR就可以绘制一个清晰的目标清单，这是企业获取关键人才的主要来源。以往很多企业的HR都是以大型企业为目标挖掘人才，但这种方法并不适用于所有企业。很多创业型企业花费大量时间与资源，高薪聘请优秀人才担任高中层管理者，这些人在创业型企业经过历练后已经比较接地气，适应了创业型企业的工作方式与氛围，所以，HR可以考虑放弃以大企业为目标，转而以创业型企业为目标，特别是那些“独角兽”及“准独角兽”型企业，也许会有意外惊喜。（2）了解公司背景，明确目标范围成功的企业展现出来的是组织能力突出，比如市场营销能力、销售推广能力、产品设计能力、研发能力、零售运营能力，等等。创新型企业关注的就是目标公司这些优秀领域的人才，获取这些人才可以弥补创新型企业组织能力不足的问题。了解目标企业的背景和信息是绘制人才地图极其重要的一步，做好这件事，可以为后面的工作打下坚实的基础。那么，如何收集目标企业的信息？笔者建议企业通过以下公开渠道收集目标企业的信息：①上市公司的季度报、半年报、年报，待上市公司的招股书；②国家信息系统工商总局的企业信息；③公司官网和招聘网站信息；④企业官网的分支机构信息；⑤猎聘、智联、前程无忧、领英等渠道关于企业的公开信息；⑥搜索引擎：百度、谷歌、微软Bing（必应）；⑦专业网站：天眼查、企查查；⑧其他：微信公众号、朋友圈、微博、脉脉等。（3）掌握组织架构，锁定目标人选只有清晰把握目标企业的组织架构和人员配置，才能精准定位，锁定目标人选。那么，如何掌握目标企业的组织架构？①查。通过企业官网、微信公众号、百度查找组织架构图。即使是非常粗略的公司层级的组织架构图，只要能被查到，就可能为你所用。组织架构图至少能让你有方向感，知道你要找的人可能在什么部门，哪些部门可能与这个部门关系密切。②问。你可以找人打听目标企业的组织架构，比如行业内的前辈、朋友，本公司的业务专家，从目标企业跳槽到本公司的人才，或者是应聘者。通过收集信息，加以整合，你就可以构建组织架构的轮廓，然后逐步细化。你问的人越多，你对组织架构的理解越深。在询问的过程中，你要侧重了解目标岗位所在团队的情况。③核。核是指核查。你要对信息进行再次确认，并注意在不同人之间交叉询问。当你觉得自己已经打听清楚目标企业的组织架构，一定要再找人问一问，核查自己所了解到的信息是否真实。不管是绘制人才地图，还是构建组织架构，你平时就要多积攒人脉资源，增强自己询问目标企业组织架构的意识，了解职能分工，加深自己对行业、职能、岗位的理解。只有自己的基本功扎实，才可能顺利完成任务。（4）了解目标企业的激励机制，为吸引人才做准备我们在正式开展人才寻访前需要做好充足的准备，才能做到“知己知彼，百战不殆”。目标企业的人才理念、人才激励机制、企业文化对于我们寻访人才有着重要影响，比如薪酬水平、薪酬结构（包含基本工资、绩效工资或月奖金、年度奖金、项目奖、长期激励政策等），福利情况，晋升机制，考核方式，以及其他非物质激励方式（比如荣誉激励）。了解目标企业的人才激励信息后，HR需要结合本企业的实际情况进行综合评估，审视自身企业的人才吸引举措是否具备竞争力，思考如何突出我方优势，获得较好的人才吸引效果。在某些情况下，可以向公司申请薪酬激励政策，或者是获得一定的权限，在最佳的时机与候选人达成合作意向，获得人才竞争的主动权。（5）通过立体化渠道收集人才信息HR需要通过立体化渠道建立自身的“人才情报网”，其主要用到以下几个方面的渠道：①从目标企业跳槽到本企业的员工。从目标企业跳槽到本企业的员工是HR收集目标企业及人才信息的一个渠道。一方面这类员工非常了解目标企业的情况，另一方面这类员工在本企业就职，有归属感，会乐于为本企业的发展贡献力量。HR在与这些员工沟通时最好采用循序渐进的方式，不要一下子提出过高的要求，如果HR直接说：“能否把您原来公司的通讯录给我们？”会让对方产生排斥心理。HR应该采用更加柔和的方式与其沟通，比如邀请其喝咖啡或吃午饭，在聊天的时候问及一些目标企业及人才的信息，先问一些浅层的信息（比如公司的组织架构与运作方式、产品和项目特点等），等对方打开心扉，再逐步深入，问一些关于具体人才的信息（比如哪些人在哪些岗位上，干得怎么样，能力如何等），然后选择合适的时机，请同事把这些人的联系方式给你，或者帮忙推荐，了解目标人选是否有意向跳槽到你所在的企业。②通过应聘者收集目标企业信息。应聘者也是HR收集目标企业及人才信息的有效渠道。我们在面试一个候选人的时候，可以问他原来所在的企业的组织架构，以及他所在职能部门的组织架构，比如“你的上级处在什么岗位？他有什么背景？做事有什么特点？”“你管理的团队有哪些岗位？哪些人处在这些岗位上？”“你的同级有哪些岗位？有哪些背景的人处在这些岗位上？”③借助本企业高管搭建人脉关系。企业高管掌握更多行业信息，他们的人脉更有价值。HR需要借助各种机会经常与高管沟通，了解其人脉关系，在适当的时机请高管出面为自己牵线搭桥，以便收集更多目标企业及人才信息。HR可以请高管参加一些协会、论坛的活动，与行业大拿沟通，让高管拓展信息收集渠道，加强与人脉的连接，这时候HR往往可以了解到更多其他企业的发展信息，并吸引到更多高端人才参与交流。④与业务部门人员共同参与客户沟通。HR可以与业务部门人员一起进行外部接待，或者是拜访客户，这样做有利于HR了解业务内容，从专业视角看待问题，收集一些目标企业在业务动态方面的信息，比如目标企业新增哪个事业部，推出了哪些新产品，最近经营情况如何，有哪些关键岗位的人员变动，等等。HR可以通过挖掘这些信息发现人才寻访的线索或人才猎挖的潜在机会。招聘工作越来越像销售工作，HR需要从一些看似无用的线索入手，找到其中蕴藏的机会，及时跟进，逐步把它转换成挖掘人才的机会。⑤参加行业沙龙、论坛，以便收集信息。HR在参加行业沙龙、论坛的时候，要善于从行业内其他企业参会人员那里获取信息。HR可以对其他企业的管理人员说：“我听说过你们公司，你们的研发人员业务能力很强，请问你们如何管理研发人员？”HR一定要有这种习惯性的收集行业情报的动作。⑥其他方式。HR也可以采取以下几种方式收集信息：（a)向第三方购买行业报告，从中获取信息；（b)关注从本公司离职，入职其他企业的员工，通过这些员工获取信息；（c)利用到其他企业参观学习的机会获取信息。HR可以借助一些外部平台，以公开方式获取被访企业的信息，比如HR可以参加咨询培训机构组织的“走进企业”参观学习活动；（d)聘请顾问。聘请一些专业人员当公司顾问，了解更多目标企业及人才的信息。（6）形成人才洞察报告最后形成人才洞察报告，这对于组织来说很有价值，同时，人才洞察报告也是组织的无形资产，是HR经过思考、判断、深度剖析取得的成果。
4.生产经理职责“三流化”
图3六大职责与三流关系图生产经理的日常工作职责是围绕“生产、品质、成本、交付、安全、士气”六个要素开展，如图3所示。生产作为生产经理首要的工作职责，它的一切来源可以说是一纸订单。为了满足订单上的交期，必须提高一次合格率、控制生产成本，在安全的生产环境下激发员工鼓足干劲开展一系列生产活动。在接收订单那一刻起，无论是对业务部信息的反馈，还是生产过程中对生产信息的确认，都是生产经理必须重视的内容。总的来说，整个制造供应链其实是物流、信息流和资金流的集成。整个生产过程其实就是一个物流过程，而在这个物流过程中，对于订单的扭转及生产信息的一系列反馈，又是一个信息流的过程。企业通过成本的核算和客户资金的回笼，才能让企业继续生存和运营下去，这些都是资金流的过程。针对生产经理的六大工作职责，我们可以把他的工作分为物流、信息流和资金流三大部分来展开分析，如图4所示。图4信息流、物流、资金流流转图（1）在信息流中，生产经理要关注的是：订单该如何接收与处理？在整个订单的接收与处理过程中，它所产生的生产计划应该是什么样的？生产计划该怎样传递与执行，以及提高订单的处理能力所沿用的信息系统。另外，如何得知生产计划的执行情况，以及采取什么措施能有效地进行生产过程控制。对外如何关注客户的需求及如何做好客户服务，都是生产经理在处理信息流的一些主要工作。如果一个信息流在工厂得不到准确的传递或消息失真，它所产生的“牛鞭效应”非常严重。比如销售预测需求信息沿供应链传递时失真、放大或缩小，会导致生产计划跟着失真、放大或缩小，进而使整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金也一起造成积压；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或为担心供应商的产能不足而故意提高预测，还会导致供应商也生产过度、库存积压。所以，资金流的问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是拿信息换现金的道理一样，即通过鼓励供应链及时、准确地共享信息来减小“牛鞭效应”、减少库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。信息流来自信息的流程，而信息则来自于数据，生产经理要在企业所使用的信息系统中收集准确的数据，并从中提炼出合适的信息并加以利用分析，有效地利用信息流在工厂做出正确的判断与行动，促进供应链的发展。（2）在物流工作中，生产经理的主要职责是：如何让工厂的实物流更加顺畅？寻找什么样的信息系统能辅助工厂的物流流向效率更高、更准确？作为物料供应，以及物料转移的仓储，采用什么样的手段和措施能有效地提高整个运行效率？对于仓储的实物应该怎样做储存才能有利于周转？工厂的物料应该怎样做出入库管理？在实现实物交付的过程中，所用到的运输配送方式该如何做出选择，才能更快地满足客户的需求，提高订单完美交付率？总之，在物流工作中，讲的是如何让工厂的实物在它的“供应商”与“客户”中流转顺畅。在整个物流工作中，虽然讲究的是实物的流动，但在流动中如何保证效率与准确性，信息流也在其中起作用？因此，在实物流的实际操作过程中，信息流是不可缺少的一个辅助性的有效渠道。总的来说，三流中任何一个“流”都不是独立存在的，都是在实际操作中有相互作用关系的。（3）在资金流活动中，生产经理需要关注的内容：作为资金流，它是企业继续生存下去的资本，它在供应链里面应该如何流转并流通，是生产经理要关注的问题。首先，明确在供应链里面，资金流包含哪些内容，它的流通与运转方式是什么样的？对于资金流产生的主要方面——客户，日常应该如何加以控制与维护。其次，在进行供应链活动前，要有针对性地对生产制造做出预算，评估企业所制造的产品能否带来利润。在利润中如何才能准确地定位成本的产生与可下降、控制的空间，怎样才能进一步让工厂、企业盈利？只有资金流在不停地流动，整个工厂才能得以延续，实物流和信息流才能发挥它的作用。除上述几点外，作为新时代的生产经理，与“创新”二字也是密不可分的。虽然说生产是追求“稳定、均一、可靠”的产品，但是生产经理万不可原地踏步。尤其是“90后”乃至“00后”员工不断进入生产一线，许多传统的管理理念已经与新时代脱节。比如上一代人踏实肯干，注重工资收入，而“90后”更偏向于工作环境、舒适度、趣味度等方面，反而不太注重工资收入。因此，生产经理需不断思考新方法，促进不同年龄层的员工的融合，发挥他们最大的潜力，并及时扼杀“老一辈看不起新一辈，新一辈嫌弃老一辈”的苗头。归根结底，生产经理是一个“活儿”：不仅要将各种信息流、物流、资金流“活”起来，还要将手下员工的工作热情“活”起来，更要将自己的思维“活”起来。如此一来，整个生产活动就“活”起来了。
5.优惠政策红头文件
  
    
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