热门：快消品零售营销老板
五、触觉刺激，摸过之后放心
有些人是属于感觉型，对于外在的东西只相信自己感觉到的。在服装店，我们会发现有一类人，他们总是喜欢触摸每件衣服的面料，即使他没看上这件衣服。只有把东西拿在手里，才能判断这件东西到底值不值得购买，所以在做产品陈列的时候，一定要注意为顾客提供一个可以触摸的样品，让他们相信这是真材实料的东西，不是夸大其词的。案例分享：有一家生产电视机遥控器的企业，随着技术的发展，遥控器的性能越来越好、越来越轻薄，而这样的遥控器并没有得到消费者的认可。人们觉得自己花了那么多的钱买的东西看起来并不值钱。企业在经历业绩下滑以后，对消费者进行了调研，发现这个真相之后，只能在遥控器里加了一块铁块。顾客拿起遥控器的时候，感觉遥控器沉甸甸的，自己花的钱也就感觉值了。体验营销触觉刺激，不管你做的是什么类型的产品，都要想尽办法让顾客自己亲身体验，经过产品体验以后，顾客才会有更直观的感觉。服装店鼓励顾客试穿；汽车店鼓励顾客试驾；就连手机门店也一改以前的柜台销售方式，改为真机演示，苹果、小米、华为的手机体验店既给客户提供了应用系统的体验，又给客户提供真机触觉体验，从而让客户喜欢上产品。不但在门店销售过程中，我们要积极使用触觉营销，就算是销售人员与顾客沟通中也需要使用触觉营销。要想快速拉近人与人之间的距离，光靠嘴巴说显然不够。心理学家研究发现，哪怕与顾客只是发生很细微的肢体接触，也能够起到事半功倍的作用。顾客走进门店以后，店员要及时为顾客提供各种服务，比如帮助顾客掸去身上的灰尘，跟顾客握手，都是简单且实效的做法。
一、企业文化活动执行
企业文化理念体系建立后的实施，将是一个伴随企业整个生命周期的持续过程，这个过程中最有效的手段就是企业文化活动，通过活动可有效传达企业文化理念体系的精髓，对内将企业的文化价值观深化和内化为员工的心理契约，对外则应能有效展现企业的文化理念与企业形象。有力的活动执行是企业文化成功实施的重要保障。在企业文化建设初期，作为重要的战略级任务，企业文化活动应以高频率与强力度推动企业文化理念的快速传达与普及，加速其在企业内部实现全员统一认知，在内部和外部快速建立企业的形象和影响力。随着企业文化建设的逐步深入，持续的企业文化活动要逐渐与企业正常的生产经营活动实现融合，最终成为企业生产生活行为中不可缺少的一部分。企业文化活动在开展过程中，各级部门应严格根据企业文化制度保障体系的规则要求予以认真配合与执行
二、破疑团，遭遇三重门
为了尽快成为茶叶行业的专家，或者说尽快把握茶叶行业的本质，我召集项目组成员，决定连开三场消费者座谈会：一场是老茶客座谈会，邀请那些几乎每天都离不开茶的人；一场是偶尔喝茶的人座谈会；还有一场是完全不喝茶的人座谈会。通过这三场座谈会，基本可以掌握消费者对茶叶的一般认知了。结果很快就出来了：老茶客们几乎一口咬定，喝茶就要讲究氛围和文化，他们甚至历数古代文人墨客有关茶的记载来支持自己的观点；偶尔喝茶的人，对茶叶说不上什么文化不文化，只是感觉喝茶对身体有好处；不喝茶的人是那些年轻的思想前卫的人，他们认为喝茶属于中老年男人们的专利，所以喝茶代表老土……究竟什么是茶文化？我针对性地问了在座的各位，这下可有点意思了，几乎每个人都对茶文化各执一词，如同盲人摸象，大部分人都只是讲了茶文化的某一个点或者说某一种现象，即使那些被人称为老茶客的喝茶专家，也对茶文化说不出个所以然来。最后我自己也得不出完整的结论，这个茶文化究竟是什么东西！疑惑依然在不断地增加。不喝茶的年轻人说，味蕾是人类两大欲望享受区之一，没有人会喜欢花钱去买苦涩的东西吃，除非是渴求身体快点康复的患者，才愿意喝下苦涩的中药。他们认为茶太苦了，不喜欢喝也没必要喝，要喝也是喝咖啡。我问咖啡同样是苦的，这不是一样吗？他们却回答说不一样，喝咖啡是一种时尚，如果觉得苦，可以加糖和牛奶……喝茶被认为是老土，而喝咖啡却被认为是一种时尚……消费者五花八门的回答，引起了我的深思。“茶叶的包装、喝茶的茶楼，乃至销售茶叶的专卖店，都被弄得古色古香，非常文雅，令人感觉是来自久远世纪的古董，我们不喜欢……”“喝茶讲究一个心境，在环境好的地方喝茶，确实会给人更好的感觉……”“喝茶是一种文化，可以让人联想到久远年代的茶马古道；泡茶的步骤也有讲究……”“我感觉喝茶太麻烦了，滚烫的热开水，那么多茶叶浮在水上，不喜欢！”我发现年轻人普遍对喝茶不热衷，倒是中年商务人士对此还有点感觉，难怪年轻人会把喝茶的现象看做老土。其实这已经不光是两个年龄层的代沟问题，而是对茶的不同认识所致！不过，调查中我获得一个结论，大凡去高雅茶楼喝茶的人，都不是冲着那股高雅文化味去的，而是在一个舒适的场所，边喝茶边聊天也是一种惬意的事。有些高端商务人士根本不在乎喝的是什么茶，价格是多少，只是在茶楼休息休息，聊聊天或者打打牌……记得有一次，我应邀前往长沙一个茶叶企业研讨企业战略。这家在当地很有名气、开了很多专卖店的企业办公环境非常高雅，亭台楼榭山光水色，让我感觉不像是企业倒更像是私家花园。老板办公室的四面墙上挂满了各种字画，其中有一幅字是老板自己的笔墨——“制茶精工人不见，用心良苦天有知”，据说是老板自己对制茶的一种叙述，当时我就觉得纳闷，这老板到底是在经商还是从文？
为什么要工作
为什么要工作活着是追求一种历程。 为什么要工作？为什么要努力？为什么要辛辛苦苦去冒险？为什么要做一些本性不愿意做的事情？以前觉得“活着是为了追求幸福”是个蛮合理的答案。后来慢慢发现，如果要求别太高，幸福还是比较容易实现的。为什么很多人放着幸福不去enjoy（享受），偏偏要去劳心劳力呢？现在觉得“活着是追求一种历程（experience）”更有道理。
第一章 亚健康毁身心 万念俱灰遇太极
（六）竞争强度
产业生命周期发展到短兵相接的时候，企业必须派出特别有战斗力的骄兵悍将，而且企业文化必须是孔武有力的文化，一切怯弱都无济于事。还有一种战略的概念叫竞争强度，强度可以用竞争所投入的资源来测度，同时也包括采取什么样的竞争方式。家电行业目前是肉搏战，竞争到了最激烈的时候，几个巨头，在农村、乡镇里展开了每个终端的争夺、每个岗位的争夺，已经到了这种程度！家电行业痛苦啊，没有办法，谁让它们正好到了产业生命周期的这个阶段呢？产业生命周期发展到短兵相接的时候，企业必须派出特别有战斗力的骄兵悍将，而且企业文化必须是孔武有力的文化，一切怯弱都无济于事。竞争强度和产业竞争结构之间是有关系的，往往产业高度分散的时候，竞争强度是不大的。什么时候强度最大？就是产业整合的时候，是产业中若干寡头决战的时候。
二、产品和业态差异
回到家居建材行业，该如何做互联网电商呢？首先还是需要分析一下我们的产品和业态的特性才好。与电商畅销产品的标准化、通用化、信息透明化不同，我们还停留在工程阶段。虽然部分细分的产品可以实现网络销售，但还不能改变整体的业态形式。因此，笔者的观点是：家居建材行业在近一二十年是不适合互联网营销的。家居建材产品，有一个与众不同的特点就是对现场体验的依赖，这决定了线下实体的主导地位。床垫行业的老大穗宝床垫，数次设法在互联网营销上实现突破。他是有理由的，因为床垫是个成熟的整体产品，仅仅需要配送就可以到达顾客的家里，这和服装、食品、家电没什么区别，理论上是可行的。但问题出来了，极少顾客会直接在他的网上购买，除非他们在当地的穗宝实体店面体验过。穗宝的一位渠道经理说得好：“顾客买床垫，一定要先躺一躺的。”这“躺一躺”道出了家居建材产品的一个本质特性，就是切身的体验。事实上，床垫已经是行业内相对于其他产品在标准化、成品化方面较为成熟的产业了，然而在营销上始终无法脱离实体体验的过程。“躺一躺”这一实际体验是网络信息里面的产品指标和图片信息无法替代的。由此，穗宝床垫的线上网络营销成为一种交易方式，而营销的决定环节还是在线下实体店。行业内面临和穗宝床垫相同境遇企业比比皆是：门窗、家具、地板、瓷砖等，消费者未看到实物之前是极少下订单的，建材家居行业产品的现实体验性决定了该行业和互联网之间会保持一定的距离。行业成熟度。前文说过，家居建材行业的成熟度远未达到理想水平，央视315晚会上对本行业产品的投诉十几年来一直名列前茅。在信奉眼见为实的国人面前，在实体店购买还处处设防的消费者面前，笔者不认为仅仅通过网络信息他们就可以认为所见即所得。笔者一直有一个观点就是：互联网经济一定是首先在基础良好、成熟完善的行业实现的，且这个行业的成熟也一定是经过了多年发展以后并与市场和消费者之间形成了良好、稳定、互信的关系，继而升华到网络交易以降低彼此的交易成本，形成双赢的买卖关系。遗憾，我们还未达到这个境界。渠道流通模式。基于历史和现实的原因，家居建材行业的企业均拥有各自庞大的渠道分销体系，进而这些大大小小、形形色色的经销商形成了一个强大的共同利益集团。这个集团基本上控制了大部分分销渠道，这是各个企业必须面对的实际情况。鉴于中国市场的广阔和各地市场的差异性，以及生产厂商还处于发展中的弱势阶段，几乎没有商家能仅凭着一己之力依靠直营的方式独立运作广大且复杂的中国市场。这种以区域经销商为主题的渠道分销模式在中国还会长期存在，这种存在具有基于现实的合理性。当互联网逐渐壮大起来，生产厂商们似乎看到了一条直接通往市场和消费者的F2C形式的通路，并寄期望通过它来直接把控被经销商垄断的市场，并降低巨大的渠道流通成本。经过几番博弈以后，双方达成平手，某种程度上可以说生产厂商们失败了。因为他们的目标没有达成，长期深深扎根市场的经销商体系不是仅仅依靠互联网的虚拟通路就可以撼动的。关于电商渠道和实体经销商的纠葛，后文还会详细论述。
2.标准公开
有效的考核标准制定完成了，还要将这些标准公布出去，让所有参与考核的员工都能够清晰地知道考核内容是什么。这样员工就能更好地和自身进行比对，找到自身的不足之处，看清需要努力的方向。在员工清楚和目标的差距及努力方向后，目标就变得更具可实现性，目标背后的精神和物质激励才能有实实在在的吸引力。否则，员工对于考核的标准模糊不清，目标也就不清晰，方向不明确。一是员工不知道往哪个方向努力；二是不清楚努力多久才能实现目标。久而久之，员工就缺乏信心了，仓内管理者的公信力也会下降。奖惩制度不但没有起到推动作用，反而起到反作用。
第二节KA超市销售运行模式
一、要准备好产品的效果图
新产品要营销好，从宣传的角度，首要任务是做好新产品的传播工作，让更多的人知道新产品，这样才能事半功倍。因此，在产品的包装设计确定好后，企业需要准备一份产品包装的效果图，这样不仅可以直观地呈现出新产品，对新产品包装的设计进行市场测试，还可以利用新产品的包装设计效果图为企业产品的上市进行宣传，为新产品的招商做好铺垫作用。结合实际应用，企业把准备好产品的效果图或者效果图的PNG格式图片发给营销人员，一方面让业务人员和企业内部人员利用新产品效果图对产品进行上市前的宣传；另一方面可以激发有兴趣的业务人员和企业内部人员的热情，进行新产品宣传的再创作，实现新产品更多的创意传播，从而促进新产品的销售工作。
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（二）厂商对待年度合同的两大心态类型
谈判就存在着博弈，有博弈就存在着各自筹码的大小。品牌大厂家，实力强、产品好，经销商都抢先占有，有选择性地寻找经销商，会制定系统的选择标准，这样厂家的地位就强势。相反，小品牌厂家或者是刚入行的厂家，为了打开市场，饥不择食，面对强势的经销商也要敬畏三分，没有经销商选择标准。从多年接触的案例现实来看，厂商在对待年度合同时，主要有两大心态，如图4-1所示。图4-1厂商对待年度合同的两大心态1.店大“欺”客型厂家的实力强、品牌好、产品有竞争力，再加上有很好的管理基础，自然在厂商合同谈判中处于有利地位，对经销商的发展会起到促进作用，会带动经销商的发展，只要你愿意跟着厂家的步伐走，一般不会犯大错，能少走弯路。所以，遇到这样的厂家，经销商宁可“受欺”，做一个听话的执行者。特别对于刚入行的经销商，或者经销商原来缺乏此类产品的销售经验时，这一点尤为重要。这样的“受欺”，主要体现在以下方面：第1，​ 具体政策条款上“受欺”。在进行合同条款洽谈时，厂家往往抛出自己的数据，如1~3年的销售目标、客户发展数量、人财物投放等，经销商可能完全没有讨价还价的余地。经销商可能认为作为新品牌进入市场，自己又缺乏经验，目标太高不现实；即使凭借自己多年的生意直觉，认为只要努力一定能够完成，还认为目标不高，但也表现出为难的状态，以便争取到更多的政策支持。实际上厂家心里有底，这些数据不是凭空想象的，一定是基于厂家在进入市场之前就做了大量实实在在的基础工作，是经过演练推算的，并且有了初步的策略方法，经销商只要照章执行即可，经销商完全不用顾虑这些表面的数字高低。第2，​ 具体工作安排上“受欺”。在基本的目标绩效、人财物等投入达成一致后，就是执行问题。这样的厂家有很强的市场管理能力，在考察合作阶段，有严格的选择标准，一旦签约合作，对经销商高度负责，厂家会有一整套市场开发与管理的工具和方法。厂家派团队进入，让经销商完全按照既定的方法，有步骤地开展工作，具体参与到经销商的日常经营管理工作中，但任何方案都由双方协商确定。在这个阶段，厂家将和经销商形成紧密的工作模式。比如，如何组建团队，主导新员工的招聘工作，开展产品知识培训，带领经销商人员到厂家学习；如何进行市场调研和客户分析，协助经销商快速地进入工作状态，完成经营布局并展开实质性的市场工作。经销商很乐意接受这样的“受欺”状态。相反，也有部分经销商是真正的受欺，遇到强势的厂家，只给目标，不给方法。特别是厂商合作多年，经销商业绩没有达到厂家的期望的状况下，基于厂家销售经理追求业绩的心态，对待经销商更是大棒政策，压指标，爱干不干，不干就换人，更加激起了经销商的抱怨情绪。现实很残酷，经销商投入了很多的资源和精力来运作市场，业绩不佳不是经销商一方面的原因，在一定程度上厂家也有部分责任，经销商为了保住自己的区域授权，受制于厂家的不合理政策，接受更高的年度目标，减少部分的人财物支持。这种现象在快速消费品行业非常普遍，厂家要业绩，业务人员要奖金，对经销商采取高压政策，压货、压货、再压货，频繁要求经销商做促销，但不给足够的费用支持。更多的厂家要求经销商进入更多的零售终端，承担更多的条码费和客情费用等，经销商成了厂家的仓库，成了搬运工。而在工业品行业，这种方式更多体现在结算政策的收紧和授信支持的减少，面临着多种回款考核政策，经销商的资金周转受到严重影响。这些不对等的、不符合双赢策略的合作条款，厂商双方都是受害者。经销商没有盈利和持续发展能力，慢慢会收缩，甚至会寻找其他更有盈利机会的行业和品牌，而厂家不得不去寻找和开发更多的经销商来收拾市场残局。如果厂家不改变对经销商的强势心态，就是更换了经销商也是不成功的，这样的事例很多，更换了多个经销商也无法成功运作，最后无人敢接手，最终厂家将败走麦城，彻底放弃市场。2.客大欺店型这样的经销商多属于区域王，有多个好品牌的区域经销权，下游客户网络资源多，团队建制完善，自然成为很多厂家心目中的香饽饽。特别对于一些新品牌厂家，想打开这个区域市场，自然会找到这些经销商。凭借着这些资源和筹码，经销商摆出强势姿态，要求厂家提供更优惠的人财物等支持政策，厂家也得咬牙接受。对于处于招商期的品牌来说，遇到急功近利的业务人员，厂家为了树立渠道榜样，更是主动给予更优惠的合作政策来获得这些区域王，以便起到很好的全国示范效应。诚然，很多经销商在这些优惠政策的支持下，加上自己的资源优势，能够将该品牌快速地推广成功。相反，也有部分经销商为了自己原有的品牌经营利益，特别是和原有经营品项具有很大同质性的产品，采取了“雪藏政策”，消极推广，将本有很大市场潜力的品牌扼杀在摇篮中，使得厂家失去了成功推广的可能性。当厂家意识到这些后，不得不舍弃这些区域王，另寻他人。这种现象在工业品领域很多，同样性价比的产品面对的是同一个客户群，存在很大的替换性，非此即彼。一方面有原有经销品牌的业绩压力；另一方面又没有足够的精力和理由向同一个客户推广新的品牌，只能在厂家的推动和要求下做些没有实际效果的事情。【思考】如果你是经销商或者厂家的销售管理人员，请根据以上版块内容的阐述，写出厂商之间对于年度合同的心理状态，并思考这些状态是否影响品牌的发展。如表4-2所示。表4-2厂商关系状态分析表你当时的角色：厂家□经销商□厂商关系类型：客大欺店□店大欺客□序号具体表现给品牌发展带来的影响1234567
  
    
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